Антикризисное развитие это: подробный разбор / Skillbox Media

Антикризисное управление предприятием: цели, задачи, инструменты

Аудиоверсия этой статьи

Антикризисное управление нужно, чтобы помочь компании выйти из кризиса с минимальными потерями. Без грамотного антикризисного управления решения принимаются в состоянии паники, многие факторы не учитываются, в результате компания теряет больше, чем могла бы

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Статья подготовлена по материалам вебинара «Инструменты прогнозирования и антикризисного управления», организованного Школой регионов. Спикер: Сергей Филин, предприниматель, основатель тренинговой консалтинговой компании «Институт Директоров», преподаватель MBA.

Школа регионов Деловой среды — это бесплатные образовательные программы сроком от двух недель до 14 месяцев для владельцев и руководителей бизнеса в России. В 2021 году Школа регионов провела больше 700 обучающих мероприятий в 43 регионах суммарно для 54 000 участников. Обучение проходит в онлайн-формате и на базе региональных центров «Мой бизнес».

Программы по актуальным темам для бизнеса: развитию лидерства, управлению командой, бизнес-проектированию, выходу на маркетплейсы и другим — ведут сертифицированные спикеры Деловой среды.

Содержание
Что такое антикризисное управление
Цели и задачи антикризисного управления
Стратегии антикризисного управления
Этапы и методы антикризисного управления
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Пример антикризисного управления

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление — это совокупность действий, методов и инструментов, направленных на предотвращение негативных последствий кризиса или на его преодоление. В антикризисное управление входит оценка текущего положения организации, разработка и внедрение мероприятий, позволяющих стабилизировать положение на рынке.

Кризис — это исчерпание одного или нескольких ресурсов или методов работы. Это естественный закономерный процесс в жизни и в бизнесе. Каждый предприниматель живет в состоянии перманентного личного кризиса, поскольку действует в условиях ситуации неопределенности. Он вынужден постоянно искать ответы на вопросы, как его компании заработать столько, чтобы покрыть издержки и получить прибыль, как обеспечить благополучие себе, своей семье и команде сотрудников, как удержаться на плаву в трудные времена, обусловленные социально-политическими катаклизмами.

При этом кризис в масштабе страны не всегда означает кризис для конкретной компании или отрасли бизнеса. Так, во время пандемии и карантинных ограничений многие аптечные сети, лаборатории достигали хороших показателей прибыли.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Цели и задачи антикризисного управления

Цель антикризисного управления — достичь сбалансированности ресурсов, помочь компании оставаться на рынке, производить товары, услуги, удовлетворять запросы клиентов в любой сложной ситуации.

Антикризисное управление требуется не только тогда, когда кризис уже случился, а еще до первых признаков его проявления. На практике зачастую руководители компаний стараются не замечать кризис, не обращать внимания на первые тревожные сигналы, полагают, что «все само собой пройдет».

В результате игнорируется важность антикризисного управления на этапе до кризиса, и компания испытывает сильный урон и потери. Чтобы такого не происходило, в каждой организации в идеале должен быть антикризисный штаб. Такой штаб уже заранее сформирован у многих банков, крупных компаний.

Чтобы оперативно отреагировать на кризис, рекомендуется разрабатывать три бюджета:

• обычный, на случай, когда ситуация на внешнем рынке и внутри компании пойдет в соответствии с произведенным прогнозом; 

• оптимистический — в случае, если условия сильно улучшатся, появятся новые возможности, например, компания разработает инновационный продукт, который будет востребован у большого количества платежеспособных клиентов; 

• кризисный или резервный, предусмотренный на случай негативного развития событий.

Резервы должны быть такими, чтобы бизнес после всех сокращений затрат и персонала смог прожить в штатном рабочем режиме минимум один год. Это время нужно для поиска новых возможностей и ресурсов. В качестве примера можно привести аналогию с личными финансами. У каждого человека или семьи в идеале должна быть сформирована финансовая подушка безопасности, неприкосновенный запас денег на случай серьезных внезапных трудностей.

В задачи антикризисного управления входит:

• анализ слабых сторон компании, ее внутренних процессов; 

• снижение до минимума риск банкротства; 

• внедрение эффективных управленческих решений; 

• применение скрытого потенциала, ресурсов и резервов компании для решения проблемы; 

• минимизация ущерба.

Стратегии антикризисного управления

Стратегию нужно подбирать и разрабатывать исходя из стадии развития кризиса, в которой находится компания. Кризис обычно протекает в четыре этапа:

1. Предкризисное состояние. Наблюдается снижение выручки и рентабельности, увеличение числа кассовых разрывов, рост просроченной задолженности.

2. Вхождение в кризис. Рентабельность снижается до минимума, растут заемные средства и кассовые разрывы, появляются трудности в расчетах с кредиторами. 

3. Кризис. Деятельность становится убыточной, компания находится на низком уровне платежеспособности, возникают проблемы с привлечением внешнего финансирования. 

4. Банкротство. Организация не в состоянии вести деятельность и расплатиться с кредиторами.  

Предлагается три вида антикризисных стратегий:

• Упреждающая. Направлена на предупреждение кризиса. Происходит оценка рисков, вырабатываются меры по их снижению. Применяется на докризисном этапе.  

• Экстренная. Направлена на обеспечение должного уровня платежеспособности, ликвидности, рентабельности, восстановление докризисного состояния. Применяется на первых трех стадиях кризиса. 

• Арбитражная. Ее используют в случае, когда пассивы выше, чем активы,  происходит потеря прибыли, или на четвертой стадии кризиса. Суд признает компанию банкротом, в результате чего у организации отменяются долговые обязательства. Затем можно начинать развитие бизнеса с нуля. 

Этапы и методы антикризисного управления

Антикризисное управление реализуется в несколько этапов, каждый из которых затрагивает сбалансированную работу с целями и ключевыми показателями. Если невозможно повлиять на внешние причины кризиса, то нужно влиять на внутренние, делать все для их устранения.

Определение степени проявления кризиса

На этом этапе происходит выявление проблемы. Анализ ситуации включает оценку эффективности работы компании и финансовых коэффициентов за прошедшие периоды — рентабельности, удельного веса переменных затрат, темпов роста и других. Также проводится факторный анализ деятельности.

Работа с командой

Необходимо проанализировать KPI каждого сотрудника, расстаться с наиболее слабыми. Также важно донести до команды информацию о положении дел, устранить внутренние конфликты и обучить работе в новых условиях. Помимо поддержки высокой внутренней мотивации, «боевого командного духа» необходимо сформировать культуру поискового обучения. Этот термин предложен Сергеем Филиным, он означает, что каждый сотрудник должен постоянно искать, что можно применить такого, что поможет бизнесу в непростые времена.

Сокращение расходов

Главная проблема во время кризиса — дефицит денег. Чтобы начать устранять ее, требуется пересмотреть все расходы. Но уменьшение расходов не должно повлечь снижение качества: лояльность клиентов нужно сохранить любой ценой, а еще желательно привлечь новых заказчиков. Например, можно заключить договор с поставщиком, предлагающим более лояльные условия и низкие цены.

Причины дефицита денег во время кризиса

Стимулирование продаж

Для этого можно разрабатывать акции, подключить CRM-систему для более оперативной обработки заявок, работать над ростом лояльности постоянных клиентов. Также важно сфокусироваться на том сегменте, который есть возможность обслуживать без потерь, просчитывать рыночную долю в целевом сегменте, получать обратную связь от покупателей.

Оптимизация денежных потоков

Работа с денежным потоком подразумевает поддержание круговорота денег в бизнесе, обеспечение ежедневного притока средств. Нужно регулярно сверять баланс, увеличивать доходы, сокращать кредиты. Доходы можно увеличить благодаря деятельности, отличной от основной. Например, можно продавать излишки товаров, договориться с поставщиками о бартере или взаимозачете, сдавать в аренду неиспользуемые помещения.

Как оценить потребности в оборотных средствах
Неэффективное управление приводит к избытку вложений в оборотные средства. Компании необходимо оценить потребность в оборотных средствах и свести их к минимально необходимому уровню. Вот как это сделать.
Шаг 1. Оцените объем потенциальных продаж компании
Шаг 2. Составьте производственный план для этого уровня продаж
Шаг 3. Оцените инвестиции в сырье и материалы, необходимые для этого уровня продаж
Шаг 4. Оцените период производства и размер инвестиций в незавершенное производство и готовую продукцию
Шаг 5. Оцените инвестиции в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики компании
Шаг 6. Оцените условия кредита, озвученные поставщиками сырья и последующее высвобождение оборотных средств через кредиторский лаг

Реструктуризация задолженности по кредитам

На этом этапе можно инициировать переговоры с кредиторами о пересмотре кредитных условий. Например, кредитор может предложить рассрочку или снижение процентной ставки.

💰 Финансирование бизнеса

Получите кредит для бизнеса от Сбербанка на любые цели — с возможностью подать заявку онлайн

Подать заявку на кредит онлайн

Реорганизация структуры предприятия

Эта мера помогает стабилизировать финансовые потоки, восстанавливать рыночную стоимость, оптимизировать бизнес-процессы.

Разработка стратегии развития и антикризисного плана

Необходимо предусмотреть гибкую стратегию, которую можно быстро изменять, ориентируясь на перемены внешних и внутренних факторов. Антикризисный план обычно формируется на краткосрочную перспективу. Он включает в себя список мероприятий, результаты их реализации, целевые показатели и сроки проведения. Важно назначить ответственного, кто будет руководить реализацией плана, либо сформировать антикризисную команду.

Команда — 3 группы
Первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового психологического климата в компании.
Вторая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов.
Третья группа занимается принятием кризисных мер — маркетинг, оптимизация, обучение персонала новому. Организует PR.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Бороться с кризисом выгоднее, когда возникают его первые признаки, чем когда кризис вошел в фазу апогея и проявил негативные результаты. Чтобы предприятие было финансово стабильным, нужно использовать превентивные методы.

• Постоянный мониторинг ситуации в компании. С помощью грамотно составленной отчетности можно оперативно отслеживать изменения, видеть возникновение кризиса «на корню». Анализ изменения состояния проводится на основе баланса и отчета о финансовых результатах деятельности. Необходимо постоянно рассчитывать финансовые коэффициенты по ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности. На основе этих данных определяется степень вероятности или наличия кризиса. 

• Привлечение профессионального антикризисного управляющего или формирование антикризисного штаба. Антикризисный менеджер проводит SWOT-анализ, разрабатывает подходящую стратегию, дает рекомендации по созданию резервного бюджета. 

• Применение антикризисных мер, механизмов и инструментов. Эти меры, рассмотренные выше, позволяют стабилизировать положение организации, оптимизировать бюджет. 

Краткосрочные меры по увеличению потока денежных средств

Долгосрочные меры по увеличению потока денежных средств

Пример антикризисного управления

В компании «Волга» был проведен анализ, в ходе которого выявилось уменьшение показателей, формирующих операционную прибыль. Затем была проанализирована динамика показателей эффективности хозяйственной деятельности, выявившая наличие кризиса.

В качестве антикризисных мер нужно было увеличить выручку, оптимизировать затраты. Деятельность оставалась рентабельной, а это означало, что кризис проявился на стадии вхождения, поэтому жесткой экономии не требовалось.

Были внедрены следующие антикризисные меры:

• увеличение отсрочки платежа клиентам — это позволило увеличить отгрузку товара; 

• вывод из ассортимента продуктов с низким спросом и увеличение выпуска продуктов с высоким спросом — это привело к росту выручки; 

• пересмотр ценовой политики, уменьшение размера скидок для клиентов из нецелевого сегмента — это позволило увеличить среднюю торговую наценку; 

• пересмотр системы мотивации в сторону снижения фиксированной части и увеличения премиальной — это помогло сократить ФОТ; 

• реструктуризация задолженности по кредитам — это привело к снижению стоимости кредитного портфеля.  

В итоге компании «Волга» удалось благодаря внутренним резервам повысить рентабельность, преодолеть кризис. Внедренные меры позволили увеличить прибыль компании в два раза по сравнению с прошлым периодом.

Автор: Ксения Воловик

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Антикризисное управление | Институт общественных наук ИОН РАНХиГС

Описание

Современное общество постоянно существует в условиях политической и экономической нестабильности. Любая организация, вне зависимости от ее размеров, бюджета и позиций на рынке, в определенный момент времени может оказаться на грани кризиса. В экономике не существует инструментов, гарантирующих полную защиту от кризисных ситуаций. 
Предсказать наступление кризиса и определить его последствия практически невозможно. Безусловно, это угроза для компании, но в то же время и возможность, увидев которую, опытный руководитель может не только наладить ситуацию, но и обеспечить компании стремительный взлет, продвижение и успех. 

Для того чтобы успешно пройти кризисную ситуацию, необходима специальная подготовка с фокусом на особенности антикризисного управления. Менеджер должен быть и аналитиком, и стратегом, и немного банкиром, а также формальным и неформальным лидером, действующим в условиях высокого стресса, давления и неопределённости, сохраняя холодный рассудок и грамотно управляющий ожиданиями и интересами различных стейкхолдеров. 

Программа «Антикризисное управление» ставит перед собой глобальную задачу – подготовить универсальных специалистов, способных предвидеть кризисные ситуации, оперативно с ними справляться и предотвращать их негативные последствия.

Практики

Практики проводятся в организациях – партнёрах программы, среди которых крупные финансовые, коммерческие и некоммерческие организации, а также государственные предприятия.
 

Потенциальные работодатели

• Компании финансового и управленческого консалтинга Big 3 и Big 4;
• Компании консалтинга по реструктуризации;
• Банки;
• Управляющие компании крупных холдингов;
• Органы государственного и муниципального управления по экономической политике, предпринимательству и собственности;
• Аналитические службы;
• Фонды прямых инвестиций и портфельные менеджеры;
• Арбитражные управляющие.

Учебный план программы

Базовые дисциплины программы

1. Стратегический менеджмент
2. Методы принятия управленческих решений
3. Бизнес-планирование
4. Управление человеческими ресурсами
5. Маркетинг
6. Информационные технологии в менеджменте
7. Экономическая теория
8. Основы финансового менеджмента
9. Глобальные институты
10. Корпоративная социальная ответственность 

Профильные дисциплины программы

1. Теория антикризисного управления
2. Экономико-правовое регулирование антикризисного управления
3. Государственное антикризисное управление
4. Основы антикризисного управления финансовыми организациями
5. Антикризисное управление отраслевыми и территориальными структурами
6. Кризис-диагностика хозяйствующих субъектов
7. Система предупреждения рисков в антикризисном управлении
8. Бюджетное планирование в условиях кризиса
9. Антикризисное управление развитием территорий
10. Структурирование сделок

Выдаваемые документы

Вступительные испытания (ЕГЭ)

Минимальные баллы ЕГЭ для подачи заявления на поступление на коммерческой основе: 
Минимальные баллы ЕГЭ для подачи заявления на бюджетные места: 

• Русский язык (70)
• Математика (62) 
• Иностранный язык (75) / Обществознание (70) – предмет по выбору

Проходной балл на бюджет в прошлом году: 275

Контакты

Телефон: +7 499 956 98 14
e-mail:  [email protected] ru

Узнать больше о программе и поступлении

Переосмысление антикризисного регулирования в это беспрецедентное время.

Доктор Кен Шай,PhD,ChBA

Доктор Кен Шай,PhD,ChBA

Опубликовано 8 мая 2020 г.

+ Подписаться

Автор: Доктор Кеннет А. Шей

Что такое кризис? Что заставляет нас думать о событиях, выходящих за рамки нормативной или обычной благоприятной тенденции, как о кризисе? Как мы можем переосмыслить эти события и использовать возможности, которые они открывают, для переосмысления нашего бизнеса и повторного появления на рынке? Антикризисное управление – это «процесс, предвосхищающий опасность кризиса, осуществляющий анализ его симптомов, меры по ограничению негативных последствий кризиса и использующий его факторы для продолжения процесса развития» (Кшакевич, 2008). Антикризисное управление фокусируется на мерах, применяемых до, во время и после кризиса. Антикризисное управление также можно определить как процесс, состоящий из четырех последовательных фаз: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, реагирование на кризис со стороны бизнеса и восстановление (и оценка применяемых антикризисных мер).

Предупреждение кризиса относится к мерам, применяемым для предотвращения кризиса. Менеджер должен читать сигналы, предупреждающие о возможности возникновения кризиса, и принимать меры для смягчения его первых симптомов. Следующим шагом в процессе антикризисного управления является подготовка к кризису. Эта активность проявляется в подготовке антикризисных планов, схем антикризисных мероприятий, диагностике антикризисных мероприятий. Следующим шагом антикризисного управления является реализация антикризисных действий. На данном этапе важно координировать и контролировать применяемые меры, принимаемые в рамках подготовки к кризису. Последним действием является оценка реакции организации на кризис. На этом этапе организация оценивает применяемые меры, проверяет их, делает выводы, учится на своих ошибках и собирает полученные знания.

Антикризисное управление представляет собой сложный процесс, который следует проводить систематически и последовательно, но его можно проводить на основе участия, которое дает возможность членам организации на всех уровнях также оценить правовые основы и разветвления. Следовательно, антикризисное управление представляет собой разумное применение антикризисных процедур на микроуровне. Такое приложение направлено на предотвращение возможных осложнений в ходе хозяйственной деятельности и обеспечение стабильного и прибыльного хозяйственного ведения бизнеса. Следует также отметить, что антикризисное управление является категорией микроэкономики и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне хозяйствующего субъекта при применении мер реструктуризации (оздоровления) или ликвидации.

Ярким примером этого события, который Ройтман подробно исследует, является «спасение банков» в 2007–2008 годах, когда правительства всего мира, включая США и Великобританию, опасаясь воздействия глубокого финансового «кризиса» на горизонте, предпринял беспрецедентные интервенционистские шаги, чтобы гарантировать долги финансовых учреждений и влить новый капитал на финансовые рынки. Как с тех пор указывали многие ученые, это было тем более примечательно, что такие действия были совершенно немыслимы при «нормальном» курсе правительства в предыдущие годы; действительно, ключевым организующим принципом для правительств предыдущих трех десятилетий была необходимость дерегулирования финансовой системы и предоставления рынкам большей независимости от государства. Но как только стало ясно, что мы стоим на пороге кризиса, вмешательство государства стало не только возможным ответом на кризис, оно было выдвинуто как единственно возможный ответ.

В настоящее время в условиях свободного рынка кризисы на предприятиях — частое явление. Возникновение кризисов в экономике предприятия не всегда связано с деятельностью самого юридического лица: экономические циклы и другие макроэкономические связи определяют возникновение ряда кризисов на предприятии. Поэтому современная система управления предприятием должна быть способна заблаговременно обнаруживать признаки потенциального кризиса или обеспечивать эффективное управление текущим кризисом, а также максимально защищать предприятие от негативных последствий.

Исследователи как бы подчеркивают сущность антикризисного управления: его задача – не допустить кризиса в компании или, в случае его наличия, минимизировать возможные негативные последствия кризиса для систем компании, в том числе минимизировать финансовые потеря компании. Это стало очень разрушительным в мире, однако мы можем легко построить вокруг кризисного нарратива. Давайте переосмыслим эти кризисы как возможность повысить устойчивость и потенциал против возникающих бедствий с глобальной точки зрения, укрепить наиболее уязвимый регион и улучшить смягчение рисков.

• Создание контекста для НПО на Ямайке и в более широком Карибском бассейне.
  

  10 апр. 2022 г.
  

• Воплощение материнства с созданием положительного влияния на общество через беспрецедентное время.

  
  

  26 нояб. 2021 г.
  

• Распространенные ошибки лидерства, часть 1
  

  1 мая 2021 г.
  

• Эффективность построения и управления устойчивой командой.
  

  13 июля 2020 г.
  

• Антикризисное управление — незаменимый инструмент для микро-, малых и средних предприятий, а также неправительственных организаций на Ямайке, в Латинской Америке и Северной Америке.
  

  17 апр.

  2020 г.
  

Антикризисные стратегии страховых компаний

Рышард Каминский,
PhD, профессор, заведующий кафедрой экономических наук, Университет Адама Мицкевича,
Познань, Польша

Оксана Полинкевич,
PhD, профессор, заведующая кафедрой туризма и гостинично-ресторанного дела, Национальный технологический университет,
Луцк, Украина

Антикризисные стратегии развития являются основой для обеспечения успешной работы и поддержания конкурентоспособности на рынках. Пандемия COVID-19стал испытанием и для страхового рынка. Страховые компании вынуждены разрабатывать новые антикризисные стратегии и менять подходы к оказанию услуг.

Необходимость разработки антикризисных стратегий связана с тем, что убытки страховщиков от COVID-19 быстро росли. Наиболее уязвимыми оказались туристические компании, гостиницы и рестораны, а также здравоохранение. Страховые взносы для этой группы компаний значительны. Это нарушает финансовую устойчивость страховых компаний, что вносит дисбаланс в развитие страхового рынка. Примером рынка, пострадавшего от кризиса, является Великобритания. В этой стране страховые компании выплатят путешественникам не менее 275 миллионов фунтов стерлингов (около 340 миллионов долларов США) из-за эпидемии коронавируса. В марте 2020 года Лондон прекратил продажу туристической страховки новым клиентам. В сентябре 2020 года Lloyd’s of London подтвердил свой прогноз, согласно которому потери страховой отрасли от COVID-19пандемии составил 107 миллиардов долларов США. В том же месяце Высокий суд в Лондоне разъяснил ситуацию со страховщиками, покрывающими риски пандемии. По состоянию на 5 октября 2020 года коронавирус признан основным страховым риском 2020 года. По состоянию на 28 октября 2020 года публично заявленные убытки крупнейших мировых перестраховочных компаний, связанные с COVID-19, достигли 23,7 млрд долларов США. По состоянию на 3 ноября 2020 года убытки страховщиков от коронавируса превысили 100 миллиардов долларов США.

В преддверии пандемии COVID-19 страховые компании разработали и внедрили следующие ключевые стратегии антикризисного развития: 1) Стратегия долгосрочных плановых изменений. Антикризисная стратегия является функцией продолжительности кризиса и имеет определенные пределы характера изменений. Эта стратегия считается успешно реализованной после того, как организация перешла к устойчивой работе и планируется ее устойчивое состояние. С этой точки зрения антикризисную стратегию развития можно рассматривать как средство достижения конкретной цели, а именно выхода из кризиса. 2) Стратегия баланса интересов страховой компании и стейкхолдеров. В обеих группах (по отдельности или в совокупности) определяется уровень значимости тех или иных направлений развития и учитывается оценка не только собственниками, но и заказчиками. Для этого рекомендуется провести SWOT-анализ и TOWS-анализ. 3) Стратегия управления рисками. Риски можно разделить на несколько групп: «флексовые» риски, технические риски и риски социальной и гражданской ответственности перед пользователями услуг.

В период пандемии страховые компании изменили подходы к формированию и реализации базовых антикризисных стратегий развития. Среди них можно выделить:

1) Стратегия концентрации усилий, сочетающая в себе стратегию долгосрочных плановых изменений и балансирования интересов страховой компании и стейкхолдеров. Главный приоритет – найти баланс интересов трех участников процесса: собственников, менеджеров и клиентов или стейкхолдеров. Кроме того, стоит разработать маркетинговую стратегию управления имиджем страховых компаний, которая должна формировать положительную репутацию компании.

2) Инновационная стратегия, заключающаяся в разработке и внедрении новых страховых услуг, механизмов компенсации рисков с учетом специфики пандемий и кризисов. К ним относятся киберстрахование и обзор механизмов управления рисками, связанными с пандемией коронавируса. То есть страховые и перестраховочные компании должны разработать механизм возмещения убытков, непосредственно вызванных COVID-19.

3) Стратегия поддержания достаточного уровня финансовой устойчивости страховых организаций. В связи с этим возникает понятие финансово устойчивого развития страховой компании. Чем ближе компания находится к центру зоны финансово устойчивого развития, тем с большими рисками она может столкнуться, что особенно актуально в условиях пандемии COVID-19.период. Влияние одного или нескольких факторов внешней или внутренней среды может вызвать отклонения в деятельности страховщика и вариативность его перехода на более высокий уровень развития с повышением финансовой устойчивости.

Кроме того, в зависимости от силы фактора и условий деятельности компании, это может привести к прекращению деятельности из-за снижения финансовой устойчивости и отсутствия возможности возобновить или продолжить развитие в том же направлении с изменением некоторых характеристики.