Антикризисные меры на предприятии: Антикризисные меры на предприятии. 13 шагов для стабилизации бизнеса

Антикризисные меры на предприятии. 13 шагов для стабилизации бизнеса

Влад Хитров 08.12.2014

Поделитесь с друзьями:

Кризисы государственного или мирового масштаба случаются с некоторой периодичностью. И редкой компании удается избежать падения финансовых показателей, когда экономику серьезно штормит. Даже если экономическая погода за окном вашего офиса спокойная, компания может очутиться в объятиях внутреннего кризиса, связанного с проблемами в отрасли или товарной категории. Какие стоит применить антикризисные меры на предприятии? Что нужно сделать, чтобы переломить негативный тренд? 

1. Признать наличие кризисной ситуации

До тех пор, пока вы не признаете наличие проблем, вы не сможете их решить. Чем дольше затягивается принятие факта наличия проблем, тем сложнее и болезненнее будет выход из сложившейся ситуации. Можно бесконечно надеяться на перелом тенденции, или на скорое падение курса валют, или на получение выгодных контрактов, но если тренд подтверждается каждый месяц в течение двух кварталов подряд, то необходимо готовить антикризисные мероприятия.

2. Проинформировать топ-менеджмент о реальной обстановке

Чем быстрее менеджмент поймет серьезность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления. Раскройте все детали обстановки, все основные риски. При этом, однако, не стоит сеять панику. Необходимо сохранять конструктивный рабочий настрой.

3. Обеспечить себе группу поддержки

Выживание компании в кризис — командная игра. Если вам не удастся найти единомышленников и сплотить их одной идеей или целью, считайте, что шансов стало впятеро меньше. В кризисной ситуации делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.

4. Создать антикризисный комитет

Соберите десять-пятнадцать самых опытных менеджеров и расскажите о ситуации в компании и на рынке. Попросите у людей поддержки и понимания. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Менеджеры должны услышать, что от них ждут максимальной отдачи и повышения эффективности. Это может спасти их и их подчиненных от принятия самых непопулярных мер — в том числе увольнений, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д. В активной фазе кризиса рабочие встречи антикризисного комитета должны проходить регулярно — 1-2 раза в месяц.

5. Определить стратегические приоритеты

Что важно для вашей компании? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в коммерческую «реанимацию», где решается вопрос жизни или смерти. Даже в самые плохие времена их ресурсы позволяют пережить кризис без глобальных потерь. Часто гранды используют кризисы для быстрой масштабной экспансии — приобретаются конкуренты, завоевывается доля полочного пространства, увеличивается рекламное давление. Мелким и средним компаниям я бы рекомендовал не увлекаться игрой в долю рынка. Сосредоточьтесь на снижении рисков и расходов. Грамотная работа в этом направлении может существенно увеличить ваши шансы на резкий рост после окончания острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей спортивной форме, работающая эффективно, «не заплывшая жирком» гораздо быстрее перейдет к развитию чем конкурент, который пытался удержать долю, но лишился оборотки или влез в долги.

6. Составить наиболее пессимистичный сценарий

После обсуждения пессимистичного плана продаж отнимите от него еще процентов 15-20 (иногда мы не можем поверить в то, что падение будет настолько сильным, но лучше «перебдеть, чем недобдеть». Если ситуация окажется лучше — вы получите незапланированную прибыль.


Составьте бюджет расходов под этот пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.

7. Сократить расходы до этого уровня

Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Работайте на два фронта — во-первых убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых те статьи расходов, которые остаются, должны быть существенно обрезаны.

8. Сократить закупки и снизить себестоимость

Закупайтесь под пессимистичный план, однако просите поставщиков быть готовыми к дозаказу.  Переложите риски (в разумных пределах) на поставщиков товаров и услуг. Кстати, кризис — лучшее время продать малоликвидные остатки со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены в среднем на 10% в валюте ваших продаж. Даже если получиться всего пять, уже хорошо, учитывая, что часто вместе с кризисом происходит резкий рост закупочных цен на фоне роста курсов валют.

9. Сократить накладные расходы

Стоимость любой услуги должна быть снижена на 20-30% (помимо отказа от многих неэффективных и ненужных услуг). Проведите переговоры по аренде. Привлеките опытного переговорщика из консалтинговой компании (они умеют вырабатывать стратегию переговоров и торговаться). Сократите бюджет на IT до минимума. Новые компьютеры вам точно не понадобятся.

10. Избавить систему от дестабилизирующих элементов

В кризис всегда можно найти менеджеров, которые заставляют систему излишне вибрировать. Такие кадры вместо роста эффективности расшатывают коллектив, пуская слухи в стиле «все пропало» в чайных комнатах. Мой совет — с такими сотрудниками лучше прощаться. В крайнем случае изолировать.

11. Сокращать ФОТ

Увольняйте неэффективных людей. Вводите мораторий на повышения зарплат, сокращайте зарплату в зависимости от ситуации (чем выше уровень сотрудника, тем существеннее сокращение оклада), переводите часть фиксированной оплаты в переменную, отменяйте выплату бонусов по итогам текущего периода, если цели не достигнуты. Переносите выплату заслуженных премий на полгода-год (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти). Если выполнен пункт 10, то сокращение ФОТ пройдет без особых проблем, особенно если кризис национального масштаба.

12. Отказаться от неприбыльных проектов

Откажитесь от любых проектов, которые с большой вероятностью не принесут прибыль в следующие 6-12 месяцев. Закройте их (кризис — хороший повод) или заморозьте на время.

13. Организовать жесткий контроль за финансами

Максимально откладывайте платежи. Вводите квотирование по отделам. Жестко работайте с дебиторкой (бонус продавца должен быть завязан на дебиторку в том числе). Проверяйте лично каждую заявку на платеж.

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями через:

К списку статей

Лучшие статьи из этого блога:

Как провести собрание с сотрудниками. 12 практических рекомендаций
Антикризисные меры на предприятии
Сила желтого ценника. Антикризисные хитрости ценообразования от сети «Пятерочка»
Как бороться с опозданиями сотрудников. 6 эффективных способов
Как снизить коммерческие расходы: оптимизация клиентской базы

Антикризисные стратегии и чем полезен опыт предыдущих кризисов

04.06.2020

Как сказался и – как еще скажется коронакризис на логистической отрасли, можно ли подготовиться к кризису – и как это сделать, чем отличается белорусский подход к пандемии от российского и что нужно бизнесу от государства – своим мнением по этим и ряду других вопросов поделился Сергей Капустин, председатель Совета директоров Группы компаний Stalogistic. Благодарим оргкомитет  конференций «Heavy World» и лично главного редактора журнала «Heavy Magazine» Сергея Евмененко за помощь в подготовке интервью.

Сергей Николаевич, первый вопрос: как нынешний кризис повлиял на работу вашей компании?

Как и все кризисы, которые мы переживали, этот кризис, естественно, нас стимулирует к большей фокусировке – как на результате, так и на рачительном использовании всех наших ресурсов. Кризис – это всегда некая внештатная ситуация, которая заставляет повысить уровень адреналина внутри компании и четко действовать.

С учетом того, что кризис не первый, определенные сценарии были заранее заготовлены, и памятка, как себя вести, как адаптировать компанию к снижению рыночного спроса и ухудшению конъюнктуры, естественно, у нас была. Мы начали готовить кризисный бюджет еще в марте, потому что понимали, что ситуация будет развиваться по неблагоприятному сценарию.

А что включали эти антикризисные меры, если не секрет?

Здесь секретов никаких нет. У нас есть основное правило, которое звучит следующим образом: заниматься снижением расходов нужно лишь тогда, когда компания не в состоянии поддержать нужный уровень доходов. Поэтому в первую очередь мы пересмотрели всё, что необходимо делать нашему фронт-офису, бэк-офису для обеспечения нужного уровня операционной выручки компании, и спрогнозировали возможный ее дефицит к нормальному сценарию функционирования. И с учетом оценки этого дефицита перенесли на будущее определенные инвестиционные затраты, отказавшись от них здесь и сейчас, и сократили какие-то переменные затраты, которые можно было без ущерба для функционирования также немножко снизить.

Поэтому первый фокус внимания всегда на продажи, на получение и обслуживание заказов. Если мы не можем как компания обеспечить себе необходимый уровень доходов, конечно же, мы обращаем внимание на свои расходы. Задача очень простая – иметь положительный операционный баланс, то есть мы поставили перед собой задачу пройти первый квартал кризиса с апреля по июнь безубыточно, и с ней сейчас успешно справляемся.

У вас компания многопрофильная. Вы можете оценить, где наибольший ущерб был, по каким направлениям?

Мы еще в феврале 2020 года получили серьезное снижение грузопотока, связанного с Юго-Восточной Азией, в частности, с Китаем. Все прекрасно знают, что Китай сначала ушел на китайский Новый год, и потом не вышел из него, автоматически включив карантинный режим для борьбы с COVID-19. Соответственно, у нас был серьезный недобор как количества операций, так и выручки на этом направлении и по авиасегменту. В марте ситуация в Китае начала улучшаться, но март стал месяцем серьезных испытаний, ограничений для Европы. Соответственно, уже в дорожном сегменте – как фулл-танковых, так и сборных грузов – мы почувствовали снижение грузопотока в марте-апреле на европейском рынке.

Сейчас многие компании, в том числе в Западной Европе, идут по пути сокращения издержек, и, к сожалению, это касается и сокращения персонала. Такой сценарий возможен у вас, или вы всё-таки будете сохранять коллектив?

Наша задача – сохранить коллектив, это абсолютно задача номер один. Мы были вынуждены как-то пересмотреть трудовые отношения с теми людьми, в ком мы сомневались. Если мы до кризиса еще как-то могли себе позволить подождать, посмотреть, дать людям шанс состояться, то кризис ускорил управленческое решение о прекращении деловых отношений с теми участниками нашей команды, в кого мы не верим. Но это единицы.

Также мы, как только вошли в кризис, приняли решение не переходить к режиму контрактных отношений с новичками, которые были на испытательном сроке – с теми новичками, на которых мы тоже с некоторым сомнением смотрели, потому что эффективность каждого сотрудника сегодня крайне важна – или сотрудник приносит компании добавленную стоимость, или является генератором затрат. Поэтому мы в этом смысле не пошли по пути сокращения персонала, то есть мы приняли достаточно аккуратные оптимизационные решения. Чтобы вы понимали, речь идет о менее чем двух процентах персонала.

У нас до кризиса штатно было 383 человека, сейчас – 375, то есть мы не пошли на сокращение. Наоборот, наша цель – сохранить дееспособную команду для посткризисного периода.

Это уже не первый кризис. Был кризис 2008 года, 2014 года. Вы можете сравнить предыдущие кризисы с этим: в чем разница, где можно провести какие-то аналогии? И какие уроки вы вынесли из прошлых кризисов и как этот опыт вам помогает сейчас?

Конечно. Самое болезненное, что было у нас в кризисе, который начался в России после введения определенных санкций в конце 2014 – начале 2015 года, – что мы не умели хеджировать свои риски при конвертации российского рубля в свои валютные обязательства перед поставщиками. И я помню этот последний квартал 2014 года, он был связан для нас с огромными курсовыми потерями. Вы помните, как вел себя рубль по отношению к евро и доллару. Мы потеряли много денег, но это научило нас работать с закупкой валюты.

И в этот кризис тоже была небольшая девальвация. Она, конечно, несопоставима с тем, что было в конце 2014 года, но мы не понесли валютных потерь, то есть курсовых потерь. И это большое отличие от того, что было раньше, потому что все наши клиенты платят в локальной валюте – чаще всего это привязано к курсу центробанков, где-то есть фиксированные курсы, но в этом смысле у нас всегда существует риск курсовых потерь. Мы его избежали, потому что мы научились работать с закупкой валюты, не теряя денег.

Второе. Конечно же, этот кризис крайне отличается от предыдущего тем, что мы изолированы. Если в прошлые кризисы мы могли встречаться в офисе, обсуждать эти кризисные программы, посещать клиентов, предпринимать усилия для привлечения новых клиентов в наш портфель, то сейчас это, к сожалению, невозможно в силу режима изоляции, дистанцирования. Вы понимаете, звонить новым клиентам в так называемое «нерабочее время» и предлагать сотрудничать – мягко говоря, неэтично. Поэтому заниматься привлечением новых клиентов в этот период оказалось крайне проблематично. И это то, чем нынешний кризис сильно отличается от тех, что были раньше.

Но зато он дал хороший опыт дистанционной работы, и тот результат, который компания производит, производится на удаленке. И это большой плюс. Тестирование формата удаленной работы для нас проходит в вынужденном режиме, но оно крайне полезно для нашего будущего развития.

А что касается опыта, который мы из прошлых кризисов вынесли, и он нам сейчас помогает – это, конечно же, решение о резервировании определенных финансовых фондов компании для того, чтобы преодолеть подобного рода сценарии. И наша компания вошла с неплохими финансовыми резервами в этот кризис. Соответственно, это позволяет нам достаточно спокойно себя чувствовать с точки зрения управления нашим cash flow и выполнения всех наших обязательств.

Вы находитесь в Минске. Интересен белорусский опыт борьбы с коронавирусом. Страна практически не была в изоляции. Как вы ощущаете себя в этих условиях?

Я считаю, что мы имеем более благоприятные условия ведения деятельности, чем в Российской Федерации. Я назову это так: руководство нашей страны поступило по отношению к народу более взросло, то есть взрослым людям, населению, дали самим право определяться, как они себя будут вести с точки зрения предотвращения заболевания. И понятно, что существенная часть нашего персонала в Минске – а здесь работают почти 200 человек – находится тоже на удаленке, плюс мы ввели посменную работу. Я получил недавно графики за май-апрель. Так вот, в среднем 75% сотрудников компании находятся удаленно, и лишь 25% посменно приходят в офис.

Большой плюс в том, что предприятия продолжают работать – как сфера обслуживания, так и производственная сфера. И несмотря на то, что мы в Республике Беларусь тоже подвержены влиянию всех этих глобальных кризисных факторов, апрель и май для нас рекордные месяцы по показателям на белорусском рынке. В этом смысле сохранение дееспособности экономики привело к тому, что мы могли улучшать свою позицию на рынке, в то время как на российском рынке она снижалась по отношению год к году и к предыдущим месяцам.

Каких действий со стороны властей Белоруссии и России Вы бы ожидали для поддержки транспортно-логистического бизнеса в наших странах? Может быть, есть конкретные предложения?

Очень хороший вопрос. Конкретных предложений у меня два. Я думал на этот счет, и вот к чему пришел. Первое предложение. Власть – это в первую очередь законодатель, и, соответственно, это те, кто определяют правила игры на рынке. Поэтому, чем реже органы власти будут вносить изменения, тем лучше для бизнеса, потому что бизнес легко адаптируется к понятным правилам игры. Когда правила игры меняются задним числом, и резко меняются, тогда это всё приводит к негативным последствиям для бизнеса, потому что это вызывает необходимость адаптироваться, пересматривать, тратить ресурс на эти все мероприятия. Поэтому первое пожелание ко всем властям на всех рынках – уважаемые коллеги, не мешайте нам работать по понятным правилам, не меняйте эти правила часто, потому что бизнес себя будет чувствовать благополучнее, и государство получит больше рабочих мест и налогов.

Второе ожидание от государства связано немножко с другим. Очень бы хотелось, чтобы государство как регулятор обеспечивало бы равные условия хозяйствования для всех. То есть если законы принимаются, они должны выполняться всеми, потому что несоблюдение тех или иных законных актов ведет к тому, что определенные компании на тот или иной момент времени получают определенные временные конкурентные преимущества. Да, за это, возможно, придется заплатить после каких-то проверок, но несоблюдение правил игры – а роль регулятора здесь очень важна в том, чтобы все соблюдали правила игры, – ведет к тому, что на рынке возникает дисбаланс в развитии.

Поэтому два ожидания: не мешайте и обеспечьте, чтобы всем вашим правилам следовали все.

То есть, мы говорим о честной конкуренции?

Мы говорим об игре на футбольном поле по четким правилам, где роль судьи выполняет государство. И тем, кто достоин желтой карточки, предъявляется желтая карточка, а красной карточки – красная карточка. Вы понимаете, что если на рынке идет игра без правил, это превращается, мягко говоря, не в конкуренцию, а в борьбу за выживание с использованием всех ресурсов, кто на что способен. Это нецивилизованная экономическая конкуренция.

Вы не боитесь, что сейчас, в условиях, когда рынок очень сильно просел, как раз нечестная конкуренция будет только усиливаться? Она и раньше была, и это была большая проблема. А в нынешних условиях это может иметь еще больший негативный эффект.

Вы отчасти правы. Дело в том, что на любом предприятии, которое находится на грани своего выживания, его сотрудники, его менеджмент будут бороться до конца за свое существование, поэтому в ход пойдут разные методы, в том числе методы нецивилизованной конкуренции. Но вы понимайте также, что этот режим форсажа, этот режим работы на грани не может продолжаться долго. Соответственно, это такое краткосрочное ускорение, краткосрочный этап борьбы с использованием разных методов, но рано или поздно это закончится.

Я думаю, что этот период займет несколько месяцев. Дальше всё равно станет понятно, кто всё же имеет системно устойчивый бизнес, бизнес-модель и сохранит позиции на рынке, а кто не имеет предпосылки для этой устойчивости, и ему даже эти методы применения всех доступных средств ради выживания не помогут. То есть конкурентоспособность таких компаний будет постепенно снижаться. Поэтому все долгосрочные участники рынка должны набраться мудрости и терпения, чтобы несколько месяцев спокойно потерпеть и не ввязываться в эту игру.

По некоторым оценкам, до конца года и в Европе, и в России – наверное, это общемировая тенденция – до 30% транспортно-логистических компаний может уйти с рынка. Как, на Ваш взгляд, это повлияет на конкуренцию? И второй момент: мы уже не первый месяц наблюдаем консолидацию на рынке – это и крупные сделки на западном рынке, это и российский опыт. Идет консолидация, укрупнение компаний. Рассматривается ли такой сценарий для вашей компании?

Что касается первой части вашего вопроса, то мы уже переживали разные кризисы, и надежда, что вот-вот кто-то там из конкурентов сдаст свои позиции, – это наивная надежда. Серьезные игроки быстро не сдаются никогда. Поэтому давайте понимать, что большие игроки будут адаптироваться под уровень рынка – как-то, может быть, реструктуризировать себя, сокращать персонал, затраты, но адаптироваться под реалии рынка.

А вот небольшие компании могут рынок покинуть. Но, опять-таки, небольшие компании имели незначительное влияние на сам рынок. Если мы посмотрим в общей массе заказов, мы поймем, что маленькие игроки имели совсем маленькую долю, и освобождение этой части не принесет радости для остальных устойчивых игроков, потому что доля маленькая совсем. Поэтому мы этой иллюзии не питаем. Мы понимаем, что все устойчивые компании будут бороться за выживание даже путем сокращения значительной части персонала, но сохранения дееспособной инфраструктуры для обслуживания текущих контрактов.

Западным компаниям проще – у них есть, что называется, «длинные дешевые деньги». Нашим компаниям сложнее, потому что здесь с финансированием большие вопросы.

Что касается консолидации – да, я думаю, рынок будет консолидироваться, но это не будет поспешное движение в сторону консолидации, потому что никогда сильная компания не будет приобретать некий токсичный актив. А кризис покажет, насколько та или иная компания с точки зрения консолидации может оказаться токсичной.

Я приведу простой пример. Мы сегодня не знаем структуру токсичной дебиторской задолженности. Дело в том, что еще рабочий полноценный режим функционирования в России не начался, и целый ряд представителей клиентов могут оказаться в дефолтном состоянии. Соответственно, платежи по обязательствам в сфере логистики могут быть не исполнены, и логистические операторы, транспортные компании, брокеры получат определенное давление на свой оборотный капитал. Это большая рулетка. Мы не знаем сегодня, как сложится ситуация в портфелях клиентов тех или иных компаний.

Но если компания будет серьезно подкошена неплатежами, мы прекрасно понимаем, что с этой точки зрения это не такой уж привлекательный актив, потому что нужно будет докапитализировать ее деятельность, приобретая тем самым определенные обязательства этой компании перед ее поставщиками, либо контрагентами, либо персоналом, либо государством.

Поэтому в посткризисный период времени без серьезного due diligence никто консолидироваться просто так не будет, потому что кота в мешке никто покупать не будет. Если консолидация будет намечаться, то, я думаю, ближе к концу года или в следующем году, когда будет понятно, где следует искать этот синергетический эффект через объединение активов.

Новости по теме

08.04.2020

Как работает таможня ЕС при коронавирусе

Международная федерация национальных ассоциаций брокеров и агентов (FONASBA) распространила новое руководство таможенных органов ЕС, […]

27.04.2020

Big Thanks от Maersk

Heroes («герои») – такую надпись из 20- и 40-футовых контейнеров выложили сотрудники Maersk на […]

12.03.2020

IMO закрыла штаб-квартиру

Штаб-квартира Международной морской организации (IMO) закрыта на два дня – 12 и 13 марта. […]

«Перечень мер в связи с коронавирусом (COVID-19)»
(КонсультантПлюс, 2022) \ КонсультантПлюс

• Главная
• Документы

Внимание! С 2 июля 2022 г. приостановлено действие ряда антиковидных мер, в том числе масочного режима, запрета на ночную работу общепита, запрета на проведение массовых мероприятий.
См. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 20.06.2022 N 18.

Актуально на 28.09.2022

Перечень мер в связи с коронавирусом (COVID-19)

В данном обзоре представлены все основные антикризисные меры, принятые в связи с коронавирусом (COVID-19). Обновляется ежедневно.

1. Ограничения и запреты

Запреты и ограничения на проведение массовых мероприятий, услуг населению, перевозок, ограничения в оптовой и розничной торговле, информация об их снятии, а также иные меры в связи с коронавирусом.

Подробнее …

См. также:

— Коронавирус (COVID-19). Ограничения передвижения и обязательная вакцинация в субъектах Российской Федерации

— Коронавирус (COVID-19). Введение режима повышенной готовности в субъектах Российской Федерации. Признание форс-мажором

2. Основные меры господдержки организаций и ИП в связи с коронавирусом

Сводная информация о мерах поддержки, изменениях в налогообложении, переносе сроков уплаты налогов.

Подробнее …

3. Организация работы и кадровые вопросы в связи с коронавирусом

Как работодателю организовать работу в связи с коронавирусом, особенности оформления «удаленки», предоставления отпусков, оформления больничных и другие кадровые вопросы.

Подробнее . ..

4. Образцы основных локальных нормативных актов организации и других документов в связи с коронавирусом

Все необходимые образцы приказов, инструкций и доп. соглашений, которые нужны в связи с коронавирусом и переводом сотрудников на удаленную работу.

Подробнее …

5. Основные меры господдержки физических лиц и ограничения в условиях коронавируса

Сводная информация об основных мерах поддержки граждан.

Подробнее …

6. Госзакупки по Закону N 44-ФЗ и закупки по Закону N 223-ФЗ в условиях коронавируса

Изменение срока исполнения контракта, цены контракта, заключение контракта с единственным поставщиком и другие вопросы.

Подробнее …

См. также: Какие последствия влечет форс-мажор при закупках по Закону N 44-ФЗ

7. Ограничение проверок

Приостановление и особенности проведения проверок бизнеса в связи с распространением коронавируса.

Подробнее …

8. Штрафы и другие меры ответственности

Какая ответственность предусмотрена за нарушение нормативных актов и предписаний в связи с коронавирусом.

Подробнее …

См. также: Ответственность за нарушение нормативных актов и предписаний в связи с коронавирусом (COVID-19)

9. Исполнение обязательств и другие юридические вопросы в связи с коронавирусом

Признаются ли обстоятельства коронавируса COVID-19 форс-мажором, особенности применения неустойки и другие вопросы.

Подробнее …

10. Нерабочие дни в связи с коронавирусом

На какой период были установлены нерабочие дни для основной части населения.

Подробнее …

• 1. Ограничения и запреты
• Запреты и ограничения на массовые мероприятия, услуги населению, туристические и другие услуги, а также их снятие
• Ограничения на оптовую и розничную торговлю и особенности обращения по отдельным видам товаров
• Ограничения по перемещению граждан и перевозкам на территории России и за ее пределами
• Деятельность судов и Судебного департамента в связи с коронавирусом (COVID-19)
• Ограничения в Москве в связи с коронавирусом (COVID-19)
• Ограничения в Подмосковье в связи с коронавирусом (COVID-19)
• В Московской области для отдельных жителей рекомендован режим самоизоляции
• Рекомендации по самоизоляции в Подмосковье граждан старше 60 лет
• 2. Основные меры господдержки организаций и ИП в связи с коронавирусом
• Меры поддержки (субсидии) организаций и ИП
• Налогообложение, обложение страховыми взносами, бухгалтерский и бюджетный учет затрат, возникающих в связи с распространением коронавируса
• Особенности лицензирования и других разрешительных процедур
• Освобождение от налогов при ввозе некоторых товаров первой необходимости и их обороте на территории РФ
• Меры поддержки для наиболее пострадавших отраслей экономики
• Наиболее пострадавшие от коронавируса отрасли
• Налогообложение субсидий, предоставленных организациям и ИП
• Каким налогоплательщикам предоставляют налоговые льготы
• Поддержка бизнеса в сфере туризма и перевозок
• Дополнительные меры поддержки заемщиков, наиболее уязвимых отраслей экономики и финансовых организаций
• Полезные сайты, содержащие, в частности, информацию о поддержке организаций и ИП в условиях коронавируса (COVID-19)
• Основанная мера поддержки субъектов МСП и ИП: пониженные тарифы страховых взносов
• Меры поддержки в субъектах РФ
• 3. Организация работы и кадровые вопросы в связи с коронавирусом
• Вакцинация от COVID-19
• Профилактика вируса непосредственно на рабочем месте
• Перевод сотрудников на удаленную (дистанционную) работу
• Особенности предоставления отпусков в связи с коронавирусом (COVID-19)
• Проведение диспансеризации и медицинских осмотров
• Мероприятия в отношении сотрудников, прибывших из-за рубежа
• 4. Образцы основных локальных нормативных актов организации в связи с коронавирусом
• 5. Основные меры господдержки физических лиц и ограничения в условиях коронавируса
• Основные меры для безработных, соискателей
• Материальная помощь отдельным категориям граждан
• Иные меры поддержки граждан в связи с коронавирусом (COVID-19)
• Особенности правового положения иностранных граждан в условиях распространения коронавирусной инфекции (COVID-19)
• 6. Госзакупки по Закону N 44-ФЗ и закупки по Закону N 223-ФЗ в условиях коронавируса
• Порядок проведения процедуры закупок по Закону N 44-ФЗ во внерабочие дни
• Неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по контракту в связи с коронавирусом
• Запрет на допуск иностранных товаров и приостановление срока заключения контракта при осуществлении закупок в связи с коронавирусом
• Закупки у единственного поставщика в связи с коронавирусом
• Порядок рассмотрения жалоб
• 7. Ограничение проверок
• Налоговый контроль
• Особенности проведения проверок
• 8. Штрафы и другие меры ответственности
• Административная ответственность за нарушения в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, а также в области связи и информации
• Штрафы за нарушение требований НПА Москвы, направленных на введение и обеспечение режима повышенной готовности на территории города
• «Ковидная амнистия» по административным штрафам в Москве
• Кто составляет протоколы об административных правонарушениях в условиях режима повышенной готовности в Москве
• Ужесточено наказание за нарушение санитарно-эпидемиологических правил, а также введена уголовная ответственность за распространение недостоверной информации
• 9. Исполнение обязательств и другие юридические вопросы в связи с коронавирусом
• Признаются ли обстоятельства коронавируса COVID-19 форс-мажором
• Выдача документов о форс-мажоре в связи с коронавирусом
• ВС РФ дал разъяснения об исполнении обязательства должника при установлении обстоятельств непреодолимой силы
• ВС РФ разъяснил, признается ли эпидемиологическая обстановка, ограничительные меры или режим самоизоляции основанием прекращения обязательства в связи с невозможностью его исполнения
• 10. Нерабочие дни в связи с коронавирусом

1. Ограничения и запреты

Антикризисные стратегии крупных брендов.

Кризисный период в жизни компании можно сравнить с движением по гоночной трассе: пока она прямая, водителю можно развивать хорошую скорость и набирать обороты. Однако при сложном повороте (вот он, кризис) только профессионалы маневрируют, прорываются вперёд и не слетают с трассы.

Кризис, как сейчас говорят, можно рассматривать и как проблему, и как шанс для перезагрузки. Выживут только те, кто смог подстроиться под изменения и извлечь из них пользу. Очень важна подготовка руководства к переменам, ведь от его решения зависит, устоит ли бизнес под давлением экономических потрясений. Нужен антикризисный план.

Как выстоять и приумножить доход в кризис? Возможно ли это? Предлагаем вам рассмотреть антикризисные стратегии акул бизнеса на реальных примерах зарубежных и российских компаний.

Быстрое реагирование и гибкость: General Motors

Развитие Generals Motors (GM) пришлось на трудные времена: в 1929-1939 разразилась Великая депрессия, и все лидеры автомобильной промышленности оказались на грани экономической катастрофы. Сбыт автомобилей упал на 75%, производство даже самых популярных и продаваемых в США моделей практически остановилось. Убытки автомобилестроительных компаний в совокупности составляли около $2,9 миллиарда, росла безработица, почти остановился выпуск элитных автомобилей.

Действия GM были решительными: часть заводов была закрыта, сократилась численность персонала, остановилось производство автомобилей среднего класса и люкс-сегмента. Выпуск Chevrolet, одной из самой продаваемой модели, снизился на ⅓. Чтобы не потерпеть убытки от продажи уже произведённых премиум-автомобилей, компания снижает их стоимость на 70%.

В то же время идёт перестроение всего процесса производства: для уменьшения объёмов комплектующих и создания гибких мощностей принимается решение об использовании стандартных деталей и комплектующих для широкого ряда разнотипных моделей. Расширяется производство недорогих автомобилей: зная спрос потребителей, GM полностью переключается на выпуск и продажу востребованных моделей Chevrolet.

Руководство GM не только понимало, как действовать в сложившейся ситуации, но и заранее разработало антикризисный план. Стратегии компании заключались в поиске решений для приспособления к новым реалиям, а также выделения преимуществ, спровоцированных кризисом. Это и помогло компании выстоять и приумножить доходы в кризис. Альфред П. Слоун, президент и генеральный директор GM в 1923 — 1937 годах, прокомментировал действия компании: «Нельзя сказать, что мы предвидели наступление депрессии. Просто мы научились быстро реагировать на сложившиеся обстоятельства».

Традиции и доброе имя: компания Starbucks

Компания по продаже кофе Starbucks начала своё существование в период обвального кризиса 1987-1989 годов. Однако это не помешало Говарду Шульцу, основателю компании, открыть свой бизнес и превратить маленькую кофейню в мощную корпорацию по продаже кофе. Простую традицию ежедневного питья кофе Г. Шульц сделал культом. Он открывал кофейни в разных странах и умело поддерживал политику компании: баристы кафе должны быть клиентоориентированы, а аромат кофе – главным в помещении.

Однако неверные шаги руководства (ошибки в найме персонала, провальные концепции по расширению) сыграли злую шутку: грянул кризис 2008 года, и объемы продаж компании начали падать.

Г. Шульц внедряет в компанию антикризисную программу:

1️⃣Сужение количества мелких кофеен, внимание на даунгрейт (возвращение к старым традициям), рост авторитета каждой кофейни.

2️⃣Программа лояльности к клиентам. Чтобы вернуть клиентов и понять их потребности, компания обновляет сайт и вводит новую функцию: обратную связь от потребителей. Теперь каждый клиент может выразить своё мнение по поводу сервиса кофейни и озвучить свои пожелания.

3️⃣Трансформация процессов бизнеса. Запускается бережливое производство, модернизируются рабочие процессы с целью повышения среднего чека каждой кофейни.

4️⃣Уважение к традициям. В какой бы стране ни была кофейня Starbucks, главными правилами заведения являются уважение к культуре этого края. Кроме того, компания поддерживает идеи здорового образа жизни, а также участвует в программах вторичной переработки сырья (удобрение из кофейной гущи, переработка одноразовых стаканчиков).

Оптимизация бизнеса: Samsung

К периоду наступления Азиатского кризиса (1997-2001гг.) дела у компании Samsung пребывали не в лучшем состоянии. Задолженность компании достигала $38 млрд., наблюдалось критическое падение стоимости микросхем.

Руководство Samsung разработало эффективный план по выходу из кризиса и применило его в несколько этапов. Были задействованы такие стратегии:

1️⃣Реорганизация системы управления. Для повышения самостоятельности отделов управленческие функции из головного офиса были перенесены в структуры подразделений. Схема рабочих процессов строилась на простоте, независимости и скорости. Трансфертное ценообразование было ликвидировано, подразделения сотрудничали друг с другом на базе рыночных цен. Компания развивала научные разработки, вкладывала средства в маркетинг, ввела принципы бережливого производства.

2️⃣Сокращение численности персонала (с 267 тыс. работников до 161 тыс.), переход на аутсорсинг, закрытие мелких филиалов.

3️⃣Продажа непрофильных финансовых активов и недвижимости (компания привлекла в результате этого шага около $8 млрд. от иностранных инвесторов).

4️⃣Фокусировка на основной деятельности. Для упрощения анализа работы подразделений был внедрён показатель EVA (экономическая добавленная стоимость, economic value added). Предприятия, имеющие отрицательный показатель EVA, были ликвидированы.

5️⃣Диверсификация производства. Компания открыла новые направления производства (начала выпускать цифровые устройства, плоские мониторы, оборудование для электрокоммуникаций), что привело к повышению эффективности бизнеса и росту прибыли.

6️⃣Введение логистики just-in-time. Благодаря доставке «точно в срок» компания уменьшила запасы товаров на складах и привлекла около $2 млрд.

Выверенные стратегии, обдуманные решения и концентрация на важных стратегических направлениях отрасли привели к тому, что корпорация Samsung не только успешно преодолела кризисные времена, но и стала одной из лидирующих компаний по производству электротоваров в мире.

Смена позиционирования: компания «А. Коркунов»

Кризис 1998 года (дефолт РФ) стал разрушающей точкой для огромного количества компаний. Шоколадная компания А. Коркунова в то время не обладала большими производственными мощностями и могла легко погибнуть под натиском кризисных изменений.

Однако глава компании запускает грамотный управленческий ход: в разгар кризиса фабрика меняет ценность товара и из недорогого сегмента переходит в премиум, занимая при этом около 60% от всех марок элитного шоколада, продаваемого на российском рынке.
Стратегии компании «А. Коркунов» были точными и выверенными. Фабрика создала практически новый сегмент рынка. В период кризиса никто не решался запустить марку элитного шоколада по причине нестабильности. Руководство предвидело такую ситуацию: уже через год после начала дефолта фабрика заняла премиум-нишу в России и начала работать на больших оборотах.

Что касается конкуренции, то её на рынке в период кризиса практически не было. Отечественные производители, стараясь удержаться «на плаву», ушли в более дешёвый сегмент шоколадной продукции. Иностранные же компании, поставлявшие в Россию свою продукцию, под натиском кризиса совсем ушли с рынка.

Бренд «А. Коркунов» занял высокие позиции на рынке, нарастил производственные мощности, и в 2007 году 80% компании было выкуплено американским брендом Wrigley за $300 млн.

Слияние и изменение модели: компания «Уютерра»

В разгар кризиса 2008 года, когда многие компании по производству товаров для дома ушли в тень, компания «Уютерра» смело заявила о себе слиянием с сибирской корпорацией «ЧудоДом» (сеть насчитывала около 30 магазинов, функционирующих на территории Сибири, однако рост компании был приостановлен из-за крупной задолженности).

Слияние известных компаний означало новые возможности: «ЧудоДом» расплатился с кредиторами, а «Уютерра» расширила доступ к рынкам Сибири и Урала, открыв под своим именем около 70 точек продаж.

В 2009 году компания сделала попытку выйти на московский рынок. Однако обилие однотипных товаров, слишком широкий ассортимент продукции снижал потребительский интерес: клиенты просто терялись в таком обилие товаров для дома и выбирали более известные сети с продуманным ассортиментом.

Руководство компании «Уютерра» принимает решение об изменении торговой модели: из магазинов выводятся некоторые товарные группы, а продукция разбивается на несколько востребованных категорий: интерьер, текстиль, посуда, организация хранения. После удачной трансформации и нового позиционирования товаров компания быстро завоевывает рынки Москвы и Санкт-Петербурга и обретает статус одной из крупнейших сетей России по продаже товаров для дома.

Время изменений…

В обычных условиях бизнес-модель и размах компании формируется стандартными факторами: способностью компании развиваться, лояльностью законодательства, конкуренцией на рынке и поведением покупателей. Однако в кризис устоявшиеся правила не действуют, они отступают перед мощью кризисных разрушений, и компании необходимо разработать свой антикризисный план.

О том, как разработать антикризисную стратегию, как относиться к переменам и какие действия предпринять в первую очередь, вы узнаете на онлайн-курсе Александра Фридмана «Как обеспечить непобедимость бизнеса: контраварийное управление компанией и сотрудниками». Подробности по ссылке ниже 🔽🔽🔽

Известно, что в кризис не действуют проверенные методики и отработанные решения. Бизнесу необходим системный подход к решениям и регулярный менеджмент. В этих дисциплинах вам поможет разобраться Александр Фридман, эксперт по корпоративному управлению и профессиональной эксплуатации сотрудников. Поспешите зарегистрироваться на онлайн-курс и научиться профессиональным решениям для вывода вашей компании из кризиса.

Понимая значение этих знаний, вы заранее подготовитесь к тому, чтобы быть дальновидным, принимать грамотные решения и не упустить недоступные ранее стратегические возможности.

Антикризисные стратегииЛидерствоСтратегия управленияАлександр Фридман

Поделиться в социальных сетях:

Зарегистрироваться

Хочу получать рассылки с эксклюзивными предложениями и советами по обучению

Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования

Антикризисное управление предприятием: цели, задачи, инструменты

Аудиоверсия этой статьи

Антикризисное управление нужно, чтобы помочь компании выйти из кризиса с минимальными потерями. Без грамотного антикризисного управления решения принимаются в состоянии паники, многие факторы не учитываются, в результате компания теряет больше, чем могла бы

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Статья подготовлена по материалам вебинара «Инструменты прогнозирования и антикризисного управления», организованного Школой регионов. Спикер: Сергей Филин, предприниматель, основатель тренинговой консалтинговой компании «Институт Директоров», преподаватель MBA.

Школа регионов Деловой среды — это бесплатные образовательные программы сроком от двух недель до 14 месяцев для владельцев и руководителей бизнеса в России. В 2021 году Школа регионов провела больше 700 обучающих мероприятий в 43 регионах суммарно для 54 000 участников. Обучение проходит в онлайн-формате и на базе региональных центров «Мой бизнес».

Программы по актуальным темам для бизнеса: развитию лидерства, управлению командой, бизнес-проектированию, выходу на маркетплейсы и другим — ведут сертифицированные спикеры Деловой среды.

Содержание
Что такое антикризисное управление
Цели и задачи антикризисного управления
Стратегии антикризисного управления
Этапы и методы антикризисного управления
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Пример антикризисного управления

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление — это совокупность действий, методов и инструментов, направленных на предотвращение негативных последствий кризиса или на его преодоление. В антикризисное управление входит оценка текущего положения организации, разработка и внедрение мероприятий, позволяющих стабилизировать положение на рынке.

Кризис — это исчерпание одного или нескольких ресурсов или методов работы. Это естественный закономерный процесс в жизни и в бизнесе. Каждый предприниматель живет в состоянии перманентного личного кризиса, поскольку действует в условиях ситуации неопределенности. Он вынужден постоянно искать ответы на вопросы, как его компании заработать столько, чтобы покрыть издержки и получить прибыль, как обеспечить благополучие себе, своей семье и команде сотрудников, как удержаться на плаву в трудные времена, обусловленные социально-политическими катаклизмами.

При этом кризис в масштабе страны не всегда означает кризис для конкретной компании или отрасли бизнеса. Так, во время пандемии и карантинных ограничений многие аптечные сети, лаборатории достигали хороших показателей прибыли.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Цели и задачи антикризисного управления

Цель антикризисного управления — достичь сбалансированности ресурсов, помочь компании оставаться на рынке, производить товары, услуги, удовлетворять запросы клиентов в любой сложной ситуации.

Антикризисное управление требуется не только тогда, когда кризис уже случился, а еще до первых признаков его проявления. На практике зачастую руководители компаний стараются не замечать кризис, не обращать внимания на первые тревожные сигналы, полагают, что «все само собой пройдет».

В результате игнорируется важность антикризисного управления на этапе до кризиса, и компания испытывает сильный урон и потери. Чтобы такого не происходило, в каждой организации в идеале должен быть антикризисный штаб. Такой штаб уже заранее сформирован у многих банков, крупных компаний.

Чтобы оперативно отреагировать на кризис, рекомендуется разрабатывать три бюджета:

• обычный, на случай, когда ситуация на внешнем рынке и внутри компании пойдет в соответствии с произведенным прогнозом; 

• оптимистический — в случае, если условия сильно улучшатся, появятся новые возможности, например, компания разработает инновационный продукт, который будет востребован у большого количества платежеспособных клиентов; 

• кризисный или резервный, предусмотренный на случай негативного развития событий.

Резервы должны быть такими, чтобы бизнес после всех сокращений затрат и персонала смог прожить в штатном рабочем режиме минимум один год. Это время нужно для поиска новых возможностей и ресурсов. В качестве примера можно привести аналогию с личными финансами. У каждого человека или семьи в идеале должна быть сформирована финансовая подушка безопасности, неприкосновенный запас денег на случай серьезных внезапных трудностей.

В задачи антикризисного управления входит:

• анализ слабых сторон компании, ее внутренних процессов; 

• снижение до минимума риск банкротства; 

• внедрение эффективных управленческих решений; 

• применение скрытого потенциала, ресурсов и резервов компании для решения проблемы; 

• минимизация ущерба.

Стратегии антикризисного управления

Стратегию нужно подбирать и разрабатывать исходя из стадии развития кризиса, в которой находится компания. Кризис обычно протекает в четыре этапа:

1. Предкризисное состояние. Наблюдается снижение выручки и рентабельности, увеличение числа кассовых разрывов, рост просроченной задолженности.

2. Вхождение в кризис. Рентабельность снижается до минимума, растут заемные средства и кассовые разрывы, появляются трудности в расчетах с кредиторами. 

3. Кризис. Деятельность становится убыточной, компания находится на низком уровне платежеспособности, возникают проблемы с привлечением внешнего финансирования. 

4. Банкротство. Организация не в состоянии вести деятельность и расплатиться с кредиторами.  

Предлагается три вида антикризисных стратегий:

• Упреждающая. Направлена на предупреждение кризиса. Происходит оценка рисков, вырабатываются меры по их снижению. Применяется на докризисном этапе.  

• Экстренная. Направлена на обеспечение должного уровня платежеспособности, ликвидности, рентабельности, восстановление докризисного состояния. Применяется на первых трех стадиях кризиса. 

• Арбитражная. Ее используют в случае, когда пассивы выше, чем активы,  происходит потеря прибыли, или на четвертой стадии кризиса. Суд признает компанию банкротом, в результате чего у организации отменяются долговые обязательства. Затем можно начинать развитие бизнеса с нуля. 

Этапы и методы антикризисного управления

Антикризисное управление реализуется в несколько этапов, каждый из которых затрагивает сбалансированную работу с целями и ключевыми показателями. Если невозможно повлиять на внешние причины кризиса, то нужно влиять на внутренние, делать все для их устранения.

Определение степени проявления кризиса

На этом этапе происходит выявление проблемы. Анализ ситуации включает оценку эффективности работы компании и финансовых коэффициентов за прошедшие периоды — рентабельности, удельного веса переменных затрат, темпов роста и других. Также проводится факторный анализ деятельности.

Работа с командой

Необходимо проанализировать KPI каждого сотрудника, расстаться с наиболее слабыми. Также важно донести до команды информацию о положении дел, устранить внутренние конфликты и обучить работе в новых условиях. Помимо поддержки высокой внутренней мотивации, «боевого командного духа» необходимо сформировать культуру поискового обучения. Этот термин предложен Сергеем Филиным, он означает, что каждый сотрудник должен постоянно искать, что можно применить такого, что поможет бизнесу в непростые времена.

Сокращение расходов

Главная проблема во время кризиса — дефицит денег. Чтобы начать устранять ее, требуется пересмотреть все расходы. Но уменьшение расходов не должно повлечь снижение качества: лояльность клиентов нужно сохранить любой ценой, а еще желательно привлечь новых заказчиков. Например, можно заключить договор с поставщиком, предлагающим более лояльные условия и низкие цены.

Причины дефицита денег во время кризиса

Стимулирование продаж

Для этого можно разрабатывать акции, подключить CRM-систему для более оперативной обработки заявок, работать над ростом лояльности постоянных клиентов. Также важно сфокусироваться на том сегменте, который есть возможность обслуживать без потерь, просчитывать рыночную долю в целевом сегменте, получать обратную связь от покупателей.

Оптимизация денежных потоков

Работа с денежным потоком подразумевает поддержание круговорота денег в бизнесе, обеспечение ежедневного притока средств. Нужно регулярно сверять баланс, увеличивать доходы, сокращать кредиты. Доходы можно увеличить благодаря деятельности, отличной от основной. Например, можно продавать излишки товаров, договориться с поставщиками о бартере или взаимозачете, сдавать в аренду неиспользуемые помещения.

Как оценить потребности в оборотных средствах
Неэффективное управление приводит к избытку вложений в оборотные средства. Компании необходимо оценить потребность в оборотных средствах и свести их к минимально необходимому уровню. Вот как это сделать.
Шаг 1. Оцените объем потенциальных продаж компании
Шаг 2. Составьте производственный план для этого уровня продаж
Шаг 3. Оцените инвестиции в сырье и материалы, необходимые для этого уровня продаж
Шаг 4. Оцените период производства и размер инвестиций в незавершенное производство и готовую продукцию
Шаг 5. Оцените инвестиции в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики компании
Шаг 6. Оцените условия кредита, озвученные поставщиками сырья и последующее высвобождение оборотных средств через кредиторский лаг

Реструктуризация задолженности по кредитам

На этом этапе можно инициировать переговоры с кредиторами о пересмотре кредитных условий. Например, кредитор может предложить рассрочку или снижение процентной ставки.

💰 Финансирование бизнеса

Получите кредит для бизнеса от Сбербанка на любые цели — с возможностью подать заявку онлайн

Подать заявку на кредит онлайн

Реорганизация структуры предприятия

Эта мера помогает стабилизировать финансовые потоки, восстанавливать рыночную стоимость, оптимизировать бизнес-процессы.

Разработка стратегии развития и антикризисного плана

Необходимо предусмотреть гибкую стратегию, которую можно быстро изменять, ориентируясь на перемены внешних и внутренних факторов. Антикризисный план обычно формируется на краткосрочную перспективу. Он включает в себя список мероприятий, результаты их реализации, целевые показатели и сроки проведения. Важно назначить ответственного, кто будет руководить реализацией плана, либо сформировать антикризисную команду.

Команда — 3 группы
Первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового психологического климата в компании.
Вторая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов.
Третья группа занимается принятием кризисных мер — маркетинг, оптимизация, обучение персонала новому. Организует PR.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Бороться с кризисом выгоднее, когда возникают его первые признаки, чем когда кризис вошел в фазу апогея и проявил негативные результаты. Чтобы предприятие было финансово стабильным, нужно использовать превентивные методы.

• Постоянный мониторинг ситуации в компании. С помощью грамотно составленной отчетности можно оперативно отслеживать изменения, видеть возникновение кризиса «на корню». Анализ изменения состояния проводится на основе баланса и отчета о финансовых результатах деятельности. Необходимо постоянно рассчитывать финансовые коэффициенты по ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности. На основе этих данных определяется степень вероятности или наличия кризиса. 

• Привлечение профессионального антикризисного управляющего или формирование антикризисного штаба. Антикризисный менеджер проводит SWOT-анализ, разрабатывает подходящую стратегию, дает рекомендации по созданию резервного бюджета. 

• Применение антикризисных мер, механизмов и инструментов. Эти меры, рассмотренные выше, позволяют стабилизировать положение организации, оптимизировать бюджет.  

Краткосрочные меры по увеличению потока денежных средств

Долгосрочные меры по увеличению потока денежных средств

Пример антикризисного управления

В компании «Волга» был проведен анализ, в ходе которого выявилось уменьшение показателей, формирующих операционную прибыль. Затем была проанализирована динамика показателей эффективности хозяйственной деятельности, выявившая наличие кризиса.

В качестве антикризисных мер нужно было увеличить выручку, оптимизировать затраты. Деятельность оставалась рентабельной, а это означало, что кризис проявился на стадии вхождения, поэтому жесткой экономии не требовалось.

Были внедрены следующие антикризисные меры:

• увеличение отсрочки платежа клиентам — это позволило увеличить отгрузку товара; 

• вывод из ассортимента продуктов с низким спросом и увеличение выпуска продуктов с высоким спросом — это привело к росту выручки; 

• пересмотр ценовой политики, уменьшение размера скидок для клиентов из нецелевого сегмента — это позволило увеличить среднюю торговую наценку; 

• пересмотр системы мотивации в сторону снижения фиксированной части и увеличения премиальной — это помогло сократить ФОТ; 

• реструктуризация задолженности по кредитам — это привело к снижению стоимости кредитного портфеля.  

В итоге компании «Волга» удалось благодаря внутренним резервам повысить рентабельность, преодолеть кризис. Внедренные меры позволили увеличить прибыль компании в два раза по сравнению с прошлым периодом.

Автор: Ксения Воловик

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Антикризисные меры для управляющих организаций: рекомендации от предпринимателя и юриста

Эксперты сравнивают нынешнюю экономическую ситуацию с происходящим в стране в 1998 году. Организациям ЖКХ приходится непросто: собираемость платежей за ЖКУ падает, появляются новые обязанности. Кризис только начинается. О том, как выйти из него с наименьшими потерями, мы поговорили на онлайн-семинаре 7 апреля.

Как УО добровольно помогают жителям домов в период пандемии

6861

0

Как управляющим организациям пережить кризис-2020

Решать глобальные проблемы всегда нужно комплексно. Поэтому на онлайн-семинаре 7 апреля мы представили два взгляда на ситуацию: предпринимателя и юриста. Поделились советами, что руководители управляющих организаций могут сделать прямо сейчас, чтобы уберечь свой бизнес от банкротства. А после дали юридические рекомендации, как работать в условиях меняющегося законодательства.

Смотрите видео на нашем YouTube-канале →

Предприниматель: разработайте антикризисный план и начните действовать

Борис Валит кратко проанализировал текущую ситуацию на рынке управления многоквартирными домами, рассказал, что думают эксперты и аналитики насчёт того, как скоро закончится кризис-2020 и каковы будут его последствия.

Как ни печально, некоторым игрокам придётся уйти с рынка, но часть компаний обязательно останется на плаву. Как стать такой компанией?

Для начала нужно осознать, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Мы попросили управляющие организации из разных регионов России поделиться, какие меры они предпринимают, чтобы сохранить свой бизнес.

Вот что делают УО, которые не привыкли сидеть сложа руки:

• Закупили средства индивидуальной защиты для своих сотрудников.
• Сохранили кадровый состав профессионалов, отправили их на удалёнку.
• Провели разъяснительную работу среди жителей своих МКД о важности и необходимости своевременной оплаты ЖКУ.
• Сократили время приёма или изменили график работы.
• Продолжили активно общаться с собственниками онлайн, формировать позитивный образ компании, помогающей людям.
• Снизили расходы на зарплату и работы, перешли в режим экономии.
• Приостановили плановые работы, закупку материалов.
• Ускорили процесс внедрения онлайн-оплаты в мобильном приложении.
• Регулярно отчитываются перед жителями МКД, какие работы ведутся в доме для предотвращения распространения коронавирусной инфекции.

Это меры первой необходимости. Обязательно изучите их и возьмите в работу.

Следующий шаг для сохранения компании на плаву – следить за ситуацией и незамедлительно реагировать, если она ухудшится. Какой комплекс мер нужно предпринять, если дело будет развиваться по плохому сценарию, вы узнаете, посмотрев видеозапись онлайн-семинара.

Борис Валит отметил, что во многом успех компании зависит от настроя и энтузиазма её руководителя. Если вы директор компании, вам нужно принять, что мир изменился и прежним уже не будет. Старые приёмы, которые выручали вас ещё вчера, теперь не работают, нужны новые.

Горизонты планирования и прогнозирования сравнялись.Теперь мы не можем позволить себе строить планы на 2–3 года вперёд, даже на квартал, – всё одинаково туманно.

Что нужно сделать непосредственно руководителю компании, как собрать антикризисных штаб, вы узнаете из видеозаписи онлайн-семинара. А директора управляющих компаний, которые являются членами Ассоциации «Р1» также получат рекомендации, как скорректировать трудовые отношения с работниками.

Как УО перевести клиентов на онлайн-сервисы и онлайн-платежи

4564

2

Юрист: изучите законодательство и попросите поддержки у своего региона

Второй блок онлайн-семинара был посвящён ответам на вопросы юридического характера. Их накопилось много, что неудивительно – Правительство РФ выпускает антикризисные пакеты нормативных правовых актов, но не объясняет, как новые нормы применять в жизни.

Елена Шерешовец отметила, что мы впервые столкнулись с пандемией планетного масштаба. Из-за незнания, как действовать, появляются новые проблемы во всех областях, в том числе и в ЖКХ. Увеличивается число неплательщиков за ЖКУ, нет чётких разъяснений законодательства, появилось много запретов. Управляющим организациям нужно иметь свою позицию на происходящее и реагировать на изменения прямо сейчас.

Мы успели разобрать, почему пока что только в одном регионе введён режим чрезвычайной ситуации, что обозначает это понятие и почему остальные регионы не торопятся объявлять такой режим. Также Елена Шерешовец объяснила, как организациям ЖКХ заручиться поддержкой властей своего региона.

Попробуйте добиться реализации комплекса мер, направленных на поддержание способности УО и РСО предоставлять необходимые жилищно-коммунальные услуги населению и юридическим лицам. Подобная практика уже есть.

Губернатор Югры Наталья Комарова поручила всем государственным и муниципальным учреждениям Ханты-Мансийского автономного округа до 15 апреля заплатить авансовые платежи за два и более месяца в адрес РСО и управляющих организаций.    

Также попробуйте договориться о предоставлении субсидии на проведение работ по подготовке многоквартирных домов к отопительному сезону. Прецедентов пока нет, вы можете их создать.

Посмотрев видеозапись онлайн-семинара, которая прикреплена к статье, вы узнаете ответы на следующие вопросы:

1. Как работать с должниками во время карантина и когда можно сослаться на форс-мажор.
2. Как проводить дезинфекцию мест общего пользования МКД и на чьи деньги.
3. Как оплачивать договор аренды, какие есть варианты отсрочки и уменьшения размера платежа.
4. Что делать истцам и ответчикам в период карантина.
5. Как юридически грамотно перевести сотрудников на удалённую работу.
6. Что делать, если сотрудник заболел коронавирусом.

Обзор появившихся из-за пандемии НПА и рекомендаций для УО

9646

2

Используйте в работе образцы и шаблоны документов, полезные сервисы

Есть кое-что, что поможет вам в работе прямо сейчас. Мы составили антикризисный план и подготовили шаблоны документов по кадровым вопросам и об аренде, образцы официальных обращений в местные органы власти и суд, статьи о том, как УО работать в условиях пандемии, и список полезных сервисов для вашей управляющей компании.

Все эти документы проверены нашими юристами и готовы к применению в деле. Чтобы получить к ним доступ, вступайте в Ассоциацию профессиональных управляющих недвижимостью «Р1». Подробнее об «Р1» и её работе вы можете прочитать по ссылке.

Извините, произошла ошибка.

Попробуйте позже.

Ксения Терлецкая Главный редактор интернет-службы «РосКвартал»

9 апреля 2020

Полезная статья?

Поделитесь с коллегами и друзьями

Подпишитесь на рассылку

Еженедельно получайте новости сферы ЖКХ, советы по управлению МКД и заполнению ГИС ЖКХ.
Выберите почту, на которую вам удобно получать рассылку, присоединяйтесь к 71 933 подписчикам

Получать на @Mail.ru Получать на @Yandex. ru Получать на @Gmail.com Получать на мою почту

Материалы к статье

Видеозапись онлайн-семинара «Как управляющим компаниям пережить кризис-2020» 3 hours, 24 minutes

Слайды онлайн-семинара «Как управляющим компаниям пережить кризис-2020» Борис Валит 48 страниц 2875 Кб

Слайды онлайн-семинара «Как управляющим компаниям пережить кризис-2020» Елена Шерешовец 29 страниц 2950 Кб

Статьи по теме

Четыре шага к автоматизации работы с обращениями жителей домов

Мы продолжаем рассказывать о том, как реализовать лучшие практики при организации аварийно-диспетчерской службы управляющей организации с учётом требований законодательства. Читайте, как с сервисом «А…

9 октября 2019

Стратегии и инструменты прибыльного роста управляющей организации

Управляющие МКД задаются вопросом: как выстроить работу так, чтобы добиться расположения собственников и получить желаемую прибыль. Сделать это не так уж просто, поэтому 17 октября РосКвартал начал он…

21 октября 2019

Виртуальная АТС и её преимущества при организации диспетчерской 

УО

Компания, стремясь развиваться и расширять бизнес, неизбежно приходит к необходимости оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы и услуги. Это же касается и телефонной связи, которая в УО напря…

26 ноября 2019

Вопросы по теме

Полное или частичное копирование материалов разрешено только при указании источника и добавлении прямой ссылки на сайт roskvartal.ru

АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТУРИСТСКОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ЕВРОПЕЙСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ

АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ЕВРОПЕЙСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ

##plugins.themes.bootstrap3.article.main##

##plugins.

themes.bootstrap3.article.sidebar##

https://doi.org/10.30525/2661-5150/2022-2-10

  Татьяна Захарова

Винницкий национальный аграрный университет, Украина

https://orcid.org/0000-0002-5736-8346

Реферат

Целью статьи является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих при разработке и реализации механизма антикризисного маркетинга, под воздействием внешних факторов, таких как пандемия и война. Методология. Обследование основано на использовании методов и принципов системного, логического управления, статистических, программных и целевых методов. Формулировка и доказательство рабочих гипотез осуществлялись на основе методов классификации, баллонно-индексных оценок, экспертных методов. Полученные результаты. Завершена аналитическая работа по анализу тенденций развития туристического бизнеса в условиях евроинтеграции. Приведены наиболее вероятные изменения тенденций 2022 года, ожидающие туристическую отрасль. Упор сделан на развитие внутреннего туризма для стран с благоприятными природными условиями и соответствующей инфраструктурой. Для оценки состояния туристического бизнеса был проведен опрос с использованием разработанной анкеты в формах Google. Выявлено, что система антикризисного маркетинга обладает свойствами, определяющими особенности механизма управления: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременному реагированию на ситуацию, способность эффективно использовать инновационный потенциал предприятия; ее выявление и разработку соответствующих антикризисных мер. Доказано, что сфера туризма должна менять свои приоритеты, быть гибкой и адаптируемой. Сегодня акцент туроператоров в 2022 году должен быть на внутренний туризм: рекреационный туризм; релаксационные туры, помогающие восстановить здоровье; туристические поездки с направлением художественного, гончарного дела и др. Проведен анализ рынка и влияние факторов на деятельность предприятий туристического бизнеса. Туристические компании могут применять разные направления в антикризисных программах, которые помогут предприятию выйти из кризиса: заимствование опыта стран мира; разнообразие и качество услуг; мотивация персонала: создать единую систему оплаты труда персонала в зависимости от результата деятельности индустрии гостеприимства; поддержку страны. Практические последствия. Предложена программа антикризисных действий, которая станет важной составляющей будущего развития, а не упадка. Цена/оригинальность. Внедрение механизма антикризисного управления на предприятии туристического бизнеса с использованием маркетинговых инструментов.

Как цитировать

Захарова Т. (2022). АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ЕВРОПЕЙСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ. Экономический журнал трех морей , 3 (2), 69-73. https://doi.org/10.30525/2661-5150/2022-2-10

Просмотров статьи: 70 |
Скачиваний в формате PDF: 44

##plugins.themes.bootstrap3.article.

details##

Ключевые слова

туристический бизнес, кризис, пандемия, евроинтеграция, антикризисный маркетинг, перспективы развития

Ссылки

Аакер, Д. (2022). Три приоритета маркетинга в условиях кризиса. Режим доступа: http://www.management.com.ua/notes/marketing-priorities.html

Костецкая К., Хумарова Н., Уманская Ю., Шмыголь Н., Коваль В. ( 2020). Институциональные качества инклюзивного управления окружающей средой в устойчивом экономическом развитии. Системы управления в производстве, 28 (2), 15–22.

Матвийчук Л., Барский Ю. и Подолак В. (2021). Аспекты финансового обеспечения развития туристической отрасли Украины в условиях COVID-19. Проблемы теории и практики финансово-кредитной деятельности, 4(39), 570–577.

Государственный институт стратегических разработок. Что касается развития туризма в Украине в условиях повышенного эпидемического риска (2020 г.). Режим доступа: https://niss.gov.ua/sites/default/files/2020-06/turyzm-v-ukraini. pdf

Пандемия COVID-19 и ее последствия в сфере туризма в Украине (2021 г.) . Доступно по адресу: https://ntoukraine.org.

Путешествия и туризм продолжают уверенно расти по сравнению с мировым ВВП (пресс-релиз WTTC). Доступно по адресу: https://www.wttc.org/

Ван Ю., Хун А., Ли С. и Гао Дж. (2020). Маркетинговые инновации во время глобального кризиса: исследование реакции китайских фирм на COVID-19. Журнал бизнес-исследований, 116, 214–220.

Всемирный экономический форум (2022 г.). Режим доступа: http://edclub.com.ua/tegy/vsesvitniy-ekonomic-forum.

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 International License.

российских предприятий на конец 2021 года: освещение последствий Covid-19Пандемия и мероприятия по экологизации производства

В статье анализируются и комментируются результаты очередного опроса российских предприятий реального сектора, проведенного Институтом народнохозяйственного прогнозирования РАН. Приведены мнения предприятий об остроте различных макроэкономических проблем в России. Представлены оценки предприятий о качестве антикризисной политики государства в период пандемии. Отражена информация о взаимоотношениях российских предприятий и банков. Изучена ситуация с налоговой нагрузкой предприятий. Рассмотрена потребность предприятий в рабочей силе и трудовых мигрантах. Оценивается потенциал роста производства без дополнительных инвестиций. Представлены взгляды российских предприятий на ресурсо- и энергосбережение, а также на глобальные цели устойчивого развития. Отражены данные о действиях предприятий в сфере экологического страхования.

Ключевые слова: обследование предприятий, экономические последствия пандемии COVID-19, антикризисная политика, налоговая нагрузка, потребность в трудовых мигрантах, адаптация предприятий к целям устойчивого развития, страхование экологических рисков

Во второй половине В 2021 году общая ситуация в российской экономике была достаточно противоречивой. С одной стороны, в большинстве отраслей продолжилось восстановление экономической активности, что компенсировало кризисный провал 2020 г.: по данным Росстата, ВВП России в первом 9месяцев 2021 г. был на 4,6% выше ВВП за аналогичный период 2020 г.; инвестиции в основной капитал за тот же период выросли на 7,6%; прирост промышленного производства в январе-ноябре 2021 г. по сравнению с январем-ноябрем 2020 г. составил 5,2% [1]. С другой стороны, пандемия COVID-19 продолжалась, периодически вынуждая власти вводить различные ограничения на социальную активность граждан, что, безусловно, негативно сказывалось на состоянии дел в ряде видов экономической деятельности – гостиничном и ресторанный бизнес, пассажирский транспорт, сфера услуг и др. Кроме того, в стране произошел всплеск потребительских цен и цен производителей. По оценке Росстата, потребительские цены в январе-ноябре 2021 г. выросли на 6,5% по сравнению с аналогичным периодом 2020 г., а цены производителей — на 24,1% [1]. По мнению многих специалистов, более половины этого скачка инфляции объясняется стремительным ростом цен (прежде всего на сырье и продукты питания) на мировых рынках, а роль внутренних монетарных факторов в этих процессах относительно невелика [2, 3]. Однако Банк России решил бороться с ростом цен путем сжатия денежной массы за счет резкого повышения ключевой ставки, подняв ее с 4,25% в I квартале 2021 г. до 8,50% в декабре 2021 г. [4]. В результате во второй половине 2021 г. восстановление российской экономики существенно замедлилось и даже «обратилось» в некоторых отраслях, например, в строительстве [5].

Опрос российских предприятий, проведенный Институтом народнохозяйственного прогнозирования РАН в ноябре-декабре 2021 года ¹ , подтвердил противоречивость тенденций в российской экономике. В частности, при ответе на вопрос о наиболее острых макроэкономических проблемах в одних случаях были выявлены заметные положительные сдвиги, а в других — отрицательные. К положительным сдвигам можно отнести снижение доли ответов о недостаточном платежеспособном спросе (51,33% в 2021 г. против 65,47% в 2020 г. и 65,27% в 2019 г.).), а также о высоком уровне конкуренции со стороны других российских производителей (18,0% в 2021 г. против 23,74% в 2020 г. и 31,14% в 2019 г.). Такая динамика ответов свидетельствует о явном улучшении общей ситуации с реализацией продукции. При этом резко возросла доля жалоб на высокую инфляцию — 38,67 % ответов в 2021 г. по сравнению с 18,71 % в 2020 г. и 7,78 % в 2019 г. Доля ответов на трудности с получением краткосрочных и долгосрочных кредитов также заметно увеличилась в 2021 году. Кроме того, следует отметить, что многолетняя тенденция прервалась, что отражало неуклонное снижение частоты жалоб на излишний бюрократизм и коррупцию в органах государственной власти. В 2021 г. доля таких жалоб увеличилась до 18%, вернувшись к уровню 2013 г. ().

Таблица 1.  

Ответы на вопрос: «Какие макроэкономические проблемы в настоящее время создают наибольшие трудности для вашего предприятия» (сумма ответов > 100%)

9

9

21,2

.0131

Период	Недостаточный платежеспособный спрос потребители	Высокий уровень конкуренции со стороны других российских производителей	Высокий уровень конкуренции со стороны иностранных производителей	Высокий уровень инфляции	Невозможность получения краткосрочный (до 1 года) кредит по разумной процентной ставке	Невозможность получения долгосрочный (более 1 года) кредит по разумной процентной ставке	Высокий уровень цен на транспорт и энергоресурсы	Высокий уровень налогообложения предприятий	Высокий уровень бюрократии и коррупции в органах государственной власти	Отсутствие нормальных законов регулирующих экономическую деятельность	Бездействие органов государственной власти В экономической сфере	Низкая платежеспособная дисциплина на рынке	Дефицит качественной рабочей силы	Засилье криминальных и полукриминальных способов ведения бизнеса в экономике	Макроэкономические проблемы страны не создают особые трудности для нашего предприятия	Прочие
Июль–август 2002	62,64	33,33	12. 07	35.63	56.32	50.57	21.84	24.71	21.84	20.69	19.54	10.34	0.00	6.32
February–March 2004	55.19	28. 57	20.78	9.09	7.79	24.68	49.35	51.30	24.68	16.88	18.83	13.64	31.17	6.49	0.65	0.00
July–August 2005	52. 15	29.03	20.97	13.98	12.37	28.49	47.85	47.85	24.73	20.97	19.35	19.35	26.88	5.38	0.54	5. 91
August–September 2006	36.59	26.83	27.44	16.46	13.41	24.39	46.95	39.63	22.56	15.24	17.07	12.20	39.02	7. 93	1.22	6.71
August–September 2007	31.11	30.56	25.56	14.44	10.56	14.44	38.33	41.11	22.22	14.44	23.33	10. 00	53.89	7.22	0.56	8.89
August–September 2008	31.36	30.18	28.40	31.36	10.06	18.93	51.48	34.91	20.71	9. 47	20.12	8.28	55.62	5.33	0.00	12.43
August–September 2010	50.00	26.15	19.27	11.47	11.47	22.48	50. 46	33.94	23.85	20.18	17.43	16.06	38.99	6.42	0.46	4.58
October–December 2011	56.52	25.47	16.77	15. 53	9.32	14.29	52.80	58.39	20.50	14.29	20.50	14.91	41.61	3.73	0.00	9.32
November–December 2012	49. 11	26.04	26.63	10.65	11.83	14.79	42.01	39.64	23.08	17.16	16.57	13.02	43.20	7.69	1.78	4. 73
November–December 2013	51.98	25.99	22.0.3	14.69	11.86	12.99	46.33	47.46	18.08	20.34	22.60	15.25	39.55	4. 52	1.13	7.34
November–December 2014	56.76	27.03	22.97	23.65	14.86	4.73	47.30	38.51	16.22	12.84	17.57	16. 22	36.81	5.41	2.70	6.08
November–December 2015	64.64	18.78	8.84	30.94	19,89	29,28	32,01	33,15	14,34	14,92	18,78	18,23 131	020202010101319131	0202020241319131	0202024. 78	18,92	18,78	1.66	6.08
November–December 201	68.32	22.98	10.56	19.25	15.53	25.47	38.51	39.75	13.04	17. 39	16.15	11.18	22.36	3.11	1.24	4.97
November–December 2017	60.13	28.48	17.09	3.80	8.86	15.82	39.26	39. 87	13.92	18.35	19.62	14.56	27.85	5.70	3.16	5.06
November–December 2018	60.99	29.08	21.28	11.35	12.77	17. 73	36.17	43.97	12.77	15.60	15.60	22.70	32.62	3.55	3.55	7.09
November–December 2019	65.27	31.14	22.16	7. 78	10.18	14.37	37.13	50.90	13.77	14.37	16.17	14.37	39.52	4.19	1.80	7.19
November–December 2020	65.47	23. 74	13.67	18.71	6.47	10.79	34.53	43.88	11.51	17.99	17.27	16.55	40.29	4.32	2.16	2.16
November–December 2021	51. 33	18.00	12.00	38.67	13.33	15.33	37.33	40.67	18.00	19.3.3	18,00	15,33	45,33	4,00	4,67	3,33

9000. ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВО

. противоречивая реакция российских предприятий. К концу 2021 года доля респондентов, считающих, что они пострадали от последствий пандемии, снизилась до 57,70% (), и это однозначно положительная тенденция.

Таблица 2.  

Ответы на вопрос: «Пострадало ли Ваше предприятие в результате событий, связанных с пандемией коронавируса?» (Сумма ответов = 100%)

Период	ДА	NO	NO, но это может пострадать в будущем
Апрель — майт 2020101027 9028
апрель — май. 21,60
ноябрь–декабрь 2020 г.	69,12	11,03	19.85
April–May 2021	71.90	22.90	5.20
November–December 2021	57.70	22.10	20.20

Open in a separate window

At при этом, однако, доля предприятий, которые смогли воспользоваться федеральными мерами антикризисной поддержки, значительно снизилась с 30,46 % весной 2021 г. до 21,80 % на конец 2021 г. (). Оставалась еще очень небольшая доля предприятий (8,20%), которым удалось получить антикризисную поддержку на региональном уровне ().

Таблица 3.  

Ответы на вопрос: «Удалось ли вашему предприятию воспользоваться мерами поддержки, обещанными федеральными властями в связи с пандемией коронавируса?» (sum of answers = 100%)

Period	Yes	No	No, but it expects to take advantage of them in the future
April–May 2020	9.00	70,50	20,50
November–December 2020	24. 82	68.61	6.57
April–May 2021	30.46	66.23	3.31
November–December 2021	21.80	73.50	4.70

Открыть в отдельном окне

Таблица 4.  

Ответы на вопрос: «Удалось ли Вашему предприятию воспользоваться мерами поддержки, обещанными региональными властями в связи с пандемией коронавируса?» (сумма ответов = 100%)

ПЕРИОД	Да	NO	NO, но он рассчитывает воспользоваться их в будущем
апрель — май.	April–May 2021	8.90	84.25	6.85
November–December 2021	8.20	85.70	6.10

Открыть в отдельном окне

В результате к концу 2021 года уровень одобрения антикризисной политики государственной власти российскими предприятиями заметно снизился. Например, доля ответа «все делается правильно» за полгода сократилась вдвое с 18,50% весной 2021 г. до 9,30% в конце 2021 г., а доля ответа «очень плохо» резко возросла за тот же период с 1,50% до 11,40% (). Иными словами, есть основания говорить о преждевременности со стороны российских экономических властей сокращения государственной поддержки, а также ужесточения монетарной и налоговой политики.

Таблица 5.  

Ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете деятельность органов государственной власти по оказанию экономической поддержки предприятиям, пострадавшим от пандемии коронавируса?» (сумма ответов=100%)

Период	Все сделано правильно, если есть недостатки, то незначительные	В целом все неплохо, но есть и существенные недостатки	Удовлетворительно, есть являются не меньшими недостатками, чем правильные решения	Badly, there are more shortcomings than correct decisions	Very badly, there are many serious mistakes
April–May 2020	5. 60	16.90	31.60	27.40	18.50
April–May 2021	18.50	29.60	31.10	19.30	1.50
November–December 2021	9.30	23.60	32,80	22,90	11,40

Открыть в отдельном окне

В частности, ужесточение денежно-кредитной политики явно уменьшило доступность кредита для предприятий. Помимо роста проблем с получением краткосрочных и долгосрочных кредитов, что нашло отражение в , следует отметить увеличение доли предприятий, сотрудничество которых с банками ограничивается только расчетно-кассовым обслуживанием, с 47,10% в 2020 г. до 54,10% в 2021 г. (). При этом роста претензий к самой банковской системе не произошло (). Следовательно, рост проблем с кредитованием связан именно с повышением ключевой ставки.

Таблица 6.  

Ответы на вопрос: «Каково текущее сотрудничество Вашей компании с российскими банками?» (сумма ответов = 100%)

9097 » кредитование и кредитование инвестиционных проектов на срок 1–2 года и более

Период	Сотрудничество ограничивается только расчетно-кассовым обслуживанием	Расчетно-кассовое обслуживание и кредитование оборотных средств	Settlement and cash services, “turnover” lending and lending to investment projects for a period of 3–5 years or more
November–December 2012	41. 57	33.13	11.45	13.85
November–December 2013	50.57	27.84	9.09	12.50
November–December 2014	41.50	34.01	10.88	13.61
November–December 2015	47. 75	33.15	6.18	12.92
November–December 2016	50.94	31.45	6.92	10.69
November–December 2017	51.61	27.75	6.45	14.19
November–December 2018	52. 48	34.04	2.13	11.35
November–December 2019	46.38	35.54	4.22	13.86
November–December 2020	47.10	32.61	6.52	13.77
November–December 2021	54. 40	27,90	6.10	11,60

Открыто в отдельном окне

Таблица 7.

Ответы на вопрос: «Как и на своем вознаграждении. чтобы предприятия изменились за последний год?» (сумма ответов = 100%)

Period	It has improved	It has remained at the same level	It has worsened
November–December 2012	13.41	78. 05	8.54
November –December 2013	10.40	80.35	9.25
November–December 2014	6.38	78.17	15.50
November–December 2015	3.37	76.97	19. 66
November–December 2016	6.29	77.99	15.72
November–December 2017	10.26	76.28	13.46
November–December 2018	13.48	78.72	7.80
November–December 2019	13. 33	79.40	7.27
November–December 2020	9.63	80.74	9.63
November–December 2021	10.10	79.20	10.70

Open in a separate window

Table 8.

Ответы на вопрос: «Сталкивались ли в Вашей компании с преднамеренной задержкой обработки платежей банками за последний год?» (сумма ответов = 100%)

3

778178 88 8. 10.108 8. 10.088 888 8.1088 8.1088 888 8.1088 888 8.1078 888 888.1088 888.108 88 88 88 88 88 88 88 8878 8. , 7]. Как видно из данных в России, не менее двух третей опрошенных предприятий в последнее десятилетие последовательно отвечали, что реальное налоговое бремя растет. Судя по всему, такой взгляд респондентов на положение дел связан с тем, что стремительная цифровизация экономических процессов в стране затрудняет уклонение от налогообложения. Поэтому даже при номинально стабильных фискальных ставках реальный уровень налоговых изъятий неуклонно растет. В связи с этим вполне естественно, что частота сообщений о том, что уклонения от уплаты налогов в России стало меньше, увеличилась за последние три года с 27,40% ответов в 2021 г. по сравнению с 20,71% в 2018 г., а доля ответов о факте что уклонение от уплаты налогов выросло с 7,50% ответов в 2021 г. против 11,43% в 2018 г. ().

Таблица 9.  

Ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете изменение реальной налоговой нагрузки на Вашу компанию за последние 2–3 года?» (сумма ответов = 100%)

Period	Yes	No	It is difficult to judge
November–December 2012	4. 82	77.11	18.07
November–December 2013	5.23	76.74	18.03
November–December 2014	5.67	78.72	15.61
November–December 2015	11.24	75. 28	13.48
November–December 2016	5.63	76.25	18.12
November–December 2017	7.74	76.13	16.13
November–December 2018	7.04	79,58	13,38
ноября — декабря 2019 г.	9,03	79,52	11,45
0131	84,78	10,14
Ноябрь -декабрь 2021	4,70	83,90	11.40

Период	Налоговая нагрузка значительно увеличилась	Налоговая нагрузка увеличилась, но незначительно	Налоговая нагрузка за последние 2–3 года существенно не изменилась	Налоговая нагрузка уменьшилась, но незначительно	Налоговая нагрузка значительно уменьшилась
November–December 2012	33. 53	41.18	21.76	2.35	1.18
November–December 2015	23.22	41.07	33.33	2.38	0.00
November–December 2018	24.82	44.68	30. 50	0.00	0.00
November–December 2021	25.20	41.50	31.30	2,00	0,00

Открыто в отдельном окне

Таблица 10.

Ответы на вопрос: «В своем мнении, что налогообложение налогом. российская экономика за последние 2–3 года?» (сумма ответов = 100%)

Период	Уклонение от уплаты налогов стало меньше	Уклонение от уплаты налогов примерно такое же, как и 2–3 года назад	Tax evasion has increased	It is difficult to say
February–March 2007	43. 79	26.14	3.93	26.14
November–December 2012	10.18	30.54	14.37	44.91
November–December 2015	14.04	19.66	14.04	52.26
November–December 2018	20. 71	22.86	11.43	45.00
November–December 2021	27.40	18.50	7.50	46.60

Open in a separate window

Among the problems that have беспокоит российские предприятия в последние годы, следует особо отметить обострение ситуации с трудовыми ресурсами. К концу 2021 года доля ответов предприятий о нехватке трудовых ресурсов достигла самого высокого уровня за последние 20 лет — 49%. Если сравнить ситуацию на конец 2021 г. с нижней точкой пандемического кризиса (весной 2020 г. ), то частота сообщений о всеобщей нехватке работников увеличилась почти в три раза (). При этом предприятия, как обычно, чаще всего указывают на нехватку высококвалифицированных рабочих (82,50 % ответов). Доля ответов о нехватке инженерно-технических работников заметно ниже – 37,20%, однако и этот уровень стал самым высоким за последние 20 лет. Также следует отметить увеличение частоты сообщений о нехватке низкоквалифицированных рабочих и обслуживающего персонала ().

Таблица 11.  

Ответы на вопрос: «Как в настоящее время ваше предприятие обеспечено трудовыми ресурсами?» (сумма ответов = 100%)

Период	Имеется избыток трудовых ресурсов	Предприятие оптимально обеспечено трудовыми ресурсами	Имеется избыток трудовых ресурсов по отдельным категориям и дефицит трудовых ресурсов в других	Предприятие испытывает нехватку трудовых ресурсов
April–May 2014	4. 94	31.48	37.65	25.93
November–December 2014	3.50	32.17	37.76	26.57
April–May 2015	9.03	42.59	31.61	16.77
November–December 2015	5. 65	39.55	40.68	14.12
April–May 2016	14.19	47.10	27.10	11.61
November–December 2016	5.00	48.13	31.87	15.00
November–December 2017	5. 84	43.51	30.52	20.13
November–December 2018	4.93	38.73	33.80	22.54
April–May 2019	6.80	41.50	30.61	21.09
November–December 2019	3. 01	36.75	31.93	28.31
April–May 2020	5.90	40.00	36.30	17.80
November–December 2020	3.60	35.97	25.90	34.53
April–May 2021	4. 01	39.33	23.33	33.33
November–December 2021	0.70	29.70	20.60	49.00

Open in a separate window

Table 12.  

Ответы на вопрос: «Каких работников сейчас не хватает вашей компании?» (сумма ответов > 100%)

Период	Управленческий персонал	Engineering and technical workers	Qualified workers	Low-skilled workers	Maintenance personnel
November–December 2013	14. 94	36.36	85.71	9.09	6.49
November– Декабрь 2014 г.	10,16	34,38	87,50	15,63	10,16
2 ноября–10 декабря 31 декабря0202 6.96	27.85	89.24	6. 96	8.86
November–December 2016	10.85	32.56	79.84	3.88	10.08
November–December 2017	11.97	28.87	83.10	9.86	8.45
November–December 2018	6. 45	33.87	84.68	8.87	7.26
November–December 2019	9.33	34.00	88.00	13.33	8.00
November–December 2020	9.35	27.34	78. 42	12.95	10.07
Ноябрь — декабрь 2021	13.10	37.20	82.50	19,70	11,70

Открытый в A -Window0010

В ходе опроса была проверена гипотеза о том, что нынешний дефицит трудовых ресурсов во многом обусловлен карантинными мерами, которые были приняты в разгар пандемии и серьезно ограничили приток трудовых мигрантов из-за рубежа и из других регионов России. Данные опроса лишь частично подтвердили эту гипотезу. Доля ответов о большой потребности в иностранных трудовых мигрантах составила всего 1,40%, а доля ответов о ее среднем уровне – 6,10%. При этом 78,40% респондентов заявили об отсутствии потребности в иностранных трудовых мигрантах (). Потребность в трудовых мигрантах из других регионов России оказалась выше, но не всеобщей. В частности, 50,70% предприятий заявили об отсутствии потребности в российских трудовых мигрантах (). Таким образом, можно предположить, что основным фактором, предопределившим дефицит трудовых ресурсов, были неблагоприятные демографические тенденции, выражающиеся в постоянном сокращении трудоспособного населения России [8, 9].].

Таблица 13.  

Ответы на вопрос: «Какова потребность вашего предприятия в иностранных трудовых мигрантах?» (sum of answers = 100%)

Period	Zero	Small	Medium	Large
November–December 2021	78. 40	14.10	6.10	1.40

Открыть в отдельном окне

Таблица 14.  

Ответы на вопрос: «Какая потребность вашего предприятия в российских трудовых мигрантах?» (sum of answers = 100%)

Period	Zero	Small	Medium	Large
November–December 2021	50.70	25. 30	17.80	6.20

Открыть в отдельном окне

На фоне проблем с наличием кредитных и трудовых ресурсов очень важен вопрос о том, насколько российские предприятия могут увеличить объемы производства, не прибегая к дополнительным капитальным вложениям. Потенциал такого роста («без инвестиций») во многом определяет потенциал общей экономической динамики в стране в краткосрочной перспективе. Как показали данные опроса, определенный потенциал неинвестиционного роста в России сохраняется, хотя и несколько уменьшился по сравнению с потенциалом предыдущих периодов. Во всяком случае, 43,80 % опрошенных предприятий сообщили о наличии у них свободных мощностей, на которых они могли бы производить конкурентоспособную продукцию (). Прирост выпуска продукции за счет использования свободных мощностей предприятия оценивается по-разному, но чаще всего звучали ответы о возможности увеличения выпуска продукции в пределах от 11 до 30 % ().

Таблица 15.  

Ответы на вопрос: «Есть ли на Вашем предприятии простаивающие производственные мощности, на которых можно было бы без крупных капиталовложений выпускать продукцию, конкурентоспособную на рынках России?» (sum of answers = 100%)

Period	Yes	No
November–December 2013	47.98	52.02
April–May 2016	54.77	45. 23
Ноябрь -декабрь 2021	43.80	56.20

Открыть в отдельном окне

777978

. В отдельном окне

777178

. В отдельном окне

7771978

. увеличить за счет загрузки простаивающих мощностей (без больших инвестиций)?» (сумма ответов = 100%)

Период	Объемы производства снизятся без дополнительных капитальных вложений	Объемы производства сохранятся примерно на текущем уровне без дополнительных капитальных вложений	На 1–10%	На 11–20%	На 21–30%	На 31–40%	На 9007– 50%	By 51–100%	More than by 100%
November–December 2013	10. 22	24.09	12.41	10.95	13.87	4.38	8.76	13.14	2.18
April–May 2016	8.33	25.00	4.87	9.72	17.36	7. 64	8.33	9.03	9.72
November–December 2021	16.40	27.00	5.70	11.50	11.50	4.90	8.20	9.80	5.00

Open in a separate window

В рамках текущего исследования было продолжено исследование отношения предприятий к аспектам устойчивого развития, таким как ресурсо- и энергосбережение, экологизация производства и управление экологическими рисками, а также с учетом глобальных целей устойчивого развития (ЦУР).

Результаты опроса показали, что если для 55% респондентов в 2012 г. большое значение имели ресурсо- и энергосбережение, то в 2021 г. доля таких ответов снизилась до 36% (). При этом за последнее десятилетие увеличилась доля тех, для кого проблемы ресурсо- и энергосбережения имеют нулевое и малое значение (с 1 до 8% и с 17 до 23% соответственно). Иными словами, наблюдается некоторое снижение внимания предприятий к этой проблеме.

Открыть в отдельном окне

Рис. 1. Ответы на вопрос: «Какое значение имеет ресурсо- и энергосбережение для Вашего предприятия?», % (сумма ответов = 100%): 2012 г.; 2018; 2021.

С одной стороны, возможно, что заинтересованность некоторых предприятий в решении вопросов ресурсо- и энергосбережения действительно снизилась, так как выгода от инвестиций в экологизацию производства не очевидна в силу их долгосрочной окупаемости [10, 11]. Кроме того, снижение интереса к ресурсо- и энергоэффективности может быть вызвано и переключением внимания на решение более насущных проблем.

С другой стороны, такая динамика может свидетельствовать о том, что некоторым предприятиям удалось довести свои технологические процессы до условного оптимума с точки зрения ресурсо- и энергосбережения и пока нет необходимости в дальнейшем повышении эффективности этих процессов.

При ответе на вопрос о преимуществах ресурсо- и энергосбережения за последнее десятилетие респонденты стали реже указывать экономическую причину — снижение себестоимости (93% в 2012 г. против 86% в 2021 г.). Кроме того, в ответы были включены такие варианты, как «предприятие не получает никакой выгоды», «экономическая выгода равна нулю» и т. д.

Наоборот, стали чаще указывать экологические и социальные мотивы деятельности предприятия. Доля ответов типа «снижение экологических претензий со стороны органов власти и населения», «снижение количества отходов и вредных выбросов», «улучшение условий труда» увеличилась с 7 до 12%, с 17 до 19% и с от 11 до 16% соответственно ().

Открыть в отдельном окне

Рис. 2. Ответы на вопрос: «Какой результат получает Ваше предприятие от деятельности по ресурсо- и энергосбережению?»

2012; 2018; 2021.

Такое развитие событий свидетельствует о формировании долгосрочной устойчивой тенденции: энерго- и ресурсосбережение становится менее важным с точки зрения получения экономических выгод, но более важным с точки зрения обеспечения положительных экологических и социальных результатов.

Однако, несмотря на более частое указание экологических и социальных мотивов, доля предприятий, инвестирующих в экологизацию производства, снизилась с 54 % в 2012 г. до 50 % в 2021 г., после некоторого роста в 2018 г. (). Заметное снижение таких вложений по сравнению с 2018 годом (на 7%) можно объяснить тем, что российскому бизнесу приходилось решать более насущные задачи в условиях разного рода ограничений, связанных с COVID-19.пандемия.

Открыть в отдельном окне

Ответы на вопрос: «Осуществлялись ли на вашем предприятии какие-либо инвестиции в экологизацию производства (в том числе ресурсо- и энергосбережение) за последние 2–3 года?», (сумма ответов = 100 %):
да; нет.

Между тем внимание российских предприятий к целям устойчивого развития (ЦУР) продолжает расти. Так, решение задач, связанных с проблемой глобального потепления, оказалось значимым для 17 % предприятий в 2021 г., тогда как в 2018 г. их доля составляла всего 11 % ().

Открыть в отдельном окне

Рис. 4. Ответы на вопрос: «Какое значение для Вашей компании имеет решение задач, связанных с проблемой глобального потепления: снижение выбросов парниковых газов, учет климатических сдать и т. д.?»:

2018; 2021.

Доля предприятий, для которых Цели устойчивого развития ООН важны при разработке собственных стратегий, также увеличилась с 46 % в 2018 г. до 52 % в 2021 г.: кроме того, значительно выросла осведомленность предприятий о ЦУР; число респондентов, не знакомых с ними, уменьшилось за рассматриваемый период на 15 п.п. ().

Открыть в отдельном окне

Рис. 5. Ответы на вопрос: «Считаете ли Вы важным учитывать глобальные цели устойчивого развития в стратегии развития Вашего предприятия исходя из необходимости соблюдения с тенденциями в мировой экономике?»:

2018; 2021.

Некоторое улучшение можно увидеть и в случае публикации отчетов предприятий в области устойчивого развития. Доля предприятий, публикующих такие отчеты в 2021 году, увеличилась до 23%, доля не публикующих их снизилась до 67%, а доля планирующих опубликовать отчеты удвоилась до 10% ().

Открыть в отдельном окне

Рис. 6. Ответы на вопрос: «Публикует ли Ваша компания годовые отчеты в области устойчивого развития?»:

2018; 2021.

Еще одним направлением исследования в рамках текущего опроса стали экологические риски, которые могут нанести ущерб деятельности предприятий: загрязнение окружающей среды, стихийные бедствия, аномальная жара, засухи и др. По результатам опроса половина респондентов указали что экологические риски не имеют большого значения. Только 26% предприятий отметили среднюю и высокую степень влияния таких рисков (). Среди них представители таких отраслей, как лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность, сельское хозяйство, машиностроение, черная и цветная металлургия (т. ) встречались чаще всего.

Открыть в отдельном окне

Ответы на вопрос: «Как влияют экологические риски на деятельность Вашего предприятия — загрязнение окружающей среды, стихийные бедствия, аномальная жара, засухи и т. д.?»

Доля предприятий, понесших реальный ущерб от экологических рисков, составила 13% (). Примерно 20 % предприятий имеют формализованную систему управления экологическими рисками, еще 13 % респондентов планируют ее создать (). Однако российские предприятия пока редко страхуют экологические риски, только 5 % опрошенных делают это, а еще 7 % планируют страховать свои экологические риски в будущем ().

Открыть в отдельном окне

Ответы на вопрос: «Вашему предприятию нанесен ущерб от реализации экологических рисков?»

Открыть в отдельном окне

Ответы на вопрос: «Существует ли на Вашем предприятии формализованная система управления экологическими рисками?»

Открыть в отдельном окне

Ответы на вопрос: «Занимается ли Ваша компания страхованием экологических рисков?»

Низкая доля респондентов, занимающихся экологическим страхованием (5 % страховщиков против 26 %, для которых экологические риски являются значимыми) объясняется не только тем, что предприятия редко испытывают негативные последствия реализации рисков и ущерб, причиняемый их, но и вызвана неразвитостью рынка страхования экологических рисков. Во-первых, в российском законодательстве пока нет жестких требований к предприятиям вредных производств по страхованию экологических рисков, хотя в последнее время государственные органы все чаще обсуждают эту инициативу [12]. Во-вторых, полисы экологического страхования чаще всего покрывают ущерб не от всех видов загрязнения окружающей среды, а только от внезапных, возникших в результате аварий или непредвиденных ситуаций. Застраховать экологические риски постепенно накапливающегося экологического ущерба на российском страховом рынке достаточно проблематично [13].

В настоящее время различные меры государственного регулирования, заставляющие предприятия повышать энергоэффективность, степень экологизации производства и социальной и экологической ответственности компаний, малоэффективны, а комплексных мер, стимулирующих инвестиции в модернизацию производственных фондов, недостаточно [14]. Таким образом, предприятия, идущие по пути к устойчивым методам производства, нуждаются в еще более значительной адресной поддержке со стороны государства, которая должна быть закреплена на институциональном уровне.

Основные выводы исследования следующие:

1. Макроэкономические проблемы, наиболее обострившиеся в 2021 году, по мнению предприятий, включают нехватку трудовых ресурсов, высокую инфляцию и трудности с получением кредитов.

2. После свертывания мер государственной поддержки и ужесточения денежно-кредитной политики предприятия стали более негативно оценивать антикризисную политику государства.

3. Общая потребность в трудовых мигрантах среди российских предприятий относительно невелика, нехватка работников связана в первую очередь с демографическими факторами и недостаточным ростом производительности труда.

4. Потенциал неинвестиционного роста в экономике России сохраняется, но несколько уменьшился по сравнению с ситуацией 2010-х гг.

5. Несколько снизилось внимание российских предприятий к вопросам ресурсо- и энергосбережения.

6. Российские предприятия стали чаще учитывать ЦУР ООН в своей деятельности: они учитываются при разработке стратегий корпоративного развития; растет доля предприятий, публикующих отчеты в области устойчивого развития.

7. Экологические риски значимы примерно для четверти опрошенных предприятий, формализованная система управления ими существует примерно на пятой части предприятий, только 5% респондентов занимаются страхованием экологических рисков.

Благодарности. Г.П. Белякова, Л.И. Писарева, Н.И. Титова, Р.А. Галецкая, О.Ю. Галецкая, Л.С. Крутова принимала участие в подготовке статьи. Мы благодарим Е.К. Воробей (Сочинский государственный университет), С.В. Теребова (ВоНЦ РАН), Н.Н. Евченко (Южный федеральный университет) и Н.Я. Кривоносова (Байкальский государственный университет) за помощь в организации опроса.

Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

¹ В обследовании приняли участие 198 предприятий различных отраслей промышленности (энергетика, черная и цветная металлургия, химическая промышленность, машиностроение, промышленность строительных материалов, лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность, легкая, пищевая и медицинская промышленность). ; сельское хозяйство; строительство; транспорт; связь, ремонт автотранспорта; здравоохранение; гостиничный бизнес, общественное питание) из 63 регионов России.

Перевод Л. Соловьевой

1. ФССС России. Социально-экономическая ситуация в России — 2021. https://gks.ru/bgd/regl/b21_01/Main.htm. По состоянию на 09.01.2022.

2. Широв А.А. и др. Квартальный экономический прогноз. Номер выпуска 52. https://ecfor.ru/publication/kvartalnyj-prognoz-ekonomiki-vypusk-52/. По состоянию на 9 января 2022 г.

3. Белоусов Д. Р. О динамике инфляции с 26 октября 2021 г. по 8 ноября 2021 г. http://www.forecast.ru/_Archive/analytics/virus2019/infl44.pdf. По состоянию на 9 января 2022 г.

4. Центральный банк России. Базы данных. https://cbr.ru/hd_base/KeyRate/. По состоянию на 9 января 2022 г.

5. Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования. Анализ макроэкономических тенденций. http://www.forecast.ru/_ARCHIVE/Mon_MK/2021/macro22.pdf. По состоянию на 09. 01.2022.

6. Теребова С.В. Состояние и особенности развития малого бизнеса в России // Экон. соц. Перемены: факты, тенденции, прогнозы, № 1, 178–199 (2017).

7. Я. Ш. Паппе и др. Основные тенденции развития крупного бизнеса в 2000-е гг. // Журн. нояб. экон. ассоц., № 1, 114–136 (2013).

8. Шабунова А. А. Динамика населения России в XXI веке: социально-демографический анализ . Вологда: ВНЦ РАН; 2018. [Google Scholar]

9. Капелюшников Р. И. Российский рынок труда сквозь призму демографии . Москва: Высшая школа экономики; 2020. [Google Академия]

10. Буданов И. А., Терентьев Н. Е. Проблемы и направления технологической модернизации металлургического комплекса России в условиях «зеленого» экономического роста // Науч. тр. Инст. народохоз. Прогноз. Росс. акад. наук. 2017;15:76–91. [Google Scholar]

11. Борисов В. Н., Почукаева О. В. Зеленый рост промышленных регионов России: факторы и результаты // Вестн. Новосиб. Гос. ун-т Экон. упр., № 2, 10–24 (2020).

12. Власти предложили обязать компании страховать экологические риски. РБК. www.rbc.ru/business/08/10/2021/615ed5da9а794744д34е266д. Процитировано 20 декабря 2021 г.

13. Прогнозировать объемы рынка страхования экологических рисков пока невозможно – эксперт. Ведомости. https://www.vedomosti.ru/press_releases/2021/10/13/ sprognozirovat-obem-rinka-strahovaniya-ekologicheskih-riskov-poka-nevozmozhno—эксперт. Процитировано 20 декабря 2021 г.

14. Порфирьев Б.Н., Широв А.А., Семикашев В.В., Колпаков А.Ю. «Экономические риски в контексте разработки политики снижения выбросов парниковых газов в России», Энергетика. Политика, № 2020; 5:92–103. [Google Scholar]

Антикризисное государственное регулирование бизнеса в условиях пандемии: итоги и проблемы

Экономика и управление народным хозяйством

Экономическая летопись-XXI

28 февраля 2021 г. 30 марта 2022 г.

Экономический вестник-ХХI: Том 187, Выпуск 1-2, Страницы: 90-98

Сведения для цитирования:
Щукина Н., Варфаловская В., Бекаева А. и Салинас Л. (2021). Антикризисное государственное регулирование бизнеса в условиях пандемии: итоги и проблемы. Экономическая летопись-XXI, 187(1-2), 90-98. doi: https://doi.org/10.21003/ea.V187-09

Полный текст Скачать PDF

---

Щукина Надежда Владимировна
кандидат экономических наук,
доцент кафедры экономики и инноваций предпринимательства,
Факультет экономики и права,
МИРЭА-Российский технологический университет (РТУ МИРЭА)
Российская Федерация, 119454, г. Москва, пр. Вернадского, 78
[email protected], [email protected]
ORCID ID: https://orcid.org/0000- 0002-3315-0107

Варфаловская Виктория
кандидат экономических наук,
доцент,
заведующая кафедрой инновационного менеджмента,
Институт технологий управления,
МИРЭА-Российский технологический университет (РТУ МИРЭА)
пр. Вернадского, 78 , Москва, 119454, Российская Федерация
[email protected]
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-0237-1350

Бекаева Анна
к.э.н.,
доцент кафедры экономики и инновационного предпринимательства,
Факультет экономики и права,
МИРЭА-Российский технологический университет (РТУ МИРЭА)
Российская Федерация, 119454, г. Москва, пр. Вернадского, 78
[email protected]
ORCID ID: https://orcid.org/ 0000-0003-0892-2643

Луис Салинас
Доктор экономических наук,
Доцент,
Факультет промышленной инженерии,
Технологический институт Нью-Джерси
Dr Martin Luther King Jr Blvd, Ньюарк, Нью-Джерси, 07102, США
[email protected]
ORCID Идентификатор: https://orcid.org/0000-0002-3264-6805

Резюме. Цель исследования — выявить основные тренды, а также модель бизнеса во время пандемии COVID-19. Основное внимание уделено изучению результатов государственного регулирования бизнеса в условиях пандемии и связанного с ней мирового экономического кризиса. Изучено влияние ряда антикризисных мер, реализуемых Правительством по поддержке малого и среднего бизнеса. Выявлены проблемы развития и выживания предприятий в условиях экономического спада и предложены пути их решения. Анализируются меры, предпринятые правительством для предотвращения волны банкротств в период пандемии. Сценарные проблемы, стоящие перед бизнесом в условиях COVID-19выявляются кризисы. Помимо изучения влияния COVID-19 на малый и средний бизнес, в этой статье также предлагаются оперативные шаги для преодоления этой критической ситуации.

Ключевые слова: Антикризисное управление; Правительственные гранты; Льготные кредиты; налоговые каникулы; Неплатежеспособные предприятия; Мораторий; Реструктуризация долга; Процедуры банкротства; Конкурсный управляющий; Банкротство

JEL Классификация: E30; Е32; L53

Благодарности и финансирование: Авторы не получали прямого финансирования для этого исследования.

Пожертвование: Авторы внесли одинаковый вклад в эту работу.

DOI: https://doi.org/10.21003/ea.V187-09

Ссылки

1. Акпан И. Дж., Удох Э. Осведомленность малого бизнеса и внедрение передовых технологий на развивающихся и развивающихся рынках, а также уроки пандемии COVID-19. Журнал малого бизнеса и предпринимательства, 1–18.
2. Будович Л. С. (2021). Особенности современного маркетинга инноваций для социально-экономического развития. Международный журнал криминологии и социологии, 10, 1-6.
   https://www.lifescienceglobal.com/independent-journals/international-journal-of-criminology-and-sociology/volume-10/83-abstract/ijcs/4474-abstract-features-of-modern-marketing-in -инновации для социально-экономического развития
3. Криста, У. и Кристина, В. (2021). Влияние инновационных продуктов на эффективность бизнеса во время COVID-19пандемия. Неопределенное управление цепочками поставок, 9(1), 151-158.
4. Данилишин Б. (2020). Особенности экономического кризиса из-за пандемии COVID-19 в развивающейся стране: на примере Украины. Проблемы и перспективы в менеджменте, 18(2), 13-22.
   https://doi.org/10.21511/ppm.18(2).2020.02
5. Фешина С.С., Коновалова О.В. и Синявский Н.Г. (2019). Индустрия 4.0 – переход к новой экономической реальности. В Попкова Е., Рагулина Ю., Боговиц А. (ред.), Индустрия 4.0: промышленная революция 21 века. Исследования в области систем, решений и управления, 169, 111-120. Спрингер, Чам.
   https://doi.org/10.1007/978-3-319-94310-7_11
6. Голи, А., и Малмир, Б. (2020). Подход с обзорным туром для определения местоположения и маршрутизации помощи при стихийных бедствиях с нечетким спросом. Международный журнал исследований интеллектуальных транспортных систем, 18, 140–152.
   https://doi.org/10.1007/s13177-019-00185-2
7. Пирс, Б. (2020). COVID-19. Обновленная оценка воздействия. Международная ассоциация воздушного транспорта.
   https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/ Third-impact-assessment
8. Халатур С., Криучко Л. и Сирко А. (2020). Адаптация мирового опыта антикризисного управления предприятиями в условиях трансформации национальной экономики. Балтийский журнал экономических исследований, 6(3), 171-182.
   https://doi.org/10.30525/2256-0742/2020-6-3-171-182
9. Магомедов С.Г., Лебедев А.С. (2019). Инструмент для автоматического распараллеливания аффинных программ для систем с разделяемой и распределенной памятью. Российский технологический журнал, 7(5), 7-19.
   https://doi.org/10.32362/2500-316X-2019-7-5-7-19 (на рус. языке).
10. Манька-Шулик, М., и Кравчик, Д. (2020). Деятельность органа местного самоуправления в условиях пандемии на примере Забже. Зешиты Наукове. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska (Современное управление), 148, 401-415.
    http://bazekon.icm.edu.pl/bazekon/element/bwmeta1.element.ekon-element-000171606371
11. Зеленцова Л. С., Шаламова Н.Г., Воронцова Ю.В. В. (2020). Механизм превентивной оценки конкурентоспособности высокотехнологичной продукции в условиях цифровых трансформаций. В А.В. Боговиз, Ю.В. В. Рагулина (ред.). Конкурентоспособность отрасли: цифровизация, управление и интеграция, том 1 (стр. 159).-167). Конспекты лекций по сетям и системам. Спрингер, Чам.
    https://doi.org/10.1007/978-3-030-40749-0_19

Поступила 12.12.2020
Поступила в исправленном виде 4.02.2021
Принята 7.02.2021
Просмотреть полностью 281000 Доступно онлайн 28.109.20 -Текст Скачать PDF

InАнтикризисное управление, Банкротство, Банкротное производство, Бизнес, Реструктуризация долга, Государственные субсидии, Арбитражный управляющий, Неплатежеспособные предприятия, Мораторий, Льготные кредиты, Налоговые каникулы

госпредприятий в кризис: активы или пассивы?

• Наталья Мануйлова
• Руксандра Бурдеску
• Анна Белоус

| 06 апреля 2022 г.

Эта страница в:

• Английский

Изображение

Пандемия COVID-19 снова привлекла внимание к роли государственных предприятий (ГП) во время кризиса; помогают ли они поддерживать бедствующую экономику или истощают ценные государственные ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в другом месте? Во всем мире глобальная рецессия, вызванная пандемией, вынудила страны спасать свои соответствующие госпредприятия с помощью таких мер, как реструктуризация долга и облегчение бремени задолженности. Но правильно ли это? Должны ли правительства вмешиваться, чтобы спасти госпредприятия? Они слишком велики, чтобы потерпеть неудачу? Разве они не должны обеспечивать себя, как и любое другое предприятие?

Во всяком случае, COVID вызвал новую дискуссию о срочности реформ госпредприятий. За последние два десятилетия ГП были одними из самых крупных и быстрорастущих многонациональных компаний. Согласно исследованию МВФ, за последние 10 лет важность государственных предприятий среди крупнейших мировых корпораций возросла: их активы, составляющие 45 триллионов долларов, составляют сейчас 50 процентов от общего мирового ВВП, и они играют огромную роль в большинстве экономик. Многие страны полагаются на госпредприятия для поддержания занятости и обеспечения движения своей экономики. Таким образом, правительства больше не могут допускать банкротства государственных предприятий и часто спешат помочь попавшим в беду. Во многих недавних примерах национальные авиакомпании получали огромные капитальные и операционные вливания, чтобы оставаться финансово жизнеспособными.

ГП прямо или косвенно участвуют в борьбе с COVID, производя аппараты ИВЛ, маски и даже вакцины. Такие компании, как Boeing и Airbus, берут на себя функции медицинского снабжения. Генератор электроэнергии в Индонезии обеспечивает субсидируемой электроэнергией 30 миллионов потребителей по запросу правительства. В Албании, Боснии и Герцеговине, Северной Македонии и Сербии правительства освобождают уязвимые слои населения от счетов за коммунальные услуги (МОТ, 2020 г.). В Африке правительства Нигерии и Анголы договорились с коммунальными предприятиями не отключать энергоснабжение из-за неуплаты (All Africa 2020). Африканские страны разработали меры для обеспечения доступа к энергии, такие как приостановка или погашение платежей за энергию в полном объеме (Гана, Либерия, Мали, Нигер и Нигерия), субсидирование или снижение затрат на электроэнергию (Уганда, Буркина-Фасо и Гана), и дополнительные стимулы для использования возобновляемых источников энергии (Нигерия, Буркина-Фасо и Кения) (Akrofi and Antwi 2020).

В недавней заметке Всемирного банка описывается, как государственные предприятия могут играть решающую роль, принося помощь населению, оставаясь устойчивыми к потрясениям, поддерживая экономику в бедственном положении и обеспечивая рабочие места. В нашей записке предлагаются последовательные предложения о том, что правительства могут сделать, чтобы государственные предприятия могли участвовать в быстром и целенаправленном реагировании на кризис и поддерживать последующий период восстановления. В нем описываются меры на уровне центрального правительства по лучшему оснащению систем госпредприятий, калибровке рисков и внедрению мер контроля в условиях крупномасштабных кризисов. Отдельные организации могут отстаивать реформы для создания своих систем управления рисками и обеспечения непрерывности бизнеса и устойчивости к чрезвычайным ситуациям. Один размер не подходит для всех: меры могут быть введены полностью или поэтапно.

Вот некоторые из основных действий, описанных в примечании:

• Во время кризиса: Люди на первом месте, особенно самые уязвимые. Содействовать сохранению доступа к основным услугам для граждан; пересмотреть программы субсидирования; изучить влияние кризиса на весь портфель государственных предприятий, разработать финансовые планы для сектора на основе сценариев; и опираться на инструменты для борьбы с коррупцией и мониторинга.
• Посткризис: кризис проливает свет на то, что работает, а что нет. Укрепить системы оценки эффективности (они часто неадекватно конкретизированы) и усилить требования к подотчетности и прозрачности, такие как публикация годового отчета по всему портфелю.
• Во время восстановления: немедленный ответ мог устранить некоторые глубоко укоренившиеся проблемы. Это требует существенных действий по привлечению частного сектора, когда это возможно, сосредоточению портфеля на тех областях, где существует реальная потребность в государственной собственности, и расширению официальной среды управления. Все это может быть подкреплено четким изложением причин владения.

На уровне отдельного предприятия с государственным участием необходимо продумать и осуществить важные действия, такие как:

• Во время кризиса: чтобы помочь найти выход из пандемии и после нее, государственным предприятиям следует продолжать использовать финансовые сценарии, поддерживать непрерывность обслуживания и прилагать усилия для укрепления цепочек поставок. Сценарии потребуют гибкости рынка труда и пересмотра инвестиций. Важно повысить прозрачность использования ресурсов и предоставления услуг.
• Посткризисный период: Вполне вероятно, что страны будут по-разному реагировать на последствия кризиса. В Швеции, например, ГП ищут отдельные ассигнования на краткосрочные нужды государственной политики, чтобы четко отделить обычную коммерческую деятельность от деятельности государственной политики. Выйдя из кризиса, государственным предприятиям необходимо подготовить и регулярно обновлять свои планы финансирования и заимствования, чтобы обеспечить достаточную ликвидность в нормальных и кризисных условиях, предусмотрев меры и источники экстренного финансирования.
• Во время восстановления: доказано, что госпредприятия должны быть лучше подготовлены к будущему кризису. Им должно быть поручено подготовить планы действий в чрезвычайных ситуациях и обеспечение непрерывности бизнеса скоординированным образом, а руководители соответствующих государственных предприятий должны входить в состав правительственных групп по управлению чрезвычайными ситуациями.

Несмотря на то, что реформы государственных предприятий продвигаются медленными темпами, а различные интересы затрудняют быстрое принятие мер, недавний кризис показал, насколько важным может быть хорошо управляемый сектор государственных предприятий. Правительства будут продолжать владеть государственными предприятиями по причинам, лежащим в основе государственной политики, и кризис выявил некоторые из этих причин. Поскольку пандемия находится в центре внимания наших коллективных умов, пришло время решить давние проблемы.

 

Подробнее читайте в записке Всемирного банка «Построение антикризисного управления и устойчивости ГП: новые практики и уроки, извлеченные во время кризиса COVID-19».

Авторы

Наталья Мануйлова

Старший специалист по управлению

Другие блоги Наталии

Руксандра Бурдеску

Старший специалист по государственному сектору

Другие блоги Руксандры

Специалист по государственному сектору

Анна Белоус

0010

Другие блоги Анны

Стратегическая устойчивость во время кризиса COVID-19

Статья (6 страниц)

По мере того, как мы приближаемся к годовщине глобального кризиса с коронавирусом, отрадно видеть, что многие организации приняли вызов, адаптируя свой бизнес как для защиты своих сотрудников, так и для продолжения обслуживания своих клиентов и сообществ. В недавнем опросе 80% руководителей заявили нам, что считают, что их организации эффективно отреагировали на пандемию.

Аудио

Прослушать эту статью

Тем не менее, некоторые компании оказались более устойчивыми, чем другие, быстро адаптировав свои стратегии для решения как проблем, так и возможностей, созданных кризисом. Что они сделали такого, чего не сделали другие?

1. Американские рабочие азиатского происхождения: разные результаты и скрытые проблемы

2. Не позволяйте страху помешать вам двигаться вперед: интервью с Эрикой Джеймс

3. Сокращение потерь продовольствия: что могут сделать продовольственные ритейлеры и производители

4. Надвигающаяся буря: неопределенное будущее здравоохранения США

5. Крещение огнём: беседа с Джайдевом Джанарданой из Zopa

Чтобы ответить на этот вопрос, мы опросили примерно 300 руководителей высшего звена в Европе, чтобы более подробно понять ответы их организаций. При анализе ответов на опросы выделяются три основных вывода. Во-первых, примерно половина руководителей сообщила, что кризис выявил слабые места в стратегической устойчивости их компаний, которую мы определяем как степень, в которой бизнес-модель организации и ее конкурентная позиция оказываются устойчивыми к сбоям. Во-вторых, инновации бизнес-моделей были, безусловно, самым важным стратегическим рычагом в борьбе с кризисом: три четверти респондентов сообщили о таких инициативах, в том числе почти 90 процентов тех, кто считает ответ своей компании очень эффективным. Наконец, 60 процентов опрошенных руководителей заявили, что они ожидают, что эти инновации сохранятся после кризиса, и появятся новые проекты.

Критическая важность инноваций бизнес-моделей, подчеркнутая опросом, согласуется с нашим предыдущим исследованием. В недавней статье мы продемонстрировали, как сбои, вызванные пандемией COVID-19, привели к быстрому ускорению тенденций, существовавших до кризиса. Кроме того, исследование выявило увеличивающийся разрыв между лучшими и худшими компаниями по мере того, как организации с бизнес-моделями, готовыми к будущему, выходят из стаи. По мере того, как компании начинают готовиться к постпандемическому миру, те, кто отстал от более устойчивых игроков, должны будут предпринять быстрые и смелые действия, чтобы наверстать упущенное.

Проверка вашей стратегической устойчивости

Пандемия COVID-19 подвергла предприятия жестким испытаниям на стратегическую устойчивость. Для многих это было неприятным пробуждением. В нашем опросе в среднем 42 процента респондентов сообщают, что кризис ослабил конкурентоспособность их компаний, по сравнению со средним показателем 28 процентов, которые говорят, что их компании повысили свои конкурентные преимущества. Мы обнаружили, что эти «антихрупкие» организации (используя термин Нассима Талеба для организаций, которые становятся сильнее под воздействием стрессоров) полагались в основном на запатентованные технологии или сильный бренд, чтобы процветать в условиях широко распространенных экономических потрясений (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Инновационная бизнес-модель стала ключевым отличием тех компаний, которые добились успеха во время пандемии. На самом деле, респонденты опроса, заявившие, что их компании очень эффективно справились с кризисом, в 1,5 раза чаще сообщали о внедрении инноваций в бизнес-модели, чем те, кто считал, что ответные меры их организаций были неэффективными.

Те, кто принял новые бизнес-модели, как правило, сосредоточились на пяти областях:

• Новый цифровой опыт, продукты и услуги в ответ на изменения в поведении и потребностях клиентов. Например, многие спортивные и развлекательные центры перешли на полностью цифровые услуги, а поставщик технологий запустил фитнес-предложение по требованию, чтобы извлечь выгоду из растущей популярности этой категории.
• Новые партнерские отношения как внутри отрасли, так и за ее пределами. Например, страховая группа заключила партнерское соглашение с поставщиком услуг связи для создания виртуальной клиники, а фармацевтические компании объединились напрямую с медицинскими центрами для ускорения разработки вакцин. Тем временем спортивные лиги объединились с компаниями-разработчиками программного обеспечения, чтобы создать виртуальную реальность для любителей спорта.
• Корректировка цепочки поставок и операционной модели для управления рисками. Компании пытаются сбалансировать потребность в своевременной доставке с защитой от задержек или простоев, обеспечивая альтернативные источники поставок и гарантируя, что рабочая сила может продолжать работать. Контакт-центры, например, перешли на удаленную работу или разделили свои команды на когорты, которые могут изолироваться в случае заражения, позволяя другим продолжать работу.
• Изменения модели продаж. Многим предприятиям пришлось адаптировать способы маркетинга и продажи своих предложений: от логистических компаний, внедривших бесконтактную доставку, до ресторанов, перешедших на доставку на дом и самовывоз заказов. Продажи между предприятиями также в значительной степени перешли на дистанционные и цифровые модели.
• Более быстрая разработка продукта за счет более быстрой итерации. Например, телекоммуникационные компании, работающие со страховщиками и поставщиками медицинских услуг, быстро отреагировали на пандемию, создав приложения для телемедицины, чтобы помочь удаленно справиться с COVID-19.тестирование и диагностика. Между тем, компания, занимающаяся потребительской упаковкой, превратила процесс разработки и тестирования продукта в захватывающий виртуальный опыт.

В среднем 42 процента респондентов говорят, что кризис, вызванный COVID-19, ослабил конкурентоспособность их компаний, по сравнению с 28 процентами, которые говорят, что их компании повысили свои конкурентные преимущества.

Следует отметить, что большинство нововведений, отмеченных респондентами опроса, касались аспектов их бизнеса, ориентированных на клиентов, таких как запуск новых продуктов и услуг для удовлетворения изменяющегося спроса клиентов, адаптация моделей продаж и обслуживания и улучшение качества обслуживания клиентов. В целом о сокращении затрат и рабочей силы упоминали только руководители отраслей, наиболее сильно пострадавших от кризиса.

Хотя срочность реагирования на кризис стимулировала или ускорила многие из этих инноваций, в большинстве случаев они никуда не денутся. Шестьдесят процентов респондентов ожидают, что изменения их бизнес-модели сохранятся в долгосрочной перспективе, и предвидят дальнейшие изменения. Некоторые розничные банки, например, рассматривают возможность не открывать филиалы, которые они закрыли во время пандемии, а многие организации планируют будущее, в котором сотрудники будут работать хотя бы несколько дней в неделю из дома. Все это подтверждает хорошо проверенный принцип: во времена великих потрясений есть и большие возможности.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Повышение вашей стратегической устойчивости

По мере ускорения темпов изменений самые быстрые и смелые игроки, скорее всего, будут отдаляться от стаи. Чтобы идти в ногу со временем, ваш процесс стратегического планирования должен быть достаточно гибким, чтобы справляться с высокой степенью неопределенности. Вот четыре способа адаптировать его, чтобы стать более стратегически устойчивым:

• Ставьте перед собой смелые цели. Экономические потрясения дают возможность исследовать новые направления бизнеса. Многие руководители осознали, что если когда-либо и было время задавать смелые цели и пересматривать долгосрочную стратегию, то это сейчас. Чтобы проиллюстрировать размер приза, наш анализ спада 2007–2010 годов показывает, что те компании, которые начали действовать раньше и инвестировали значительные средства до восстановления, увеличили свою прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) в среднем на 10 %. в то время как их коллеги по отрасли потеряли почти 15 процентов.

  Ускорение тенденций и увеличивающийся разрыв в производительности усиливают необходимость действовать. Многим организациям удалось с беспрецедентной скоростью отреагировать на вызовы, вызванные пандемией, сделав за дни или недели то, на что раньше уходили месяцы. Настало время подумать о будущей роли, которую вы хотите, чтобы ваша организация играла — в жизни клиентов, в вашей экосистеме и в обществе.

• Разрабатывайте сценарии, а не прогнозы. Сценарии снова в моде, но ими часто злоупотребляют. Они не предназначены для использования в качестве инструментов прогнозирования, а скорее как средство ограничения неопределенности, с которой вы сталкиваетесь. Цель состоит в том, чтобы понять диапазон возможных непредвиденных обстоятельств, с которыми вы можете столкнуться, чтобы вы могли провести стресс-тестирование своего портфеля запланированных стратегических шагов на предмет крайностей и убедиться, что ваша стратегия может быть успешной в ряде будущих результатов. Бизнес-лидеры должны разрабатывать сценарии вместе с финансовыми и стратегическими подразделениями, чтобы гарантировать, что они включают все соответствующие точки зрения.

• Создайте хеджированный портфель крупных движений. Согласно нашему исследованию, компании, которые совершают крупные стратегические шаги — будь то связанные с портфелем, такие как слияния и поглощения, капитальные затраты или перераспределение ресурсов; или же они будут ориентированы на производительность, например, на улучшение производительности и дифференциации, что существенно увеличит их вероятность превзойти рынок. Такие шаги особенно эффективны во времена экономических потрясений, когда ваши конкуренты часто парализованы неопределенностью. Опрошенные нами организации планируют изучить многочисленные возможности в течение следующих шести месяцев, при этом наибольшее внимание будет уделяться структуре затрат и улучшению качества обслуживания клиентов, а также разработке новых продуктов или бизнес-моделей (рис. 2).

  Но даже если вы двигаетесь смело, важно страховать свои ставки. Это может означать инициирование перехода только тогда, когда вы уверены, что развернется благоприятный сценарий, или сочетание новых крупных инициатив с беспроигрышными шагами, которые принесут пользу при любых сценариях (например, оцифровка процессов или улучшение качества обслуживания клиентов). Другой путь — сделать небольшие инвестиции, которые впоследствии можно расширить, например, приобрести миноритарный пакет акций компании с возможностью увеличения этого пакета.

• Динамически адаптируйте свою стратегию. Кардинальные изменения происходят слишком быстро, чтобы компании могли продолжать традиционное ежегодное стратегическое планирование. На самом деле, почти половина руководителей, участвовавших в нашем опросе, планируют внедрить процесс, позволяющий быстрее выполнять итерации своих планов. Некоторые компании перешли к ежемесячным стратегическим совещаниям, чтобы рассмотреть свои портфели запланированных стратегических шагов и обновить их по мере появления новых возможностей или изменения внешнего контекста, делающего некоторые из них устаревшими.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

---

Уровень инноваций в ответ на этот кризис во многих организациях был поистине впечатляющим. Но все признаки указывают на то, что еще месяцы неопределенности и перемен будут продолжаться по мере того, как влияние пандемии будет усиливаться. Чтобы обеспечить стратегическую устойчивость вашей компании ко всему, что принесет будущее, начните с создания процессов динамического планирования, которые позволят вам разблокировать большие шаги, необходимые для выхода на первое место, и при этом быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости изменить направление.

Управление рисками предприятия для поддержки реагирования на кризисы – процесс, а не проект

Пандемия COVID-19 вынудила предприятия всех размеров искать новые способы ведения бизнеса, помимо решения неотложных проблем с денежными потоками. Такая быстрая смена приоритетов сделала многие организации более уязвимыми к определенным рискам. На вебинаре Baker Tilly Кризис, непрерывность и восстановление: семинар по корпоративным рискам в режиме реального времени наши специалисты обсуждают, как организации могут выявлять и снижать риски в режиме реального времени, уделяя особое внимание кибербезопасности и рискам мошенничества.

В то время как непосредственные последствия COVID-19 начинают сглаживаться по мере того, как организации и сотрудники привыкают к новым нормам, а правительство США предоставляет помощь, риски, связанные с ситуацией, все еще сохраняются. Первым шагом к уменьшению любого риска является его идентификация, и здесь может помочь управление рисками предприятия (ERM).

ERM заботится о том, как вы управляете рисками своего бизнеса каждый день, а не только во время экономического спада, и делает этот процесс более прозрачным для ваших руководителей путем его формализации. Во время спада, безусловно, может быть трудно сосредоточиться на чем-то большем, чем негативные стороны ситуации, но некоторые организации открывают для себя возможности (положительные стороны риска). ERM может помочь вам определить и то, и другое.

Хотя программа ERM каждой организации будет отличаться, базовая структура должна учитывать следующий процесс:

• Выявить и оценить: Выявить основные риски и оценить вероятность и уровень воздействия каждого риска; рассмотрите 10-15 рисков, на которых нужно заранее сосредоточиться вместе с советом директоров и руководством; и определите, кто будет нести ответственность за управление каждым риском
• Ответ: Какие действия будут предприняты? Будете ли вы снижать риски с помощью внутреннего контроля, делиться рисками с третьей стороной (например, со страховкой) или полностью избавляться от этого риска?
• Мониторинг: Мониторинг вашей организации, отрасли и среды, чтобы определить, как меняется ландшафт рисков и эффективны ли ваши меры реагирования ответственность за смягчение каждого риска по-прежнему являются правильными для этого.

Вообще говоря, важно отметить, что определение рисков и наличие процессов позволяют быстро менять стратегию, чтобы адаптироваться к новым ситуациям. Никто не может предсказать будущее, но организации могут и должны планировать перспективные возможности. Может показаться целесообразным сосредоточиться на рисках с высоким уровнем воздействия/высокой вероятности, но, как показала текущая ситуация, стоит потратить некоторое время на события с высоким уровнем воздействия/маловероятным, такие как пандемия.

Проблемы кибербезопасности в условиях удаленной работы

Теперь, когда многие сотрудники работают из дома, одним из наиболее очевидных рисков, с которыми сталкиваются многие организации, является кибербезопасность. В то время как лучшая защита от угроз кибербезопасности по-прежнему состоит в том, чтобы научить ваших сотрудников быть подозрительными, работа на дому открывает дверь для рисков кибербезопасности в масштабах всей организации через персональные устройства, безопасность домашней сети и виртуальные частные сети (VPN) по той простой причине, что все риски на домашних устройствах переносятся в вашу корпоративную сеть.

Конечно, каждый бизнес отличается сложностью инфраструктуры и типами используемых систем, но ниже перечислены некоторые основные тенденции и возникающие угрозы, о которых следует знать в новой среде:

• Интернет вещей ( IoT): подключенных к Интернету устройств в домах сотрудников, включая такие предметы, как термостаты и радионяни, имеют свои собственные операционные системы, которые созрели для использования хакерами, поскольку они редко обновляются. В зависимости от того, как настроена ваша VPN, хакерам легко получить доступ к домашним сетям сотрудников, а оттуда — к сети организации.
• Фишинг: Злоумышленники извлекают выгоду из страхов людей и текущих заголовков, чтобы украсть учетные данные сотрудников и запустить программу-вымогатель.
• Внутренние угрозы: Удаленная работа привела к временному ослаблению многих механизмов внутреннего контроля. Поскольку организации пытаются обойти отсутствие ресурсов для безопасного обмена данными (например, за счет использования флэш-накопителей и внешнего общего доступа к файлам), происходит много непреднамеренных утечек данных.
• Риск цепочки поставок: Увольнения и увольнения также влияют на ваших поставщиков услуг, в том числе на уровень обслуживания, которое вы получаете от них, что влияет на надежность и качество вашей сетевой безопасности.

В качестве подробного руководства по передовым методам удаленной работы мы рекомендуем Национальный институт стандартов и технологий «Руководство по корпоративной дистанционной работе, удаленному доступу и безопасности использования собственных устройств (BYOD)» (NIST 800-46). ».

Риск мошенничества как неотъемлемая часть ERM – особенно в условиях кризиса

Организации особенно подвержены мошенничеству во время кризиса, потому что мошенничество основано на отклонении и отвлечении внимания. Проще говоря, в кризис люди ведут себя по-другому — они руководствуются эмоциями и рассуждают иначе, чем в обычное время. Это включает в себя как плохих актеров, так и хороших.

Кризисы также, как правило, препятствуют деятельности по обнаружению мошенничества, поскольку люди сосредоточены на других вещах — например, достижении целей продаж или более очевидных рисках, таких как кибербезопасность, — хотя на самом деле потенциал мошенничества может возрасти. Неудивительно, что плохие актеры воспримут это как предлог, чтобы отвлечь других.

Индивидуальное поведение в условиях кризиса не соответствует поведению в повседневной жизни, что должно беспокоить организации. Во время финансового кризиса 2008 года тревога, растерянность и недоверие привели к неверным и неэтичным решениям, часто с оправданием того, что действие произойдет «только один раз». Этот единственный раз, конечно, может иметь серьезные последствия, особенно если несколько человек делают несколько неверных выборов в и без того рискованной среде.

Итак, поскольку мы продолжаем двигаться в мир удаленной работы, что могут сделать организации, чтобы снизить риск мошенничества?

• Продолжить обучение по этике и соблюдению нормативных требований : Отправьте хорошее сообщение от своего высшего руководства о ваших ценностях и миссии, чтобы ваши сотрудники понимали, где вы находитесь как организация, и знали, как вы ожидаете, что они будут действовать.