Антикризисные меры на предприятии: Меры антикризисного управления на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Антикризисное управление предприятием: цели, задачи, инструменты

Аудиоверсия этой статьи

Антикризисное управление нужно, чтобы помочь компании выйти из кризиса с минимальными потерями. Без грамотного антикризисного управления решения принимаются в состоянии паники, многие факторы не учитываются, в результате компания теряет больше, чем могла бы

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Статья подготовлена по материалам вебинара «Инструменты прогнозирования и антикризисного управления», организованного Школой регионов. Спикер: Сергей Филин, предприниматель, основатель тренинговой консалтинговой компании «Институт Директоров», преподаватель MBA.

Школа регионов Деловой среды — это бесплатные образовательные программы сроком от двух недель до 14 месяцев для владельцев и руководителей бизнеса в России. В 2021 году Школа регионов провела больше 700 обучающих мероприятий в 43 регионах суммарно для 54 000 участников. Обучение проходит в онлайн-формате и на базе региональных центров «Мой бизнес».

Программы по актуальным темам для бизнеса: развитию лидерства, управлению командой, бизнес-проектированию, выходу на маркетплейсы и другим — ведут сертифицированные спикеры Деловой среды.

Содержание
Что такое антикризисное управление
Цели и задачи антикризисного управления
Стратегии антикризисного управления
Этапы и методы антикризисного управления
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Пример антикризисного управления

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление — это совокупность действий, методов и инструментов, направленных на предотвращение негативных последствий кризиса или на его преодоление. В антикризисное управление входит оценка текущего положения организации, разработка и внедрение мероприятий, позволяющих стабилизировать положение на рынке.

Кризис — это исчерпание одного или нескольких ресурсов или методов работы. Это естественный закономерный процесс в жизни и в бизнесе. Каждый предприниматель живет в состоянии перманентного личного кризиса, поскольку действует в условиях ситуации неопределенности. Он вынужден постоянно искать ответы на вопросы, как его компании заработать столько, чтобы покрыть издержки и получить прибыль, как обеспечить благополучие себе, своей семье и команде сотрудников, как удержаться на плаву в трудные времена, обусловленные социально-политическими катаклизмами.

При этом кризис в масштабе страны не всегда означает кризис для конкретной компании или отрасли бизнеса. Так, во время пандемии и карантинных ограничений многие аптечные сети, лаборатории достигали хороших показателей прибыли.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Цели и задачи антикризисного управления

Цель антикризисного управления — достичь сбалансированности ресурсов, помочь компании оставаться на рынке, производить товары, услуги, удовлетворять запросы клиентов в любой сложной ситуации.

Антикризисное управление требуется не только тогда, когда кризис уже случился, а еще до первых признаков его проявления. На практике зачастую руководители компаний стараются не замечать кризис, не обращать внимания на первые тревожные сигналы, полагают, что «все само собой пройдет».

В результате игнорируется важность антикризисного управления на этапе до кризиса, и компания испытывает сильный урон и потери. Чтобы такого не происходило, в каждой организации в идеале должен быть антикризисный штаб. Такой штаб уже заранее сформирован у многих банков, крупных компаний.

Чтобы оперативно отреагировать на кризис, рекомендуется разрабатывать три бюджета:

• обычный, на случай, когда ситуация на внешнем рынке и внутри компании пойдет в соответствии с произведенным прогнозом; 

• оптимистический — в случае, если условия сильно улучшатся, появятся новые возможности, например, компания разработает инновационный продукт, который будет востребован у большого количества платежеспособных клиентов; 

• кризисный или резервный, предусмотренный на случай негативного развития событий.

Резервы должны быть такими, чтобы бизнес после всех сокращений затрат и персонала смог прожить в штатном рабочем режиме минимум один год. Это время нужно для поиска новых возможностей и ресурсов. В качестве примера можно привести аналогию с личными финансами. У каждого человека или семьи в идеале должна быть сформирована финансовая подушка безопасности, неприкосновенный запас денег на случай серьезных внезапных трудностей.

В задачи антикризисного управления входит:

• анализ слабых сторон компании, ее внутренних процессов; 

• снижение до минимума риск банкротства; 

• внедрение эффективных управленческих решений; 

• применение скрытого потенциала, ресурсов и резервов компании для решения проблемы; 

• минимизация ущерба.

Стратегии антикризисного управления

Стратегию нужно подбирать и разрабатывать исходя из стадии развития кризиса, в которой находится компания. Кризис обычно протекает в четыре этапа:

1. Предкризисное состояние. Наблюдается снижение выручки и рентабельности, увеличение числа кассовых разрывов, рост просроченной задолженности.

2. Вхождение в кризис. Рентабельность снижается до минимума, растут заемные средства и кассовые разрывы, появляются трудности в расчетах с кредиторами. 

3. Кризис. Деятельность становится убыточной, компания находится на низком уровне платежеспособности, возникают проблемы с привлечением внешнего финансирования. 

4. Банкротство. Организация не в состоянии вести деятельность и расплатиться с кредиторами.  

Предлагается три вида антикризисных стратегий:

• Упреждающая. Направлена на предупреждение кризиса. Происходит оценка рисков, вырабатываются меры по их снижению. Применяется на докризисном этапе.  

• Экстренная. Направлена на обеспечение должного уровня платежеспособности, ликвидности, рентабельности, восстановление докризисного состояния. Применяется на первых трех стадиях кризиса. 

• Арбитражная. Ее используют в случае, когда пассивы выше, чем активы,  происходит потеря прибыли, или на четвертой стадии кризиса. Суд признает компанию банкротом, в результате чего у организации отменяются долговые обязательства. Затем можно начинать развитие бизнеса с нуля. 

Этапы и методы антикризисного управления

Антикризисное управление реализуется в несколько этапов, каждый из которых затрагивает сбалансированную работу с целями и ключевыми показателями. Если невозможно повлиять на внешние причины кризиса, то нужно влиять на внутренние, делать все для их устранения.

Определение степени проявления кризиса

На этом этапе происходит выявление проблемы. Анализ ситуации включает оценку эффективности работы компании и финансовых коэффициентов за прошедшие периоды — рентабельности, удельного веса переменных затрат, темпов роста и других. Также проводится факторный анализ деятельности.

Работа с командой

Необходимо проанализировать KPI каждого сотрудника, расстаться с наиболее слабыми. Также важно донести до команды информацию о положении дел, устранить внутренние конфликты и обучить работе в новых условиях. Помимо поддержки высокой внутренней мотивации, «боевого командного духа» необходимо сформировать культуру поискового обучения. Этот термин предложен Сергеем Филиным, он означает, что каждый сотрудник должен постоянно искать, что можно применить такого, что поможет бизнесу в непростые времена.

Сокращение расходов

Главная проблема во время кризиса — дефицит денег. Чтобы начать устранять ее, требуется пересмотреть все расходы. Но уменьшение расходов не должно повлечь снижение качества: лояльность клиентов нужно сохранить любой ценой, а еще желательно привлечь новых заказчиков. Например, можно заключить договор с поставщиком, предлагающим более лояльные условия и низкие цены.

Причины дефицита денег во время кризиса

Стимулирование продаж

Для этого можно разрабатывать акции, подключить CRM-систему для более оперативной обработки заявок, работать над ростом лояльности постоянных клиентов. Также важно сфокусироваться на том сегменте, который есть возможность обслуживать без потерь, просчитывать рыночную долю в целевом сегменте, получать обратную связь от покупателей.

Оптимизация денежных потоков

Работа с денежным потоком подразумевает поддержание круговорота денег в бизнесе, обеспечение ежедневного притока средств. Нужно регулярно сверять баланс, увеличивать доходы, сокращать кредиты. Доходы можно увеличить благодаря деятельности, отличной от основной. Например, можно продавать излишки товаров, договориться с поставщиками о бартере или взаимозачете, сдавать в аренду неиспользуемые помещения.

Как оценить потребности в оборотных средствах
Неэффективное управление приводит к избытку вложений в оборотные средства. Компании необходимо оценить потребность в оборотных средствах и свести их к минимально необходимому уровню. Вот как это сделать.
Шаг 1. Оцените объем потенциальных продаж компании
Шаг 2. Составьте производственный план для этого уровня продаж
Шаг 3. Оцените инвестиции в сырье и материалы, необходимые для этого уровня продаж
Шаг 4. Оцените период производства и размер инвестиций в незавершенное производство и готовую продукцию
Шаг 5. Оцените инвестиции в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики компании
Шаг 6. Оцените условия кредита, озвученные поставщиками сырья и последующее высвобождение оборотных средств через кредиторский лаг

Реструктуризация задолженности по кредитам

На этом этапе можно инициировать переговоры с кредиторами о пересмотре кредитных условий. Например, кредитор может предложить рассрочку или снижение процентной ставки.

💰 Финансирование бизнеса

Получите кредит для бизнеса от Сбербанка на любые цели — с возможностью подать заявку онлайн

Подать заявку на кредит онлайн

Реорганизация структуры предприятия

Эта мера помогает стабилизировать финансовые потоки, восстанавливать рыночную стоимость, оптимизировать бизнес-процессы.

Разработка стратегии развития и антикризисного плана

Необходимо предусмотреть гибкую стратегию, которую можно быстро изменять, ориентируясь на перемены внешних и внутренних факторов. Антикризисный план обычно формируется на краткосрочную перспективу. Он включает в себя список мероприятий, результаты их реализации, целевые показатели и сроки проведения. Важно назначить ответственного, кто будет руководить реализацией плана, либо сформировать антикризисную команду.

Команда — 3 группы
Первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового психологического климата в компании.
Вторая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов.
Третья группа занимается принятием кризисных мер — маркетинг, оптимизация, обучение персонала новому. Организует PR.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Бороться с кризисом выгоднее, когда возникают его первые признаки, чем когда кризис вошел в фазу апогея и проявил негативные результаты. Чтобы предприятие было финансово стабильным, нужно использовать превентивные методы.

• Постоянный мониторинг ситуации в компании. С помощью грамотно составленной отчетности можно оперативно отслеживать изменения, видеть возникновение кризиса «на корню». Анализ изменения состояния проводится на основе баланса и отчета о финансовых результатах деятельности. Необходимо постоянно рассчитывать финансовые коэффициенты по ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности. На основе этих данных определяется степень вероятности или наличия кризиса. 

• Привлечение профессионального антикризисного управляющего или формирование антикризисного штаба. Антикризисный менеджер проводит SWOT-анализ, разрабатывает подходящую стратегию, дает рекомендации по созданию резервного бюджета. 

• Применение антикризисных мер, механизмов и инструментов. Эти меры, рассмотренные выше, позволяют стабилизировать положение организации, оптимизировать бюджет. 

Краткосрочные меры по увеличению потока денежных средств

Долгосрочные меры по увеличению потока денежных средств

Пример антикризисного управления

В компании «Волга» был проведен анализ, в ходе которого выявилось уменьшение показателей, формирующих операционную прибыль. Затем была проанализирована динамика показателей эффективности хозяйственной деятельности, выявившая наличие кризиса.

В качестве антикризисных мер нужно было увеличить выручку, оптимизировать затраты. Деятельность оставалась рентабельной, а это означало, что кризис проявился на стадии вхождения, поэтому жесткой экономии не требовалось.

Были внедрены следующие антикризисные меры:

• увеличение отсрочки платежа клиентам — это позволило увеличить отгрузку товара; 

• вывод из ассортимента продуктов с низким спросом и увеличение выпуска продуктов с высоким спросом — это привело к росту выручки; 

• пересмотр ценовой политики, уменьшение размера скидок для клиентов из нецелевого сегмента — это позволило увеличить среднюю торговую наценку; 

• пересмотр системы мотивации в сторону снижения фиксированной части и увеличения премиальной — это помогло сократить ФОТ; 

• реструктуризация задолженности по кредитам — это привело к снижению стоимости кредитного портфеля.  

В итоге компании «Волга» удалось благодаря внутренним резервам повысить рентабельность, преодолеть кризис. Внедренные меры позволили увеличить прибыль компании в два раза по сравнению с прошлым периодом.

Автор: Ксения Воловик

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Самое важное в антикризисном управлении

АВТОР: Ксения Темникова

кандидат экономических наук, руководитель Международного центра компетенций по устойчивому развитию (ESG), АСПОЛ

#качество управления #инструменты менеджмента #эффективность бизнеса #Управление изменениями

Наша страна, как и весь мир, переживает нестабильные для бизнеса времена. Постепенно мы привыкаем существовать и развиваться в новой реальности. Во многом тут спасает антикризисное управление.

Это направление существует очень давно и имеет многолетний опыт. В этой статье мы рассмотрим самые основные моменты, которые сегодня пригодятся менеджеру по антикризисному управлению и руководителям бизнеса.

0

2

16/06/2022

На каждом из этапов любого кризиса бизнес должен действовать четко. Эта четкость предопределяется тем, как компания отвечает на вопрос «Что важнее: минимизировать последствия кризиса или постараться предотвратить?». Многие компании вкладывают силы и средства в то, чтобы минимизировать последствия кризиса, и лишь единицы – в предотвращение. Куда эффективнее проводить диагностику кризиса, предупреждать его и выстраивать антикризисную модель компании. Причем начинать работать над антикризисной моделью можно, даже уже находясь в условиях кризиса.

Ключевые элементы 

На что обратить внимание, если речь идет о разработке антикризисной модели компании? Собственники и топ-менеджеры должны одинаково понимать и адекватно оценивать следующие факторы:

1. 
   Причины и признаки кризиса. Каковы коренные причины изменений в бизнесе? Какая 
   методология
    для их поиска применяется? 

2. 
   Бюджет. Каков реальный бюджет по структуре и по объему? Какую стратегию работы с бюджетом выбрала компания в кризисный период? Как сочетать долгосрочные и краткосрочные цели?

3. 
   Риски и возможности. Кто и как часто идентифицирует риски и анализирует новые возможности? Как составлять и обновлять карту рисков? Как эффективно провести расширенный 
   «>
   SWOT-анализ
   ? 

4. 
   Лидерство. Как соотносятся лидерство и ответственность в период кризиса? Какими важнейшими качествами в период кризиса должен обладать руководитель? Какими должны быть панели управления собственника и генерального директора?

5. 
   Структура и команда. Как мотивировать команду в стрессовых ситуациях? Какие меры финансовой и нефинансовой мотивации окажутся наиболее действенными? Вопросы сокращения сотрудников и изменения зарплат. Как сплотить коллектив?

6. 
   Клиенты. Кто входит в топ-20 клиентов, которых важно сохранить? Как учитываются их потребности и ожидания?

7. 
   Поставщики. Как изменить взаимодействие с поставщиками и партнерами? Как оперативно и эффективно перестроить цепочки поставок? Какая методология при этом будет использоваться?

8. 
   Дебиторская и кредиторская задолженность. Как управлять дебиторской и кредиторской задолженностями? Что делать с просроченной задолженностью? 

9. 
   Инвестиции, новые продукты и услуги. Как классифицировать инвестиции в период кризиса? Как и при помощи каких инструментов разработать новые продукты и услуги?

10. 
    Стратегия. Как разработать и развернуть антикризисную стратегию? Кто, как и с какой периодичностью отслеживает изменения и корректирует стратегию? Каким образом инициируются и отслеживаются действия, дающие прорывной результат?

11. 
    Топ-30 антикризисных мер и их прорывной результат.

Кейс страховой компании

Цель – предотвращение кризиса компании.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Количество работающих: до 50 человек.

Корпоративное управление: совет директоров отсутствует, решения принимаются коллегиально. Решения стратегического характера согласовываются с учредителем –юридическим лицом.

Диагностика кризиса в компании: признаки кризиса не выявлены.

Ситуация. Компания 
разработала и реализовала
 комплекс мер антикризисного характера, в том числе:

1. 
   закупка бумаги для офисной техники в объеме, который имелся в наличии у поставщика, чтобы избежать в последующем 
   закупок по повышенной цене
   ;  

2. 
   принято решение о сокращении текущих расходов на 12% до конца 2022 года;

3. 
   принято решение о продолжении реализации мер в рамках запланированной ранее ESG-трансформации;

4. 
   сотрудникам разъяснили, что в компании отсутствуют признаки кризиса и ситуация находится под контролем.

Результат
: 

• 
  повысилась вовлеченность работников в решение текущих вопросов, которые они могут контролировать;

• 
  улучшились коммуникации между подразделениями в части выявления резервов, сокращения текущих расходов

подробнее

Как принимать решения?

На решения в трудные времена могут повлиять определенные факторы.  

Информация: слишком мало или много информации. Она может быть противоречивой и ненадежной.

Отсутствие лучших вариантов: большинство решений требуют «уступок». Иногда это означает выбор «наименее худшего» варианта. Будут происходить конфликты интересов. Качество принятия решений будет зависеть от качества информации, получаемой менеджером.

Стресс: давление и склонность к промедлению надо предотвращать. Стресс усиливает конфликты личности, стилей лидерства и культур.

Цель антикризисного управления на уровне предприятия – функционировать безаварийно и бесперебойно. Каждое подразделение является частью единого большого «организма». Именно на уровне подразделения реализуются многие принятые решения. Поэтому менеджеру по антикризисному управлению важно:

• 
  иметь системное видение; 

• 
  уметь целиком охватить ряд взаимосвязанных проблем, которые могут привести организацию к банкротству или ухудшить социальное положение людей. 

Это позволит аргументированно представить себе, руководству компании и коллективу, как антикризисные меры повлияют на стабильную работу подразделения, KPI подразделения, персонал, проекты, в реализации которых участвует подразделение. 

Помимо мер антикризисного характера, на уровне компании необходимо учитывать специфические меры регионального антикризисного регулирования, антикризисные меры, предпринимаемые на федеральном уровне.

Кейс компании нефтегазовой отрасли

Цель – предотвращение кризиса компании.

Организационно-правовая форма: акционерное общество.

Количество работающих: свыше 5 000 человек.

Корпоративное управление: совет директоров.

Диагностика кризиса в компании: признаки кризиса не выявлены.

Ситуация. Компания 
разработала и реализовала
 комплекс мер антикризисного характера, в том числе:

1) проанализировала перспективы выполнения бизнес-плана на 1 квартал 2022 года и за 2022 год. Проработала вопрос целесообразности корректировок и усилила координацию подразделений при взаимодействии в части бизнес-планирования;

2) запланировала и провела ряд образовательных мероприятий. Например:

• 
  серию практических корпоративных 
  семинаров
   для менеджеров среднего звена по антикризисному управлению;

• практикум
   по подготовке 
  технико-экономического обоснования
  проектов изменений;

• 
  практикум по сценарному планированию, включая приоритетные для компании вопросы ESG-трансформации;

3) быстро разработала и запустила новую программу по карьерному развитию менеджеров среднего звена и кадрового резерва;

4) усилила нефинансовую мотивацию для вовлечения персонала компании в проекты по бережливому производству с подтвержденным экономическим эффектом;

5) приостановила прием новых работников. Разработала меры по снижению текучки кадров, внедрила пять ключевых показателей для контроля эффективности мер по ее снижению;

6) приняла решение о сокращении расходов на 10% до конца 2022 года.

Результат
: 

• 
  повысилась вовлеченность работников в решение текущих вопросов, которые они могут контролировать;

• 
  улучшились коммуникации между подразделениями в части корректировки бизнес-плана;

• 
  за месяц поступило семь конкретных и обоснованных предложений от структурных подразделений компании по вопросам сокращения текущих затрат и/или внедрения новых услуг с целью получения дополнительных доходов. 

подробнее

Срочные задачи 

Если вы убедились, что собственники и топ-менеджеры одинаково смотрят на антикризисное управление, помните об особенностях принятия решений в кризис, то пора действовать. Что нужно сделать быстро:

Рассмотрим задачи подробнее. 

Сокращение затрат – это необходимый шаг, когда организация испытывает финансовый кризис. Вам нужно решить, надо ли централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия. Определите, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат:

• 
  контроль затрат;

• 
  анализ источников возникновения затрат, их классификация по степени зависимости от объемов производства;

• 
  мероприятия по снижению затрат; 

• 
  оценка полученного эффекта.

Что сокращать:

• 
  фонд оплаты труда;

• 
  затраты на сырье и материалы за счет: использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; 

• 
  производственные расходы, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

При этом важно определить 
наиболее затратные статьи баланса
, которые подлежат сокращению, и направить ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечь денежные средства можно за счет:

Для оптимизации продаж нужны:

• 
  ценовое регулирование; 

• 
  привлечение новых заказчиков; 

• 
  производство на 
  давальческом сырье
  ; 

• 
  внедрение программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; 

• 
  заключение стратегических союзов и альянсов; 

• 
  оценка дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Также привлечь денежные средства позволит реструктуризация долговых обязательств. Ее алгоритм в типовом варианте выглядит так:

• 
  инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности;

• 
  определение приоритетных направлений реструктуризации;

• 
  построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств;

• 
  построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями;

• 
  анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями;

• 
  построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей;

• 
  расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

Команда

В период кризиса важно сохранить команду. Именно с этих позиций в антикризисном плане рассматриваются риски, выбирается комплекс мер, которые помогут адаптировать бизнес под кризисные ситуации. Выживут быстрые и знающие, решительные и настойчивые, 
хорошо подготовленные
 и мотивированные команды.

Команда должна:

• 
  иметь комплексное представление о стратегических аспектах антикризисного управления на уровне государства и бизнеса;

• 
  обладать навыками проведения мозговых штурмов, совещаний, исследований в целях диагностики кризисных явлений;

• 
  иметь навыки поиска причин возникновения кризиса в компании;

• 
  освоить технологии не только распознавания, но и смягчения, а главное – предотвращения кризисов;

• 
  развить навыки разработки антикризисной бизнес-модели.

Кейс консалтинговой компании в сегменте B2B

Цель – сохранить часть персонала компании.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Количество работающих: до 15 человек.

Корпоративное управление: решения принимает 
собственник
.

Диагностика кризиса в компании: выявлены отдельные признаки кризиса, в том числе в части невыполнения компанией своих финансовых и иных обязательств и договоренностей.

Ситуация. Действия компании привели к неутешительным результатам. 

Например:

1. 
   прием на работу нескольких родственников и знакомых на протяжении ряда предшествующих лет;

2. 
   увольнение менеджера по продажам и прием на работу другого сотрудника;

3. 
   целенаправленное сокращение взаимодействия с внешним консультантом, обладающим компетенциями и практическим опытом в области стратегического планирования, с последующим полным прекращением взаимодействия с января 2022 года;

4. 
   принято решение о сокращении текущих расходов на 12% до конца 2022 года;

5. 
   принято решение о нецелесообразности ESG-трансформации и развития консалтинговых услуг в этой сфере;

6. 
   предложения сотрудников в части антикризисных мер не стимулируются и фактически не рассматриваются.

Результат
: 

подробнее

Взгляд в будущее 

Вынужденные меры по смене поставщиков и партнеров открывают возможности для бизнеса. Например, выстроить цепочки поставок с фокусом внимания на ESG: применение «зеленых» технологий, энергосберегающего оборудования, экологичных материалов; социальная ответственность. 

Россия сохраняет курс на публикацию нефинансовой отчетности, раскрывающей 
корпоративную социальную ответственность
. Минэкономразвития продолжает разрабатывать соответствующий законопроект. ЦБ РФ публикует рекомендации для компаний. А вынужденные меры по пересмотру цепочек поставок акцентируют внимание на ответственности предприятий на каждом их звене, то есть на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Российские компании стали лучше привлекать и выстраивать эффективные и действенные отношения в рамках цепочки поставок. Это соответствует лучшим деловым практикам и подтверждает преимущества успешного внедрения КСО.

Взгляд в будущее неразрывно связан с курсом компании на устойчивое развитие и соответствие ESG-повестке. Этому вопросу будет посвящена следующая статья.

Разработка антикризисной программы предприятия в условиях инновационного развития

Антикризисное управление предприятием как средство защиты предприятия от банкротства – Украинский журнал прикладной экономики и технологий

#
20

181–187

Посмотреть всю статью

УДК 336.279:339.747:658

DOI: DOI: https://doi.org/10.36887/2415-8453-2019-3-20

РЕЗНИК Надежда
доктор экономических наук, профессор,
Заведующий кафедрой менеджмента имени проф. Завадский Ю.С.,
Национальный университет биоресурсов и природопользования Украины
КОСТИЛЯНУ Виталий Анатольевич
аспирант кафедры менеджмента им. проф. Завадский Ю.С.,
Национальный университет биоресурсов и природопользования Украины

Классификация JEL: h22; G33

Abstract

Функционирование большинства средних, малых и крупных предприятий в современных реалиях остается на низком уровне профессионализма. Многие руководители предприятий не уделяют должного внимания аналитической работе, не разрабатывают новые стратегии и не совершенствуют предложения, связанные с антикризисным управлением. Только руководство предприятия надлежащего уровня квалификации может избежать всех негативных последствий кризиса.

Основной задачей предприятий является выполнение требований антикризисной политики предприятия, а именно расчет финансовых коэффициентов, отражающих его финансовую устойчивость. Коэффициенты позволяют рассмотреть предприятие с разных сторон, среди которых наиболее важными при осуществлении антикризисного управления являются: эффективность использования оборотных средств, собственных и заемных средств, использование производственного потенциала, эффективное управление на предприятии, динамика производства и реализации продукции, амортизация основных средств, использование инвестиционного капитала.

Помимо мониторинга показателей антикризисное управление предполагает выявление проблемных зон на предприятии и разработку мероприятий по их устранению. Заключительной частью антикризисной политики предприятия является реализация данных мероприятий, что предотвращает банкротство предприятия на стадии возможных угроз и проблем. К сожалению, современные предприниматели пренебрегают этой мерой и поэтому оказываются в сложном финансовом и управленческом положении.

Еще одним вопросом антикризисного управления является выпуск ценных бумаг, позволяющий привлечь дополнительные средства, используемые предприятием в качестве средства ликвидации возможного банкротства. Этот процесс является средством кредитования в сегодняшних реалиях, более эффективным, чем кредиты через банковскую систему.

В условиях современной рыночной экономики развитие бизнеса является движущей силой, поэтому мы считаем, что тема антикризисного управления актуальна, ведь такие меры развивают предприятия, что в свою очередь развивает отрасли экономики и экономику страны.

Ключевые слова : антикризисное управление, кризис, банкротство, финансовые инструменты, управление предприятием, анализ финансового состояния.

Литература

1. Кочеткова А. И. (2016). Основы управления в умовах хаоса. Антикризовое управление . [Основы управления в хаотической среде. Антикризисное управление]. Москва. Россия.
2. Зуб, Т. (2006). Антикризовое управление . [Антикризисное управление]. Аспект прес. Москва. Россия.
3. Шепеленко, И. (2015). Антикризовое управление производством и персоналом . «Антикризисное управление производством и персоналом». Феникс. Москва. Россия.
4. Саркисова А. (2014). Рыжики в торговле. Управление ризикамы . [Риски в торговле. Управление рисками]. Дашков и К. Москва. Россия.
5. Норман Питер (2013). Керуйучий рызыкамы. Клиринг за участие центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках. [Управление рисками. Клиринг с центральным контрагентом на мировых финансовых рынках.
6. Самородский, А. (2019). Антикризовое управление . [Антикризисное управление]. Колос,. Москва. Россия.
7. Присвятив, И. (2009). Антикризовое управление. Завдання и рождення.