Антикризисный менеджмент финансовый менеджмент: актуальные практики – Курсы – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ / Конспект лекций =lybs.ru= =lybs.ru=

Это такая же нормальная вещь — определять свой край за середину мира. / Юрий Липа

Антикризисное финансовое управление предприятием следует рассматривать в двух аспектах:

во-первых, — это комплекс профилактических мероприятий, направленных на предупреждение финансового кризиса: системный анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка вероятности банкротства, управления рисками (выявление, оценка и нейтрализация), внедрение системы предупредительных мероприятий;

во-вторых, — это система управления финансами, направленная на выведение предприятия из кризиса, в том числе путем проведения санации или реструктуризации субъекта хозяйствования.

Под антикризисным управлением финансами следует понимать особый режим выполнения функций финансового менеджмента, который заключается в организации финансовой работы на предприятии с учетом необходимости профилактики и нейтрализации финансового кризиса. Главная задача антикризисного финансового менеджмента заключается в эффективном использовании финансового механизма с целью предотвращения банкротства и обеспечения финансового оздоровления предприятия.

1. Функциональные аспекты антикризисного финансового управления

Фазы антикризисного управления финансами:

· диагностика имеющихся проблем;

· общая формулировка целей и разработка антикризисной стратегии;

· оперативное планирование;

· принятие решения и реализация планов;

· внутренний и внешний контроль;

· рапортование (рекомендации по коррекции планов и деятельности).

Логические взаимосвязи между этими фазами приведены на рис.

Структурно-логическая схема антикризисного финансового менеджмента.

2.Інституційні аспекты антикризисного финансового управления

С институциональной точки зрения, к антикризисному менеджменту относят всех физических (или юридических) лиц, которые уполномочены владельцами субъекта хозяйствования или силой закона осуществлять планирование, реализацию и контроль целей, стратегии и мер, направленных на вывод предприятия из кризиса, то есть осуществлять фактическое управление предприятием на период его оздоровления.

В отличие от обычного финансового менеджмента, функции антикризисного финансового менеджмента могут выполнять как штатные работники предприятия, так и специалисты, привлеченные извне, на временной основе.

Штатные финансовые менеджеры, как правило, принадлежат к топ-менеджменту.

К институций и лиц, которые, для выполнения функций антикризисного менеджмента, привлекаются (или назначаться) извне относятся:

· управляющие санацией, которые назначаются согласно решению хозяйственного суда;

· представители банковских учреждений или других кредиторов в рамках мероприятий по сопровождению проблемных кредитов, в том числе консорціумних;

· контролирующие органы, например, налоговые;

· временная администрация, которая назначается НБУ с целью финансового оздоровления банка в случае существенной угрозы его платежеспособности;

· аудиторы, независимые эксперты, консультанты.

Выбор институтов, которые будут осуществлять антикризисные функции зависит от конкретных условий принятия решения относительно перевода предприятия на режим антикризисного управления. Прежде всего это зависит от того, в судебном или в досудебном порядке будут реализовываться антикризисные меры, от вида деятельности субъекта хозяйствования, а также от инициаторов финансового оздоровления.

Профессиональной деятельностью в области антикризисного менеджмента занимаются арбитражные управляющие при осуществлении ими функций управляющего санацией. Арбитражный управляющий (распорядитель имущества, управляющий санацией, ликвидатор) — физическое лицо, которое имеет высшее юридическое или экономическое образование и лицензию, выданную в установленном законодательством порядке. Как управляющий санацией, арбитражный управляющий реализует комплекс мер, направленных на вывод предприятия из финансового кризиса, в основном, по решению хозяйственного суда.

1.	УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ / Конспект лекций
2.	1.2. Экономическая сущность санации и случаи, в которых принимается решение о санации. Понятие и порядок проведения досудебной санации
3.	1.2.1. Экономическая сущность санации предприятий
4.	1.2.2. Случаи, в которых принимается решение о проведении санации
5.	1.2.3.Поняття и порядок проведения досудебной санации
6.	1.3. Классическая модель финансовой санации
7.	1.4. Антикризисный финансовый менеджмент
8.	Тема 2. Контроллинг : сущность, задачи, методы и роль в санации предприятий 2.1. Сущность и основные задачи финансового контроллинга
9.	2.2. Характеристика методов контроллинга
10.	2.2.1.Опитування (анкетирование)
11.	2.2.2. Факторный анализ отклонений
12.	2.2.3. Софт-анализ ( анализ сильных и слабых сторон предприятия)
13.	2.2.4. Портфельный анализ
14.	2.2.5. Стоимостный анализ
15.	2.2.6. Анализ точки безубыточности
16.	2.2.7. Ноль-базис — бюджетирование (zbb, zero-base-budgeting)
17.	2.2.8. АВС (XYZ)-анализ
18.	2.2.9. Бенчмаркинг
19.	2.3. Система раннего предупреждения и реагирования. Методы прогнозирования банкротства 2.3.1.Характеристика системы, задачи, этапы создания
20.	2.3.2. Методы прогнозирования банкротства
21.	2.4. Содержание и разработка плана санации
22.	Тема 3. Санационный аудит 3.1. Сущность, цели и характерные черты санационного аудита. Санационная способность.
23.	3.2. Методы и программа санационного аудита
24.	3.3. Порядок проведения санационного аудита Этапы и порядок проведения санационного аудита : 3.3.1. Исследование имеющейся санационной концепции
25.	3.3.2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности
26.	3.3.3. Аудит финансовой сферы предприятия.
27.	3.3.4. Приложения
28.	3. 3.5.Оцінка предприятия на рынке факторов производства и на рынке сбыта готовой продукции
29.	3.4. Составления и содержание акта аудиторской проверки
30.	Тема 4. Санация баланса 4.1. Собственный капитал, его функции и составляющие
31.	4.2. Убытки предприятия и источники их покрытия
32.	4.3. Экономическое содержание санации баланса и назначения санационного прибыли
33.	4.4.Цілі и методы уменьшения уставного фонда предприятий
34.	4.4.1. Деноминация и конверсия акций
35.	4.4.2. Санация выкупом акций (приобретение долей) собственников
36.	Тема 5. Финансовые источники санации предприятия 5.1. Внутренние финансовые источники санации предприятий 5.1.1 Понятие и классификация внутренних источников финансовой стабилизации
37.	5.1.2. Увеличение входящих денежных потоков
38.	5.1.3. Уменьшение исходящих денежных потоков
39.	5.2. Внешние финансовые источники санации предприятий 5.2.1. Финансирование санации за счет акционерного (паевого) капитала
40.	5.2.2. Участие кредиторов в финансовом оздоровлении должника
41.	5.2.3. Финансовое участие персонала в санации предприятия
42.	Тема 6. Реструктуризация предприятия 6.1.Сутність , формы, виды и предпосылки реструктуризации предприятий
43.	6.2. Реорганизация, направленная на укрупнение предприятий (слияние, присоединение, поглощение)
44.	6.3. Реорганизация предприятий, направленная на их разукрупнение (разделение, выделение)
45.	6.4. Преобразования
46.	6.5.Передавальний и распределительный балансы
47.	Тема 7. Экономико-правовые аспекты санации, банкротства и ликвидации предприятий 7.1. Необходимость, функции и задачи института банкротства предприятий
48.	7.2. Порядок возбуждения дела о банкротстве
49.	7.3. Подготовительное заседание хозяйственного суда
50.	7.4. Процедура распоряжения имуществом должника. Функции и полномочия распорядителя имущества
51.	7.5. Предварительное заседание хозяйственного суда
52.	7.6. Проведения собрания кредиторов и образование комитета кредиторов
53.	7. 7. Санация должника на определение хозяйственного суда 7.7.1.Винесення определения о проведении санации должника. Функции и полномочия управляющего санацией
54.	7.7.2. Продажа в процедуре санации имущества должника как целостного имущественного комплекса
55.	7.7.3. Отчет управляющего санацией
56.	7.8. Ликвидационная процедура 7.8.1. Функции и полномочия ликвидатора и членов ликвидационной комиссии
57.	7.8.2. Ликвидационная масса
58.	7.8.3. Очередность удовлетворения требований кредиторов
59.	7.8.4. Отчет ликвидатора. Ликвидационный баланс
60.	7.9. Мировое соглашение
61.	7.10. Прекращение производства по делу о банкротстве
62.	7.11. Скрытое, фиктивное и умышленное банкротство
63.	7.12. Методика выявления признаков неплатежеспособности предприятия и признаков действий по сокрытию банкротства, фиктивного банкротства или доведения до банкротства
64.	Тема 8. Особенности банкротства отдельных категорий субъектов предпринимательской деятельности 8.1.Особливості банкротства градообразующих предприятий
65.	8.2.Особливості банкротства особо опасных предприятий
66.	8.3.Особливості банкротства сельскохозяйственных предприятий
67.	8.4. Особенности банкротства страховщиков
68.	8.5.Особливості банкротства профессиональных участников рынка ценных бумаг
69.	8.6.Особливості банкротства субъекта предпринимательской деятельности — гражданина
70.	8.7.Особливості банкротства крестьянского (фермерского) хозяйства
71.	8.8. Особенности банкротства должника, который ликвидируется собственником
72.	8.9.Особливості банкротства отсутствующего должника
73.	8.10. Особенности проведения санации должника его руководителем
74.	8.11. Особенности санации, банкротства и ликвидации коммерческих банков 8.11.1. Причины, симптомы и последствия финансового кризиса банковского учреждения
75.	8.11.2. Санация коммерческого банка . Функционирование банка в режиме финансового оздоровления
76.	8.11.3. Назначение временной администрации для управления коммерческим банком
77.	8.11.4. Ликвидация и реорганизация коммерческого банка
78.	Тема 9. Формы, правила и условия финансирования санации предприятий 9.1. Формы финансовой санации
79.	9.2. Определение потребности в капитале 9.2.1. Содержание и виды потребности в капитале
80.	9.2.2. Потребность в капитале для проведения санации предприятия
81.	9.3. Обеспечение финансового равновесия на предприятии
82.	9.4. Правила финансирования
83.	9.4.1. Золотое правило финансирования
84.	9.4.2. Золотое правило баланса
85.	9.4.3. Правило вертикальной структуры капитала
86.	9.4.4. Эффект финансового левериджа
87.	Тема 10. Оценка стоимости имущества предприятия 10.1. Необходимость, задачи и принципы экспертной оценки стоимости имущества предприятия
88.	10.2. Порядок оценки стоимости имущества
89.	10.3. Методы оценки стоимости имущества
90.	10.3.1. Метод балансовой стоимости
91.	10.3.2. Метод рыночной стоимости
92.	10.3.3. Метод капитализированной стоимости
93.	10.4. Инвентаризация имущества как составная часть оценки его стоимости
94.	10.5. Аудиторская проверка финансовой отчетности
95.	10.6. Оценка стоимости предприятия как целостного имущественного комплекса
96.	10.7. Оценка стоимости корпоративных прав
97.	10.8. Оценка объектов недвижимости
98.	10. 9. Оценка стоимости нематериальных активов и движимого имущества предприятий
99.	10.10. Отчет об экспертной оценке стоимости имущества
100.	Тема 11. Государственная финансовая поддержка санации предприятий 11.1. Содержание и необходимость государственной санационной поддержки предприятий
101.	11.2. Формы и методы государственной финансовой поддержки предприятий
102.	11.2.1. Прямое государственное финансирование санации предприятий
103.	11.2.2. Косвенные формы государственного финансового содействия санации предприятий
104.	Ключевые слова к теме 1:
105.	Ключевые слова к теме 2:
106.	Ключевые слова к теме 3:
107.	Ключевые слова к теме 4:
108.	Ключевые слова к теме 5:
109.	Ключевые слова к теме 6:
110.	Ключевые слова к теме 7:
111.	Ключевые слова к теме 8:
112.	Ключевые слова к теме 9:
113.	Ключевые слова к теме 10:
114.	Ключевые слова к теме 11:

На предыдущую

Управление финансовыми задачами предприятия во время кризиса

В сложных ситуациях нестабильной экономики предприятия начинают искать
инструменты повышения собственной финансовой устойчивости. Поэтому в
настоящее время так востребованы методы и
инструменты антикризисного финансового менеджмента. Вовремя
получить актуальную и достоверную информацию о положении дел в компании и
принять верные управленческие решения помогают
программы автоматизации финансов.

Грамотное управление финансами – ключ к стабильности

Словосочетание «антикризисное управление» как термин стало использоваться
сравнительно недавно. Принято считать, что предпосылки к его появлению
возникли в период реформирования экономики России, когда практически
одновременно значительное количество предприятий оказалось у черты
банкротства. Сегодня кризис воспринимается как естественное периодическое
явление экономики, во время которого «выживают» те компании, которые
наиболее соответствуют запросам своих клиентов. Антикризисный финансовый
менеджмент, как инструмент стабилизации состояния предприятия, сегодня
находится на пике популярности.

В управлении предприятием в предкризисной ситуации ключевая роль отведена
именно финансовому менеджменту. Он предлагает сочетание стратегических и
тактических инструментов финансового обеспечения бизнеса, позволяющих
находить оптимальные финансовые решения и эффективно управлять движением
денежных средств. На первом этапе следует провести комплексную диагностику
финансового состояния организации. В предкризисном положении финансовое
состояние организации характеризуется как неустойчивое.

Несмотря на различия в методологии и подходах к рассмотрению факторов и
причин кризисных явлений и даже объектов управления, эксперты единодушны в
том, что основу антикризисного менеджмента составляет своевременное
обнаружение угрозы и оперативное принятие необходимых мер. Комплексное
решение автоматизации финансовых задач позволит своевременно диагностировать
предкризисное состояние предприятия и предпринять необходимые шаги для
недопущения ситуации банкротства.

Достоверная информация как основа принятия эффективного управленческого
решения

Для своевременного получения полных и достоверных данных о финансовом
состоянии предприятия специалистами компании необходимо решение, которое
предоставит возможность реализовать полный цикл финансового управления и
контролировать финансовые показатели деятельности предприятия на всех этапах
цикла (рисунок 1).

Рисунок 1 – Цикл финансового управления

На практике возникает необходимость построить план бюджета компании не
только на короткий и средний сроки (месяц, квартал, год) и визуально
контролировать его исполнение путем сравнения плана и факта. План бюджета
может так же строиться в разных сценариях: оптимистическом, реалистическом
или пессимистическом. Сравнивая фактические данные с плановыми и данные по
бюджетам разных периодов, вы сможете оценить динамику развития компании и
управлять финансовыми потоками в требуемом для развития направлении.

Как только выяснилось, что бюджет потерял актуальность, то есть произошли
существенные изменения, которые необходимо отразить в планах компании, его
необходимо пересмотреть. Как правило, корректировки бюджета производятся раз
в месяц. В системе должна быть предусмотрена легко настраиваемая, гибкая
аналитическая, наглядная отчетность, чтобы используя нужные настройки можно
было легко получить визуальное отображение бюджета проекта, движения
денежных средств, динамики развития предприятия.

Как подобрать программу для автоматизации бюджетирования

Внедрение бюджетирования –
одна из стратегических задач управления предприятием. Недооценка значимости
этого проекта менеджментом компании может нанести серьезный ущерб. Внедрение
системы бюджетирования глубоко затрагивает и изменяет сами принципы
управления фирмой. Тем не менее, зачастую эта задача воспринимается, как
техническая, которой лично руководству компании заниматься не следует, хотя
по логике вещей создание методологии и автоматизация бюджетирования должны
быть в центре внимания первого лица предприятия. Важно, чтобы именно
руководитель стал инициатором глубоких изменения, обусловленных внедрением.
Нужны так же его воля и решимость для проведения необходимых изменений, в
преодолении вероятного сопротивления определенной части менеджеров и
персонала.

Зачастую бывает так, что после принятия решения о необходимости внедрения
системы бюджетирования, сразу приступают к поискам и приобретают программный
продукт. Более эффективным вариантом будет сначала разработать собственную
методологию бюджетирования, учитывающую особенности ведения деятельности в
компании. После чего на этой основе сформулировать перечень четких
требований и характеристик к выбираемым средствам автоматизации. Проще
говоря, выбирать программную систему нужно как деловой костюм – «примеряя»
ее к уже имеющейся методологии. Следование такой логике выбора программы
снизит вероятность неправильного выбора и сократит финансовые и временные
затраты на автоматизацию бюджетирования вашего предприятия и сроки
выполнения этой задачи.

Автоматизированная система бюджетирования позволит
существенно сократить срок бюджетного планирования, сделать
финансово-экономическую деятельность компании более прозрачной, повысить
эффективность управления ресурсами предприятия, позволит обнаружить
дополнительные резервы ресурсов и подскажет, куда их необходимо
перераспределить. В итоге сократятся непредвиденные потери средств, начнет
расти рентабельность и прибыльность бизнеса, и все это приведет к росту
капитала компании и улучшит её финансовый результат.

Нужны рекомендации по автоматизации бюджетирования?

Отправьте заявку на получение консультации!

Материалы по теме:

• 
  Антикризисное управление финансами предприятия
• 
  Формирование управленческого баланса на примере действующей
  компании
• 
  Способы оптимизации бюджетного процесса
• 
  Бюджетирование: методы и периоды планирования, инструменты
  бюджетирования
• 
  Оптимизация финансовых потоков на предприятии

EFSOL

Закажите звонок специалиста!

Закажите звонок специалиста!

*нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных

*нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных

Наш специалист свяжется с Вами в ближайшее время

Система антикризисного финансового менеджмента неплатежеспособных коммерческих организаций

Каменева М. В.

Российское предпринимательство — № 9-1 (166), Сентябрь 2010

Каменева М.В.

 Скачать PDF

В статье анализируются причины неплатежеспособности предприятий, определены направления их финансового оздоровления.

банкротство, финансовый кризис, антикризисное управление, финансовое оздоровление, коэффициент обновления, антикризисный финансовый менеджмент, износ оборудования

1. Российский статистический ежегодник. 2009: Стат. сб. / Росстат. – M., 2009. – 795 с.

2. Россия в цифрах. 2010: Крат. стат. сб. / Росстат. – M., 2010. – 558 с.

3. Кравцова Н.И. Трансформация технологий стратегического и тактического финансового менеджмента коммерческих организаций в России: Моно графия. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2008. – 304 с.

4. Финансы / Под ред. Архипова А.И., Погосова И.А. – М.: Проспект, 2009. – 640 с.

Актуальные статьи от наших партнеров:

Новые статьи от наших партнеров:

Приоритетные направления развития охраны труда в условиях современной экономики (Самарская Н. А.) // Экономика труда. № 9 / 2022

Оценка потерь российской авиационной отрасли в связи с внедрением Схемы возмещения и сокращения эмиссии углерода для международной авиации (CORSIA) (Охапкин А.А.) // Экономическая безопасность. № 4 / 2022

Цифровой профиль гражданина: необходимый и достаточный набор персональных данных (Долганова О. И., Васильева Е.В. и др.) // Вопросы инновационной экономики. № 3 / 2022

Особенности антикризисного управления финансами предприятия

УДК 338

Шпилина Дарья Юрьевна¹, Родионова Наталья Владимировна^2
1Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, студентка 5 курса специальности «Менеджмент организации»
²Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, научный руководитель, профессор кафедры менеджмента и маркетинга

Аннотация
В статье рассматриваются особенности антикризисного финансового управления на предприятии, его цель, задачи и принципы

Ключевые слова: антикризисный менеджмент, КРИЗИС, неплатежеспособность предприятия, финансы

Shpilina Daria Yurevna¹, Rodionova Natalia Vladimirovna^2
1Vladimir State University named after Alexander and Nikolay Stoletovs, student 5 courses of specialty “Management of the organization”
²Vladimir State University named after Alexander and Nikolay Stoletovs, research supervisor, professor of the Department of management and marketing

Abstract
The article discusses the features of the crisis financial management at the company, its goals, objectives and principles.

Библиографическая ссылка на статью:
Шпилина Д.Ю., Родионова Н.В. Особенности антикризисного управления финансами предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3698 (дата обращения: 13.09.2022).

В ситуации кризиса проблема поиска, внедрения и использования таких форм и методов управления организацией, которые бы способствовали ее оздоровлению, становится очень актуальной. Одним из таких способов является  оптимизация активов компании.

Одной из главных задач антикризисного менеджмента является обеспечение такого состояния компании на рынке, когда нет никаких предпосылок для развития кризисных ситуаций. Основное внимание должно уделяться преодолению временных трудностей путем применения всех возможностей современного менеджмента, создания и использования на каждом предприятии  специального комплекса мероприятия , который бы способствовал выздоровлению кризисного предприятия.

Отличительными особенностями антикризисного менеджмента от обычных форм, методов и способов менеджмента являются следующие черты:

• главным назначением антикризисного менеджмента является сохранение устойчивого и стабильного положения предприятия на рынке при любых изменениях окружающей среды (экономические, политические, социальные изменения)
• в рамках антикризисного менеджмента  используются те управленческие инструменты, которые обладают наибольшей эффективностью в устранении временных затруднений фирмы, в том числе финансовых.
• основой антикризисного менеджмента является процесс постоянных инноваций во всех сферах деятельности компании

Антикризисное финансовое управление – это использование специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов компании, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного управления финансами является  восстановление показателей финансовой устойчивости компании и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, которые вызваны финансовыми кризисами.

Задачи антикризисного финансового менеджмента:

1. Своевременная диагностика предкризисного состояния фирмы и использования предупреждающих мер с целью предотвращения наступления кризисной ситуации.
2. Восстановление платежеспособности компании и его финансовой устойчивости
3. Предотвращение наступления банкротства и ликвидации компании
4. Минимизация возможных негативных издержек кризиса компании

Основные принципы антикризисного управления финансами предприятия :

1. Готовность к изменениям, происходящим в организации.
2. Принцип использования превентивных мер гласит о том, что лучше вовремя предупредить возникновение кризиса, чем осуществлять его разрешение и в последствии бороться с его негативными последствиями.
3. Принцип немедленного реагирования. Чем раньше будут приняты меры по ликвидации кризиса, чем меньшие последствия он окажет на деятельность предприятия.
4. Принцип комплексности управленческих решений, направленных на ликвидацию кризиса.

В экономической науке кризис рассматривается с точки зрения макроэкономической концепции, то есть кризис в каждой конкретной компании должен рассматриваться как отражение макрокоэномической ситуации в государстве в целом.

Необходимость проведения реструктуризации связана с тем, что многие отечественные предприятия находятся на грани краха, а также с высокой конкуренцией в отрасли и возможными перспективами снижения прибыльности.

Очевидно, что меры по восстановлению потенциала и платежеспособности  компании и ликвидации негативных проявлений кризиса являются начальным этапом финансовой стабилизации. Их основная задача состоит в обеспечении сбалансированности текущих активов и краткосрочных финансовых обязательств предприятия, которое достигается с помощью использования различных финансовых инструментов и методов. Цель выполнения программы антикризисных финансовых  мероприятий считается достигнутой при условии, что устранен основной признак кризиса на предприятии -неплатежеспособность.

Из этого следует вывод :несмотря на то, что платежеспособность компании может быть восстановлена за определенное время за счет использования аварийных финансовых операций, причины, способствующие возникновению ситуации неплатежеспособности, могут оставаться неизменными при условии, что финансовое равновесие компании не будет восстановлено до безопасного уровня. Только таким образом угроза банкротства может быть устранена как на короткий, так и на продолжительный период времени.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «DariaShpilina»

© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Антикризисный финансовый менеджмент

Семинар состоится в пространстве Zetkin с 17.00 до 21.00 с организованным нетворкингом и перерывом на кофе-брейк.

Как выжать все до последнего из имеющихся финансовых и нефинансовых ресурсов? Как их не «разбазарить» зря? Что нужно изменить в своем мышлении, чтобы преодолеть финансовый кризис? Почему прежние схемы работы с деньгами не работают, а простых решений по их управлению не существует?

 

На встрече с Дмитрием Сычом мы разработаем пошаговую модель, что делать со своими финансами в текущих реалиях. 12+ крупных Лайфхаков для управления бизнеса.

Основные вопросы вебинара:

1.

Почему нужно заглянуть в классические учебники по управленческому учету именно сегодня?

2.

Чему нас учит западный опыт и какие шаги нам сегодня конкретно делать?

3.

Почему мышление белорусского бизнесмена и бухгалтера может привести Вас в пропасть?

Программа тренинга

Читать программу полностью

Управление денежными потоками

4

Вопроса

Искусство зарабатывать

3

Вопроса

Регистрация
на тренинг

Автор тренинга

Расписание

Дмитрий Сыч

бизнес-консультант ГК “Pro Retail”, управляющий партнёр ГК “Эрудит”

Консультант с международным опытом в области финансов и финансового учёта

Подробнее

• Опыт
• Темы

• Управляющий партнер ООО «Образовательный центр «Эрудит».
• Опыт в преподавании международных стандартов финансовой отчетности и финансового менеджмента с 2001 года.
• 15 лет опыта работы в национальном и международном аудите.
• 5-летний опыт руководства Департаментом риск-консультирования KPMG.
• Эксперт Рабочей группы экспертов по международным стандартам бухгалтерского учета и отчетности (UNCTAD, ООН, Женева, Швейцария).
• Свыше 200 статей опубликовано на тему бухгалтерского учета и международных стандартов финансовой отчетности.
• В 25 лет стал лучшим бухгалтером в РБ (по версии «Агентства Гревцова»).
• Спикер международных конференций в Минске, Киеве, Алматы, Ташкенте.

• Финансы

Преимущества работы с «Pro Retail»:

Гибкость при проведении проекта

Фокус на зарабатывающие подразделения

Отношение к каждому формату обучения как к отдельному проекту

Уникальные и работающие технологии проведения диагностики

Отзывы

• Видео
• Текст

Смотреть все

Алексей Милайнович

Алексей Милайнович

Алексей Милайнович

Алексей Милайнович

Алексей Милайнович

Алексей Милайнович

Новый отзыв

ООО «Авангард Недвижимость» благодарит компанию Рrо Retail и лично Евгения Вяткина за эффективное обучение наших менеджеров по продажам. В начале 2О22 года мы проходили обучение по теме «Продажа недвижимости: практические инструменты построения отношений с Клиентами».

Читать полностью

Уже несколько лет сотрудничаем с «Pro Retail», и непосредственно с Евгением Вяткиным.

Читать полностью

ОАО «Белагропромбанк» выражает благодарность группе компаний «Pro Retail», а также Евгению Вяткину и Оксане Рапацевич лично, за плодотворное сотрудничество при проведении мастер-классов «Продажи нового времени» и «Инструменты оперативного управления продажами в банковской Рознице» в феврале 2018 года.

Читать полностью

РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» выражает свою благодарность ООО «Pro Retail» и лично тренеру-консультанту Дмитрию Сычу за проведение консультационного семинара «Финансовые инструменты для руководителя», который был организован в г. Минске в январе 2017 года для руководителей центрального аппарата предприятия и руководителей предприятий по обеспечению нефтепродуктами ПО «Белоруснефть» в рамках реализуемой предприятием долгосрочной программы корпоративного обучения.

Читать полностью

Компания ООО «Ай Ти Скан» выражает благодарность сотрудникам ООО «Про Ритейл» за отлично проведенный тренинг «Коммерческие переговоры: практика построения отношений с Клиентами».

Читать полностью

Наши Клиенты являются одной из ценностей компании, и поэтому мы стараемся выстраивать с ними плодотворные, долгосрочные отношения. Мы постоянно проводим обучение сотрудников Клиентского отдела и Отдела продаж техникам эффективного взаимодействия с Клиентами, но у тренеров, который мы приглашали ранее, нам зачастую не хватало компетенции в нашей профессиональной деятельности.

Читать полностью

Международная логистическая компания «Rhenus Logistics» благодарит сотрудников «Pro Retail» и тренера Евгения Вяткина за проведение тренинга «Практика развития отношений с существующими Клиентами» для сотрудников операционных отделов транспортной логистики. Тренинг был проведён и организован на высоком профессиональном уровне.

Читать полностью

ООО «Авангард Недвижимость» благодарит компанию Рrо Retail и лично Евгения Вяткина за эффективное обучение наших менеджеров по продажам.

В начале 2О22 года мы проходили обучение по теме «Продажа недвижимости: практические инструменты построения отношений с Клиентами».

Обучение проводил непосредственно руководитель компании Евгений Вяткин. Хочу отметить глубокое изучение тренером нашей внутренней специфики и адаптацию программы именно под нас. Это было крайне важно для будущего результата. Тренер несколько раз общался как с руководством компании, так и с сотрудниками, чтобы понять ожидания коллектива. Также до начала обучения была проведена диагностика оказываемой услуги и менеджеров по продажам, выявлены дополнительные точки роста.

Несмотря на то, что продажами мы занимаемся уже много лет, некоторые технологии и инструменты, очень понятно преподнесённые Евгением, стали для нас настоящим открытием. Научиться продавать не продавая — одна из важных задач для любого первоклассного менеджера.

Тренер расположил к себе коллектив и нашёл правильный подход к каждому сотруднику.

Положительные изменения после тренинга мы заметили уже в первый месяц после его окончания. Впереди много работы по освоению и внедрению полученных знаний, которые мы совместно с Рrо Retail структурировали в книгу продаж. Планируем и в будущем обращаться к вам за новыми знаниями.

Заместитель директора Ю. Лазарев

Уже несколько лет сотрудничаем с «Pro Retail», и непосредственно с Евгением Вяткиным.

Очередной тренинг Евгения по переговорам, который состоялся на днях, соответствует всем его стандарам:

• Сложный материал преподносится в очень доступной форме;
• Огромное количество примеров помогает разобраться в деталях;
• Практическая отработка реальных кейсов отлично погружает в тему;
• Подробный разбор кейсов даёт самое ценное — тот самый feedback, который позволяет каждому двигаться в свою зону развития.

И неважно, в какой роли находишься — переговорщика, судьи или просто наблюдателя — массу полезной информации унёс с собой каждый участник.

Спасибо за этот опыт!

Коммерческий директор
В.А. Яцук

ОАО «Белагропромбанк» выражает благодарность группе компаний «Pro Retail», а также Евгению Вяткину и Оксане Рапацевич лично, за плодотворное сотрудничество при проведении мастер-классов «Продажи нового времени» и «Инструменты оперативного управления продажами в банковской Рознице» в феврале 2018 года.

Мастер-классы были проведены на высоком профессиональном уровне с использованием ярких примеров из реальной жизни и проходили в формате постоянного и открытого взаимодействия между тренерами и слушателями.

Отзывы участников мастер-классов свидетельствуют о том, что они получили для себя полезную информацию в области управления продажами: о стилях управления, ролях и функционале сотрудников в отделах продаж, выстраивании и развитии отношений с Клиентами, карте идеального чека, формировании коммерческого календаря и составлению планов продаж.

Отзывы участников мастер-классов свидетельствуют о том, что они получили для себя полезную информацию в области управления продажами: о стилях управления, ролях и функционале сотрудников в отделах продаж, выстраивании и развитии отношений с Клиентами, карте идеального чека, формировании коммерческого календаря и составлению планов продаж.

Считаем, что подобное обучение полезно и необходимо как в практической деятельности руководителей, так и для поддержания в актуальном состоянии знаний и навыков в части организации процесса управления продажами.

Желаем коллективу группы компаний «Pro Retail» успехов на профессиональном поприще, процветания и новых достижений!

Директор
Центра по работе с персоналом
И.В. Капелько

РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» выражает свою благодарность ООО «Pro Retail» и лично тренеру-консультанту Дмитрию Сычу за проведение консультационного семинара «Финансовые инструменты для руководителя», который был организован в г. Минске в январе 2017 года для руководителей центрального аппарата предприятия и руководителей предприятий по обеспечению нефтепродуктами ПО «Белоруснефть» в рамках реализуемой предприятием долгосрочной программы корпоративного обучения.

Следует отметить, что материал, который был использован ООО «Pro Retail» при проведении вышеуказанного семинара, был тщательно подготовлен и глубоко проработан, подан доступно для всех участников семинара, в ходе проведения семинара теоретическая часть постоянно сопровождалась очень хорошо подобранными практическими примерами.

Подавляющее большинство участников семинара проявили интерес к предложенным учебным материалам и отметили возможность использования полученных в ходе семинара знаний, как в их дальнейшей работе, так и для применения при работе с личными финансами.

Отдельно бы хотелось отметить высококлассную работу на семинаре в качестве преподавателя Дмитрия Сыча. Среди выделенных его сильных сторон — богатый практический опыт в части работы с финансовыми инструментами и желание ими делиться, индивидуальный подход к каждому слушателю, харизматичность и умение легко вовлекать целевую аудиторию в учебный процесс.

С учётом имеющегося положительного опыта сотрудничества готовы и в будущем рассматривать ООО «Pro Retail» как возможного партнёра в организации обучения работников РУП «Производственное объединение «Белоруснефть».

Заместитель генерального директора
по обеспечению углеводородным сырьём
и реализации продукции
С.С. Каморников

Компания ООО «Ай Ти Скан» выражает благодарность сотрудникам ООО «Про Ритейл» за отлично проведенный тренинг «Коммерческие переговоры: практика построения отношений с Клиентами».

Повышение квалификации сотрудников является важной составляющей любого направления в бизнесе. Обучение персонала должно проходить таким образом, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее развитие и на достижение результатов. Особенно приятно, когда обучение проходит легко и интересно. Именно эти выделяется компания «Pro Reatil».

Сотрудники отметили высокую квалификацию бизнес-тренера, грамотно построенный тренинг, полезность материала и его интересную подачу, нестандартные методы обучения и эффективные способы удерживания внимания.

Мы искренне рады знакомству с компаний «Pro Retail» и лично с Евгением Вяткиным. Надеемся, что наше долгосрочное партнёрство принесёт ещё большие плоды и значительно повысит конкурентоспособность компании на рынке.

Наши Клиенты являются одной из ценностей компании, и поэтому мы стараемся выстраивать с ними плодотворные, долгосрочные отношения. Мы постоянно проводим обучение сотрудников Клиентского отдела и Отдела продаж техникам эффективного взаимодействия с Клиентами, но у тренеров, который мы приглашали ранее, нам зачастую не хватало компетенции в нашей профессиональной деятельности.

Для проведения очередного тренинга мы выбрали Евгения Вяткина, поскольку знали, что он отлично понимает специфику деятельности нашей компании. И не ошиблись.

После предварительного обсуждения Евгений составил индивидуальную программу развития коммерческих компетенций сотрудников ГК «Аривист», которая состояла из двух блоков: теоретического «Практические инструменты построения отношений с Клиентами» и практикума «Звонки реальным Клиентам».

После первых дней тренинга в арсенале менеджеров по продажам и менеджеров по работе с Клиентами появились новые техники работы с возражениями, новые техники работы с возражениями, новые навыки аргументации, развития и удержания Клиентов, что говорит об их высокой практической эффективности. Хотим отметить нетрадиционную форму подачи материала Евгением Вяткиным.

Занятия Евгения сочетает в себе теоретический материал с практическими кейсами, работу в группах, звонки Клиентам и переговорные поединки. Это позволило провести плотную программу тренинга в высоком творческом и позитивном темпе.

ГК «Аривист» рекомендует Евгения Вяткина в качестве бизнес-тренинга.

Со своей стороны, планируем дальнейшее сотрудничества на регулярной основе.

Желаем Евгению развития и профессиональных успехов! Спасибо!

Директор по персоналу ГК «Аривист»
Е.В. Зозуля

Международная логистическая компания «Rhenus Logistics» благодарит сотрудников «Pro Retail» и тренера Евгения Вяткина за проведение тренинга «Практика развития отношений с существующими Клиентами» для сотрудников операционных отделов транспортной логистики. Тренинг был проведён и организован на высоком профессиональном уровне.

Продуманным и подробным был диагностический этап тренинга, который позволил выявить зоны роста наших сотрудников. При формировании программы и содержания тренинга были максимально учтены запросы руководителей, специфика ведения бизнеса и бизнес-процессов, конкретные рабочие ситуации и типовые кейсы.

Сотрудники, принявшие участие в обучении, получили практические инструменты, которые сразу стали применять в работе. в результате проведения тренинга система развития отношений с Клиентами внутри операционных отделом получила сильный импульс, сотрудники стали использовать полученные знания, это заметно отразилось на росте бизнес-результатов.

Отдельно отмечаем сильную подачу материала, высокую динамику тренинга и умение тренинга и умение тренера вовлечь аудиторию и найти подход к каждому участнику.

Проведенное обучение повысило эффективность нашей работы и было высоко оценено и участниками, и руководителями,и компания «Rhenus Logistics» планирует продолжить развитие сотрудников других подразделений в партнёрстве с компанией «Pro Retail».

Руководитель по развитию персоналом
А. Новосёлова

Стоимость участия:

 НАШИ ПАРТНЁРЫ:

250 BYN

Регистрация на тренинг

Заполнить форму
консультации

404 Cтраница не найдена

Размер:

AAA

Изображения

Вкл.
Выкл.

Обычная версия сайта

К сожалению запрашиваемая страница не найдена.

Но вы можете воспользоваться поиском или картой сайта ниже

Управление финансовым кризисом и использование государственных гарантий

Урегулирование кризисов без государственных гарантий – как нам этого добиться?

Кристин М. Камминг (Федеральный резервный банк Нью-Йорка)

В этой статье обсуждается политическая реакция на финансовые кризисы с особым акцентом на опыт США в отношении государственного вмешательства во время финансового кризиса 2008–2009 годов. В нем также отражены возможности проведения антикризисного управления без финансовых гарантий.

Государственные гарантии по банковским облигациям: действенность и искажения

Джузеппе Гранде, Авирам Леви, Фабио Панетта и Андреа Дзагини (Banca d’Italia)

Государственные гарантии по банковским облигациям, принятые в 2008 году во многих странах с развитой экономикой для поддержки банковских систем, в целом оказались эффективными для возобновления банковского финансирования и предотвращения кредитного кризиса. Однако гарантии также вызвали искажения в стоимости банковских займов. Их повторное введение могло бы помочь уменьшить текущее давление на банки, вызванное кризисом суверенного долга, но механизм ценообразования должен обеспечивать равные условия.

Государственный долг и долг банковского сектора: взаимосвязи через гарантии

Артуро Эстрелла (Политехнический институт Ренсселера) и Себастьян Ших (ОЭСР)

В этой статье основное внимание уделяется взаимосвязи между стоимостью государственного и банковского долга, которые создаются за счет государственных гарантий для банковского сектора. В нем исследуется взаимосвязь между суверенным долгом и долгом банковского сектора, а также стоимость страхования рискованного банковского долга, когда государство, предоставляющее гарантию, само по себе может быть рискованным.

Потенциальное влияние банковских кризисов на государственные финансы: оценка отдельных стран ЕС с использованием SYMBOL

Франческа Камполонго (Совместный исследовательский центр Европейской комиссии), Массимо Маркези (Европейская комиссия) и Риккардо Де Лиза (Университет Кальяри)

В отчете оценивается потенциальное влияние кризиса в банковском секторе на государственные финансы в четырех выбранных государствах-членах ЕС и делается вывод о том, что в двух из них правительствам, вероятно, придется покрывать убытки, возникающие в банковской системе.

Линии разлома в международных банковских операциях: уроки на примере Исландии

Мар Гудмундссон (Центральный банк Исландии)

Финансовый кризис выявил серьезные недостатки в европейской структуре трансграничного банковского обслуживания, включая страхование вкладов. Опыт Исландии показывает, что крупные трансграничные банковские операции в небольших странах с их собственной валютой сопряжены с очень значительными рисками.

Макро-пруденциальный орган: полномочия, объем и подотчетность

Чарльз А. Э. Гудхарт (Лондонская школа экономики)

Макропруденциальные полномочия принимаются органами денежно-кредитной политики в качестве средства ограничения системных финансовых рисков в свете недостатков, выявленных кризисом. В этой статье описываются полномочия, сфера охвата и подотчетность, которые должны характеризовать макропруденциальный орган.

Концепция эффективного управления финансовыми кризисами

Далвиндер Сингх (Университет Уорика) и Джон Рэймонд ЛаБросс (Университет Уорика)

В статье изложена структура процесса принятия решений участниками системы финансовой безопасности при управлении финансовыми кризисами. В нем обсуждаются вопросы микро- и макропруденциального надзора и утверждается, что необходимо сделать больше для обеспечения подотчетности, независимости, прозрачности и добросовестности различных участников системы социальной защиты финансовой системы.

Федеральное агентство по стабилизации финансового рынка Германии: от спасения к реструктуризации  

Кристофер Плейстер (Bundesanstalt für Finanzmarktstabilisierung)

Хотя ни правовая, ни институциональная база в Германии не были адекватными для работы с банками, оказавшимися в условиях недавнего финансового кризиса, недавно созданное Федеральное агентство по стабилизации финансового рынка заполняет этот пробел. Первоначально это агентство занималось спасением банков, а теперь занимается их реструктуризацией.

Новая архитектура ЕС для предотвращения кризиса суверенного долга: EFSM, EFSF и ESM

Родриго Оливарес-Каминал (Колледж Королевы Марии)

В этом документе описывается институциональная реакция ЕС на проблемы суверенного долга еврозоны, особое внимание уделяется новой архитектуре, призванной предотвратить финансовый кризис.

Контактный телефон

Любые запросы следует направлять по адресу:
Sebastian Schich, Отдел финансовых вопросов ОЭСР

[email protected]

Связанные документы

Кризисное управление в связи с COVID-19 в сфере финансовых услуг

Компании FSI извлекают ценные уроки в области кризисного управления и планирования на случай непредвиденных обстоятельств, борясь с COVID-19 пандемия. Вот взгляд на планы нескольких фирм на ближайшее будущее и на долгосрочную перспективу, которые помогут им повысить устойчивость.

  Просмотр разделов

Пережить это, чтобы стать сильнее

С начала 2020 года финансовые компании по всему миру реагируют на пандемию COVID-19, полагаясь не только на существующие планы антикризисного управления и обеспечения непрерывности бизнеса, но и на институциональную память, креативность, и простой упорный труд.

Узнайте больше

Узнайте больше о подключении к устойчивому миру

Узнайте об услугах «Делойта»

Сразу переходите к умению. Получить приложение Deloitte Insights

Предварительные данные свидетельствуют о том, что не все финансовые учреждения используют свои планы одинаковым образом. Одно исследование показывает, что только около четверти компаний, предоставляющих финансовые услуги, полагались на существующие планы обеспечения непрерывности бизнеса в первые дни кризиса. Около 40 процентов использовали измененные планы, а треть создавала новые на лету. ¹

Фирмы с широким географическим охватом имели явное преимущество в расширении своего ответа. Они смогли извлечь уроки из своего опыта в Азии и Европе, которые столкнулись с пандемией ранее в этом году. ² Одна фирма, подвергшаяся многочисленным мошенничествам и финансовым потерям, имела более хорошо задокументированный и строгий операционный контроль. Банк, в котором недавно произошел длительный технологический сбой, уже ускорил переход на цифровые возможности.

Имея это в виду, используя сочетание нашей собственной работы с клиентами и опроса, проведенного в середине апреля (см. врезку «Об опросе»), мы начнем обрисовывать в общих чертах то, что многие фирмы узнали в до сих пор- Первые дни этого глобального события. Мы также изложим некоторые из их первоначальных ожиданий относительно того, какие сценарии могут возникнуть в краткосрочной и среднесрочной перспективе по мере того, как отрасль переходит от реагирования к восстановлению, и, исходя из нашего взгляда на устойчивое лидерство, ³ предлагают некоторые действия, которые лидеры отрасли могут рассмотреть сейчас, чтобы обеспечить себе процветание в будущем.

Разделы

Столкнувшись с необходимостью импровизировать на лету, фирмы усваивают некоторые тяжелые уроки. планы реагирования сработали хорошо. Неудивительно, что наиболее распространенные пробелы заключались в способности планов предвидеть меры реагирования, характерные для глобальной пандемии, наряду с приказами о самоизоляции (рис.

1).

В то время как почти три четверти респондентов нашего опроса считают, что их фирмы лучше, чем в среднем, подготовлены к преодолению последствий кризиса, только 16 процентов считают, что их планы реагирования сработали хорошо.

Респонденты также упомянули технологические проблемы, особенно когда речь шла о возросших объемах торговли и спросе на кредиты в результате Закона о помощи, помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (Закон CARES).

Об опросе

Центр финансовых услуг «Делойта» провел экспресс-опрос руководителей высшего звена в сфере финансовых услуг США, отвечающих за антикризисное управление и планирование обеспечения непрерывности бизнеса в своих фирмах.

Опрос проводился с 17 по 21 апреля. Из 100 полученных нами ответов четверть была получена от руководителей высшего звена, а остальные — от других руководителей высшего звена, от директора до исполнительного вице-президента.

Этот опрос предназначен для предоставления информации о мнении респондентов по различным темам, связанным с пандемией. Он никоим образом не является научным и не предназначен для того, чтобы быть научным, в том числе по количеству респондентов, выбору респондентов или коэффициенту ответов. Соответственно, в этом отчете обобщаются выводы для опрошенного населения, но не обязательно указываются общеотраслевые представления или тенденции.

Немногие планы ориентированы на пандемии

После целого ряда кризисов за последние 20 лет компании, предоставляющие финансовые услуги, стали более серьезно относиться к планированию устойчивости, и в результате планы обеспечения непрерывности бизнеса неуклонно развивались по распространенности и степени зрелости. Но, как легко объяснить руководителям, в то время как 11 сентября, ураган Катрина или 11 марта в Японии могли иметь ограниченное влияние на фирмы или даже не относиться к ним из-за их местоположения или отрасли, никто не мог предсказать, пусть побег в одиночку, влияние COVID-19.

Из-за неопределенности начала и продолжительности кризиса компаниям было неясно, следует ли применять планы аварийного реагирования здания, обеспечения непрерывности бизнеса или антикризисного управления. Существующие планы не предусматривали специальных мер предосторожности, необходимых в условиях пандемии, а если и предусматривали, то они не были пригодными для использования или действиями и не учитывали эмоциональные и человеческие последствия.

Были также проблемы с данными. Фирмы должны были определить наиболее важные бизнес-услуги для приоритизации ресурсов, но столкнулись с отсутствием планирования непрерывности критически важных услуг и центрального хранилища данных для помощи в принятии решений. В идеале такая база данных должна была бы включать не только критически важные бизнес-сервисы, но и наборы навыков, зависимость от сайта и географическое положение. В одном случае данные были доступны, но устарели. В результате для заполнения пробелов потребовались ручные исследования и анализ. А когда дело дошло до ограждения мест, где у некоторых руководителей корпоративной безопасности могла быть соответствующая информация о сотрудниках и гостях, эти отделы часто были оторваны от высшего руководства, которое принимало решения.

Из-за неопределенности начала и продолжительности кризиса компаниям было неясно, следует ли применять планы аварийного реагирования здания, обеспечения непрерывности бизнеса или антикризисного управления. Существующие планы не предусматривали специальных мер предосторожности, необходимых в условиях пандемии, а если и предусматривали, то они не были пригодными для использования или действиями и не учитывали эмоциональные и человеческие последствия.

Переход к экстремальному самоизоляции имел глобальные последствия

Время, затрачиваемое фирмами на адаптацию к приказам о самоизоляции в разных географических регионах, сильно различалось. В некоторых случаях фирмы FSI смогли утроить количество сотрудников с удаленным доступом за выходные. Однако для многих других перевод тысяч сотрудников на надомную работу занял несколько недель, а некоторых еще нет.

Эти проблемы усугубились, когда заказы на работу на дому попали в другие страны, где расположены крупные оффшорные объекты, такие как Индия и Филиппины. Реальность такова, что большинство предприятий не были созданы для того, чтобы офшорный персонал работал из дома; на самом деле, большинство фирм BPO имеют право обслуживать клиентов только из своего офиса (т. е. из чистых помещений). Во многих крупных городах мира задача состояла в том, чтобы обеспечить безопасную среду, поскольку люди перешли на надомную работу в стесненных условиях жизни.

Технологические возможности и гибкость под ударом

Технологическое воздействие также обусловлено масштабом и размахом мероприятия. Например, брокерско-дилерские компании и биржи столкнулись с трудностями при обработке транзакций на сумму 1 триллион долларов США за одну ночь, что примерно в четыре раза превышает объем, когда-либо запланированный; мощность нужно было быстро добавить. Фирмы, имевшие зрелую облачную стратегию, оказались в лучшем положении, чтобы справиться с этим сдвигом. В некоторых случаях ручная обработка должна была заполнить пробелы для различных задач, таких как сбои торговых расчетов, когда объемы выросли в два-три раза по сравнению с обычными уровнями. Рыночные коммунальные предприятия изо всех сил пытались понять, кого позвать для работы из-за накопившегося огромного количества незавершенных транзакций. Потребовалось больше недели, чтобы разработать то, что, по сути, является «главным справочником» для этой экосистемы.

Поскольку рабочих отправляли домой, многие фирмы с трудом обеспечивали их ноутбуками и домашним доступом к сети. Для специализированных ролей, таких как торговля, переход от турелей к одному экрану или мобильному телефону дома повлиял на производительность и емкость, как и необходимость записывать звонки с использованием технологий удаленной конференции. Некоторые фирмы занимались ошеломляющим временем удаленного входа в систему до тех пор, пока пропускная способность сети не была увеличена, но, тем не менее, смогли поддерживать стабильную операционную среду.

Пробелы в общении и принятии управленческих решений

Участники опроса также выявили пробелы в координации и согласовании планов, а также в принятии исполнительных решений. Связь с заинтересованными сторонами также была названа недостаточной; некоторым фирмам было трудно распространять непротиворечивую информацию, которая позволяла бы лучше принимать решения.

Наиболее эффективные лидеры явно уделяли приоритетное внимание здоровью и безопасности сотрудников и клиентов или политики отказа от увольнений или выплаты дивидендов. Эти заявления о миссии полярной звезды помогли согласовать и сфокусировать ответ фирм по всем направлениям деятельности и функциям. Ответственность часто возглавляли руководители высшего звена, но личные качества и опыт, вероятно, играли большую роль, чем функциональные знания. Те, кто придерживается командно-административного стиля; внимательный, тщательный подход; или знание рисков фирмы и предыдущий опыт работы с кризисами продемонстрировали склонность к действиям, склонность ничего не принимать как должное и твердую руку в преодолении кризиса.

Но даже когда высшее руководство быстро организовало операцию, активация остальной части расширенной группы реагирования была проблемой. В одной фирме исполнительная команда создала собственный ситуационный центр, отдельный от протоколов и планов групп кризисного управления и обеспечения непрерывности бизнеса, что могло вызвать пробелы и замедление их реагирования.

Передача решений фирм и протоколов внешним заинтересованным сторонам различалась в зависимости от того, какой уровень или бизнес-подразделение передавали сообщение. Одна крупная фирма разделила свой клиентский портфель и поручила руководителям звонить каждому клиенту, чтобы предоставить гарантии. В другом случае лидер делал заявления инвесторам только для того, чтобы изменить обязательства по мере развития кризиса. Коммуникации и поддержка сотрудников также имели решающее значение. Одна фирма назначила старшего руководителя на полный рабочий день для обеспечения благополучия сотрудников, включая помощь с питанием и медицинским обслуживанием.

Необходимо было изменить конфигурацию средств контроля, надзора и соблюдения требований.

В основе всех этих требований лежала необходимость изобретать гибкие подходы к средствам контроля. Многие фирмы были вынуждены сначала выполнить, а затем выяснить, как контролировать риск, как старый, так и новый.

В основе всех этих требований лежала необходимость изобретать гибкие подходы к управлению. Многие фирмы были вынуждены сначала выполнить, а затем выяснить, как контролировать риск, как старый, так и новый.

Надзорный контроль и контрольные структуры сложнее внедрить в домашней рабочей среде. Надзор за работниками необходимо было заново изучить с точки зрения контроля, будь то использование несанкционированных приложений или конфликт интересов, например, когда другие жители дома могли получить доступ к конфиденциальной информации или даже работать на другую фирму, которая могла быть контрагент по сделке.

Фирма One Wall Street представила совету свой план контроля за тем, чтобы позволить своим сотрудникам работать из дома, с представителями всех трех линий защиты. В плане четко определены обязанности и контроль. В других случаях Compliance быстро соглашался на смягчение определенных требований, разрешая удаленный доступ, получая мокрые подписи на новых документах учетной записи позже и откладывая определенные требования по проверке на борту, поскольку местные суды были закрыты.

Предвидя неопределенное восстановление, фирмы разрабатывают планы на случай непредвиденных обстоятельств

Организации могут использовать планирование на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы наметить последовательный курс действий. План на случай непредвиденных обстоятельств работает в тандеме с планом кризисного управления, в котором подробно описывается процесс, который организация использует для реагирования на сбои и управления ими. Планы на случай непредвиденных обстоятельств сосредоточены на краткосрочной тактике и оперативных действиях и отличаются от планов сценариев, которые носят долгосрочный и более стратегический характер. ⁴

При планировании предстоящих непредвиденных обстоятельств большинство респондентов ожидают постепенного и длительного распространения вируса (рис. 2). Но респонденты также отметили противоположные временные рамки при планировании оперативных и финансовых непредвиденных обстоятельств. В то время как большинство из них планируют оперативные непредвиденные обстоятельства в течение следующих шести месяцев, почти 40 процентов предполагают необходимость продления финансовых планов на случай непредвиденных обстоятельств более чем на шесть месяцев. Наши беседы с руководителями FSI отражают следующий вывод: деятельность по перспективному планированию только начинается; временные рамки варьируются от лета до следующих двух лет. Действительно, некоторые банки публично корректируют свои стресс-тесты, чтобы учитывать более экстремальные сценарии. ⁵

Одна фирма разделяет свой подход на две команды: одна заботится о своих сотрудниках, другая заботится о клиентах. Его общий подход консервативен; Лидеры утверждают, что первыми они никуда не вернутся. Точно так же другая фирма ожидает, что наиболее пострадавшие районы будут последними, чтобы вернуться на рабочее место, и планирует принять подход «последователей» при определении того, кто считается важным и как они будут вновь открыты. В соответствии с этим другая фирма продолжает планировать, что до 40 процентов ее сотрудников будут недоступны для работы в течение некоторого времени. Еще один оценивает стабильность энергосистемы в Индии летом и ее влияние на производительность. Руководители всей отрасли согласны с тем, что тестирование будет иметь важное значение, ⁶ , и возврат будет постепенным, начиная с тех, кто относится к демографическим группам с более низким уровнем риска. Людей с ранее существовавшими заболеваниями вернут на работу последними.

Планируя предстоящие непредвиденные обстоятельства, большинство респондентов ожидают постепенного и длительного распространения вируса… Наши беседы с руководителями FSI отражают следующий вывод: деятельность по перспективному планированию только начинается; временные рамки варьируются от лета до следующих двух лет.

Движение вперед, усиление: чему научились фирмы FSI?

В то время как лидеры FSI планируют то, что может произойти, когда общество снова откроется, опыт такого удивительного и продолжительного корпоративного и мирового кризиса дал им редкую линзу, которую они могут использовать для оценки и улучшения своих возможностей.

В ближайшей перспективе респонденты указали, что их фирмы разработали планы перезапуска, которые были либо специфичны для роли, географически, либо их комбинация. В рамках антикризисного управления руководители фирм должны предвидеть, что некоторые сотрудники будут стремиться вернуться на рабочее место. Им нужно будет не только показать своим людям, что их ценят и ценят, но также спросить у них предложения и мнения о том, каким может быть лучший путь вперед. Половина респондентов указали, что планы их фирм по решению потенциальных проблем на рабочем месте для возвращения в офис включают снижение плотности рабочего места и усиление мер по уборке.

В ближайшей перспективе респонденты указали, что их фирмы разработали планы перезапуска, которые были либо специфичны для роли, географически, либо их комбинация.

На вопрос об усилении устойчивости в будущем около половины респондентов упомянули о необходимости улучшения существующих планов устойчивости. Многие упомянули лучшую координацию плана , более частые упражнения по моделированию и более полную документацию в качестве приоритетов. Оценка требований к критическим рабочим нагрузкам и переоценка охвата глобального плана также были в центре внимания.

На вопрос об усилении устойчивости в будущем около половины респондентов упомянули о необходимости улучшения существующих планов устойчивости. Многие упомянули лучшую координацию плана , более частые упражнения по моделированию и более полную документацию в качестве приоритетов. Оценка требований для критических рабочих нагрузок и переоценка покрытия глобального плана также были в центре внимания.

Точно так же мы отмечали выше, что руководители компаний сыграли главную роль в том, как отреагировали их фирмы, и многие из них предписывают гибкий, ориентированный на действия подход к устойчивости в будущем. Руководители высшего звена вместе со своими советами несут ответственность за обеспечение организационной устойчивости и подотчетность руководителей. Кризисное управление, обеспечение непрерывности бизнеса и планы действий в чрезвычайных ситуациях должны быть одинаково подчеркнуты, а не разрознены, чтобы они могли работать в тандеме во время события. Сильное управление может обеспечить такое согласование. Около половины респондентов пожалели, что в прошлом году не проводили имитации кризиса, чтобы лучше подготовиться. Действительно, некоторые это сделали: одна компания, которая столкнулась с резким ростом объемов за последние несколько недель, явно выиграла от проведения в ноябре упражнений по планированию пандемии. ⁷ Руководители фирм должны обеспечить, чтобы эти упражнения выходили за рамки процессов, чтобы сосредоточиться на принятии решений и изучении сквозных, вторичных и третичных воздействий, с которыми могут столкнуться фирмы ПФУ. В соответствии с требованием регулирующих органов разработка планов обеспечения непрерывности бизнеса часто была «приятным» упражнением, ориентированным на соблюдение требований, а не по-настоящему сложной задачей. Теперь мы узнали, что ни один сценарий не может быть слишком невероятным.

Движущим принципом любой программы устойчивости должно быть улучшение процесса принятия решений и создание проактивных и гибких возможностей управления рисками. Программы должны учитывать приоритеты «представления бизнес-услуг», чтобы планировать непредвиденные обстоятельства для критически важных услуг, оценивать воздействие и устанавливать приоритеты на уровне предприятия. До COVID-19кризис, большинство респондентов указали, что их организации полагались на источники в правительстве и отраслевых коллег при принятии решений. Теперь у фирм FSI есть возможность создать интегрированный процесс мониторинга, который собирает данные из различных систем мониторинга в организации, таких как кибер, мошенничество, физическая безопасность и репутационные источники. Руководителям компаний необходимо иметь лучшее понимание и информацию для принятия решений. По мере изменения сценариев им необходимо модифицировать решения и понимать важные переменные, потенциальное влияние решений и даже соображения относительно следующих решений, которые могут потребоваться. Эти интеллектуальные возможности можно использовать в нормальных условиях бизнеса для прогнозирования возникающих проблем, а также во время кризисов для оперативного принятия решений.

Заглядывая вперед, мы спросили респондентов об основных стратегических приоритетах их компаний в период продолжающегося восстановления (рис. 3).

В целом, респонденты указали, что это три главных приоритета:

• Инвестиции в технологии. Респонденты упомянули о расширении цифровых возможностей взаимодействия с клиентами и обновлении технологий в целом как о главных проблемах. Мы ожидаем удвоения скорости цифровой трансформации в ближайшие месяцы и годы. Эти усилия будут включать увеличение расходов на облачные технологии; эволюция центра обработки данных; оцифровка клиентского опыта, от регистрации до обслуживания; разумное использование инструментов для повышения гибкости реагирования, коммуникации и отчетности во время события; и инвестиции для поддержки более актуальных данных анализа воздействия на бизнес, которые помогут компаниям оценивать и реагировать на ряд потенциальных будущих сценариев.
• Будущее работы . Респонденты упомянули о необходимости переосмыслить как операционную модель талантов — какая работа выполняется и кем, — так и их стратегию в отношении недвижимости и поиска поставщиков — где выполняется работа. Во всех фирмах различные бизнес-подразделения и функции должны будут систематизировать методы, которые были изобретены во время этого кризиса. К ним относятся матрицы навыков на случай непредвиденных обстоятельств, более глубокие планы преемственности за пределами исполнительного набора, а также своевременные модули адаптации и обучения персонала, и это лишь некоторые из них.
• Редизайн органов управления . Где ноу-хау живет во многих фирмах FSI? Многие фирмы узнали, что важные знания встроены в институциональную память людей и процессы 30-летней давности, в которых отсутствуют инструкции, многие из которых до сих пор выполняются вручную. Элементы управления необходимо будет переопределить для работы с удаленной рабочей силой. Наиболее важные элементы управления — процесс, обнаружение и превентивный контроль, основанные на улучшенных инструментах рабочего процесса, — будут оцифрованы вместе с возможностями машинного обучения и визуального определения рисков.

Мы рассмотрим эти вопросы более подробно в следующих отчетах.

Уроки истории в режиме реального времени

Как упоминалось ранее, пандемия COVID-19 создала проблемы, которые сегодня никто в отрасли финансовых услуг не мог предвидеть или спланировать. Это ясно. И хотя мы надеемся восстановиться в недалеком будущем, мы также можем использовать это время, чтобы задокументировать извлеченные уроки — как хорошие, так и плохие — чтобы стать сильнее и использовать эти знания в планах для решения любых проблем, которые могут возникнуть в будущем. Надеюсь, после COVID-19утихнет, в ближайшее время новой глобальной пандемии не будет. Но предпринятые действия, продемонстрированные отзывчивость и гибкость, а также устойчивость, наблюдаемая в повседневных действиях столь многих в отрасли, укрепят позиции организаций FSI в отношении того, что может произойти дальше.

Скачать
Подписаться

Кризисное управление Определение

Что такое кризисное управление?

Антикризисное управление относится к выявлению угрозы для организации и ее заинтересованных сторон с целью эффективного реагирования на нее.

Ключевые выводы

• Даже самые хорошо управляемые предприятия могут пострадать от кризиса, вызванного внешними или внутренними событиями.
• Антикризисное управление — это стратегия прогнозирования кризисов на корпоративном уровне и планирования эффективных способов борьбы с ними.
• Антикризисное управление начинается с анализа рисков, однако его не следует путать с управлением рисками.

Понимание антикризисного управления

Из-за непредсказуемости глобальных событий многие современные организации пытаются определить потенциальные кризисы до того, как они произойдут, чтобы наметить планы по их преодолению. Когда и если происходит кризис, организация должна иметь возможность резко изменить курс, чтобы выжить.

Можно ожидать, что кризис COVID-19, начавшийся в начале 2020 года, станет хрестоматийным примером антикризисного управления. Предприятия по всему миру были вынуждены закрыть свои двери. Миллионы сотрудников были отправлены домой. Основные службы с трудом функционировали. История рассудит, насколько эффективными были их навыки кризисного управления.

Любой бизнес, большой или малый, может столкнуться с проблемами, которые негативно повлияют на его нормальную работу. Кризис может принимать разные формы — пожар в офисе, смерть генерального директора, террористическая атака, утечка данных или стихийное бедствие могут привести к материальным и нематериальным затратам компании в виде упущенных продаж, ущерба ее репутации, и снижение дохода.

Предприятия, которые внедряют план обеспечения непрерывности на случай непредвиденных обстоятельств, могут смягчить последствия негативного события. Процесс наличия плана обеспечения непрерывности бизнеса на случай кризиса известен как антикризисное управление.

Большинство фирм начинают с анализа рисков своей деятельности. Анализ риска – это процесс выявления неблагоприятных событий, которые могут произойти, и оценки вероятности их возникновения. Запуская симуляции и случайные переменные с моделями риска, такими как таблицы сценариев, менеджер по рискам может оценить вероятность возникновения угрозы в будущем, наилучший и наихудший исход, а также ущерб, который компания понесет в случае возникновения этой угрозы. к осуществлению.

Например, риск-менеджер может оценить, что вероятность наводнения в районе деятельности компании очень высока. Наихудшим сценарием будет разрушение компьютерных систем компании, что приведет к потере соответствующих данных о клиентах, поставщиках и текущих проектах.

Как только менеджер по управлению рисками узнает, с чем он имеет дело с точки зрения возможных рисков и последствий, группа управления кризисными ситуациями разрабатывает план для сдерживания любой чрезвычайной ситуации, если она станет реальностью. Например, компания, столкнувшаяся с риском наводнения, может создать резервную систему для всех компьютерных систем. Таким образом, компания по-прежнему будет иметь записи своих данных и рабочих процессов.

Хотя бизнес может ненадолго замедлиться, пока компания закупает новое компьютерное оборудование, операции не будут остановлены полностью. Имея на месте кризисное разрешение, компания и ее заинтересованные стороны могут подготовиться и адаптироваться к неожиданным и неблагоприятным событиям.

Антикризисное управление против. Управление рисками

Антикризисное управление — это не обязательно то же самое, что и управление рисками. Управление рисками включает планирование событий, которые могут произойти в будущем, управление кризисными ситуациями включает реагирование на негативные события во время и после их возникновения.

Например, у нефтяной компании может быть план действий на случай возможного разлива нефти. Если такое бедствие действительно произойдет, масштаб разлива, негативная реакция общественного мнения и стоимость очистки могут сильно различаться и могут превзойти ожидания. Масштабы делают это кризисом.

Типы кризисов

Кризис может быть вызван как самим собой, так и внешними силами. Примеры внешних сил, которые могут повлиять на деятельность организации, включают стихийные бедствия, нарушения безопасности или ложные слухи, наносящие ущерб деловой репутации.

Кризисы, вызванные самим собой, возникают внутри организации, например, когда сотрудник курит в среде, содержащей опасные химические вещества, загружает сомнительные компьютерные файлы, предлагает плохое обслуживание клиентов, которое становится вирусным в Интернете. Внутренним кризисом можно управлять, смягчить или избежать его, если компания применяет строгие руководящие принципы и протоколы соответствия в отношении этики, политик, правил и положений среди сотрудников.

Кризисное управление

Антикризисное управление предназначено для того, чтобы помочь бизнесу ограничить негативное влияние событий на его репутацию. Это соглашение о страховании, обычно заключаемое как часть полиса, покрывающего технологические ошибки и упущения, а также полисы страхования имущества и ответственности в Интернете.

Ранее связанное с управлением репутацией, покрытие антикризисного управления все чаще используется для покрытия расходов, понесенных для восстановления уверенности в безопасности компьютерных систем застрахованного лица в случае кибербезопасности или утечки данных. Он также охватывает репутационные угрозы, такие как загрязнение или отзыв продукта, терроризм, политическое насилие, стихийные бедствия, насилие на рабочем месте и негативное освещение в СМИ.

Крупные корпорации являются наиболее частыми покупателями антикризисного покрытия, но любой бизнес, прибыльность которого тесно связана с его репутацией, является потенциальным клиентом.

Роль финансового директора в преодолении кризиса, вызванного коронавирусом

Статья (PDF-325KB)

Распространение нового коронавируса привело к всемирному гуманитарному и экономическому кризису. События, которые мы переживаем, во многих отношениях беспрецедентны: широкомасштабный карантин, закрытие границ, закрытие школ и физическое дистанцирование. Правительства и сообщества были вынуждены действовать, чтобы «сгладить кривую».

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Организациям также необходимо ускорить свои действия для защиты сотрудников, клиентов, поставщиков и финансовых результатов. Проблемы многочисленны и разнообразны: некоторые компании теряют до 75 процентов своих доходов за один квартал, и наличные деньги не просто играют решающую роль — теперь они имеют решающее значение для выживания. Несмотря на то, что цифровая связь всегда была важна, в настоящее время она имеет основополагающее значение для непрерывности бизнес-операций, поскольку удаленная работа становится нормой во многих странах мира. Потребность в частом и прозрачном общении с коллегами и инвесторами только возрастает, поскольку деловые условия, эпидемиологические прогнозы и правила поведения меняются ежедневно, если не ежечасно.

В условиях всей этой неопределенности финансовый директор может играть важную центральную роль, наряду с коллегами из руководства, в стабилизации бизнеса и обеспечении его процветания при улучшении условий. В конце концов, финансовый директор — это лидер, который изо дня в день самым непосредственным образом способствует финансовому благополучию компании и организационной устойчивости. Наш опыт оказания помощи клиентам в преодолении как внутренних, так и внешних кризисов позволяет извлечь уроки о действиях, которые финансовые директора должны предпринять после пандемии, чтобы поставить свои компании на прочную финансовую основу и помочь уменьшить страх и неуверенность. Мы делимся этими уроками в этой статье, описывая важные шаги, которые финансовые директора и финансовые организации могут предпринять в трех направлениях: немедленная безопасность и выживание, краткосрочная стабилизация бизнеса в ожидании следующего нормального состояния и долгосрочная подготовка компании к делать смелые шаги во время восстановления.
¹

1.

Регулярно обновляемые статьи о последствиях пандемии коронавируса для бизнеса и о том, как организации могут реагировать, см. в сборнике McKinsey «Коронавирус: выход из кризиса» на сайте McKinsey.com.

Наше руководство частично основано на эмпирическом исследовании, которое McKinsey провела в отношении компаний, которые превзошли конкурентов после предыдущих кризисных периодов и рецессий.

Решимость и устойчивость: преодоление неотложного кризиса

С экономической точки зрения кризис COVID-19 в первую очередь является кризисом ликвидности и, как следствие, финансовым стрессом. В связи с распространением коронавируса тысячи компаний были вынуждены временно закрыть свои двери. Их цепочки поставок были нарушены. Потребители больше не могут делать много дискреционных покупок. Таким образом, главным приоритетом финансового руководителя должна быть оптимизация денежных резервов, поскольку масштабы и продолжительность кризиса остаются неясными. В частности, финансовый директор должен сосредоточиться на оценке ликвидности компании, запуске централизованной «кассовой комнаты», разработке различных сценариев, основанных на потенциальных путях распространения вируса, и развертывании плана внутренних и внешних коммуникаций.

Запуск денежной военной комнаты

1. Четыре передовые стратегии, помогающие создать ценность при переходе к нулевому балансу

2. Есть ли у вашей идеи «напряжение» для масштабирования?

3. Космос: создание цифровой инфраструктуры над уровнем неба

4. Будущее (гибридной) работы

5. Фриланс, подработки и концерты: гораздо больше американцев стали независимыми работниками

Большинство финансовых директоров уже быстро переходят к количественной оценке денежных средств своих компаний, а также любого дополнительного капитала, к которому они могут получить доступ. Финансовым руководителям необходимо будет прогнозировать поступления денежных средств, связанные с последними прогнозами продаж. Однако, поскольку многие клиенты задерживают платежи, некоторым компаниям, возможно, придется удвоить сборы, чтобы оставаться платежеспособными. Когда оборотного капитала становится недостаточно, финансовым директорам следует рассмотреть возможность использования кредитных линий и других вариантов при рассмотрении возможностей привлечения капитала, например, за счет продажи активов или создания совместных предприятий. При необходимости им также следует как можно раньше добиваться облегчения долговых обязательств, чтобы укрепить баланс, прежде чем это станет вопросом выживания. В такие кризисные времена, когда нехватка наличности вполне возможна, а условия постоянно меняются, создание комнаты для операций с денежными средствами может помочь финансовым директорам агрессивно ограничить расходы во всей организации. Кроме того, финансовые директора могут использовать различные инструменты или механизмы — то, что некоторые назвали бы «контроллером расходов», — для определения приоритетности платежей и введения четких показателей отчетности, которые отслеживают ликвидность в режиме реального времени.

Разработка сценариев

В этот период повышенной неопределенности финансовые и стратегические группы должны будут полагаться на ряд сценариев , а не на отдельные концепции, основанные на временном горизонте. Финансовый руководитель должен выработать точку зрения на два или три интегрированных сценария, которые охватывают несколько вариантов развития событий — например, по каким путям может пойти пандемия и какие регионы или отрасли готовы к более быстрому восстановлению, чем другие? Финансовый директор также должен сформулировать четкие пороговые значения или триггерные точки, которые предполагают, какие финансовые действия компания предпримет и когда. Группа финансового планирования и анализа (FP&A) имеет уникальную возможность помочь в этом отношении, поскольку она тесно сотрудничает с бизнес-подразделениями и может помочь спрогнозировать влияние пандемии на различные аспекты спроса и предложения. Скользящие прогнозы должны включать как макроэкономические данные, так и данные по конкретным компаниям, чтобы выявить основные области риска EBITDA. В прогнозах также должны быть определены воздействия второго порядка, такие как нарушение географической цепочки поставок и перемещение сотрудников, а также вероятные источники утечек денежных средств и прогнозы ликвидности клиентов.

После того, как все это будет готово, финансовый директор должен руководить созданием структуры, которую небольшая исполнительная команда может использовать для принятия бизнес-решений (например, для рационализации проектов) и мониторинга условий (на предмет триггеров, которые могут привести к развертыванию различных сценариев, например). Финансовому директору необходимо будет отслеживать в режиме реального времени влияние денежных решений на способность компании пережить спад и возобновить бизнес-операции, как только спрос начнет восстанавливаться.

Создать план коммуникаций

Финансовый директор должен играть ведущую роль в финансовых и стратегических аспектах антикризисного управления. Как упоминалось ранее, основное внимание финансовой компании в этот период будет уделяться внедрению «культуры денежных средств», то есть сохранению денежных средств и их динамичному использованию. Финансовый директор должен сообщить об этом приоритете всей организации и помочь создать стимулы для его усиления, чтобы все отделы и бизнес-подразделения понимали, «почему это важно сейчас» и какова их конкретная роль в содействии оптимизации денежных средств.

Не менее важно активно общаться с советами директоров и инвесторами. Сообщение для обоих должно быть сосредоточено на фактических и прогнозируемых последствиях кризиса для компании, действиях, предпринимаемых для защиты бизнеса, ситуации с ликвидностью и любых изменениях в ранее принятых обязательствах по прибыли. Кроме того, финансовому директору было бы разумно увеличить частоту общения с инвесторами после первых нескольких месяцев потрясений, особенно когда доступна новая информация. Такие связи необходимы для демонстрации того, что руководители предпринимают быстрые и решительные действия, основываясь на своем лучшем понимании ситуации.
²

2.

Дополнительную информацию об общении с инвесторами во время этого кризиса см. в книге Тома Колая и Тима Коллера «Когда звонят инвесторы: как ваш бизнес должен говорить о коронавирусе».

Возврат: Стабилизация бизнеса

После того, как проблемы сохранности денежных средств будут решены, финансовый директор должен убедиться, что компания готова к эффективной работе в условиях следующего нормального состояния. Важнейшие задачи финансового руководителя здесь будут включать в себя операционные улучшения для повышения производительности, переоценку инвестиционного портфеля и инвестирование в возможности финансовой службы.

Повышение производительности

Наше исследование показывает, что во время последнего экономического кризиса небольшая группа ведущих компаний (мы называем их «устойчивыми») стремились к повышению производительности чаще и чаще, чем другие, создавая возможности для роста во время восстановления.
³

3.

Мартин Хирт, Кевин Лачковски и Михир Майсор, «Пузыри лопаются, спады прекращаются», McKinsey Quarterly , май 2019.

В результате они превзошли конкурентов, удвоив свое поколение TRS за последующее десятилетие. Более того, по сравнению с аналогичными компаниями устойчивые компании сократили свои операционные расходы в три раза больше, и они предприняли шаги для этого на 12–24 месяца раньше, чем аналогичные компании.

Финансовый директор и финансовая организация могут предпринять несколько оперативных действий для поддержки краткосрочных улучшений производительности. Например, для увеличения доходов финансовый директор может способствовать разработке новых продуктов и услуг, которые помогут клиентам, испытывающим финансовые трудности, тем самым повышая лояльность со стороны ценных групп клиентов. Финансовый директор может активно перераспределять ресурсы между предприятиями с сильными существующими потоками доходов и оптимизировать использование компанией альтернативных каналов продаж и доставки, таких как электронная коммерция.

В связи с тем, что большая часть мира находится в изоляции, а спрос падает, финансовым руководителям необходимо будет предпринять решительные действия для сокращения операционных расходов, но для финансовых директоров также будет крайне важно сохранять некоторую гибкость и уравновешивать эти сокращения с возможной необходимостью масштабные операции возобновляются по мере восстановления экономики. Тем временем финансовый директор и финансовая команда также могут внести некоторую строгость в управление расходами, внедрив быстрое составление бюджета с нулевой базой для всех дискреционных расходов, таких как косвенные закупки.

Переоценка инвестиций и укрепление баланса

Финансовые директора должны использовать этот кризисный период как возможность провести глубокую диагностику баланса — например, проверить обесценение гудвила; рефинансирование долга; сокращение запасов, кредиторской и дебиторской задолженности; и так далее. Такая очистка баланса может повысить финансовую гибкость компании, позволяя всем сосредоточиться на ключевых показателях в хаотичное время. Кроме того, финансовые директора должны направлять своих коллег-руководителей в обзоре основных направлений НИОКР, ИТ и капиталовложений, а также использовать возможность оптимизации инвестиционного портфеля компании. Весьма вероятно, что первоначальные прогнозы окупаемости инвестиций бизнес-подразделений значительно изменились в результате пандемии. Финансовым руководителям необходимо будет быстро перенаправить человеческие и финансовые ресурсы на более прибыльные проекты и инициативы, наиболее ценные для будущего компании.

Повышение роли финансового планирования и анализа

В условиях кризиса группа FP&A должна ускорить свою работу по бюджетированию и прогнозированию, предоставляя постоянно обновляемую бизнес-информацию, которую финансовый директор и финансовая организация могут затем включить в интегрированный прогноз. Команда FP&A должна использовать совместные инструменты для мониторинга и управления ключевыми показателями эффективности; в кризисный период проблемы с задержкой данных будут недопустимы. И обновления команды должны стать настоящим скользящим прогнозом, поддерживаемым «кабиной принятия решений» — панелью мониторинга в реальном времени, которую бизнес-лидеры могут использовать, чтобы сосредоточиться на семи-десяти ключевых показателях, которые будут определять деятельность организации в ближайшие месяцы.

Хотите узнать больше о нашей практике стратегии и корпоративных финансов?

Некоторым финансовым организациям может не хватать руководителей, обладающих навыками, необходимыми для того, чтобы возвысить команду FP&A до такой роли — тех, кто обладает аналитическим и бизнес-опытом, может быть особенно не хватать. Чтобы создать финансовую базу, финансовому директору необходимо найти динамичных, инициативных людей; явно признать их производительность; и поддерживайте их эксперименты с новыми задачами и новыми ролями на лету. Кроме того, с вероятным внезапным и резким ростом безработицы во многих секторах (таких как гостиничный бизнес и путешествия) финансовые организации могут иметь возможность нанимать лучших специалистов с некоторым сочетанием необходимого опыта в области цифровых технологий, финансов и бизнеса, но раньше это было сложнее. найти.

Переосмысление и реформирование: процветание в новой нормальной жизни

Как только кризис утихнет, высшее руководство захочет двигаться вперед. Чтобы компания могла осуществлять смелые стратегические шаги, финансовый директор и его коллеги-руководители должны созвать небольшую группу талантливых руководителей, задача которых состоит в том, чтобы сосредоточиться на стратегическом планировании под надзором и поддержкой со стороны высшего руководства и совета директоров. Команда разработает план действий для инвестиций, изменений портфеля и крупных инициатив по повышению производительности, которые позволят компании победить после пандемии.

Наше исследование показало, что пять важных шагов оказывают наибольшее влияние на способность компании значительно превзойти рынок: динамическое перераспределение ресурсов, программные слияния и поглощения, значительные капитальные затраты, прорывы в производительности и улучшение дифференциации. Все это важно, но в условиях нынешнего кризиса наиболее важными являются перераспределение ресурсов для будущего роста, реорганизация портфеля за счет приобретений и продаж, а также повышение производительности.

Принять трансформационный подход при перераспределении ресурсов

Кризисы часто являются подходящим временем для реструктуризации тех частей бизнеса, которые требуют преобразования (и для принятия соответствующих расходов). Этот ничем не отличается. Финансовому директору и финансовой организации было бы полезно принять образ мышления для трансформации, когда они устанавливают цели, управляют производительностью, строят бюджеты или бросают вызов своему бизнесу в отношении действий по росту или расходам. Финансовая команда должна начать обзор портфеля, сосредоточив внимание на раскрытии полного потенциала каждого бизнес-подразделения. Настало время отложить инкрементальное мышление и заняться поиском планов трансформации, которые могли бы повысить доходы или сократить расходы — не на 5–10 %, а на 30–40 %.

Подумайте, как слияния и поглощения и продажи могут улучшить портфель

Взволнованные рынки и резкое падение оценок могут создать благоприятную среду для слияний и поглощений. Финансовые директора должны играть ведущую роль в определении того, как использовать слияния и поглощения в качестве инструмента для управления кризисом (например, путем продажи активов) и перераспределения капитала для удовлетворения высокоприоритетных потребностей (например, путем приобретения продуктов, географии или цепочки поставок). . Программный подход к слияниям и поглощениям, когда компании проводят частые приобретения малых и средних размеров, может иметь определенные перспективы в этот разрушительный период. Учтите, что во время последнего финансового кризиса компании, придерживавшиеся программного подхода к слияниям и поглощениям, преуспели во время спада и сохранили избыточную TRS во время восстановления. Фактически, самые эффективные компании во время спада (те, у которых TRS в верхнем квартиле) имели самый высокий средний годовой объем транзакций в течение этого периода времени и возвращали примерно в шесть раз больше, чем компании из нижнего квартиля. Точно так же устойчивые компании избавлялись от активов в 1,5 раза чаще, чем их неустойчивые аналоги.

Повышение производительности за счет оцифровки

Это первый экономический сбой, который требует, чтобы большая часть глобальной рабочей силы выполняла свои обязанности удаленно, что делает инструменты цифровой совместной работы необходимыми для поддержания функционирования бизнеса. Но использование финансовым отделом цифровых технологий, чтобы помочь компании справиться с кризисом, не следует считать разовым событием. Цифровые инициативы, которые когда-то казались недосягаемыми — от автоматического закрытия до прогнозов в реальном времени — теперь критически важны для бизнеса. Финансовый директор и финансовая команда должны занять лидирующую позицию в адвокации использования цифровых технологий во всей организации еще долго после того, как кризис миновал. Финансовый директор и финансовая группа могут систематизировать разработанные ими решения — например, комнату операций с наличными, скользящие прогнозы и совместные информационные панели — и помочь масштабировать их по всей организации. Это активное и информированное внедрение цифровых технологий будет иметь неоценимое значение для обеспечения точной отчетности, принятия обоснованных решений и непрерывности бизнеса в любых будущих кризисах.

Тем временем большое внимание уделяется массовым сбоям в глобальных цепочках поставок. Эти сбои в одночасье изменили расчет рентабельности инвестиций бизнес-лидеров — теперь они были сосредоточены исключительно на эффективности, а теперь учитывали устойчивость и стабильность. Подумайте, как центры аутсорсинга бизнес-процессов по всему миру борются с блокировками и ограниченной пропускной способностью в своих странах (например, в Индии и на Филиппинах), и подумайте о том, в какой степени многие критически важные процессы, которые они поддерживают, были нарушены. Финансовым директорам придется проделать тяжелую работу по оцифровке и автоматизации основных бизнес-процессов, чтобы уменьшить их подверженность внешним шокам и повысить устойчивость.

В ближайшие дни, недели и месяцы, пока сотрудники борются с тревогой за свое здоровье, свое будущее и своих близких, финансовые руководители должны демонстрировать сочувствие, но также и ограниченный оптимизм в отношении того, что организация и ее сотрудники найдут способ через кризис.

Финансовый директор может подкрепить эту точку зрения четкими действиями и решениями. Регулярная коммуникация имеет решающее значение: финансовый директор должен быть откровенным в отношении «известных» и «неизвестных». Это поможет ослабить опасения, уменьшить отвлечение и сохранить мотивацию людей. Также крайне важно предоставить другим сотрудникам финансовой организации возможность управлять аспектами реагирования на кризис, создавая при этом структуру принятия финансовых решений, которая поможет коллегам-руководителям находить необходимые компромиссы.

Никто не знает, как долго продлится пандемия, но со временем бизнес и повседневная жизнь найдут новое равновесие. Финансовые директора играют ключевую роль в обеспечении того, чтобы их организации не только пережили текущий кризис, но и процветали в следующих нормальных условиях.

Антикризисное управление

Финансовые проблемы могут возникнуть неожиданно, быстро распространиться и привести к значительным экономическим издержкам. Власти стремятся предотвратить финансовые кризисы и разработали планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы быть готовыми справиться с кризисом. Готовность к кризисам является важной частью работы Norges Bank по обеспечению финансовой стабильности.

Планирование платежной системы на случай непредвиденных обстоятельств

Центральные банки несут особую ответственность за обеспечение непрерывного функционирования платежных систем, а также удовлетворение потребностей общества в банкнотах и ​​монетах в чрезвычайных ситуациях. Norges Bank работает над обеспечением готовности платежной системы, что также включает поставку банкнот и монет, а также внешне в отношении инфраструктуры финансового сектора, в том числе в своей роли в авторизации и надзоре за межбанковскими системами.

Каждый участник финансового сектора несет самостоятельную ответственность за снижение риска собственных операций. Эта ответственность включает в себя разработку стабильных операционных решений, надлежащих процедур и систем резервного копирования и обеспечения готовности, а также надежную финансовую инфраструктуру.

Работа Банка Норвегии по обеспечению готовности платежной системы тесно связана с его ответственностью за продвижение эффективной платежной системы и обеспечение финансовой стабильности. Это относится как к внутренним системам центрального банка, включая расчетную систему Банка Норвегии (NBO), так и к внешним инфраструктурам финансового сектора, включая полномочия по авторизации и надзору за межбанковскими системами.

Резервный комитет по финансовой инфраструктуре (BFI)

Для обеспечения оптимальной координации усилий по обеспечению готовности среди участников финансовой инфраструктуры в октябре 2000 года был создан Резервный комитет по финансовой инфраструктуре (BFI). Norges Bank входит в состав комитета вместе с Finanstilsynet, Finance Норвегия (FNO), Nets, EDB Business Partner ASA, Verdipapirsentralen ASA и другие.

Основные задачи комитета: 

• Выявление и координация действий по предотвращению и разрешению кризисов, которые могут серьезно нарушить финансовую инфраструктуру.
• Надзор за необходимой координацией вопросов готовности финансового сектора, в том числе в рамках системы гражданской обороны

Кредитор последней инстанции

Центральные банки традиционно выступали в качестве кредитора последней инстанции (LLR). Это означает, что, когда потребности в ликвидности не могут быть удовлетворены из других источников, центральный банк может предоставить чрезвычайную ликвидность отдельным банкам или банковской системе в целом.

Norges Bank может предоставить дополнительную ликвидность банковской системе или отдельным банкам в случае возникновения проблем с ликвидностью. дополнительная поставка ликвидности в банковскую систему может быть уместной, когда ясно, что проблемы с ликвидностью носят временный характер и не вызваны более фундаментальными проблемами. Если требуется большой запас ликвидности, требования к обеспечению могут отличаться от требований, изложенных в Положении о доступе банков к кредитам и депозитам в Norges Bank и т. д. («Положение о кредитовании»), ср. Раздел 9.

Чрезвычайная ликвидность для отдельных банков может иметь значение, если проблемы с ликвидностью ограничены одним или несколькими банками с более фундаментальными проблемами. Затем Norges Bank может предоставлять кредиты на специальных условиях (S-кредиты) для повышения ликвидности этих банков. Правовой основой для предоставления таких кредитов является Раздел 19Закона о банках Норвегии.

Чрезвычайная ликвидность, которую может предоставить Norges Bank, может предотвратить распространение проблем и тем самым предотвратить более серьезный кризис. Однако доступ банков к такой поддержке ликвидности также может влиять на поведение банков. Если банки уверены, что финансирование центрального банка всегда будет доступно, они могут пойти на больший риск, чем в противном случае. Таким образом, Norges Bank исходит из того, что исключительную ликвидность следует резервировать для ситуаций, когда финансовая стабильность может оказаться под угрозой без такой поддержки.

Еще один важный принцип обеспечения чрезвычайной ликвидности заключается в том, что Norges Bank не должен брать на себя больший кредитный риск, чем обычно. Центральный банк является кредитором последней инстанции , как было подтверждено стортингом после банковского кризиса 1990-х годов. Поэтому в таких ситуациях кредиты, предоставляемые Norges Bank, должны быть полностью обеспечены или гарантированы.

Во время последнего финансового кризиса Norges Bank предоставил S-займы Гарантийному фонду норвежских банков в связи с краткосрочным кредитом, который гарантийный фонд предоставил Glitnir Bank ASA.

Сотрудничество между государственными органами

При возникновении финансовых кризисов центральные банки тесно сотрудничают с другими государственными органами, особенно с Финансстильсинет и Министерством финансов. В случае возникновения системных кризисов власти будут внимательно оценивать ситуацию и принимать необходимые меры.

Надлежащие резервы капитала и ликвидности в банках являются «первой линией защиты» в любой системе антикризисного управления. В Норвегии Гарантийный фонд норвежских банков — это «вторая линия обороны». Фонд страхует депозиты клиентов (до 2 миллионов норвежских крон) в случае вынужденного закрытия банка. Фонд может вложить капитал и предоставить ссуды проблемному банку, если это будет лучшим решением, чем ликвидация банка и выплата требований по страхованию вкладов.

Государственные органы смогут вмешаться, когда кризис станет слишком серьезным, чтобы промышленность могла справиться с ним самостоятельно («третья линия защиты»). В случае системного кризиса Finanstilsynet, Norges Bank и Министерство финансов оценят ситуацию и примут необходимые меры. Готовность к кризисам регулярно обсуждается на заседаниях трех органов.

Закон о схемах гарантий содержит подробные инструкции для властей по урегулированию кризисов ликвидности и платежеспособности банковского сектора. Закон, принятый в 1996 году, дает властям широкие возможности для предотвращения кризисов или преодоления кризисов после их возникновения. Finanstilsynet и Norges Bank также представлены в правлении Гарантийного фонда норвежских банков, который играет ключевую роль в урегулировании банковских кризисов в Норвегии.

Международные соглашения

Центральные банки стран Северной Европы и Балтии заключили соглашение об управлении кризисом в банке с операциями в более чем одной или нескольких странах: 

Меморандум о взаимопонимании по сотрудничеству в отношении банков с трансграничными учреждениями между центральные банки Дании, Эстонии, Финляндии, Исландии, Латвии, Литвы, Норвегии и Швеции (15 декабря 2016 г.)

Норвегия подписала соглашение между всеми ключевыми органами ЕС (центральными банками, органами финансового надзора и министерствами финансов) о сотрудничестве по управлению кризисом в банке, осуществляющем операции более чем в одном государстве-подписанте: 

Меморандум о взаимопонимании о сотрудничестве между органами финансового надзора, центральными банками и министерствами финансов Европейского Союза по вопросам трансграничной финансовой стабильности. (pdf)

В качестве последующей меры было подписано отдельное соглашение между соответствующими органами в странах Северной Европы и Балтии:

Меморандум о взаимопонимании по сотрудничеству и координации в области трансграничной финансовой стабильности между соответствующими министерствами, центральными банками, финансовыми Надзорные и регулирующие органы Дании, Эстонии, Финляндии, Исландии, Латвии, Литвы, Норвегии и Швеции (pdf)

Гибкое антикризисное управление в финансах

Боб Кларк | 1 сентября 2021 г.

Некоторые из самых серьезных проблем, с которыми многие из нас столкнулись в своей карьере, произошли во время пандемии COVID-19. В начале пандемии я руководил финансами и бухгалтерским учетом в компании по производству предметов роскоши для среднего рынка, которая столкнулась с резким падением продаж в конце марта и апреле 2020 года. курс через вызовы — хорошее отражение того, как лидеры могут поддерживать гибкость и адаптацию к быстро меняющимся изменениям, вызванным любым кризисом.

Управление балансом денежных средств

Компания всегда была консервативна в финансовом отношении, но активно стремилась к росту в оперативном отношении. В данном случае мы очень внимательно и осторожно подходили к обеспечению доступа к наличным деньгам, чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса.

Наша первая финансовая деятельность была полностью основана на управлении балансом денежных средств для обеспечения жизнеспособности бизнеса. Мы встретили это падение продаж с помощью подробного прогноза денежных поступлений и выплат, чтобы облегчить принятие решений и ежедневно фокусироваться на кассовом остатке. Мы также сменили банки (за выходные), чтобы обеспечить быстрый доступ к кредиту в рамках программы защиты зарплаты (PPP). С этим изменением в банках я также договорился об удвоении нашей кредитной линии. Мы сократили все расходы, какие только могли, и некоторые из них, такие как поездки и торговые выставки, были урезаны за нас. Мы также ввели средства контроля за расходами, установив лимиты одобрения для отдельных лиц и вторичную проверку каждого платежа по мере осуществления еженедельных платежей. Нам также пришлось принять особенно болезненное решение провести ограниченные увольнения.

И последний ключ к этому примеру антикризисного управления в финансах — мы не отменили ни одного заказа у наших поставщиков. Мы замедлили выполнение некоторых заказов, чтобы управлять денежным потоком, но избегая отмен, мы еще больше улучшили отношения с нашими поставщиками.

Смещение акцента на доход

Следующим шагом стал постатейный бюджет, сводящийся к чистому доходу, с упором на доход, а не только на денежные средства. Компания впервые пошла на такой уровень детализации. Я встречался с различными лидерами бизнеса, чтобы смоделировать каждую строку нашего подробного отчета о прибылях и убытках. Некоторые строки были приблизительными оценками, другие определялись доходами, а бюджет расходов на заработную плату составлялся ежемесячно для каждого сотрудника с компенсацией, включая предполагаемую сверхурочную работу и бонусы. Это позволило подробно проанализировать все расходы и иметь возможность ежемесячно анализировать отклонения от ожиданий текущего года, а не фактических показателей предыдущего года.

Большая часть этой деятельности сократила количество проверок всех отклонений по сравнению с предыдущим годом и сосредоточила внимание на отклонениях от бюджета в текущем году. Например, нам не нужно было бы обсуждать увеличение арендной платы по сравнению с предыдущим годом, если бы речь шла только об аренде вновь приобретенного имущества, которое уже было бы отражено в бюджете на текущий год. Этот подход предлагал способ пролить свет на то, что было действительно неожиданным отклонением, хорошим или плохим, которое требовало дополнительной проверки.

Сценарное планирование и активный мониторинг: инструменты антикризисного управления в сфере финансов

К этому моменту мы финансово подготовились к серьезному спаду, но оставляли входящий продукт доступным по мере необходимости. С операционной точки зрения бизнес позволяет всем, кто может работать из дома, работать из дома, и мы также предусмотрели меры защиты для всех, кто не может. Это подготовило почву для разумных и управляемых бизнес-результатов и стабилизации бизнеса, несмотря на окружающую среду. Отсюда наш план состоял в том, чтобы отслеживать ежедневные, еженедельные и ежемесячные результаты и корректировать их по мере необходимости. Мы рассмотрели множество сценариев, чтобы убедиться, что у нас есть разумный план с различными вариантами успеха. Эти сценарии включали в себя различные уровни продаж, чтобы гарантировать, что у нас был надежный план действий для довольно значительного снижения в течение многих месяцев.

Узнайте больше об антикризисном менеджменте в финансах из следующих сообщений:

Бег с возможностью

То, что произошло дальше, стало большим сюрпризом для бизнеса — ближе к лету бизнес начал выполнять и превосходить планы продаж до COVID. Сочетание людей, запертых в своих домах без поездок и других способов потратить деньги, оказалось сильным драйвером роста продаж компании. Наши продажи росли намного быстрее, чем наши и без того высокие темпы роста, что привело к рекордным продажам компании в течение нескольких дней, недель, а затем и месяцев. В сочетании с жестким контролем расходов мы завершили 2020 год с рекордными продажами, рекордной прибылью и рекордными денежными средствами.

Основным стимулом для движения денежных средств на этом этапе стало наличие нужных денежных средств в нужное время, чтобы обеспечить доступ для крупных инвестиций в удвоение размера нашей корпоративной штаб-квартиры/склада и получение дополнительных площадей в демонстрационных залах и торговых выставках.

Это, безусловно, уравновешивание, чтобы обрести комфорт при продвижении вперед в условиях неопределенности. Это был период размышлений, чтобы убедиться, что наши недавние успехи в продажах могут поддержать долгосрочные капиталовложения. Нам понадобились дополнительные складские площади до пандемии COVID, но с учетом долгосрочного характера недвижимости мы сосредоточились на том, чтобы занять место, которое будет поддерживать бизнес на долгие годы.

Кроме того, мы рассмотрели возможность приобретения и обсудили с компаниями, которые хотели инвестировать в нашу компанию. Мы подготовили два оценочных задания: одно с инвестиционным банком, а второе с экспертом по налоговой оценке. Мы также выбрали компанию, которая приступила к оценке качества прибыли.

Адаптация к новому ландшафту

Последним, но не менее важным, был обзор неэффективных частей бизнеса. Самым важным упражнением здесь было рассмотрение альтернативных издержек. Это был шаг за пределы наличных денег или дохода, чтобы понять, откуда будет получена наилучшая отдача от инвестиций.

Это сложное упражнение, особенно для людей, привыкших к успешным предприятиям. Проще говоря, лучше всего инвестировать в области с высокой вероятностью высокой доходности. Если компания, подразделение или продукт не были такими успешными, как другие, стоит попытаться понять, почему, и определить наилучший путь вперед. Трудность возникает, когда детали требуют эмоционального и болезненного решения закрыть бизнес.

Бизнес приносил значительные денежные средства, которые всегда инвестировались обратно в бизнес или внедрение новых продуктов/брендов. Некоторым местам требовалось больше внимания и инвестиций, чтобы добиться успеха.

При оценке вариантов моим главным вопросом всегда был: как достаточно сосредоточиться на более мелких продуктах и ​​объектах, чтобы обеспечить их успех? Второстепенный вопрос: когда мы прекратим финансирование и остановим новое предприятие?

Это вызвало много оживленных дискуссий, поскольку мы нашли основу для этих предприятий. Во всех случаях до этого момента ответ заключался в корректировке планов и стратегий, но не в прекращении финансирования.

Антикризисное управление в финансах: связь между стратегическим планированием и гибкостью

В общем, это история о гибкости. Какими бы хорошими ни были наши прогнозы, события «Черного лебедя» могут повлиять на нас странным и изменчивым образом — и часто в большей или худшей степени, чем мы можем предположить. Наличие сильного финансового лидера позволяет компаниям оставаться достаточно гибкими, чтобы быстро приспосабливаться, снижать риски и использовать возможности, когда они появляются.

Вы можете узнать больше на нашей странице финансового планирования и анализа, и если у вас есть какие-либо вопросы, мы будем рады ответить на них. Если вы хотите изучить процесс финансового прогнозирования, вы также можете скачать наше бесплатное руководство:

Об авторе

Боб имеет 25-летний опыт руководства финансами и бухгалтерским учетом в компаниях из списка Fortune 500 и компаний среднего размера. До прихода в 8020 Consulting Боб руководил финансами и бухгалтерским учетом в качестве вице-президента по финансам Ardmore Home Design, быстрорастущей компании по оптовой продаже элитной мебели. У него есть опыт руководства TechnipFMC (нефтегазовое оборудование и технологии), Panasonic (бортовые развлечения и связь), Hawker Beechcraft (авиация общего назначения) и Ford Motor Company. Боб также работал с CapAnalysis Group в качестве консультанта по судебным разбирательствам, помогая адвокатам и клиентам в финансовом, бухгалтерском и экономическом анализе. Боб имеет степень магистра делового администрирования в области финансов и бухгалтерского учета, полученную в Школе бизнеса Росса при Мичиганском университете, и степень бакалавра экономических наук.