Содержание
Страница не найдена
17 лет обучаем бухучёту и финансам.
От новичка до уровня профи.
Звоните по номерам:
8-964-570-05-35
Электронная почта:
Главная/Страница не найдена
Вход в СДО
Курсы по налогам
Вебинары
Оставить отзыв
Начинающий бухгалтер
Очный курс для начинающих бухгалтеров
Онлайн-курс для начинающих бухгалтеров
Практикум по отчетности
Консультации
Развитие и рост бухгалтера
Бухгалтер коммерческой организации
Диплом бухгалтера
Аттестация профессиональных бухгалтеров
Повышение квалификации
Карьера бухгалтера
Рост главного бухгалтера
Аттестат главного бухгалтера
Бухгалтер бюджетного учреждения
Курс для начинающих
Диплом бухгалтера
Диплом главного бухгалтера
Аттестация бухгалтеров госсектора
Смежные профессии
Налоговый консультант
Финансовый директор
Внутренний аудитор
Специалист по МСФО
Специалист в сфере госзакупок
Судебный эксперт
Школа сметчиков
Курс для начинающих сметчиков
Диплом сметчика
Повышение квалификации сметчиков
Аттестация экспертов
Консультации и помощь в составлении смет
Форматы обучения
Обучение в группе
Индивидуальное обучение
Дистанционное и онлайн обучение
Семинары
Консультации и помощь в работе
Информация
О нас
Наши преподаватели
Каталог курсов
Расписание
Система дистанционного обучения
Разное
Портал дистанционного обучения
Мы в соцсетях
Вопрос-ответ
Частые вопросы по аттестации
Блог для бухгалтеров
Блог для сметчиков
Отзывы
Профстандарты
ПС «Бухгалтер»
ПС «Налоговый консультант»
ПС для сметчиков
ПС для госзакупок
Подписка
Закрытая группа в WhatsApp
Telegram канал
E-mail рассылка
ЧАВО
О повышении квалификации
О профпереподготовке
Контактная информация
Звоните по номерам:
8-964-570-05-35
Мы находимся по адресу:
г.
Новосибирск, ул. Зыряновская, (55)
Работаем с 10:00 до 18:00
Электронная почта:
Остались вопросы?
Получите консультацию по телефону
или напишите нам
Получить консультацию
Подпишитесь на наши новости
Email*
Имя*
Соглашаюсь на обработку персональных данных *
Предоставлено SendPulse
Напишите на WhatsApp
Напишите в Telegram
Этот сайт использует cookie-файлы и другие технологии для улучшения его работы. Продолжая работу с сайтом, Вы разрешаете использование cookie-файлов. Вы всегда можете отключить файлы cookie в настройках Вашего браузера.
Хорошо
как бизнесу внедрить управленческий учет за три месяца – Деловая Газета.Юг
Управленческий учет в бизнесе – один из важных инструментов, необходимых для роста компании, он делает все процессы прозрачными и помогает масштабироваться.
О том, чем полезен управленческий учет, как его внедрить, и какие способы постановки целей нужны для высокого дохода, в рамках вебинара рассказала эксперт и тьютор программ центров «Мой бизнес» и «Деловая среда», со-основатель и директор консалтинговой компании «Правила финансов» Ирина Кокшарова.
Как подчеркнула специалист, при отсутствии отчетности у предпринимателей нет инструментов и данных для принятия управленческих решений, возрастают риски неверных выводов, растут кассовые разрывы, закредитованность. В итоге компания неустойчива к изменениям и не знает, как расти.
«Компании, которые внедряют управленческий учет, всегда растут без потрясений. У них растет выручка и прибыль, они формируют резервы, кризисы им не страшны», — отмечает эксперт.
Цели, система и факты
Управленческий учет (УУ) — постоянная система, в основе которой постановка целей. Прежде, чем поставить цель на следующий год, предприниматель должен понять, сколько он заработал в прошлом году и за счет чего достиг прибыли.
«Если вы не вели УУ — Вам нужно собрать факт предыдущего года. Если даже вы его вели, то нужно проверить, делали ли вы это правильно. Проанализировав свои сильные и слабые стороны, можно поставить новую цель. Ставить цель нужно от прибыли», — советует Ирина Кокшарова.
Для постановки и достижения целей специалист советует воспользоваться следующей схемой:
1. Соберите факты о финансах, доходах и расходах вашего предприятия;
2. На основании полученных фактов поставьте цель;
3. Сделайте финансовое моделирование достижения цели: определите доходы и расходы;
4. Составьте план для всех сотрудников и подразделений;
5. Желательно внедрить систему мотивации KPI;
6. Следуя плану, исполняйте его;
7. Контролируйте исполнение;
8. Сравните фактические результаты с планом;
9. Проанализируйте, что получилось, а что нет.
После всех пройденных этапов, эксперт советует циклично их повторять, не останавливаясь на одной достигнутой цели.
Также она отметила, что важно ставить цели по SMART сверху-вниз от собственников и топ-менеджеров до работников.
Если целевой план оказался провальным, то Ирина Кокшарова советует обратить внимание на то, были ли цели четкими и достижимыми, приняли ли их сотрудники, контролировался ли процесс и был ли анализ результатов. Предпринимателям следует проверить, есть ли у всех звеньев предприятия мотивация к достижению поставленной цели.
«Любой сотрудник, даже уборщица, зайдя в здание, генерируют либо доход, либо расход, и тем самым влияют на финансовый результат. Все вместе сотрудники, как единые части целого, генерируют прибыль. Управленческий учет — инструмент планирования и достижения прибыли организации. Бизнес должен быть прибыльным, а результаты предсказуемыми», — говорит эксперт.
Ирина Кокшарова выделила следующие этапы управленческого учета:
1. Разработка финансовой структуры — выделение направлений деятельности и бизнес-единиц;
2. Разработка итоговых бюджетов БДР (бюджет доходов и расходов), БДДС (бюджет движения денежных средств) и бюджета баланса;
3.
Разработка вспомогательных бюджетов;
4. Сбор фактов за предыдущие периоды и их анализ;
5. Постановка финансовых целей следующего периода;
6. Разработка плановых бюджетов;
7. Назначение ответственных за достижение;
8. Описание правил и регламентов;
9. Постоянный контроль план-факторных отклонений, анализ причин, формирование управленческого воздействия.
Дополнительными пунктами эксперт обозначила внедрение KPI, автоматизацию и создание дашбордов.
«Внедрение этих шагов позволяет, во-первых, достичь ваших целей с вероятностью 90–100%, во-вторых, увеличить прибыль в несколько раз. Если предприятие и так прибыльно, то внедрение четкого учета и планирования обязательно улучшит ваш финансовый результат», — заявила эксперт.
Отдельно она заострила внимание на разработке финансовой структуры, бюджетных отчетах и зонах ответственности всего коллектива.
Разработка финансовой структуры
По словам спикера, основа финансовой структуры — контроль финансовых результатов.
Он должен осуществляться за направлениями деятельности, отдельными розничными точками, видами продукции, каналами продаж, проектам, также должны учитываться типы клиентов и регионы.
«Финансовая структура компании помогает распределить ответственность за результат. В нее входят гендиректор, коммерческий и исполнительный директора, а также руководители, отделы продаж и отделы закупок каждого отдельного бизнеса», — рассказала специалист.
Разработка итоговых бюджетов БДР, БДДС и Баланс
Как отметила Ирина Кокшарова, на главные вопросы предпринимателей «Сколько я заработал?», «Хватит ли денег рассчитаться по обязательствам?» и «Где деньги?» позволяют ответить три документа. Это бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и Баланс.
БДР
Бюджет доходов и расходов, по мнению Ирины Кокшаровой, является самым важным. Он показывает, прибылен ли бизнес, демонстрирует бизнес-модель и отражает суть деятельности. Эксперт рекомендует делать данный отчет раздельно по направлениям деятельности.
БДР помогает понять, какая группа товаров больше всего приносит доходов, какая максимальная и минимальная рентабельность, какая группа (направление) приносит больше всего маржи и как вся финансовая картина изменяется в течение года, от чего лучше отказаться.
«Очень часто, когда мы выделяем доходы и расходы по направлениям, мы можем увидеть, кто локомотив, а кто тащит вниз. Очень важно научить собирать эти отчеты по каждому направлению отдельно. Можно увидеть, какая группа товаров приносит большее количество расходов», — отмечает специалист.
В этом отчете, добавила Ирина Кокшарова, стоит обратить внимание на чистую прибыль (должна быть нарастающим итогом с начала года больше нуля) и рентабельность (идеал — 30%).
БДДС
Бюджет движения денежных средств помогает увидеть причины возникновения кассовых разрывов, чистый денежный поток и остатки по периодам. Он позволяет понять, какая доля общей маржи тратится на косвенные расходы, определить доли косвенных расходов в общей структуре, проанализировать общую прибыль и рентабельность компании, сравнить финансы с целевыми, среднеотраслевыми и конкурентными, и то, как все изменяется в течение года, от каких расходов можно отказаться и как увеличить выручку.
Здесь эксперт советует обратить внимание на чистый денежный поток по основной деятельности, он должен быть больше 0.
Баланс
Управленческий баланс, как отметила эксперт, является одним из самых главных финансовых отчетов для собственника и руководителя. Баланс позволяет понять, сколько денег в бизнесе, в каких они активах, кому принадлежит бизнес — собственнику или кредиторам. Также в нем наблюдается соотношение собственных и заемных средств, и то, растет ли бизнес.
Данный отчет делится на активы и пассивы, в которых отслеживаются оборотные активы, собственный капитал и заемный капитал.
По мнению Ирины Кокшаровой, итог баланса должен расти при сравнении данных с начала года и на текущий момент.
«Иначе продажи падают. Еще оцените долю собственного капитала, он должен быть не менее 30%, а лучше, когда больше 50%», — сказала специалист.
Эксперт также дала советы по ведению отчетов:
1. Все бюджеты (БДР, БДДС, Баланс) следует собирать помесячно за весь год;
2.
Обязательно добавлять колонки «Итого»;
3. Полезно добавлять для сравнения данные прошлых лет;
4. Следует вывести колонку «Среднее значение» для среднемесячного значения всех показателей;
5. Все три бюджета собрать в одном файле;
6. Для удобства делать по всем отчетам анализ, выводы и рекомендации в письменном виде.
Ирина Кокшарова выделила 1C, Exel, Google-таблицы и облачные сервисы как удобные для ведения БДР, БДДС и Баланса.
Распределение ответственности и мотивация
«Важно вовлекать сотрудников в процесс планирования и достижения цели. Собственник сам не может никак целей достичь, он завязан на своих сотрудниках. В идеале, чтобы сотрудники составили план сами для себя, как они будут достигать цели», — сказала Ирина Кокшарова.
Она представила механизм встречного планирования, который включает в себя пункты от разработки целей собственниками компании до сбора основного файла стратегии по компании в целом и направлениям деятельности.
Ответственность за выполнение всех пунктов плана, по мнению эксперта, полезно распределить между сотрудниками так, чтобы это было в их зоне деятельности.
«За доходы может отвечать отдел продаж, за затраты — отдел закупок и обслуживающее подразделение, а за прибыль — руководитель или собственник компании», — сказала тьютор программ центров «Мой бизнес» и «Деловая среда».
Для мотивации сотрудников Ирина Кокшарова предлагает использовать систему KPI с выплатой премий по результатам достигнутых целей.
«Мировая практика показывает, что внедрение данной системы увеличивает прибыль компании на 10–30%, поскольку ориентирует сотрудников на результат, повышая мотивацию и лояльность персонала, а также увеличивает процент достижения целей до 90–100%», — сказала эксперт.
Чтобы планы руководителей принимали в коллективе, финансовый директор советует формировать корпоративную культуру, внедрять систему мотивации, формулировать ценность компании для сотрудников. В то же время планы должны быть амбициозными, но достижимыми.
Схема введения управленческого учета в бизнес
Перед внедрением управленческого учета в бизнес предпринимателю стоит понимать, по какой схеме он будет его вводить. Ирина Кокшарова обозначила два возможных варианта:
1. Введение УУ одним человеком или отделом: так проще и быстрее считать и планировать, без дополнительных объяснений. Однако сотрудники могут не принять планы и ответственность, а также уменьшается процент достижения цели;
2. Финансисты и руководитель являются организаторами введения управленческого учета, но в планировании участвуют все руководители: это позволяет сотрудникам легче принять планы и в этом случае выше процент достижение цели. При этом потребуется больше ресурса времени на обучение.
Эксперт отметила, что оптимальный срок внедрения управленческого учета на предприятии составляет 3 месяца. При особом стремлении этот срок может уменьшиться, а если потребуются дополнительные процедуры, то времени на ввод управленческого учета потребуется больше.
«Выполнение всех этих этапов приведет к росту прибыли, увеличению капитала компании, повышению стабильности и управляемости», — заключила Ирина Кокшарова.
Сценарии балансировки и модульные тесты (кейс со SpecFlow)
В соответствии с принципами разработки, управляемой поведением (BDD), мы обсуждаем примеры и записываем их как сценарии корнишонов. Эти сценарии можно превратить в автоматизированные тесты с помощью инструментов BDD, таких как Cucumber или SpecFlow, чтобы они «управляли» реализацией. Так что это как TDD. Но если это похоже на TDD, то возникает вопрос, нужны ли нам еще юнит-тесты и классический юнит-уровень-TDD вдобавок к нашим сценариям. Это сложный вопрос, и дать на него простой конструктивный ответ непросто. В этом посте я беру конкретный пример, чтобы показать, как это можно себе представить.
Недавно я исправил ошибку в SpecFlow и понял, что история этого исправления может быть хорошим примером для иллюстрации проблем, связанных с поиском правильного баланса между сценариями и модульными тестами.
Итак, позвольте мне сначала представить ошибку и обстоятельства ее исправления. После этого мы посмотрим, что диктуют рекомендации BDD, и, наконец, посмотрим, как это можно адаптировать к нашему конкретному примеру.
Функция
Ошибка была связана с функцией, которая обычно не используется в SpecFlow: при написании определений шагов вам не обязательно аннотировать метод регулярным выражением. Если метод назван в соответствии с некоторыми простыми правилами, соответствие может быть рассчитано SpecFlow автоматически. Так, например, чтобы иметь возможность сопоставить шаг «Когда я что-то делаю», вы можете написать определение шага, например 9.0003
[Когда]
public void When_I_do_something()
{…}
Вы также можете использовать это для параметризованных определений шагов, в этом случае имя параметра должно быть объединено с именем метода ВСЕМИ ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ, например
[Когда]
public void When_WHO_does_something(string who)
{ … } Это определение шага будет соответствовать таким шагам, как «Когда Джо что-то делает» или «Когда «Джилл» что-то делает».
Это выглядит как хорошая функция, которая делает определения шагов более четкими в большинстве случаев, в остальных случаях вы все равно можете вернуться к регулярному выражению, поскольку эти стили определения могут быть смешаны даже в пределах одного и того же класса определения шага. Эта функция не только хороша, но, как видите, ее относительно легко объяснить кому-то. Два приведенных выше примера, вероятно, дадут вам хорошее представление о том, о чем идет речь.
Итак, когда я реализовал первую версию функции 5 лет назад, я начал разработку, описав эти примеры как сценарии SpecFlow, которые вы до сих пор можете найти на GitHub. Эта функция поддерживает еще пару параметров, которые не так важны для нашего примера, но сценарии для этих двух примеров были описаны как
Реализация
Первоначальная реализация основывалась исключительно на сценариях. Дополнительных юнит-тестов не было. Основная логика реализации находится в классе с именем 9.0025 StepDefinitionRegexCalculator и в основном вычисляет регулярное выражение на основе имени метода.
Расчет (по крайней мере логически) делается в три шага. (Примеры упрощены для облегчения понимания.)
- Во-первых, он удаляет префикс ключевого слова (например,
When_). Это превращает имя методаWhen_WHO_does_somethingвWHO_does_something. - Затем он пытается найти маркеры параметров (например,
WHOв нашем примере) и заменяет его группой регулярных выражений, которая будет помечать параметр в тексте шага. В результате у нас будет что-то вроде(.*)_does_something. - Наконец, он берет части имени метода между параметрами и заменяет
_(подчеркивание) чем-то, что соответствует пробелам между словами, поэтому мы получим что-то вроде(.*) делает что-то, что является правильным регулярным выражением соответствовать нашим шагам.
Ошибка
Как известно, дьявол кроется в деталях. Эта простая на вид функция должна работать во многих различных обстоятельствах.
Мы уже упоминали, что параметры могут быть заключены в кавычки или апострофы, но он также должен обрабатывать шаги, в которых в тексте шага есть лишние знаки препинания, например «Дано Джон, администратор что-то делает», а также он должен обрабатывать специальные действия. параметры, включающие символы валюты («Тогда сумма должна быть 100 фунтов стерлингов»). Ранее была зафиксирована ошибка, связанная с передачей отрицательных чисел в качестве параметров, например, в шаге «Учитывая, что я ввел -100 в калькулятор». Если вы сравните это с шагом «Учитывая известную проблему», вы увидите, что этот пример представляет собой особый случай, показывающий, что «-» может быть включен как в качестве знака препинания, так и в качестве части параметр.
Но моя ошибка была еще хуже, чем эти. Допустим, у вас есть параметр текста шага, заключенный в кавычки/апострофы, и этот параметр стоит в конце текста шага, как в шаге «Когда пользователь ищет «SpecFlow»». Если вы объявляете метод определения шага как void When_the_user_searches_for_Q(string q) , параметр, передаваемый этому методу, будет содержать начальный апостроф, поэтому передается строка «SpecFlow».
Обратите внимание на апостроф перед закрывающей кавычкой. . Трудно это увидеть, правда?
Кто бы мог подумать, что реализация, работающая с параметрами в кавычках, будет вести себя иначе, если этот параметр находится в конце текста шага? И если это так, то сколько еще может существовать комбинаций, где реализация неверна? Эта ошибка показывает, что система может вести себя гораздо более неправильно, чем вы думаете. Неудивительно, что никто очень-очень долго не хотел исправлять этот баг и вообще трогать эту кодовую базу. Любое изменение может вызвать дополнительные побочные эффекты.
Пирамида тестирования
Концепция пирамиды тестирования была описана Майком Коном в его книге «Успех с Agile». Это дает нам руководство по правильному балансу различных видов тестов. Вы можете захотеть иметь много модульных тестов, которые могут выполняться быстро и относительно дешевы в реализации и обслуживании. Возможно, вы захотите иметь меньше тестов более высокого уровня, которые не должны концентрироваться на каждом отдельном решении, принимаемом вашими подразделениями.
Вместо этого эти тесты должны быть сосредоточены на вопросе, могут ли эти устройства хорошо работать вместе и должным образом взаимодействовать с внешними интерфейсами, включая пользовательский интерфейс.
Но при чем здесь сценарии BDD? Должны ли сценарии тестировать ваше приложение через пользовательский интерфейс и заполнять нижние уровни пирамиды техническими блоками или интеграционными тестами? Многие команды начинают свою тестовую стратегию именно так, но обычно это приводит к искаженной «пирамиде», больше похожей на тестовое мороженое, которое содержит много медленных и затратных UI-тестов, а тестов на нижних уровнях всего несколько. Поскольку обратная связь, которую вы можете получить от тестов, очень медленная (вам может потребоваться ждать часами), люди постепенно игнорируют эти тесты, и, наконец, автоматические тесты будут только накладными расходами, которые мешают вам внедрять новые функции.
Пока мы обсуждаем примеры (сценарии) особенностей, мы не хотим ограничиваться обсуждением деталей взаимодействия юнитов и внешних интерфейсов.
На самом деле, на тот момент мы даже не знали, какими будут наши подразделения. Мы пытаемся понять требования, и для того, чтобы понять их, нам может понадобиться обсудить мелкие детали и рабочие процессы высокого уровня. Думаю, вы уже знаете: автоматизированные сценарии нельзя сопоставить с определенным уровнем пирамиды тестирования. В зависимости от сценария вы можете автоматизировать его как модульное, интеграционное или UI-тестирование.
Означает ли это, что мы должны реализовывать каждый автоматический тест как сценарий SpecFlow? Конечно, вы можете сделать это, но обычно запись тестов в удобочитаемой для бизнеса форме имеет реальное преимущество, если проблема, которую вы решаете с помощью теста, интересна для бизнеса. Быть интересным для бизнеса означает, что вам нужно изучить его для лучшего понимания проблемы или вы хотите получить обратную связь от бизнеса, действительно ли тест описывает ожидаемое поведение. Таким образом, эти интересные для бизнеса тесты будут автоматизированы с помощью сценариев Gherkin, а все остальное в пирамиде, вероятно, будет реализовано как техническое тестирование.
Визуализация этого различия на пирамиде тестирования делает нашу пирамиду более похожей на айсберг тестирования, где интересными для бизнеса являются те тесты, которые находятся выше «уровня моря».
Скучаем по подводным испытаниям!
Давайте вернемся к нашей функции SpecFlow и ошибке и разберем примеры, которые мы видели до сих пор.
| проблема | классификация |
|---|---|
Работает с методами с подчеркиванием | бизнес-интерес |
Поддерживает несколько пробелов и табуляции (2 теста) | подводный |
Поддерживает пунктуацию | бизнес-интерес |
Поддерживает ,.;!?-: в качестве знаков препинания (~10 тестов) | подводный |
Может смешивать пробелы и знаки препинания между словами (3 теста) | подводный |
Можно использовать маркеры PARAM в имени метода | бизнес-интерес |
Можно использовать параметры в начале/середине/конце текста шага (3 теста) | подводный |
Можно пройти в -100, £100 в качестве параметров (2 теста) | подводный |
Глядя на эту таблицу и найденные баги, проблема становится ясной! Мы пропустили «подводные» тесты: эти простые модульные тесты, которые могут проверить все варианты и крайние случаи гораздо эффективнее, чем тесты, реализованные в виде сценариев Gherkin.
Только представьте, как скучно было бы читать разные сценарии, в которых используются параметры в начале/середине/конце текста шага.
Но как узнать, какие модульные тесты добавить? В конкретном случае, как вы пришли к идее протестировать размещение параметра в начале/середине/конце текста шага? Не выпуская его и не позволяя пользователям найти ошибку, конечно. Это легко! Потому что в то время, когда мы пишем модульные тесты вместе с модулем, вы также знаете структуру и логику реализации. На самом деле вы даже не пишете все модульные тесты заранее, а просто добавляете все больше и больше, когда видите, как реализуется реализация. В нашем случае мы решили разделить имя метода по маркерам параметров, а затем обработали тексты «между ними». Когда вы реализуете логику таким образом, вам нужно будет обрабатывать случай, когда маркер параметра находится в конце имени метода (т.е. после него нет «промежуточной» части). Поэтому, прежде чем добавлять эту специальную логику, вам нужно сначала добавить модульный тест:
Если бы мы выбрали другой алгоритм для реализации, у нас были бы другие модульные тесты.
Но это все нормально, потому что с другим алгоритмом у вас также будет другое потенциальное неправильное поведение, которого мы хотели бы избежать.
То, что звучало загадочно и пугающе, теперь ясно и логично. Сценарии обеспечили понимание, а модульные тесты — качество кода.
Чем закончилась наша история?
У нас была ошибка, и стало ясно, что первопричина была в том, что человек, который реализовал эту функцию (со мной случается :)), не позаботился о правильном балансе сценариев и модульных тестов.
Поскольку я не хотел заново реализовывать всю функцию с нуля, я в конце концов решил реализовать модульные тесты на основе имеющихся у меня знаний о требованиях и решении. Используя функции комбинаторного тестирования NUnit, было довольно легко протестировать множество различных комбинаций.
У меня было, вероятно, больше тестов (70+), чем было бы добавлено, если бы я использовал TDD. Но это не обязательно проблема, потому что каждый тест может быть выполнен менее чем за миллисекунду, поэтому даже все 70+ тестов выполняются быстрее, чем один интеграционный тест.
Моя основная цель состояла в том, чтобы обеспечить охват текущего поведения (включая ошибки), чтобы я мог вносить изменения, не беспокоясь о побочных эффектах. Мои тесты служили временной инфраструктурой, поддерживающей дальнейшее развитие. Я называю эту технику скаффолдингом, и она очень полезна для работы с устаревшими приложениями. Но это уже другой пост…
301 Вакансии Pel State Services в США (3 новых)
Перейти к основному содержанию
Прошедшие 24 часа (3)
Прошлая неделя (31)
Прошлый месяц (175)
В любое время (301)
Сообщество Школьный округ 308 (23)
Антромед образование (21)
Обучение катапульте (13)
Школьный округ U-46 (11)
Округ государственных школ Дирфилда 109 (4)
40 000 долларов США+ (34)
60 000 долларов США+ (30)
$80 000+ (22)
$100 000+ (8)
$120 000+ (2)
Чикаго, Иллинойс (44)
Освего, Иллинойс (15)
Элгин, Иллинойс (7)
Дирфилд, Иллинойс (4)
Дес-Плейнс, Иллинойс (3)
Полный рабочий день (273)
Неполный рабочий день (22)
Контракт (5)
Стажировка (1)
Стажировка (2)
Начальный уровень (199)
Средний-старший уровень (72)
Директор (14)
Представительский (3)
На месте (286)
Гибрид (9)
Удаленный (6)
Эта вакансия больше не доступна, но вот похожие вакансии, которые могут вам понравиться.