Бддс ббл бдр: ББЛ — бюджет по балансовому листу

Содержание

Бюджет по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — бюджет, аналогичный по своему внутреннему строению бухгалтерскому балансу, но построенный согласно правилам управленческого учёта (управленческой учётной политике) и бюджетирования, принятых в данной компании, и отражающий положение объекта бюджетирования на отчётную дату. Применяется его сокращение ББЛ.
Вместе с бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств бюджет по балансовому листу образует сводный бюджет компании.

Состав

Бюджет по балансовому листу состоит из пассивов, которые включают в себя собственный капитал и обязательства, и активов. В связи с построением согласно правил управленческого учёта значение статей в нём может существенно отличаться от значений счетов бухгалтерского баланса. Особенно сильно это касается основных средств, накопленной амортизации, прибыли, дебиторской и кредиторской задолженностей.

Место в процессе планирования

Бюджет по балансовому листу составляется после составления бюджета доходов и расходов, бюджета денежных средств на основе их данных, а также данных ББЛ за предыдущий период. Если ББЛ составляется в первый раз, то для его построения необходимо проведение инвентаризации и переоценки для целей управленческого учёта и бюджетирования. При организации бюджетирования совпадение значений активов и пассивов бюджета по балансовому листу служит грубым индикатором правильности учёта операций по БДР и БДДС. Их несовпадение означает ошибки в настройке правил учёта, проведении операций.

Особое место имеет ББЛ при использовании моделей на основе цепочки создания стоимости, так как структурные изменения в участках создания стоимости видны через динамику статей или счетов баланса, а создаваемая стоимость и её распределение в динамике напрямую видны в ББЛ.

Статьи

Бюджет по балансовому листу состоит из статей или счетов, это не является принципиальным различием. Его статьи или счета целесообразно не смешивать при автоматизации в одном классификаторе со статьями БДР и БДДС из-за сильных сущностных различий статей ББЛ с ними. Лучше при автоматизации делать три отдельных классификатора для ББЛ, БДДС и БДР.

Использование

Использование бюджета по балансовому листу и основных бюджетов вообще позволяет рассчитывать показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности компании. Бюджет по балансовому листу помогает ответить на стандартный вопрос собственников, генеральных директоров об отсутствии денег при наличии прибыли в отчётном периоде. В данном случае динамика статей ББЛ показывает нам, на что затрачивается полученная прибыль, если она вообще была получена, а не зависла, например, в дебиторской задолженности. Если же прибыли нет, но активы растут, ББЛ покажет за счёт чего выходит этот рост: за счёт внесённых средств собственниками или за счёт роста какой-либо задолженности. То же зеркально применимо для ситуации, когда при отсутствии прибыли происходит падение активов. Показатели ББЛ используются для расчёта KPI, ключевых показателей эффективности, позволяя при помощи бюджетирования проводить мотивацию и стимулирование работников. Бюджет по балансовому листу точно так же подвергается процедурам финансового анализа с указанием выводов, как и бухгалтерский баланс, будучи не в пример информативнее для субъекта бюджетирования.

Оптимизация

С применением бюджета по балансовому листу (ББЛ) решается задача оптимизации капитала предприятия, а, следовательно, и стоимости предприятия. Эта задача является задачей самого верхнего уровня для предприятия и его собственников, в ходе её решения моделируется деятельность предприятия в течение нескольких будущих лет или даже десятков лет.

Бюджет по балансовому листу для ЦФО и ЦФУ, процессов, проектов

Бюджет по балансовому листу если и составляется, то для центров финансовой ответственности (ЦФО), но не для центров финансового учёта (ЦФУ). Причина заключается в том, что ЦФУ не управляет деятельностью, которую отражают показатели, заложенные в бюджет по балансовому листу. Для процессов, по которым ведётся процессное бюджетирование, проектов в случае проектного бюджетирования, бюджет по балансовому листу составляется.

Трудности с ББЛ

Распределение ответственности за статьи ББЛ представляет собой основную трудность при ведении ББЛ именно как бюджета, а не просто как накопительного плана. Как правило решение о закупке дорогостоящих основных средств принимается на верхнем уровне управления предприятия, поэтому делегирование на нижестоящие подразделения не имеет в данном случае смысла и актив должен быть закреплён в бюджете подразделения того уровня, которое принимает решение о покупке, являющегося центром инвестиций.

Отказ от ББЛ

Отказ от составления и последующего ведения бюджета по балансовому листу неизбежно ведёт к ошибкам в отображении деятельности в системе бюджетного управления. По сути, отказ искажает картину дел на предприятии, недочёты и конкретные искажения рано или поздно выяснятся для участников внедрения и последующей эксплуатации по мере вскрытия ошибок. Обычно отказ от ведения данного бюджета принимается ввиду якобы его ненужности для собственника, целей управления, затруднений с составлением первичного баланса и управленческой инвентаризацией. Все эти трудности легко преодолимы при желании, введение ББЛ в действие обеспечивает на самом деле введение бюджетирования в практику компании, которое, в свою очередь, служит фундаментом для оптимизации развития компании.

Иные названия ББЛ

Вместо названия ББЛ также используются термины «прогнозный баланс», «управленческий баланс». Название ББЛ всё-таки более предпочтительно, так как прогноз и план (бюджет) всё-таки разные вещи, а управленческий баланс более связан с управленческим учётом состояния предприятия вообще, а не только лишь будущего состояния.

Статья «Подготовка бюджетной модели предприятия»


В статье рассмотрим, с чего начать построение системы бюджетирования на предприятии, чтобы в результате получить работающую автоматизированную модель.


Зачем вам бюджетирование?


Прежде чем говорить о том, какие шаги нужно пройти для построения автоматизированной системы бюджетирования, давайте остановимся на том, зачем эта система нужна. Руководители компаний, финансовые директора, финансовые службы регулярно сталкиваются с вопросами:


  • Почему отчеты показывают прибыль, а денег нет?


  • Действительно ли необходимо это оплачивать?


  • Как избежать задержек выплат поставщикам и сотрудникам?


  • Можем ли мы вложиться новое направление?


  • Почему мы тратим так много?


  • А что будет, если доллар вырастет? Или объем заказов уменьшится вдвое? Или…?


На подобные вопросы невозможно получить ответы с помощью данных оперативного и регламентированного учета: необходимо иметь эффективную систему бюджетирования на предприятии. Только с ней вы получите полную финансовую картину, которая позволит принимать верные управленческие решения и управлять финансовым состоянием вашей компании.


Когда бюджетирование работает?


Для того, чтобы бюджетирование работало, с нашей точи зрения, есть три основополагающие вещи:


  1. Наличие бюджетной модели, продуманной под конкретное предприятие.


  2. Автоматизация.


  3. Делегирование ответственности центрам финансовой ответственности (ЦФО).


Важны все три компонента. Если чего-то нет, то наличие бюджетирования в компании не будет эффективным и не позволит принимать верные управленческие решения.


Если есть автоматизация, но нет реальной бюджетной модели, то получается, что автоматизирован какой-то бюджет непонятно для чего. В таком случае цифры, которые собирает система, не дадут понимания финансового состояния компании. Обычно причинами такой автоматизации являются:


  • Историческая система.


  • Заимствования у других компаний.


  • Использование модели «из книжек», без учета финансовых целей компании.


Встречается и обратная ситуация: есть четко продуманная бюджетная модель, определены показатели, все структурировано, но нет автоматизации, а значит нет достоверных актуальных данных для принятия решения. Компания не получает нужную информацию оперативно, а собирает её «на коленке» в конце месяца из разных источников. В собранных таким образом показателях нельзя быть уверенным на 100%, к тому же эти цифры могут не отображать существующую ситуацию, потому что получены позднее, чем это было необходимо.


Если ЦФО не наделены ответственностью, то ваше бюджетирование – формальное. Выделяя ЦФО мы должны понимать, для чего это делается. В идеале каждый ЦФО отвечает за достижения своих показателей: получение конкретной прибыли, сокращение конкретных затрат и т. д. Для того, чтобы ЦФО могли достигать поставленных результатов, у них должны быть полномочия для принятия решений, которые влияют на ситуацию.


Если чего-то из этого не хватает, бюджетная модель работать не будет.


Сначала модель, затем автоматизация


Прежде чем что-то автоматизировать, надо определить, что именно автоматизировать. Для этого и необходима бюджетная модель перед автоматизацией. 



В противном случае, автоматизируя хаос, мы получаем автоматизированный хаос.


Система – это всего лишь инструмент для обеспечения работы. Нужно четко понимать, что мы хотим от системы получить, что именно внедрить и автоматизировать. Поэтому бюджетная модель продумывается на первом этапе, перед автоматизацией.


Что такое бюджетная модель


Что же из себя представляет бюджетная модель?


Бюджетная модель – это набор документов (или один документ), описывающих «правила игры»: правила работы и построения системы бюджетирования. В регламентированном учете такими «правилами» являются учетная политика и законодательство, в управленческом учете же такого единства нет.


Разрабатывается бюджетная модель индивидуально для каждой компании и зависит от стратегических целей и от набора показателей, который позволит принимать управленческие решения. Таким образом, бюджетная модель учитывает вашу стратегию и финансовые цели.


Для бюджетной модели нет жесткого стандарта и требований законодательства, есть только опыт и методики, и мы можем ими с вами поделиться.


Что должно быть в бюджетной модели


Что должно обязательно быть зафиксировано в бюджетной модели, прежде чем проводить автоматизацию на её основе:


  • Определена финансовая структура компании, выделены ЦФО.


  • Определены бюджетные классификаторы, статьи «Бюджета доходов и расходов» (БДР), «Бюджета движения денежных средств» (БДДС) и «Бюджета по балансовому листу» (ББЛ).


  • Определены функциональные бюджеты и их состав, если вы их используете в бюджетной модели.


  • Определены границы ответственности: какие ЦФО за какие бюджеты/статьи отвечают.


  • Определены общие правила планирования для всех ЦФО: валюта, отнесение объектов в учете (затраты, внеоборотные активы, расходы будущих периодов и т.д.).

Набор документов для бюджетной модели


Для составления бюджетной модели мы рекомендуем подготовить следующий набор документов:

1. Положение о финансовой структуре.


В нём описывается структура ЦФО и её реальная связь в вашей организационной структурой, а также определяются ответственные – руководители ЦФО.

2. Положение о бюджетах.


В нём фиксируется структура бюджетных классификаторов:


  • Структура управленческого «Отчета о прибылях и убытках» (ОПУ).


  • Бюджетные классификаторы: Статьи БДР, Статьи БДДС.


  • Перечень функциональных/операционных бюджетов.


  • Распределение статей по бюджетам: бюджет – статья.


  • Распределение ответственности: Статья – ЦФО.


  • Структура управленческого баланса.

3. Положение о планировании.


Содержит основные принципы планирования.


  • Горизонт и шаг планирования.


  • Регламент планирования: как запускается процесс планирования, из каких шагов состоит и в какой последовательности, сколько дней занимает каждый шаг, и кто за каждый шаг отвечает.


  • Принципы планирования.


  • Формат планирования: как вы собираете данные.


  • Правила корректировки бюджетов: когда могут вноситься изменения.


  • Правила актуализации бюджетов: когда актуализировать, что делать при расхождении плана и факта, по каким правилам может осуществляться перенос на следующие периоды, как осуществляется корректировка и т.д.

4. Положение об управленческом учете.


    Для целей управленческого учета точно так же, как и для регламентированного, должны быть зафиксированы правила.


    • Валюта.


    • Сроки отражения операций.


    • Методика учета оборотных и внеоборотных активов, амортизации, списания ТМЦ, расходов будущих периодов (РБП). Все правила отнесения основных объектов для целей финансового учета у вас тоже должны быть прописаны.


    • Трансфертные цены.


    • Accruals.


    • И др.

    5. Методика оперативного планирования денежных средств (опционально).


      Переход к работе с платежным календарем и казначейством. Если вы в оперативном режиме контролируете свои денежные потоки и расход денежных средств, то для этих процессов тоже должны быть определены правила. В отдельном документе фиксируется:


      • Регламент планирования расхода ДС (работа с заявками на оплату).


      • Регламент согласования платежей.


      • Методика формирования платежного календаря: правила включения заявок в календарь и передачи в оплату, правила распределения заявок по счетам, кассам и т.д.


      Если у вас остались вопросы или вы хотите построить максимально эффективную бюджетную модель, то обращайтесь, мы вам поможем. Мы предоставляем услуги не только по автоматизации, но и консалтингу.

      BKDR_SYKIPOT.SM — Энциклопедия угроз — Trend Micro TW