Бдр структура: Пример отчета «Положение о бюджетной структуре» [BS Docs 4]

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов в управлении компанией

Пример Бюджета доходов и расходов

Как сделать бюджет информативным и полезным – принципы создания аналитики бюджета

Бюджетный процесс – процесс планирования и анализа деятельности предприятия

Бюджет доходов и расходов в управлении компанией

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями как прибыль и рентабельность. Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и соответственно рентабельности. Это может быть и валовая прибыль, и маржинальная прибыль, и операционная прибыль, и прибыль до вычета налогов, и чистая прибыль. Каждый их этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны исходя из формул расчета этих прибылей.

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Пример Бюджета доходов и расходов

Пример формата бюджета доходов и расходов приведен ниже. Сразу нужно отметить, что помимо этого формата верхнего уровня на практике полезно рассматривать еще несколько аналитических форматов бюджета доходов и расходов. Ведь по сути дела бюджет доходов и расходов определяет доходную часть и структуру расходов, которые должны обеспечить данный доход. Для управления компанией необходимо знать эту структуру в различных срезах

Пример формы бюджета доходов и расходов

Как сделать бюджет информативным и полезным – принципы создания аналитики бюджета

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями, как прибыль и рентабельность.

Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и рентабельности:

• валовая прибыль;
• маржинальная прибыль;
• операционная прибыль;
• прибыль до вычета налогов;
• чистая прибыль.

Бюджет доходов и расходов нужно анализировать и в разрезе направлений деятельности. У компании таких направлений деятельности может быть достаточно много и естественно, что у них разные финансовые условия. В каких-то направлениях деятельности выше рентабельность, но не велик оборот. В других продукция может реализовываться по предоплате, а в другом с отсрочкой платежей. При продаже через какие-то каналы продаж необходимо держать большие запасы продукции, чем при продаже через другие каналы. В каких-то направлениях может хорошо продаваться один вид продукции, но при этом могут быть низкие продажи по другим видам продукции и т.д.

Для того чтобы получить анализ зависимостей доходов компании от внешних факторов, необходимо формировать БДР и в разрезе дополнительных аналитических признаков. Например, бюджет доходов и расходов в разрезе номенклатурных групп позволит оценить влияние продуктового ряда на рентабельность бизнеса, а БДР по регионам – спрогнозировать стратегию регионального развития компании.

Естественно, что бюджет доходов и расходов должен анализироваться и в разрезе подразделений. При этом нужно учитывать, как распределяется ответственность за статьи затрат между выделенными ЦФО в компании. Для каждого ЦФО также должны быть определены ограничения по затратам. В данном случае конечно же имеются в виду постоянные затраты, т.к. переменные затраты можно контролировать по нормативам.

Также рекомендуется анализировать бюджет доходов и расходов в разрезе клиентов и регионов. В компании также должны быть установлены ограничения на минимальную отгрузку по видам клиентов. Должны быть определены минимальные экономические параметры, при которых компании выгодно работать с клиентом.

Фактически, потребность анализа доходов и расходов формирует структуру аналитик планирования и на каждом предприятии структура аналитики создается по мере развития самого предприятия.

Бюджетный процесс – процесс планирования и анализа деятельности предприятия

Регламент бюджета доходов и расходов определяет каким образом будет планироваться, учитываться, контролироваться и анализироваться финансовый результат компании. Финансовое бюджетирование, как правило, всегда начинается именно с консолидации бюджета доходов и расходов. Соответственно, первыми стратегическими показателями, которые будут анализироваться при составлении финансовых бюджетов, являются прибыль и рентабельность.

Регламенты, разработанные для формирования БДР, включают в себя внутренние правила:

• Порядок представления в финансовый отдел планов платежей ЦФО;
• Порядок подготовки проекта бюджета;
• Порядок согласования проекта бюджета;
• Порядок контроля за исполнением бюджета.

Статья «Подготовка бюджетной модели предприятия»

В статье рассмотрим, с чего начать построение системы бюджетирования на предприятии, чтобы в результате получить работающую автоматизированную модель.

Зачем вам бюджетирование?

Прежде чем говорить о том, какие шаги нужно пройти для построения автоматизированной системы бюджетирования, давайте остановимся на том, зачем эта система нужна. Руководители компаний, финансовые директора, финансовые службы регулярно сталкиваются с вопросами:

• 
  Почему отчеты показывают прибыль, а денег нет?

• 
  Действительно ли необходимо это оплачивать?

• 
  Как избежать задержек выплат поставщикам и сотрудникам?

• 
  Можем ли мы вложиться новое направление?

• 
  Почему мы тратим так много?

• 
  А что будет, если доллар вырастет? Или объем заказов уменьшится вдвое? Или…?

На подобные вопросы невозможно получить ответы с помощью данных оперативного и регламентированного учета: необходимо иметь эффективную систему бюджетирования на предприятии. Только с ней вы получите полную финансовую картину, которая позволит принимать верные управленческие решения и управлять финансовым состоянием вашей компании.

Когда бюджетирование работает?

Для того, чтобы бюджетирование работало, с нашей точи зрения, есть три основополагающие вещи:

1. 
   Наличие бюджетной модели, продуманной под конкретное предприятие.

2. 
   Автоматизация.

3. 
   Делегирование ответственности центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Важны все три компонента. Если чего-то нет, то наличие бюджетирования в компании не будет эффективным и не позволит принимать верные управленческие решения.

Если есть автоматизация, но нет реальной бюджетной модели, то получается, что автоматизирован какой-то бюджет непонятно для чего. В таком случае цифры, которые собирает система, не дадут понимания финансового состояния компании. Обычно причинами такой автоматизации являются:

• 
  Историческая система.

• 
  Заимствования у других компаний.

• 
  Использование модели «из книжек», без учета финансовых целей компании.

Встречается и обратная ситуация: есть четко продуманная бюджетная модель, определены показатели, все структурировано, но нет автоматизации, а значит нет достоверных актуальных данных для принятия решения. Компания не получает нужную информацию оперативно, а собирает её «на коленке» в конце месяца из разных источников. В собранных таким образом показателях нельзя быть уверенным на 100%, к тому же эти цифры могут не отображать существующую ситуацию, потому что получены позднее, чем это было необходимо.

Если ЦФО не наделены ответственностью, то ваше бюджетирование – формальное. Выделяя ЦФО мы должны понимать, для чего это делается. В идеале каждый ЦФО отвечает за достижения своих показателей: получение конкретной прибыли, сокращение конкретных затрат и т. д. Для того, чтобы ЦФО могли достигать поставленных результатов, у них должны быть полномочия для принятия решений, которые влияют на ситуацию.

Если чего-то из этого не хватает, бюджетная модель работать не будет.

Сначала модель, затем автоматизация

Прежде чем что-то автоматизировать, надо определить, что именно автоматизировать. Для этого и необходима бюджетная модель перед автоматизацией. 

В противном случае, автоматизируя хаос, мы получаем автоматизированный хаос.

Система – это всего лишь инструмент для обеспечения работы. Нужно четко понимать, что мы хотим от системы получить, что именно внедрить и автоматизировать. Поэтому бюджетная модель продумывается на первом этапе, перед автоматизацией.

Что такое бюджетная модель

Что же из себя представляет бюджетная модель?

Бюджетная модель – это набор документов (или один документ), описывающих «правила игры»: правила работы и построения системы бюджетирования. В регламентированном учете такими «правилами» являются учетная политика и законодательство, в управленческом учете же такого единства нет.

Разрабатывается бюджетная модель индивидуально для каждой компании и зависит от стратегических целей и от набора показателей, который позволит принимать управленческие решения. Таким образом, бюджетная модель учитывает вашу стратегию и финансовые цели.

Для бюджетной модели нет жесткого стандарта и требований законодательства, есть только опыт и методики, и мы можем ими с вами поделиться.

Что должно быть в бюджетной модели

Что должно обязательно быть зафиксировано в бюджетной модели, прежде чем проводить автоматизацию на её основе:

• 
  Определена финансовая структура компании, выделены ЦФО.

• 
  Определены бюджетные классификаторы, статьи «Бюджета доходов и расходов» (БДР), «Бюджета движения денежных средств» (БДДС) и «Бюджета по балансовому листу» (ББЛ).

• 
  Определены функциональные бюджеты и их состав, если вы их используете в бюджетной модели.

• 
  Определены границы ответственности: какие ЦФО за какие бюджеты/статьи отвечают.

• 
  Определены общие правила планирования для всех ЦФО: валюта, отнесение объектов в учете (затраты, внеоборотные активы, расходы будущих периодов и т.д.).

Набор документов для бюджетной модели

Для составления бюджетной модели мы рекомендуем подготовить следующий набор документов:

1. Положение о финансовой структуре.

В нём описывается структура ЦФО и её реальная связь в вашей организационной структурой, а также определяются ответственные – руководители ЦФО.

2. Положение о бюджетах.

В нём фиксируется структура бюджетных классификаторов:

• 
  Структура управленческого «Отчета о прибылях и убытках» (ОПУ).

• 
  Бюджетные классификаторы: Статьи БДР, Статьи БДДС.

• 
  Перечень функциональных/операционных бюджетов.

• 
  Распределение статей по бюджетам: бюджет – статья.

• 
  Распределение ответственности: Статья – ЦФО.

• 
  Структура управленческого баланса.

3. Положение о планировании.

Содержит основные принципы планирования.

• 
  Горизонт и шаг планирования.

• 
  Регламент планирования: как запускается процесс планирования, из каких шагов состоит и в какой последовательности, сколько дней занимает каждый шаг, и кто за каждый шаг отвечает.

• 
  Принципы планирования.

• 
  Формат планирования: как вы собираете данные.

• 
  Правила корректировки бюджетов: когда могут вноситься изменения.

• 
  Правила актуализации бюджетов: когда актуализировать, что делать при расхождении плана и факта, по каким правилам может осуществляться перенос на следующие периоды, как осуществляется корректировка и т.д.

4. Положение об управленческом учете.

Для целей управленческого учета точно так же, как и для регламентированного, должны быть зафиксированы правила.

• 
  Валюта.

• 
  Сроки отражения операций.

• 
  Методика учета оборотных и внеоборотных активов, амортизации, списания ТМЦ, расходов будущих периодов (РБП). Все правила отнесения основных объектов для целей финансового учета у вас тоже должны быть прописаны.

• 
  Трансфертные цены.

• 
  Accruals.

• 
  И др.

5. Методика оперативного планирования денежных средств (опционально).


Переход к работе с платежным календарем и казначейством. Если вы в оперативном режиме контролируете свои денежные потоки и расход денежных средств, то для этих процессов тоже должны быть определены правила. В отдельном документе фиксируется:

• 
  Регламент планирования расхода ДС (работа с заявками на оплату).

• 
  Регламент согласования платежей.

• 
  Методика формирования платежного календаря: правила включения заявок в календарь и передачи в оплату, правила распределения заявок по счетам, кассам и т.д.


Если у вас остались вопросы или вы хотите построить максимально эффективную бюджетную модель, то обращайтесь, мы вам поможем. Мы предоставляем услуги не только по автоматизации, но и консалтингу.

Как структурировать лучший комиссионный план / OTE для вашей команды BDR

За последние несколько месяцев я разговаривал со многими генеральными директорами, вице-президентами по продажам, менеджерами BDR и BDR из разных компаний, пытаясь понять план вознаграждения, который они составляют. вместо роли BDR. В этом сообщении блога я обсуждаю различные рычаги в плане компенсации BDR и предлагаю способ оптимизации стимулов BDR.

Составление плана вознаграждения за продажи является одним из самых важных действий для компании. Вы хотите сбалансировать мотивацию сотрудников, их удержание и прибыльность. Сегодня мы будем первыми  определить наиболее распространенные факторы,  используемые в вознаграждении сотрудников, затем  объяснить конфликтующие силы, с которыми сталкиваются компании,  и, наконец, обсудить, как установить базу ,  проанализировать варианты комиссионных, показать вам примеры  и  рекомендовать лучший подход :

1.

Определяющие факторы (просмотреть):

1. База:  Ваш BDR получает эту сумму независимо от результатов работы.
2. Запланированные встречи : BDR получает бонус за каждую встречу, которую он запланировал в календаре, независимо от того, состоится ли встреча.
3. Встречи проведены : BDR получает бонус, если человек появляется на встрече.
4. Квалифицированные встречи : BDR получает бонус, если AE определяет после первой встречи, что потенциальный клиент, который появился, был «подходящим», что может означать, что они были подходящей ролью, из правильной компании, с правильными потребностями.
5. Создан трубопровод : BDR получает бонус после того, как квалифицированная встреча превращается в возможность и определяется стоимость контракта.
6. Полученный доход:  BDR получает бонус, когда Аккаунт становится платным клиентом.

Вы всегда можете использовать несколько компонентов, но чем меньше вы используете, тем лучше, так как конечную формулу легче понять для BDR и рассчитать для управления. Мое эмпирическое правило заключается в том, чтобы всегда иметь базу и максимум 2 другие переменные.

2. Конфликтующие силы: мотивация BDR против согласованности с компанией

Это дилемма, с которой сталкивается каждая компания. Кажется, что выравнивание и мотивация требуют прямо противоположного подхода…

Если вы вознаграждаете сотрудников только за каждую назначенную ими встречу, BDR будут очень мотивированы делать дополнительные 10 звонков каждый день, но вы не сможете контролировать качество встречи. Ваши BDR смещены, они пытаются забронировать все, что могут.

Однако, если вы основываете их компенсацию исключительно на полученном доходе, чтобы максимизировать согласованность, нет никакой мотивации делать эти дополнительные 10 звонков, потому что они не увидят вознаграждение в течение многих месяцев, пока сделка не будет закрыта.

3. Устранение плохих исполнителей: База

Роль BDR отличается от традиционной роли закрытия, потому что трудно оценить, какие сотрудники добьются успеха, а какие нет. Я нанял более 100 BDR, и если вы наняли нескольких, то поймете, что в большинстве случаев успех этих сотрудников — это подбрасывание монеты. Очень сложно оценить, кто преуспеет, если у него нет опыта. Большинство ваших сотрудников приходят на работу без опыта развития продаж, некоторые из них меняют профессию, многие только начинают свою карьеру после окончания колледжа.

Я не рекомендую компаниям платить высокую базовую сумму, потому что посредственные сотрудники решают остаться в компании с комфортом. Если кто-то не справляется со своей работой по прошествии 4-6 месяцев, вы хотите, чтобы он уволился. Они тоже должны хотеть уйти. Однако, если ваша база низка, как вы привлечете великие таланты? Высокие комиссии. Как высоко? Это зависит от вашего рынка, но в конце вы увидите пример.

4. Анализ вариантов комиссионных

Теперь цель комиссионных — мотивировать на отличную работу ,  поддерживать высокое качество ваших совещаний , а  удерживать высокоэффективных  при этом поддерживать клиентов прибыльными  для компании. Ваши комиссионные могут варьироваться в зависимости от вашего целевого рынка (SMB, Mid-Market, Enterprise) и стадии вашей компании (pre-series A, Series A или Series B+), но сначала давайте проанализируем предполагаемые результаты, которые мы хотим получить.

4.1 Поддержание мотивации сотрудников к следующему совещанию (краткосрочное)

Поведенческая психология объясняет, что для мотивации поведения необходимо сократить время между действием и его последствиями. Вот почему мы учимся не прикасаться к плите, мы сделали это один раз и обожглись. Очень быстрая обратная связь, урок усвоен. Следовательно, один фактор переменной должен соответствовать тому факту, что BDR запланировал встречу. Если вы решите платить за запланированную, проведенную или квалифицированную встречу, это будет зависеть от фактора данных (раздел 4.2), но я настоятельно рекомендую использовать компонент «за встречу».

4.2 Обеспечение высокого качества совещаний: кто находит данные?

Одна вещь, в которой вы должны быть уверены, это высокое качество собраний. Если в вашей компании есть команда по исследованию данных, и вы знаете, что каждый потенциальный клиент, с которым связываются, является хорошим, оптимизируйте встречи, проведенные , поскольку вы просто хотите гарантировать, что встреча приведет к положительным результатам для компании. Это также самый быстрый способ свести к минимуму петлю действия-обратной связи.

В случае, если вы не доверяете своим данным (85% компаний имеют действительно неверные данные) и ваши BDR проводят некоторые исследования в отношении учетных записей и контактов, вы можете поощрить их за хорошую работу. , и поэтому сделайте переменную  квалифицированных совещаний , чтобы по-прежнему оптимизировать согласование и вознаграждать краткосрочные усилия. Убедитесь, что у вас есть четко определенные квалификационные критерии, и AE может принять решение после первой встречи. В противном случае петля обратной связи становится слишком длинной, и BDR теряют мотивацию.

4. 3 Удержание высокоэффективных сотрудников: соответствующее вознаграждение

После того, как ваши сотрудники будут мотивированы на краткосрочные встречи, вы должны убедиться, что ваши первоклассные игроки не оставят вас из-за увеличения базы на 5 тысяч долларов по соседству, Роль AE, которая платит им дополнительно 15 тысяч долларов в год, или любая компания, которая быстрее предлагает им лучший карьерный путь. Вам нужен долгосрочный мотиватор или потрясающая структура комиссионных. Помните, что эта часть не обязательно связана с контролем того, что закрывается, а что нет. Речь идет о том, чтобы заработать кучу денег, если вы лучший исполнитель.

Чтобы иметь возможность поддерживать высокую структуру комиссионных, вам нужно привязать эту часть комиссионных к чему-то, что тесно связано со стоимостью компании. В идеале это полученный доход, но в некоторых случаях вы можете использовать созданный конвейер или другие показатели ценности.

Исключения составляют системы обработки платежей или другие продукты, в которых доход, полученный от клиента, заранее не ясен. В идеале эта часть комиссии BDR аналогична тому, как платят AE.

5.МОЯ Рекомендация

Исходя из того, о чем мы говорили, основная формула проста:

Общая сумма вознаграждения = База + $$ за собрание + Малый % полученного дохода.

Однако у вас должен быть компонент-ускоритель, чтобы удерживать лучших сотрудников. Математика проста. Помимо этого, OTE включает в себя 2-5-кратный ускоритель для этой переменной.

Вы также должны изменить компенсацию в соответствии с сегментом, которому вы продаете, поскольку цикл продаж и стоимость контракта различаются. Чем длиннее цикл продаж, тем выше компенсация за встречу и ниже % при закрытии. Кроме того, держите базу низкой. В Сан-Франциско разумной является базовая стоимость в размере 45-55 тысяч долларов, в Южной Каролине более подходящей может быть база в размере 27-33 тысяч долларов.

6. Примеры компенсационных структур

6.1 Продажа

ACV 30 000 долларов с 2-месячным циклом продаж. Вы находитесь в  Сан-Франциско

Предположим, вы ожидаете проведения 10 совещаний в месяц, у вас есть достоверные данные и процент закрытия составляет 15 %.

OTE = 50 000 долларов США + 130 долларов США за проведенное совещание + 3 % от ACV

 с  9 месячных  циклов продаж. Вы находитесь в Южная Каролина

Предположим, вы ожидаете проведения 8 совещаний, но только 5 квалифицированных в месяц, поскольку у вас нет достоверных данных, ваш коэффициент закрытия составляет 15% квалифицированных совещаний.

OTE = 30 000 долларов США + 400 долларов США за встречу + 0,5 % ACV 1 неделя Циклы продаж. Вы находитесь в г. Нью-Йорк

Предположим, вы ожидаете проведения 20 совещаний, все квалифицированы, поскольку у вас есть достоверные данные. Коэффициент закрытия 25%

OTE = 42 000 долларов США + 40 долларов США за проведенную встречу + 8% ACV

OTE = 42 000 долларов США + 8 000 долларов США + 24 000 долларов США = 74 000 долларов США

6.

4 Что произойдет, если ваш представитель наберет 200% квоты?

Как вы читали в разделе 5, их ускоритель должен быть в 2-3 раза выше квоты, а это означает, что если Джон (6.1), Салли (6.2) и Джесс (6.3) удвоят свою квоту, они получат:

У Джона есть 3-кратный ускоритель = 50 000 долл. США + 62 400 долл. США + 64 800 долл. США = 177 200 долл. США.0005

У Джесс 2,5-кратный ускоритель = 42 000 долл. США + 28 000 долл. США + 84 000 долл. США = 154 000 долл. США

6,5 Подожди, заплати мне 177 000 долларов BDR! Ни хрена! Это слишком дорого!

Или это? Вы можете прийти и возразить, что ребята, достигшие цели, зарабатывают 82 000 долларов, а 177 000 долларов — это более чем в два раза больше… ваши затраты на встречу выросли… да!

Я также скажу, что ваш представитель раздвинул барьеры возможного, вдохновил вашу команду, нашел способ заработать больше денег, чем вы можете учиться и учить свою команду, и занимает только 1 стол, 1 стул 1 компьютер, меньше времени на управление, меньше программного обеспечения, и все его друзья чертовски завидуют тому, что он только что купил Porsche, поэтому все хотят работать на вас.

В следующем году сними компенсацию и снизь ее на 10% или сколько угодно, но пока оставь ее такой, какая она есть, и заплати своему представителю 177 000 долларов! Если вы этого не сделаете, они уйдут на работу AE по соседству или на более высокую базу. Это дорого.

6.6 Вот что на самом деле чертовски дорого…

Парень, который присоединился, делает посредственную работу, отнимает все ваше время на обучение, не достигает своих целей на 50% и весь день жалуется, что ему не нравится работа. Тот, кто появляется в понедельник утром, желая, чтобы его там не было. Тот, что уходит в 4:55, надеясь, что ты не заметишь, что он ушел рано. Этот парень в Сан-Франциско стоит 60 тысяч долларов за половину производительности вашего представителя за 80 тысяч долларов, который работает в OTE. Он дорогой. Он высасывает жизнь из вашей компании. Или другой, сверхмотивированный, который едва забивает гол, потому что работает на подработке, в другом своем деле. Это причина, по которой ваша компания представляет собой вращающуюся дверь BDR, потому что кто-то другой пообещает им на 10% больше, и они уйдут.

Но это не их вина. Это ваше за то, что вы не цените работу и значение BDR, а также за то, что не знаете, как выполнять базовую математику, и не понимаете, что ваши лучшие повторения того стоят.

Рекомендации по созданию группы BDR

Не существует универсального ответа, когда речь идет о создании команды представителей по развитию бизнеса (BDR), но есть некоторые рекомендации и стратегии BDR, которые могут помочь обеспечить его успех.

Во-первых, важно иметь четкое представление о том, за что будут отвечать ваши BDR. Какова их основная цель? Генерируют ли они новые лиды? Квалификационные перспективы? Воспитание лидов? Все вышеперечисленное? Как только вы узнаете, что будет их основным направлением, вы сможете начать создавать свою команду.

Также важно учитывать размер вашей команды. Сколько BDR вам нужно для достижения ваших целей? Слишком мало, и они будут подавлены; слишком много, и у вас будут праздные руки. Найдите золотую середину, которая позволит вашим BDR быть продуктивными и успешными.

Наконец, убедитесь, что у вас есть хороший процесс обучения и адаптации новых BDR. Они должны быть в курсе ваших продуктов или услуг, вашего целевого рынка и вашего процесса продаж. Чем больше они знают, тем успешнее они будут.

В этой статье мы подробно обсудим эти ключевые моменты, необходимые для создания команды BDR, и перечислим некоторые передовые методы, которые позволят вашей команде BDR масштабироваться для достижения успеха.

Итак, давайте приступим к делу…

Обеспечьте свою команду SDR выигрышным контентом

Организовывайте, делитесь и отслеживайте свой контент

Роли и обязанности команды BDR

Представители по развитию бизнеса играют жизненно важную роль в процессе продаж. Они несут ответственность за поиск и квалификацию потенциальных клиентов и представление их компании.

BDR обычно совершают холодные звонки, отправляют электронные письма и общаются с потенциальными клиентами на ранних этапах процесса продаж. Без BDR компаниям было бы сложнее установить связь с потенциальными клиентами.

BDR — это первая точка контакта между бизнесом и потенциальным клиентом. После того, как BDR обнаруживают потенциальных клиентов, они связываются с ними, чтобы представить компанию и наладить отношения.

BDR играют важную роль в развитии новых возможностей для бизнеса и стимулировании роста доходов.

Формирование команды BDR

Теперь, когда вы понимаете, насколько важны команды BDR для бизнеса, важно собрать их с самым изощренным подходом.

Вот что вы должны делать при найме и формировании команды BDR:

На что обращать внимание в BDR

BDR — это движущая сила любой успешной команды по продажам. .

Поэтому важно, чтобы ваша команда BDR состояла из людей с нужным набором навыков и личными качествами.

Прежде всего, ваши BDR должны вести себя приветливо. Они будут представлять вашу компанию потенциальным клиентам, поэтому очень важно, чтобы они произвели хорошее первое впечатление.

BDR также должны быть терпеливыми и настойчивыми — часто может потребоваться несколько попыток связаться с лицом, принимающим решения, или может потребоваться 8-12 попыток, прежде чем BDR достигнет потенциального клиента. Таким образом, BDR должен собраться с терпением и настойчивостью, чтобы завоевать правильные перспективы.

Кроме того, BDR должны быть готовы учиться и перенимать культуру компании, чтобы успешно выражать мнение бизнеса в любом мероприятии.

Многие BDR находятся в самом начале своей карьеры, поэтому важно, чтобы их можно было научить и они были готовы прислушиваться к отзывам.

Обучение ваших BDR

Лучшие программы обучения BDR — это те, в которых предусмотрен четкий и повторяемый процесс адаптации новых сотрудников.

Новые сотрудники должны хорошо понимать продукты и услуги вашей компании, ваш целевой рынок и ваш процесс продаж. Также важно предоставить BDR гибкость для изменения и адаптации своего подхода по мере разработки новых методов.

Некоторые компании даже позволяют BDR практиковать холодные звонки в течение нескольких недель, прежде чем они поговорят с реальным потенциальным клиентом.

Геймификация также может стимулировать BDR: предоставляя вознаграждение за достижение или превышение целей, вы можете поддерживать их мотивацию и сосредоточиться на привлечении новых клиентов. Инвестируя в свою команду BDR, вы гарантируете, что ваша воронка продаж всегда будет заполнена качественными потенциальными клиентами.

Активация вашей команды BDR

Теперь, когда вы наняли их и подготовили для обучения, вам нужно оценить, как вы можете помочь своей команде BDR действительно настроить их на успех!

Вот некоторые рекомендации, которым необходимо следовать, чтобы ваша команда BDR работала:

Ставьте цели

Установка SMART-целей для вашей группы продаж BDR может помочь объединить команду и позволить им прийти к единому мнению о реалистичных ожидания проекта. Существуют различные показатели или KPI, которые вы можете отслеживать, чтобы измерить успех ваших целей.

Но прежде чем мы перейдем к этому, позвольте мне напомнить вам цели S.M.A.R.T:

• S: Конкретные,
• М: Измеримый,
• А: Достижимо,
• R: актуально, и
• T: Ограничено временем.

Ниже приведены примеры целей, которые менеджеры по маркетингу и продажам обычно хотели бы отслеживать:

• Положительные конверсии
• Связались с потенциальными клиентами
• Новые перспективы
• Всего целей продаж

Посещено

• совещаний

Сотрудничество отдела BDR

Команда BDR находится на стыке множества различных отделов компании.

Поскольку основной задачей команды BDR является создание новых бизнес-возможностей, они активно сотрудничают с отделом маркетинга для создания целевых кампаний, направленных на нужных людей. Сотрудничество помогает создавать целевые списки потенциальных клиентов, разрабатывать персонализированные сообщения и организовывать последующие коммуникации.

Сотрудничество отдела BDR с финансовым отделом позволяет получить доступ к информации о бюджете и сведениям о процессе утверждения, чтобы BDR могли решить, какие перспективы стоит реализовать.

Сотрудничество позволяет командам BDR работать с дорожной картой ценообразования и стратегией, чтобы любые сделки, которые они заключали, были финансово обоснованными.

Они также тесно сотрудничают с отделом исследований и разработок, чтобы быть в курсе новых продуктов и функций, которые можно использовать для привлечения новых клиентов.

Сотрудничество с отделом исследований и разработок дает BDR понимание процесса разработки продукта и его технической осуществимости. Это позволяет им разумно говорить о потенциальных возможностях дополнительных или перекрестных продаж.

Сотрудничая с другими отделами, команда BDR может предоставить потенциальным клиентам более целостное представление о компании и повысить вероятность заключения сделки.

Определить целевые сегменты рынка

При создании группы BDR важно определить целевые сегменты рынка, на которых она будет работать. Это поможет убедиться, что команда нацелена на правильных клиентов и что у них есть необходимые ресурсы для их достижения.

Есть несколько вещей, которые следует учитывать при определении этих целевых сегментов рынка.

Во-первых, важно понять потребности целевого рынка. Что они ищут в продукте или услуге? Каковы их болевые точки?

Также важно учитывать размер целевого рынка. Достаточно ли он велик, чтобы оправдать команду BDR? Если да, то каков потенциальный доход, который может быть получен от этого сегмента рынка?

После определения целевых сегментов рынка команда BDR может приступить к разработке стратегий, позволяющих наилучшим образом охватить этих клиентов. Это может включать в себя разработку целевых маркетинговых кампаний или развитие отношений с ключевыми влиятельными лицами на рынке.

Потратив время на правильное определение целевых сегментов рынка, команда BDR может гарантировать, что они настроены на успех.

Создание персонажей

Одна из самых важных вещей, о которой следует помнить при создании команды BDR, — это создание персонажей для каждого типа покупателей в целевых сегментах рынка. Это поможет вам лучше понять, кто ваши покупатели и что они ищут.

Как только вы хорошо поймете своих покупателей, вы сможете приступить к реализации мер по продажам и маркетингу, специально адаптированных к ним.

Если вы заинтересованы в создании персон, отличный шаблон продавцов вам пригодится!

Процесс создания и квалификации лидов BDR

Команды BDR отвечают за генерирование и квалификацию лидов.

Первым шагом в разработке процесса квалификации лидов является определение критериев, которым необходимо соответствовать, чтобы лид был квалифицирован.

После того, как вы определились с критериями, вам нужно будет составить список вопросов, которые можно использовать для определения потенциальных потенциальных клиентов. После того, как вы разработали процесс, важно протестировать его и убедиться, что он эффективен.

Если это не так, вы можете изменить критерии или вопросы. Наконец, вам нужно будет обучить свою команду BDR тому, как его использовать.

Ознакомьтесь с нашим пособием по процессу продаж, чтобы узнать больше о создании выигрышных подходов.

Отслеживание лидов и оценка эффективности.

Есть несколько ключевых вещей, которые вы можете сделать, чтобы отслеживать и измерять производительность вашей команды BDR:

Во-первых, вам нужно установить некоторые показатели для отслеживания. Это может включать в себя такие вещи, как количество сделанных звонков, отправленных электронных писем, назначенных встреч и т. д. После того, как вы выбрали, какие показатели вы будете отслеживать, вы можете установить цели для своей команды. Это поможет им оставаться сосредоточенными и мотивированными, как обсуждалось ранее.

Во-вторых, вам нужно разработать систему оценки лидов. Это поможет вам расставить приоритеты для потенциальных клиентов и сосредоточить свои усилия на наиболее многообещающих потенциальных клиентах.

Наконец, вам нужно настроить процесс отслеживания прогресса и последующих действий. Это может включать в себя использование Top Sales Enablement Tools, настройку еженедельных проверок или отправку ежемесячных отчетов.

Продолжение поддержки BDR

Являясь основой любой успешной команды продаж, ваши BDR изо дня в день занимаются поиском и взаимодействием с вашими потенциальными клиентами.

Таким образом, крайне важно обеспечить постоянную поддержку вашей команды по продажам BDR, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Кроме того, следует использовать новые технологии, чтобы BDR могли быть еще более эффективными в своих ролях. Вы должны придавать большое значение выводам ваших BDR, поскольку они напрямую имеют дело с вашими потенциальными клиентами и должны понимать их лучше, чем кто-либо другой на твоя команда.

Если вы застрянете в тренде и не будете использовать технологии для расширения возможностей вашего отдела продаж, ваши конкуренты оставят вас далеко позади.

Ваш отдел продаж BDR постоянно делится информацией о продажах, чтобы привлечь потенциальных клиентов.