Бдр структура: Пример отчета «Положение о бюджетной структуре» [BS Docs 4]

Содержание

Бюджет доходов и расходов организаций


Бюджет доходов и расходов предоставляет возможность управлять эффективностью работы компании, определяемой такими показателями, как рентабельность и прибыль. Следует учитывать, что на практике обычно принято выделять несколько различных уровней рентабельности и прибыли. Так, это может быть и маржинальная, и валовая, и операционная, и чистая прибыль, а также прибыль до выплаты налогов. При этом каждый из представленных показателей содержания бюджета доходов и расходов необходим для конкретных целей, становящихся ясными из формул расчета данных прибылей.


Из доходов поэтапно высчитываться статьи расходов, к тому же при этом могут быть применимы различные классификации видов затрат. Так, при расчетах маржинальной прибыли, представляющей собой выручку за минусом переменных расходов, применяется разделение затрат на постоянные и переменные. Когда нужно рассчитать валовую прибыль (общую или в разрезе продуктов), используют разделение затрат на накладные и прямые.

Важность управленческой учетной политики для БДР


При построении бюджета доходов и расходов (как и бюджета по балансу) очень важна управленческая учетная политика. Однако практика показывает, что не на всех предприятиях этому вопросу уделяется достаточно внимания. Без знания основ учетной политики довольно сложно верно интерпретировать информацию в отчетности об уровне эффективности бизнес-деятельности предприятия. Это может привести и к тому, что можно вовремя не заметить складывающуюся в организации критическую ситуацию.


Также незнание ключевых принципов управленческой учетной политики может стать причиной вынесения ошибочных управленческих решений.

Построение бюджета доходов и расходов


После составления операционных бюджетов дальнейшим этапом обычно становится расчет финансового бюджета. Одной из его главных результирующих форм можно считать бюджет доходов и расходов организаций, назначением которого является определение и обобщение результатов планирования финансово-хозяйственной деятельности на будущий бюджетный период.


Особое значение для бюджетного процесса имеют:

  • определение структуры бюджета доходов и расходов,

  • принцип систематизирования статей,

  • состав и уровень детализации.


Формат БДИР является произвольным: он служит ратифицированной в системе бюджетирования формой, демонстрирующей соотношение полученных от реализации доходов и необходимых для работы предприятия расходов во время планируемого периода. В структуре бюджета доходов и расходов предприятия должны быть отражены ключевые принципы бюджетного процесса:

  • необходимость соответствия операционных бюджетов и расчетных показателей;

  • выявление приоритетных и лимитирующих статей с целью их строгого контроля;

  • определение целевых показателей и актуальных ориентиров.


Построение группировки статей БДИР происходит с использованием общего бюджетного классификатора, отражающего стратегические управленческие задачи и основанного на бизнес-процессах. Любая статья бюджета – как доходная, так и расходная – может быть детализирована до разного уровня (например, услуги, товарно-материальной ценности, проекта, договора и остальных элементов бюджета) с учетом особенностей бизнес-деятельности организации, а также экономической целесообразности.


При формировании доходной части бюджета учитывают:

  • бюджет продаж основных продуктов и услуг;

  • доход от другой деятельности;

  • прогнозы внереализационных доходов, а также рассчитанной курсовой разницы, которая была получена путем прогнозирования вероятного изменения валютного курса на время получения прибыли за реализованную продукцию или услуги;

  • прогноз полученных предприятием процентов за предоставленные им займы и кредиты.


Показатели для разработки расходной части бюджета:

  • перечень переменных и условно-постоянных затрат на производственно-хозяйственную деятельность;

  • бюджет коммерческих расходов;

  • другие внереализационные расходы;

  • проценты по займам и кредитам.


Для расчета прибыли от отгруженной продукции в процессе построения бюджета доходов и расходов его расходная часть должна быть дополнительно скорректирована по следующим статьям:

  • прирост готовой продукции необходимо рассчитывать как разницу между стоимостью прихода продукции на склад в результате ее производства или приобретения и стоимостью расхода — отгрузки готовых товаров покупателям;

  • прибавление используемых для внутреннего потребления полуфабрикатов;

  • прирост незавершенного производства.


Бюджет доходов и расходов предприятия дает возможность реально оценивать эффективность осуществляемой им бизнес-деятельности, анализировать и определять резервы для формирования и роста прибыли, устанавливать лимиты для расходов. В процессе установления размеров планируемой прибыли как целевого показателя данные прогнозов корректируются, а также пересчитываются показатели бюджета, необходимые для обеспечения нужного результата.

Модель бюджета доходов и расходов


Один из важнейших элементов финансовой модели бюджетирования, так как с его помощью можно определить общую эффективность работы предприятия. Образец бюджета расходов и доходов должен содержать тщательно проверенные формулы, соединяющие статьи БДР с операционными бюджетами.


Фактически модель БДР можно определить как свод правил сбора итоговых статей расходов и доходов из операционных бюджетов. Это означат, что для ее формирования основной объем данных, необходимых для консолидации БДР, должен быть подготовлен еще на этапе создания функциональных и инвестиционных бюджетов.

Плановый бюджет доходов и расходов


Разрабатывается на базе плановых доходов и расходов с использованием аналитических данных, подготовленных при построении функциональных бюджетов. Консолидация плановой части бюджета доходов и расходов происходит на базе бюджета продаж, а также плановых внереализационных и остальных доходов.


Плановые расходы должны быть консолидированы с использованием функциональных бюджетов, в частности, бюджетов производственных, коммерческих и административных расходов и бюджета налогов, плановых внереализационных и других расходов. В процессе проведения консолидации расходной части бюджета доходов и расходов, так же. как и при операции с доходной частью, нужно тщательно проверить все данные.

Сводный бюджет доходов и расходов


Является скоординированным по всем подразделениям либо функциям планом работы организации. В нем в денежной форме отражены величины расходов и доходов, факты поступления и расходования финансов по операциям, динамика активов и обязательств на будущий бюджетный период и прогнозные количественные и финансовые показатели.


Состав сводного бюджета доходов и расходов:


операционные и финансовые бюджеты, в которых содержатся финансово-экономические показатели работы компании в целом и ее отдельных подразделений.


Операционные бюджеты отражают процесс моделирования планируемых доходов и расходов за какой-либо период. В инвестиционном бюджете рассматриваются обновление и выбытие капитальных активов, в число которых включаются основные средства и инвестиции, а также долгосрочные вклады, составляющие базу инвестиционной политики предприятия. Целью финансового бюджета является сводное представление планируемых результатов бизнес-деятельности организации.


Выходные результаты бюджетного процесса — плановые формы сводной отчетности:

  • БДИР, являющийся отчетом о финансовых результатах, т.е. убытках и прибылях, включающий в себя запланированный доход от реализации продукции, услуг и работ, текущие расходы и прогнозируемый финансовый результат от бизнес-деятельности предприятия;

  • прогнозный баланс выявляет возможные источники поступления денежных средств и направления их применения; дает возможность оценить запланированные изменения финансовой ситуации к концу бюджетного периода;

  • БДДС отражает ожидаемые поступления и выплату финансовых средств или их эквивалентов по инвестиционной и операционной деятельности; включает в себя и план по привлечению денежных ресурсов;

  • инвестиционный бюджет отображает планируемые затраты на покупку долгосрочных активов и инвестиции в новые направления бизнеса;

  • смета производственных затрат определяет затраты на производство продукции; позволяет рассчитывать ее себестоимость;

  • налоговый бюджет отражает планируемую сумму налоговых выплат, рассчитанных и подлежащих уплате в бюджет на основе налогового законодательства;

  • бюджет движения ТМЦ нужен для определения совокупности затрат и прироста запасов по материальным ресурсам, задействованным в производстве и инвестиционной деятельности;

  • размер планируемой кредиторской и дебиторской задолженностей по утвержденным доходным и расходным статьям отражается в соответствующих формах.


К основной бюджетной документации должна быть приложена пояснительная записка, где нужно указать целевые показатели и ограничения, которые были использованы при формировании бюджета с описанием его основных параметров.

Финансовая деятельность фитнес-клуба 2022 — онлайн-курс в Колледже Вейдера

В модуль вошло пять лекций по теме «Управления финансами фитнес-клуба» онлайн курса «Эффективное управление фитнес-клубом».

Первая и пятая лекции знакомят с основными моделями, параметрами и показателями, которые применяются в управлении финансами в фитнес-индустрии.

Во 2, 3 и 4 лекциях подробно рассказывается о типах бюджетов в фитнесе при управлении клубом .

Программа модуля

«Основные экономические модели, показатели и типы бюджетов, применяемые в фитнес индустрии»


1. Введение

1.1. Типы организаций в зависимости от целей деятельности

1.2. Ключевые задачи функционирования фитнес клуба

2. Оценка деятельности фитнес клуба

2.1. Модель «Входы-Выходы»: общая концепция

2.2. Входные ресурсы

2.3. Результаты деятельности (выходы)

2.4. Параметры оценки работы руководителя фитнес клуба

3. Базовые экономические показатели и определения, применяемые в фитнес индустрии

3.1. Инвестиции

3.2. Доходы клуба

3.3. Расходы клуба

3.4. Операционная прибыль

3.5. Рентабельность

4. Типы бюджетов, применяемых в фитнес индустрии

4.1. Определение, понятие бюджета

4.2. Основные типы бюджетов, применяемых в фитнесе

4.3. Инвестиционный бюджет

4.4. Бюджет доходов и расходов

4.5. Бюджет движения денежных средств

5. Заключение

«Инвестиционный бюджет фитнес клуба «


1. Введение

1.1. Бизнес планирование

1.2. Различия между инвестиционными и операционными расходами

1. 3. Определение инвестиционного бюджета

1.4. Задачи инвестиционного бюджета

2. Структура и разделы инвестиционного бюджета

2.1. Юридическое сопровождение

2.2. Финансово-экономическое сопровождение

2.3. IT-оснащение

2.4. Мебель и интерьерные решения

2.5. Спортивное оборудование и инвентарь

2.6. Закупки ТМЦ к открытию

2.7. Строительно-монтажные работы

2.8.Реклама

2.9. ФОТ и внешнее консультирование

2.10. Сводный раздел

3. Характеристики инвестиционного бюджета

3.1. Размер инвестиций

3.2. Срок окупаемости инвестиций

4. Способы снижения инвестиционных затрат

4.1. Прямые

4.2. Прямые отсроченные

4.3. Косвенные

4.4. Предпродажа клубных карт

5. Заключение

«Бюджет доходов и расходов фитнес клуба»


1. Введение

1.1. Идеология бюджета доходов и расходов

2. Определение и задачи БДР

2.1. Определение бюджета доходов и расходов

2.2. Задачи бизнеса, которые решает БДР

2.3. На какие вопросы БДР дает ответы

3. Структура и разделы бюджета расходов и доходов

3.1. Общая структура БДР

3.2. Структура доходной части

3.3. Формирование доходов по продажам членства и продажам услуг ТЗ

3.4. Структура расходной части

3.5. Расходы ФОТ для тренажерного зала

4. Принципы формирования и ведения БДР

4.1. Варианты формирования БДР

4.2. Основные принципы финансовой отчетности организации

4.3. Классическая логика разнесения доходов и расходов в БДР

4.4. Особенности разнесения доходов и расходов в БДР фитнес клуба

5. Заключение

«Бюджет движения денежных средств фитнес клуба»


1. Введение

1.1. Что такое движение денежных средств

2. Определение, состав и задачи бюджета (отчета) движения денежных средств:

2. 1. Определение бюджета (отчета) движения денежных средств

2.2. Состав бюджета (отчета) движения денежных средств

2.3. Форма ведения отчета о движении денежных средств

2.4. Какую информацию мы получаем из ОДДС

3. Заключение

«Прибыль, амортизация и дивиденды. Основные KPI фитнес индустрии «


1. Введение

2. Прибыль фитнес проекта

2.1. Детализация БДР

2.2. Виды прибыли

2.3. Прибыль и срок окупаемости инвестиций

2.3. Рентабельность проекта

3. Амортизация

3.1. Определение амортизации

3.2. Способы расчета амортизации

4. Дивиденды

4.1. Определение дивидендов

4.2. Варианты выплаты дивидендов инвесторам

5. Основные KPI фитнес индустрии

5.1. KPI экономичности

5.2. KPI результативности

5.3. KPI эффективности

5.4. KPI этичности

6. Заключение

Выдаваемые документы

Сертификат «Финансовая деятельность фитнес-клуба»

После успешного прохождения обучения выпускаются электронные сертификаты и дипломы, которые можно скачать в системе дистанционного обучения.

Оригиналы документов можно забрать в офисе в Москве или Санкт-Петербурге. Стоимость изготовления бумажных версий сертификатов и/или дипломов с защитной голограммой Колледжа 1500₽ (за комплект). По акции в стоимость изготовления включена отправка почтой по России .

Фитнес клуб в финансовом разрезе


Фитнес клуб коммерческая организация и имеет основной целью деятельности получение прибыли. Работу фитнес клуба можно организовать и проанализировать с помощью экономических понятий, формул и закономерностей.


К базовым экономическим показателям фитнес клуба относят выручку (доходы), расходы (затраты), прибыль и рентабельность. Они делятся на разные модификации в зависимости от задачи финансового анализа. Есть дополнительные важные показатели, такие, как инвестиции, и дивиденды. И несколько дополнительных параметров, помогающих составить реалистичную картину финансового благополучия фитнес клуба.


Все показатели и параметры определённым образом группируются в бюджеты – документы, отвечающие на вопросы:


«Сколько нужно денег на открытие/ремонт/модификацию фитнес клуба?»

«Есть ли прибыль, и какая она?»

«Есть ли в фитнес клубе свободные деньги для операционных расходов?».


Это самое главное, что нужно понимать управленцу. Всё только вначале кажется сложным.

Другие модули «Эффективное управление фитнес клубом»:

  • Фитнес продукты
  • Персонал и сервис
  • Маркетинг и операционная деятельность

Статья «Подготовка бюджетной модели предприятия»


В статье рассмотрим, с чего начать построение системы бюджетирования на предприятии, чтобы в результате получить работающую автоматизированную модель.


Зачем вам бюджетирование?


Прежде чем говорить о том, какие шаги нужно пройти для построения автоматизированной системы бюджетирования, давайте остановимся на том, зачем эта система нужна. Руководители компаний, финансовые директора, финансовые службы регулярно сталкиваются с вопросами:


  • Почему отчеты показывают прибыль, а денег нет?


  • Действительно ли необходимо это оплачивать?


  • Как избежать задержек выплат поставщикам и сотрудникам?


  • Можем ли мы вложиться новое направление?


  • Почему мы тратим так много?


  • А что будет, если доллар вырастет? Или объем заказов уменьшится вдвое? Или…?


На подобные вопросы невозможно получить ответы с помощью данных оперативного и регламентированного учета: необходимо иметь эффективную систему бюджетирования на предприятии. Только с ней вы получите полную финансовую картину, которая позволит принимать верные управленческие решения и управлять финансовым состоянием вашей компании.


Когда бюджетирование работает?


Для того, чтобы бюджетирование работало, с нашей точи зрения, есть три основополагающие вещи:


  1. Наличие бюджетной модели, продуманной под конкретное предприятие.


  2. Автоматизация.


  3. Делегирование ответственности центрам финансовой ответственности (ЦФО).


Важны все три компонента. Если чего-то нет, то наличие бюджетирования в компании не будет эффективным и не позволит принимать верные управленческие решения.


Если есть автоматизация, но нет реальной бюджетной модели, то получается, что автоматизирован какой-то бюджет непонятно для чего. В таком случае цифры, которые собирает система, не дадут понимания финансового состояния компании. Обычно причинами такой автоматизации являются:


  • Историческая система.


  • Заимствования у других компаний.


  • Использование модели «из книжек», без учета финансовых целей компании.


Встречается и обратная ситуация: есть четко продуманная бюджетная модель, определены показатели, все структурировано, но нет автоматизации, а значит нет достоверных актуальных данных для принятия решения. Компания не получает нужную информацию оперативно, а собирает её «на коленке» в конце месяца из разных источников. В собранных таким образом показателях нельзя быть уверенным на 100%, к тому же эти цифры могут не отображать существующую ситуацию, потому что получены позднее, чем это было необходимо.


Если ЦФО не наделены ответственностью, то ваше бюджетирование – формальное. Выделяя ЦФО мы должны понимать, для чего это делается. В идеале каждый ЦФО отвечает за достижения своих показателей: получение конкретной прибыли, сокращение конкретных затрат и т.д. Для того, чтобы ЦФО могли достигать поставленных результатов, у них должны быть полномочия для принятия решений, которые влияют на ситуацию.


Если чего-то из этого не хватает, бюджетная модель работать не будет.


Сначала модель, затем автоматизация


Прежде чем что-то автоматизировать, надо определить, что именно автоматизировать. Для этого и необходима бюджетная модель перед автоматизацией. 



В противном случае, автоматизируя хаос, мы получаем автоматизированный хаос.


Система – это всего лишь инструмент для обеспечения работы. Нужно четко понимать, что мы хотим от системы получить, что именно внедрить и автоматизировать. Поэтому бюджетная модель продумывается на первом этапе, перед автоматизацией.


Что такое бюджетная модель


Что же из себя представляет бюджетная модель?


Бюджетная модель – это набор документов (или один документ), описывающих «правила игры»: правила работы и построения системы бюджетирования. В регламентированном учете такими «правилами» являются учетная политика и законодательство, в управленческом учете же такого единства нет.


Разрабатывается бюджетная модель индивидуально для каждой компании и зависит от стратегических целей и от набора показателей, который позволит принимать управленческие решения. Таким образом, бюджетная модель учитывает вашу стратегию и финансовые цели.


Для бюджетной модели нет жесткого стандарта и требований законодательства, есть только опыт и методики, и мы можем ими с вами поделиться.


Что должно быть в бюджетной модели


Что должно обязательно быть зафиксировано в бюджетной модели, прежде чем проводить автоматизацию на её основе:


  • Определена финансовая структура компании, выделены ЦФО.


  • Определены бюджетные классификаторы, статьи «Бюджета доходов и расходов» (БДР), «Бюджета движения денежных средств» (БДДС) и «Бюджета по балансовому листу» (ББЛ).


  • Определены функциональные бюджеты и их состав, если вы их используете в бюджетной модели.


  • Определены границы ответственности: какие ЦФО за какие бюджеты/статьи отвечают.


  • Определены общие правила планирования для всех ЦФО: валюта, отнесение объектов в учете (затраты, внеоборотные активы, расходы будущих периодов и т.д.).

Набор документов для бюджетной модели


Для составления бюджетной модели мы рекомендуем подготовить следующий набор документов:

1. Положение о финансовой структуре.


В нём описывается структура ЦФО и её реальная связь в вашей организационной структурой, а также определяются ответственные – руководители ЦФО.

2. Положение о бюджетах.


В нём фиксируется структура бюджетных классификаторов:


  • Структура управленческого «Отчета о прибылях и убытках» (ОПУ).


  • Бюджетные классификаторы: Статьи БДР, Статьи БДДС.


  • Перечень функциональных/операционных бюджетов.


  • Распределение статей по бюджетам: бюджет – статья.


  • Распределение ответственности: Статья – ЦФО.


  • Структура управленческого баланса.

3. Положение о планировании.


Содержит основные принципы планирования.


  • Горизонт и шаг планирования.


  • Регламент планирования: как запускается процесс планирования, из каких шагов состоит и в какой последовательности, сколько дней занимает каждый шаг, и кто за каждый шаг отвечает.


  • Принципы планирования.


  • Формат планирования: как вы собираете данные.


  • Правила корректировки бюджетов: когда могут вноситься изменения.


  • Правила актуализации бюджетов: когда актуализировать, что делать при расхождении плана и факта, по каким правилам может осуществляться перенос на следующие периоды, как осуществляется корректировка и т.д.

4. Положение об управленческом учете.


    Для целей управленческого учета точно так же, как и для регламентированного, должны быть зафиксированы правила.


    • Валюта.


    • Сроки отражения операций.


    • Методика учета оборотных и внеоборотных активов, амортизации, списания ТМЦ, расходов будущих периодов (РБП). Все правила отнесения основных объектов для целей финансового учета у вас тоже должны быть прописаны.


    • Трансфертные цены.


    • Accruals.


    • И др.

    5. Методика оперативного планирования денежных средств (опционально).


      Переход к работе с платежным календарем и казначейством. Если вы в оперативном режиме контролируете свои денежные потоки и расход денежных средств, то для этих процессов тоже должны быть определены правила. В отдельном документе фиксируется:


      • Регламент планирования расхода ДС (работа с заявками на оплату).


      • Регламент согласования платежей.


      • Методика формирования платежного календаря: правила включения заявок в календарь и передачи в оплату, правила распределения заявок по счетам, кассам и т.д.


      Если у вас остались вопросы или вы хотите построить максимально эффективную бюджетную модель, то обращайтесь, мы вам поможем. Мы предоставляем услуги не только по автоматизации, но и консалтингу.

      Структура команд BDR по развитию продаж

      Автор: Ая Гарбави
      | 07.06.2022

      Имон Рэмси (ER), старший бизнес-директор Foundry Sales Development Services (SDS), делится своим опытом создания и управления успешными командами развития бизнеса (BDR) в техническом секторе.

      Имея почти 20-летний опыт работы в технологическом секторе, Имон продвинулся по служебной лестнице в отделе развития бизнеса. Он руководил междисциплинарными региональными программами по всем каналам. Эймон последние четыре года работал старшим бизнес-директором службы развития продаж Foundry.

      В течение этого времени он тесно сотрудничал с некоторыми из крупнейших и наиболее амбициозных технологических компаний, предоставляя услуги по развитию бизнеса на аутсорсинге через службы развития продаж Foundry.

      Foundry SDS: Не могли бы вы рассказать нам немного о вашей роли?

      ER: Я работаю в сфере технологий более 20 лет.

      В первые годы моей работы в Foundry нас часто просили дать совет и оказать поддержку организациям, чтобы помочь им преобразовать потенциальных клиентов, квалифицированных в области маркетинга, в воронку продаж. Я думаю, что в то время многие компании не до конца понимали сложности и проблемы, связанные с получением хороших результатов от своих команд по развитию бизнеса.

      Я ухватился за возможность присоединиться к SDS, так как знал, что у нас есть подходящая инфраструктура и опыт, чтобы предложить действительно хорошее аутсорсинговое решение. На личном уровне услуги Foundry по развитию продаж (SDS) дали мне прекрасную возможность применить мой предыдущий опыт и поработать с некоторыми выдающимися маркетологами и руководителями по развитию бизнеса.

      Foundry SDS: Изменилось ли развитие продаж за эти годы?

      ER: Да и нет. Основные проблемы найма и удержания персонала, повышения производительности и управления затратами остаются прежними. Сейчас недостаточно иметь команду по развитию бизнеса, требуется управлять командой, которая может конвертировать маркетинговые доллары, потраченные на создание потенциальных клиентов, в возможности продаж. Необходимость удерживать существующих клиентов и развивать новых никогда не исчезнет, ​​и хотя технологии для поиска контактов, стимулирования вовлеченности и измерения взаимодействия с клиентами намного лучше, чем когда-либо прежде, они несут с собой дополнительный уровень затрат и сложности.

      Хорошая новость заключается в том, что все больше компаний осознают стратегическую и тактическую важность хорошо управляемого специалиста по развитию продаж, основанного на данных. Мы определенно общаемся с большим количеством директоров по маркетингу и директоров, чем когда-либо прежде, поскольку компании меняют фокус своего бизнеса, чтобы стать более ориентированными на клиента.

      Foundry SDS: Если бы вы могли поделиться своими тремя основными рекомендациями по созданию или расширению команды по развитию бизнеса, какие бы они были?

      ER: Надлежащее выполнение функции развития продаж — чрезвычайно сложная задача, но моей главной стратегической целью всегда было бы использовать совместный подход с другими командами, работающими с клиентами или потенциальными клиентами, согласовать, как должен выглядеть путь клиента, а затем четко определить и задокументировать. объем команды развития продаж. Также неплохо согласовать приоритеты, чтобы была карта маршрута на тот случай, когда произойдет неизбежное столкновение, и вам придется провести сортировку.

      Во-вторых, убедитесь, что вы можете сосредоточиться не только на тактике, но и на стратегической работе. Чтобы успешно руководить функцией развития бизнеса, вы должны уметь планировать заранее. Если бизнес решает, что он собирается выйти на развивающиеся рынки или, например, запустить новое мероприятие, и не связывается с командой по развитию продаж заблаговременно, это так или иначе приводит к потере результатов. Когда вы думаете о количестве и качестве необходимых ресурсов, требуется время, чтобы нанять и обучить нужных людей с правильными языками, и вам нужно быть подключенным к маркетингу и даже бизнес-стратегии, чтобы предвидеть это заранее.

      Наконец, очень важно иметь правильные инструменты для принятия решений на основе данных, не вкладывая средства в технологии ради технологий. Очень важно иметь инструменты, которые дают вам ясность в отношении таких основ, как объем и результат деятельности, а также иметь точные измерения ваших контактов и коэффициентов конверсии. Отсюда вы можете начать смотреть на стоимость лида или цену за продажу и искать сегменты данных с самой высокой рентабельностью инвестиций.

      Foundry SDS: каких распространенных ошибок следует избегать?

      ER: Существует ряд трудностей, с которыми люди или компании могут легко столкнуться, и довольно сложно выбрать главные из них, потому что самая большая проблема в управлении эффективной командой по развитию продаж заключается в том, чтобы одновременно делать много вещей хорошо!

      Я думаю, что часто упускают из виду то, что время и опыт необходимы для управления командой. Мы регулярно разговариваем с маркетологами или директорами по продажам, которым поручено взять на себя команду по развитию продаж в дополнение к их основной работе. Мой совет всегда будет заключаться в том, чтобы убедиться, что вы нанимаете специалиста по развитию бизнеса, чтобы управлять командой, устанавливать и реализовывать стратегии, а также брать на себя ответственность за оптимизацию и результаты.

      Лично я считаю, что еще одной распространенной ошибкой является прием на работу выпускников, потому что они считаются «дешевым наемником». Я бы ответил на это, что если вы наймете кого-то без стратегии и инфраструктуры для их поддержки, они быстро превратятся в дорогостоящий ресурс! Выпускники являются источником жизненной силы развития бизнеса, но планируйте свою стратегию и изучайте показатели заранее, чтобы вы знали, как выглядит успех и какие рычаги могут изменить результаты.

      Foundry SDS: Какие основные факторы следует учитывать при структурировании команды по развитию бизнеса?

      ER: На этот вопрос нет быстрого ответа, но, по сути, я думаю, что все нужно делать в правильном порядке. Вы должны знать, как выглядит успех, и иметь согласованные результаты. Потратьте время, чтобы установить вероятный объем работы и объем работы в течение года, а также установить реалистичные результаты для команды в отношении коэффициентов контактов и конверсии. Заранее подумайте, откуда будут поступать данные или источники потенциальных клиентов, и убедитесь, что эти показатели соответствуют друг другу.

      Найдите время, чтобы определить технологию, которая вам понадобится для измерения активности и результатов, и предоставьте точки данных, необходимые для принятия правильных решений, помня о том, что она должна будет взаимодействовать с вашими инструментами продаж и маркетинга.

      При приеме на работу не ограничивайтесь набором навыков и знаний и определите личные качества, которыми должна обладать ваша команда. Успешный BDR не всегда самый общительный человек. Если вы хотите, чтобы ваши BDR следовали за рабочими процессами или создавали их, они нужны вам, чтобы получать удовольствие от процесса. Наконец, как только вы начнете работать, будьте готовы анализировать данные и постоянно оптимизировать.

      Foundry SDS: Не могли бы вы дать нам обзор структуры развития продаж в Foundry SDS?

      ER: Наша инфраструктура состоит из двух ключевых компонентов: опыта и технологий. Вся наша команда работала в технологическом секторе в течение ряда лет, и наш технический стек развивался за последние 10 лет. Мы знаем, что нужно измерять для получения данных, которые можно использовать.

      Наша команда состоит из меня самого, который тесно сотрудничает с клиентами, чтобы понять и выполнить их конкретные ключевые показатели эффективности. Я рассматриваю ряд факторов, которые могут повлиять на успех, чтобы убедиться, что мы используем правильные каналы в нужное время для оптимизации результатов.

      Наш менеджер по предоставлению услуг видит с высоты птичьего полета ресурсы, которые у нас есть, и ресурсы, которые нам могут понадобиться. Нам очень повезло, что мы можем тренировать больше BDR, чем нам нужно в любой момент, поэтому мы можем вдыхать и выдыхать по мере изменения требований наших клиентов.

      У нас также есть несколько руководителей групп, которые занимаются повседневным управлением командами BDR и тесно сотрудничают с клиентами, чтобы обеспечить им четкое представление о нашей деятельности и результатах. Они ежедневно просматривают отчеты и вносят коррективы в программы в режиме реального времени для оптимизации производительности и результатов.

      Наши BDR тщательно набираются, обучаются и поощряются. На современном рынке подбор, обучение и удержание сотрудников находятся в центре внимания.

      Наконец, у нас есть три межфункциональные группы, занимающиеся обеспечением качества, отчетностью и коучингом. Эти команды взаимозависимы и постоянно поддерживают связь с командой управления.

      Что дальше? Ландшафт развития продаж технологических компаний в 2022 году

      Доля: