Business consulting: Управленческий консалтинг, услуги управленческого консалтинга в Киеве

Лайтинг Бизнес Консалтинг

+7 (985) 997-28-87

125284, Москва, Хорошевское ш., 16-2-2

Индекс предпринимательской уверенности светотехнической отрасли

при поддержке АПСС

Индекс предпринимательской уверенности электротехнической отрасли

совместно с РАЭК

Рынок светотехники

• ИЦ ВНИСИ получил знак ILAC MRA

  12 Апреля 2021

• В России появился новый производитель светодиодов

  16 Октября 2020

• Доля светодиодных светильников увеличилась до 38% в сегменте улично-дорожного освещения

  14 Октября 2020

• Вебинар по программам энергосбережения и повышения энергетической эффективности

  3 Июля 2020

• Изменение средней цены профессиональных светильников в 2019 г.

  8 Июня 2020

• Рост рынка профессиональных светильников в 2019 г.

  3 Июня 2020

• Антирекорд ИПУ ЛБК в апреле 2020 г.

  26 Мая 2020

• Драматическое падение импорта ламп в РФ в 1 кв. 2020 г.

  8 Мая 2020

Все новости рынка

Рынок электротехники

• Как Хельсинки стремится уменьшить количество уличной пыли и улучшить качество воздуха

  14 Сентября 2022

• Город Мельбурн: Мы слушаем Ваше дыхание!

  14 Июля 2022

• Дублин — «умный город» с бесплатным Wi-Fi

  22 Июня 2022

• Копенгаген номер 1 в мире по цифровой трансформации

  16 Июня 2022

• Чикаго запускает программу “безопасный город”

  12 Июня 2022

• Умный город тратит меньше энергии на освещение

  3 Июня 2022

• Свет в 100 индийских городах стал умнее

  22 Мая 2022

• К 2026 году в мире будет 115 миллионов «умных» зданий

  21 Апреля 2022

Все новости рынка

Новости ЛБК

• Поглощение производителей, индекс ЛБК и премия Золотой Фотон. Интервью с Сергеем Боровковым

  9 Сентября 2022

  // Новости

• Новый демо отчет по импорту профессиональных светильников

  5 Июля 2021

  // Новости

• Заключен договор о сотрудничестве между ВНИСИ и Лайтинг Бизнес Консалтинг

  11 Марта 2021

  // Новости

• О тенденциях и перспективах светотехнической отрасли в интервью журналу «Энергетика и промышленность России»

  20 Декабря 2020

  // Новости

• ЛБК выступил соорганизатором Interlight+Building Symposium

  8 Декабря 2020

  // Новости

• Рост сегмента бактерицидных ультрафиолетовых ламп в I-III кв. 2020 г.

  3 Декабря 2020

  // Новости

• Результаты опроса «Пульс отрасли» в ноябре 2020 года

  30 Ноября 2020

  // Новости

• Уличное освещение в России стало энергоэффективнее

  8 Октября 2020

  // Новости

Все новости ЛБК

Отзывы о нашей работе

Наши клиенты

Universal Business Consulting — официальный партнёр фирмы 1С в Алматы

org/PostalAddress» x-ms-format-detection=»none»>
Адрес: Казахстан, 050062, г. Алматы, Ауэзовский район, ул. Утеген-Батыра д.76А, офис 419.

Телефон: +7 (727) 328-0858

• 
  Обзор
• 
  ЦКЕРП

Сертификат ISO 9001

Сертифицировано

1С:Специалистов
6

1С:Профессионалов
80

Опубликовано

Внедрений
110

Отзывов
88

1С:ИТС

Договоров ИТС
36

*Данные партнера взяты с сайта 1c. ru 15.09.2022

Сертифицировано в рамках ЦКЕРП

Специалистов
5

Профессионалов
68

Опубликовано в рамках ЦКЕРП

*Данные партнера взяты с сайта 1c.ru 15.09.2022

Сеть партнеров «1С:Центры ERP» создана для распространения и качественного внедрения ERP-решений фирмы «1С». Партнеры сети имеют сертифицированных специалистов, консультантов, руководителей проектов, опыт успешных внедрений, систему менеджмента качества и др.

+

Назаров Д.С.

ОТЗЫВ
Заказчик
ТОО International Rights Media
Вид деятельности
Торговля
Населенный пункт
Казахстан, г. Алматы
Исполнитель
ТОО «Universal Business Consulting»
Наименование внедренного…

Прочитать весь отзыв

+

Язовская А. А., И.о. генерального директора

Автоматизация кадрового учета и управления персоналом на базе программного продукта «1С:Управление производственным предприятием для Казахстана 8» в АО «СЕВКАЗЭНЕРГО»

Акционерное общество…

Прочитать весь отзыв

+

Нурлыбаева Э.А.

ОТЗЫВ
Заказчик
ТОО «Essential dent»
Вид деятельности
стоматология
Населенный пункт
Казахстан, г. Алматы
Исполнитель
ТОО «Universal Business Consulting»
Наименование внедренного…

Прочитать весь отзыв

+

Рыбас И. Н., Генеральный директор

Автоматизация кадрового учета и управления персоналом на базе программного продукта «1С:Управление производственным предприятием для Казахстана 8» в ТОО «Петропавловские Тепловые Сети»

ТОО…

Прочитать весь отзыв

+

Сагандыков Ж.К., Генеральный директор

Автоматизация кадрового учета и управления персоналом на базе программного продукта «1С:Управление производственным предприятием для Казахстана 8» в ТОО «Севказэнергосбыт»

ТОО «Севказэнергосбыт»…

Прочитать весь отзыв

+

Казановский А. А., Генеральный директор

Автоматизация кадрового учета и управления персоналом на базе программного продукта «1С:Управление производственным предприятием для Казахстана 8» в АО «Северо-Казахстанская Распределительная…

Прочитать весь отзыв

+

Директор департамента информационных технологий АО «ASTEL» Шацкая Татьяна

Автоматизация кадрового учета и управления персоналом на базе программного продукта «1С:Зарплата и управление персоналом для Казахстана 8» в АО «ASTEL» (АСТЕЛ)

Акционерное общество «ASTEL»…

Прочитать весь отзыв

+

Кинхузова Нургуль, Главный бухгалтер

Построение единой Автоматизированной информационной системы складского учета, оптовой и розничной реализации, а также процессов бухгалтерского и налогового учета на базе программных продуктов. ..

Прочитать весь отзыв

Все отзывы

Партнер имеет статус «1С:Центр реальной автоматизации», что подтверждает его успешное обучение и сертификацию по технологии работы, разработанной «1С». Партнер сможет провести грамотное предварительное обследование ваших бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, после чего предложит оптимальные способы повышения эффективности бизнеса.

Партнер имеет сертификат соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001, что подтверждает успешное функционирование в компании системы управления качеством, высокий уровень менеджмента, наличие квалифицированного персонала.

Сертификат «1С:Профессионал» подтверждает, что его владелец обладает всеми необходимыми компетенциями по установке и администрированию продуктов «1С».

Сертификат «1С:Специалист» подтверждает, что его владелец обладает всеми необходимыми компетенциями по программированию «1С», способен создать или модифицировать конфигурацию, решающую специфические задачи учета.

Опубликованные внедрения: конкретные примеры реализованных партнером проектов, включенные в справочник «Внедренные решения на основе системы программ «1С:Предприятие 8».

Опубликованные отзывы: обратная связь от клиентов по реализованным проектам.

Сертификат «1С:Совместимо!» является официальным подтверждением того, что отраслевой продукт прошел в «1С» тщательное тестирование на корректность совместной работы и удобство применения с «1С:Предприятием 8».

Статус «1С-Совместно» свидетельствует о том, что отраслевой продукт был разработан совместно с фирмой «1С» в полном соответствии с ее стандартами.

Сертификат «1С:Профессионал» подтверждает, что его владелец обладает всеми необходимыми компетенциями по установке, обновлению и администрированию продуктов «1С» для бюджетной сферы, способен оказывать консультационные услуги по эффективному применению прикладного решения.

Сертификат «1С:Специалист-консультант по внедрению прикладного решения» подтверждает, что его владелец имеет практический опыт реализации пользовательских задач средствами прикладного решения, способен оказывать консультационные услуги по внедрению и сопровождению программных продуктов для бюджетной сферы.

Опубликованные внедрения: конкретные примеры реализованных партнером проектов внедрения продуктов «1С» для бюджетного учета, включенные в справочник «Внедренные решения на основе системы программ «1С:Предприятие 8».

Государственных учреждений на сопровождении: количество государственных учреждений, которым предоставляется полный и качественный набор необходимых услуг, включая консалтинг по управлению процессами в бюджетном учете.

Сертификат «1С:Профессионал» подтверждает, что его владелец обладает всеми необходимыми компетенциями по решениям фирмы «1С» для автоматизации документооборота.

Опубликованные внедрения: конкретные примеры реализованных партнером проектов внедрения «1С:Документооборота 8», включенные в справочник «Внедренные решения на основе системы программ «1С:Предприятие 8».

Автоматизированных рабочих мест: количество рабочих мест пользователей, которые были автоматизированы с использованием продуктов «1С» для документооборота.

Сертификат «1С:Профессионал» подтверждает, что его владелец хорошо изучил функциональные возможности ERP-решений фирмы «1С».

Сертификаты «1С:Специалист» и «1С:Специалист-консультант» подтверждают, что их владелец обладает необходимыми компетенциями по программированию или оказанию консультационных услуг при внедрении ERP-решений фирмы «1С».

Опубликованные внедрения: конкретные примеры реализованных партнером проектов внедрения «1С:ERP», включенные в справочник «Внедренные решения на основе системы программ «1С:Предприятие 8».

Автоматизированных рабочих мест: количество автоматизированных рабочих мест на проектах внедрения ERP-решений фирмы «1С» подтверждает масштабность выполненных партнером внедрений.

Число разработанных отраслевых и специализированных решений на базе «1С:ERP» под маркой «1С-Совместно».

Компании, обладающие статусом «Центр сопровождения программ и информационных продуктов фирмы 1С», являются ведущими партнерами фирмы «1С» в области регулярного сопровождения пользователей программ «1С:Предприятие» и рекомендуются фирмой «1С» при выборе надежного партнера в регионе.

Компании, обладающие статусом «Сертифицированный Сервисный партнер «1С», являются ведущими партнерами фирмы «1С» в области информационно-технологического сопровождения 1C и рекомендуются фирмой «1С», наряду с «Центрами сопровождения 1С», при выборе надежного партнера в регионе.

Как доехать до Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw на автобусе, метро, трамвае или поезде?

Построить маршрут сейчас

Показать Marcin Adamczyk Business Consulting, Warsaw, на карте

Маршруты до Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw на общественном транспорте

Эти транспортные маршруты проходят рядом с Marcin Adamczyk Business Consulting

Как доехать до Marcin Adamczyk Business Consulting на автобусе?

Нажмите на маршрут автобуса, чтобы увидеть пошаговую инструкцию с картами, временем прибытия и обновленным расписанием.

• От точки Rondo Jerzego Wojnara, Warsaw

  41 мин

• От точки Break Cafe Hades — SGH, Warsaw

  59 мин

• От точки SHUK mezze & bar, Warsaw

  43 мин

• От точки START hotel Aramis, Warsaw

  40 мин

• От точки Bank Pekao SA, Warsaw

  36 мин

• От точки The Coca-Cola Company, Warsaw

  48 мин

• От точки Videlec, Warsaw

  42 мин

• От точки Falenica, Warsaw

  93 мин

• От точки Politechnika, Warsaw

  55 мин

• От точки Metro Wilanowska, Warsaw

  31 мин

Как доехать до Marcin Adamczyk Business Consulting на метро?

Нажмите на маршрут метро, чтобы увидеть пошаговую инструкцию с картами, временем прибытия и обновленным расписанием.

• От точки Break Cafe Hades — SGH, Warsaw

  29 мин

• От точки The Coca-Cola Company, Warsaw

  34 мин

• От точки Politechnika, Warsaw

  25 мин

• От точки Metro Wilanowska, Warsaw

  25 мин

Остановки Автобус рядом с Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw

Остановки Метро рядом с Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw

Автобус линии до Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw

Название линии	Направление
166	Os. Kabaty — Pl. Hallera	Просмотр
192	Metro Wilanowska — Os. Kabaty	Просмотр
339	Metro Wilanowska — Os. Kabaty	Просмотр
710	Piaseczno Targowisko — Os. Kabaty	Просмотр
724	Piaseczno Gerbera — Os. Kabaty	Просмотр
742	Os. Kabaty — Góra Kalwaria Rynek	Просмотр
N37	Os. Kabaty — Dw. Centralny	Просмотр
N86	Dw. Centralny	Просмотр
179	Ursynów Płn.	Просмотр
504	Os. Kabaty	Просмотр
N34	Os. Kabaty	Просмотр

Вопросы и Ответы

• Какие остановки находятся рядом с Marcin Adamczyk Business Consulting?

  Ближайшие остановки к Marcin Adamczyk Business Consulting :

  • Zaruby 02 находится в 154 метров, 3 минут пешком.
  • Metro Kabaty 01 находится в 358 метров, 5 минут пешком.
  • Metro Kabaty 02 находится в 371 метров, 5 минут пешком.
  • Kabaty находится в 3674 метров, 47 минут пешком.

  Подробная информация

• Какие маршруты автобуса останавливаются около адреса: Marcin Adamczyk Business Consulting

  Эти маршруты автобуса останавливаются около адреса: Marcin Adamczyk Business Consulting: 166, 504.

  Подробная информация

• Какие маршруты метро останавливаются около адреса: Marcin Adamczyk Business Consulting

  Эти маршруты метро останавливаются около адреса: Marcin Adamczyk Business Consulting: M1.

  Подробная информация

• На каком расстоянии находится остановка автобуса от Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw?

  Ближайшая остановка автобуса около Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw находится в 3 мин ходьбы.

  Подробная информация

• Какая ближайшая остановка автобуса к Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw?

  остановка Zaruby 02 находится ближе всего к Marcin Adamczyk Business Consulting в Warsaw.

  Подробная информация

Последнее обновление: 15 сентября 2022 г.

Консультационные услуги по управлению проектами | LB

Консультационные услуги по управлению проектами | фунт | ТЮФ Рейнланд

Ливан доступно на следующих языках:

или выберите веб-сайт вашего региона/страны TÜV Rheinland:

Ливан доступно на следующих языках:

или выберите веб-сайт вашего региона/страны TÜV Rheinland:

Албания Алжир Аргентина Армения Австралия Австрия Бахрейн Бангладеш Бельгия Боливия Босния и Герцеговина Бразилия Болгария Камбоджа Канада Чили Китай Колумбия Хорватия Чехия Египет Франция Германия Венгрия Индия Индонезия Ирак Италия Япония Иордания Казахстан Корея Кувейт Латвия Ливан Люксембург Малайзия Мексика Марокко Мьянма Нидерланды Северная Македония Оман Перу Филиппины Польша Португалия Катар Румыния Россия Саудовская Аравия Сербия Сингапур Словакия Южная Африка Испания Швеция Швейцария Тайвань Таиланд Тунис Турция Уганда Объединенные Арабские Эмираты Великобритания США Вьетнам Всемирная площадка

Выберите страну/регион и язык

Поиск

Запрос коммерческого предложения

Успешное выполнение с эффективным консультированием по управлению проектами

Завершение проектов в срок и в рамках бюджета, обеспечивая качество и соответствие проектным и законодательным правилам, используя помощь специализированных консультантов и специалистов по управлению, чтобы руководители вашей компании могли сосредоточиться по центральным вопросам и развивать свой бизнес.

Наши консультационные услуги и услуги по управлению проектами позволяют вам обеспечить устойчивый успех за счет вовлечения ваших сотрудников, обеспечения четкой ориентации на результат и создания системы мониторинга и контроля для надежной оценки. Мы предоставляем полное консультирование с целью оптимизации всех этапов проекта, уделяя особое внимание эффективности.

Запишитесь на встречу с нашими консультантами уже сегодня!

Достигайте своих целей с нашими консультантами по управлению проектами рядом с вами

Обеспечьте устойчивый успех своей компании с помощью наших консультационных услуг по управлению проектами.

Мы предоставляем вам комплексные консультационные услуги и услуги по управлению проектами от планирования до реализации, позволяя вам сосредоточиться на своем основном бизнесе. Обеспечьте качество, своевременность и соответствие нормативным требованиям, доверив свой проект преданным своему делу и опытным специалистам. Кроме того, наши консультанты помогут вам поддерживать полный технический и финансовый контроль, чтобы избежать перерасхода средств и не выходить за рамки бюджета.

Комплексное 5-этапное внешнее управление проектами позволяет выполнить работу

Управление проектом осуществляется посредством соответствующего применения и интеграции процессов в 5 этапов.

Наши консультанты по управлению проектами предоставляют успешные консультации с соответствующим применением и интеграцией процессов пяти этапов инициирования, планирования, выполнения, мониторинга и контроля, а также закрытия проекта. Все проекты требуют, чтобы менеджеры определяли требования, а также учитывали различные потребности, опасения и ожидания заинтересованных сторон. Также учитываются ограничения проекта, такие как объем, качество, график, бюджет, ресурсы и риск.

Мы предлагаем индивидуальные решения для обеспечения соблюдения законодательных и законодательных требований, соблюдения стандартов качества и эффективного использования ресурсов. Имея опыт участия в самых крупных и сложных проектах в Бразилии, наши консультанты по управлению проектами предлагают плавные и гибкие стратегии для снижения негативного воздействия и защиты имиджа вашей компании. Будь то инфраструктура (метро, ​​железные дороги, автомагистрали, аэропорты), энергетический сектор (горнодобывающая промышленность, нефть и газ), общественные объекты (больницы, школы, коммерческие здания) или социальное жилье, мы предлагаем консультации и услуги по управлению проектами в большом количестве поля.

Квалифицированный партнер и консультации по гибкому управлению проектами для достижения надежных результатов

Руководители проектов полагаются на наш экспертный портфель консалтинговых услуг и внешних услуг, чтобы гарантировать успешное завершение крупных и сложных проектов в соответствии с ожиданиями, а также защитить инвестиции. . Надлежащее управление проектом, проводимое нашими ответственными и опытными специалистами и консультантами, может обеспечить вашему проекту безопасность, необходимую для успеха.

Мы предлагаем широкий спектр услуг и ноу-хау для создания универсальных решений, охватывающих все ваши потребности на протяжении всей цепочки поставок, от концепции до реализации вашего проекта. В дополнение к опыту, полученному в глобальных проектах, TÜV Rheinland имеет множество квалификаций и разрешений, в том числе:

• Интегрированная система управления качеством, окружающей средой, безопасностью и гигиеной труда, сертифицированная в

  НБР ИСО-9001,

  НБР ИСО 14001
  а также
  ОХСАС 18001
  стандарты для:

  • Управление предприятием
  • Инспекция и надзор за строительством
  • Инженерные и архитектурные проекты и консультации
  • Техническая поддержка, как административная, так и операционная
• Сертификация максимального уровня 6 QUALIHAB, Программа сектора качества штата Сан Пауло
  
  • Сектор управления проектами
  • Подсектор проектирования и архитектуры и управления проектами

Свяжитесь с нашими специалистами и узнайте, как они могут вам помочь!

Последние посещенные сервисные страницы

мест | | McKinsey & Company

Атланта

725 Ponce de Leon Ave
Suite 700
Atlanta, GA 30306
США

Тел: +1 (404) 335 3000

Факс: +1 (404) 521 1743

Map it

Atlanta Client Capabilities Hub

725 Понсе де Леон Авеню
Suite 700
Атланта, Джорджия 30306
США

Тел: +1 (404) 335 3000

Факс: +1 (404) 521 1743

Нанесите на карту

Остин

1221 С. Конгресс-авеню
корп.1; Suite 200
Остин, TX 78704
США

Тел: +1 (737) 348-2400

Нанесите на карту

Район залива — Сан-Франциско

555 California Street
Suite 4700
Сан-Франциско, Калифорния 94104
США

Тел: +1 (415) 981-0250

Факс: +1 (415) 318-5200

Нанесите на карту

Область залива — Силиконовая долина

889 Winslow St, Suite 300
Redwood City, CA 94063

Тел. : +1 (650) 494 6262

Факс: +1 (650) 842 5800

Нанесите на карту

McKinsey Design, Студия в Сан-Франциско

2012 16-я улица
Сан-Франциско, Калифорния 94103
США

Тел: +1 (415) 252-4388

Факс: +1 (415) 252-4389

Нанесите на карту

Бостон

280 Конгресс-Стрит
Люкс 1100
Бостон, Массачусетс 02210
США

Тел. : +1 (617) 753 2001

Нанесите на карту

Каролина — Шарлотта

300 South Tryon Street
Suite 1100
Шарлотта, Северная Каролина 28202
США

Тел: +1 (704) 954 5000

Факс: +1 (704) 376 8191

Нанесите на карту

Чикаго

300 East Randolph Street
Suite 3100
Чикаго, Иллинойс 60601
США

Тел: +1 (312) 551 3500

Факс: +1 (312) 551 4200

Нанесите на карту

Чикаго — Лаборатория Design to Value Lab

1229 Западный Вашингтон бульвар.
3-й этаж
Чикаго, Иллинойс 60607
США

Нанесите на карту

Чикаго — Сервисный центр

5600 North River Road
Suite 450
Rosemont, IL 60018
США

Карта

McKinsey Design, Чикагская студия

1229 Западный Вашингтон бульвар.
4-й этаж
Чикаго, Иллинойс 60607
США

Тел: +1 (312) 929-2750

Факс: +1 (312) 265-0595

Нанесите на карту

Кливленд

950 Main Avenue
Suite 1200
Cleveland OH 44113
США

Тел: +1 (216) 274 4300

Факс: +1 (216) 274 4500

Нанесите на карту

Даллас

McKinney & Olive
2021 McKinney Ave #1800
Даллас, Техас 75201
США

Тел: +1 (214) 665 1200

Факс: +1 (214) 871 7472

Нанесите на карту

Центр клиентских возможностей Далласа

2021 McKinney Ave # 1800
Даллас, Техас 75201

Тел: +1 (214) 665 1200

Факс: +1 (214) 871 7472

Нанесите на карту

Денвер

1800 Larimer St
Suite 2200
Denver, CO 80202
США

Тел: +1 (303) 723 6300

Факс: +1 (303) 723 6350

Нанесите на карту

Детройт

500 Woodward Avenue
Suite 2850
Детройт, Мичиган 48226
США

Тел: +1 (313) 202 5200

Факс: +1 (313) 202 5300

Нанесите на карту

Аналитика GCI

3111 Clairmont Road
Suite A,
Атланта, Джорджия 30329
США

Тел: +1 (770) 300 9400

Нанесите на карту

Хьюстон

609Main Street
Suite 2300
Хьюстон, Техас 77002
США

Тел: +1 (713) 751 4000

Факс: +1 (713) 650 1050

Нанесите на карту

Майами

Два Брикелл Сити Центр
78 SW 7th Street
Suite 1000
Майами, Флорида 33130

Тел. : +1 (305) 961 8600

Факс: +1 (305) 372 3981

Нанесите на карту

Миннеаполис

800 LaSalle Avenue, офис 2350
Миннеаполис, Миннесота 55402
США

Тел: +1 (612) 371 3100

Факс: +1 (612) 371 3131

Карта

Мирамар — Сервисный центр

3350 SW 148-я авеню
Suite 403
Мирамар, Флорида 33027
США

Карта

Нью-Джерси

1 Deforest Avenue
Suite 300
Summit, NJ 07901
США

Тел. : +1 (973) 549 6600

Факс: +1 (973) 549 6300

Нанесите на карту

Нью-Йорк

3 Всемирный торговый центр
175 Greenwich Street
New York, NY 10007
США

Тел: +1 (212) 446 7000

Нанесите на карту

Нью-Йорк — Опытная студия

195 Broadway,
19th Floor
New York, NY 10007

Нанесите на карту

Нью-Йорк — New Ventures

195 Broadway
19th Floor
New York, NY 10007
США

Тел: +1 (212) 446 7000

Нанесите на карту

Нью-Йорк — сервисный центр

711 Third Avenue
4th Floor
New York, NY 10017
США

Тел: +1 (212) 415 1387

Нанесите на карту

Филадельфия

The Cira Center
2929 Arch Street
Suite 1400
Philadelphia, PA 19104-2892
США

Тел: +1 (215) 594 4500

Факс: +1 (215) 594 4478

Нанесите на карту

Питтсбург

One PPG Place
Suite 2350
Питтсбург, Пенсильвания 15222
США

Тел: +1 (412) 804 2700

Факс: +1 (412) 804 2800

Нанесите на карту

Сиэтл

1420 Fifth Avenue
Suite 4300
Сиэтл, Вашингтон 98101
США

Тел: +1 (206) 667 0100

Факс: +1 (206) 667 0111

Нанесите на карту

Южная Калифорния

2000 Avenue of the Stars, Suite 800N
Лос-Анджелес, Калифорния

США

Тел: +1 (424) 249 1000

Факс: +1 (424) 249 1005

Нанесите на карту

Сент-Луис

7733 Forsyth Blvd
Suite 825
Сент-Луис, Миссури 63105
США

Нанесите на карту

Стэмфорд

Two Harbour Point Square
100 Washington Boulevard
Stamford, CT 06902
США

Тел: +1 (203) 977 6700

Нанесите на карту

Тампа — Сервисный центр

140 Fountain Parkway
Этаж 3 и Этаж 8
Санкт-Петербург, Флорида, 33716
США

На карте

Центр клиентских возможностей Waltham

404 Уайман-стрит
Suite 300
Waltham
MA–02451
США

Тел: +1 (781) 522 3200

Нанесите на карту

Вашингтон, округ Колумбия

1200 Nineteenth Street NW
Suite 1000
Вашингтон, округ Колумбия, 20036
США

Тел: +1 (202) 662 3100

Факс: +1 (202) 662 3175

Нанесите на карту

О нас | McKinsey & Company

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Было время, когда экономический рост, устойчивость и инклюзивность рассматривались как компромисс, но сегодня лидеры должны достичь всех трех. Эта новая парадигма роста будет более устойчивой, стимулирующей инновации и уменьшающей воздействие на окружающую среду. Он также будет более инклюзивным, создавая доступ к возможностям для людей во всем мире.

Это непростая задача, но мы стремимся помочь организациям и их лидерам воплотить ее в жизнь. Мы объединяем смелые стратегии и преобразующие технологии, чтобы помочь организациям внедрять более устойчивые инновации, добиваться устойчивого повышения производительности и создавать рабочую силу, которая будет процветать в этом и следующем поколении.

Узнайте больше об устойчивом и инклюзивном росте

Наши люди и руководство

Нас определяют наши люди, и мы глубоко привержены созданию разнообразной и инклюзивной культуры.

Познакомьтесь с нашим руководством

Цель, миссия и ценности

Ознакомьтесь с руководящими принципами, лежащими в основе нашей долгосрочной стратегии, а также того, как мы обслуживаем наших клиентов.

Узнайте о наших ценностях

Наше руководство

Наша организация руководствуется ценностями и работает в соответствии с самыми высокими профессиональными и этическими стандартами.

Узнайте о нашем управлении

История нашей фирмы

Узнайте о событиях, сформировавших McKinsey и оказавших влияние почти на столетие.

Изучите вехи

Разнообразие, равенство и инклюзивность

Приоритизация этих моральных императивов в нашей фирме, в бизнесе и в обществе.

Узнать больше

Социальная ответственность

Решение социальных проблем и достижение нашей цели.

Посмотрите наш подход

Экологическая устойчивость

Работаем внутри компании и с нашими клиентами, чтобы помочь защитить планету.

Изучите наши усилия

Отчет ESG за 2021 год

Наш ежегодный отчет о ходе выполнения наших обязательств в области ESG.

Узнать больше

Инновации и технологии

Чтобы соответствовать требованиям быстро меняющегося мира, необходимо постоянное совершенствование.

Посмотреть союзы и приобретения
Ознакомьтесь с нашими решениями

Сеть возможностей клиента

Благодаря своему опыту и передовым компетенциям мы способствуем долгосрочным изменениям.

Узнать о сети

Тематические исследования

Мы сотрудничаем с клиентами, чтобы внедрять инновации и расти для этого и следующего поколений.

Изучите нашу работу

ОСОБОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

История воздействия

Мощная игра ИИ: стимулирование новой волны инноваций в энергетическом секторе

12 мая 2022 г. — Как Vistra Corp. сотрудничает с McKinsey для повышения эффективности и сокращения выбросов с помощью ИИ

История воздействия

Как был сделан производственный лунный выстрел

6 апреля 2022 г. — Во время COVID-19 глобальный пионер в области респираторных медицинских устройств Vyaire столкнулся с чрезвычайной ситуацией спроса. Благодаря партнерству с Spirit AeroSystems и McKinsey они достигли новых беспрецедентных производственных высот.

ПРОДОЛЖАЙТЕ ИССЛЕДОВАТЬ

Блог McKinsey

Сборник историй о наших людях, наших возможностях, наших исследованиях и постоянно меняющемся облике нашей фирмы.

Медиа-центр

Посетите наш медиа-центр, чтобы найти последние сообщения о McKinsey в СМИ и контактную информацию нашего отдела по связям со СМИ в вашем регионе.

Выпускники

Наши выпускники насчитывает более 34 000 человек и работают практически во всех секторах бизнеса в 120 странах.

Руководство по работе с бизнес-консультантами

• Бизнес-консультанты помогают компаниям преодолевать трудности, увеличивать доходы и расти.
• Очень важно работать с бизнес-консультантами, которые имеют опыт и предыдущий успех в таких компаниях, как ваша.
• Бизнес-консультанты могут взимать плату за проект или час, или вам может потребоваться платить ежедневные или ежемесячные авансовые платежи.
• Эта статья предназначена для предпринимателей и владельцев малого бизнеса, рассматривающих возможность работы с бизнес-консультантом.

Управлять малым и средним бизнесом непросто из-за огромного количества задач, необходимых для достижения успеха. Бухгалтерский учет, управление персоналом и техническая поддержка — владельцы бизнеса практически не могут сделать все сами. Но, благодаря простоте найма консультантов, им не нужно во всем разбираться самостоятельно. Мы рассмотрим, чем занимается бизнес-консультант и как он может помочь вашему бизнесу процветать.

Что такое бизнес-консультант?

Бизнес-консультант — это профессионал с широким спектром навыков, который помогает владельцам бизнеса в их начинаниях. Консультанты хорошо осведомлены благодаря своему образованию и предыдущему опыту.

Кроме того, бизнес-консультанты предоставляют управленческие консультации, чтобы помочь организациям повысить свою производительность и эффективность. Эти специалисты анализируют бизнес и создают решения, помогая компаниям в достижении их целей.

Владельцы бизнеса должны подумать о найме бизнес-консультантов, когда им нужна помощь или взгляд на выбранный ими путь или катализатор изменений в их компаниях.

Зачем нанимать бизнес-консультанта?

Есть несколько причин, по которым владельцы бизнеса должны подумать о найме консультантов. Консультанты предлагают широкий спектр услуг, включая следующие:

• Предоставление экспертных знаний на конкретном рынке
• Выявление проблем
• Дополнение существующего персонала
• Инициирование изменений
• Обеспечение объективности
• Обучение и обучение сотрудников
• Выполнение «грязной работы», такой как увольнение персонала
• Возрождение организации
• Создание нового бизнеса
• Влияние на других людей

  Совет: Если ваша компания обслуживает клиентов в Европейском союзе, подумайте о том, чтобы найти консультанта GDPR, который поможет вам соблюдать требования GDPR в отношении прозрачности и контроля данных потребителями.

  Чем занимается бизнес-консультант?

  Как правило, процесс работы бизнес-консультанта состоит из трех этапов: обнаружение, оценка и внедрение.

  1. Открытие 

  Первым шагом любого бизнес-консультанта является этап исследования, целью которого является изучение вашего бизнеса. Хороший бизнес-консультант не торопится, чтобы узнать как можно больше о бизнесе от владельца и сотрудников. Консультант выполнит следующие действия:

  • Осмотрите свои объекты.
  • Встреча с советом директоров и сотрудниками.
  • Анализ финансов вашей компании.
  • Читать все материалы компании.

  На этапе исследования бизнес-консультант раскроет детали миссии вашей компании и текущих операций.

  2. Оценка 

  После того, как бизнес-консультант получит всестороннее представление о вашей компании, он приступает к этапу оценки с целью определить, где необходимы изменения. Этот этап включает в себя определение сильных и слабых сторон вашей компании, а также текущих и прогнозируемых проблем.

  • Изучение существующих проблем и выявление новых проблем: Консультант должен изучить проблемы, которые владельцы и руководство уже выявили. Благодаря своей объективности консультанты также могут выявить новые или непредвиденные проблемы.
  • Поиск решений: Бизнес-консультант должен разработать стратегию решения выявленных проблем и наметить пути использования возможностей для развития бизнеса, увеличения прибыли и повышения эффективности. Например, предположим, что в вашей компании очень сильный отдел продаж, но слабый отдел маркетинга. Это возможность увеличить ваши маркетинговые ресурсы и извлечь выгоду из вашего торгового персонала.

  В этом процессе необходимо сосредоточиться на двух важных элементах: общении и обратной связи.

  • Связь: На этапе оценки вся ваша команда должна поддерживать четкую и открытую связь с консультантом.
  • Обратная связь: Вы и члены вашей команды должны воспринимать советы бизнес-консультанта как конструктивную критику. Отзыв консультанта не должен быть личным. Хотя вы и ваши сотрудники лично близки к бизнесу, отсутствие более широкой перспективы может помешать позитивным изменениям и росту; консультант приносит объективность и свежую точку зрения. Конечно, вы должны предлагать бизнес-консультанту свои собственные отзывы и мнения, но держите свой разум открытым для новых идей.

  3. Реализация

  После того, как ваша компания и консультант согласовали план, консультант должен приступить к третьему этапу: этапу реструктуризации или реализации плана. На этом этапе консультант опирается на ваши активы и устраняет пассивы. Они также следят за ходом выполнения плана и корректируют его по мере необходимости.

  Знаете ли вы?: Бизнес-консультант может помочь вам провести конкурентный анализ, чтобы получить соответствующую информацию о насыщении рынка, новых возможностях и лучших отраслевых практиках.

  Типы бизнес-консультантов

  Существуют различные типы бизнес-консультантов, специализирующихся на различных аспектах бизнеса.

  Консультанты по стратегии и управлению

  Бизнес-консультанты по стратегии и управлению могут привнести отраслевой опыт в ваш бизнес, чтобы помочь вам масштабироваться, открывать новые возможности и увеличивать доход.

  Консультанты, специализирующиеся на стратегии и управлении, могут помочь вашему бизнесу в следующем:

  • Выйти на новые рынки или повысить осведомленность о текущем рынке.
  • Реорганизуйте свою бизнес-модель, чтобы создать экономически эффективную стратегию.
  • Расширьте возможности своего бизнеса.
  • Приобретите новое предприятие.
  • Слияние с другим бизнесом или изменение структуры вашего бизнеса.
  • В качестве менеджеров среднего звена в переходный период.

  Консультанты по эксплуатации

  Бизнес-консультанты, специализирующиеся на операциях, могут помочь вам улучшить повседневные процессы. Эти бизнес-консультанты анализируют вашу текущую бизнес-модель и определяют лучший способ получения таких же высококачественных результатов с минимальными затратами и временем. Эти консультанты также помогают в контроле качества и понимании того, как настроить и оптимизировать ваше производство для достижения лучших результатов.

  Финансовые консультанты 

  Финансовый консультант может показать вам более широкий спектр финансового здоровья вашего бизнеса. В основном они помогают принимать инвестиционные решения и помогают найти лучший способ управления активами и долгами вашего бизнеса. Финансовые консультанты могут иметь даже дополнительную специализацию, включая финансовое планирование и консультирование вашего бизнеса по налогам, ежедневным расходам и лучшим пенсионным планам.

  Консультанты по кадрам

  Лучшие аутсорсинговые компании и независимые кадровые подрядчики могут помочь вам с вашими кадровыми функциями. Эти консультанты могут взять на себя ваши повседневные задачи по управлению персоналом, такие как набор и удержание сотрудников, расчет заработной платы, выполнение административных задач и управление производительностью сотрудников.

  Консультанты по маркетингу

  Консультанты по маркетингу помогают предприятиям определить свои сильные стороны как бренда и расширить их для повышения узнаваемости и узнаваемости бренда. Независимо от того, нужен ли вашему бизнесу новый логотип или стратегия в социальных сетях, консультант по маркетингу может помочь расширить охват вашего бизнеса.

  А как насчет консультационных фирм?

  Хотя вы можете нанять независимого специалиста, вы также можете воспользоваться услугами специализированной фирмы для своих консультационных нужд. Крупные фирмы, такие как McKinsey & Co. и BCG, не обязательно будут соответствовать потребностям и бюджету малого бизнеса, но местная фирма может работать хорошо.

  Для начала выполните поиск в Google по своей болевой точке и местонахождению, например, «Фирма по стратегии бренда в Сиэтле», и изучите результаты. Поиск, скорее всего, выдаст фирмы, о которых вы никогда раньше не слышали, но более внимательное изучение их проектов и отзывов клиентов может помочь определить, подходят ли они друг другу. Кроме того, найм местной фирмы означает, что у вас больше шансов найти кого-то, кого вы знаете или с кем ранее пересекались, в списке их клиентов.

  Вот некоторые плюсы консалтинговой фирмы: 

  • Обширные ресурсы
  • Multy Professionals ‘Experity
  • Установившись бренда сотни ссылок

  Это некоторые профессионалы отдельных консультантов:

  • Доступность
  • Гибкость в расписании и местоположении
  • Доступность
  • . к вашему делу

  Выбор консалтинговой фирмы или частного лица зависит от потребностей вашего бизнеса и предпочтительного стиля работы.

  Как выбрать бизнес-консультанта

  Выбор бизнес-консультанта, который соответствует потребностям вашего бизнеса, может оказаться непростой задачей. Независимо от того, ищете ли вы кого-то, кто поможет с вашими потребностями в стратегии высокого уровня, или нишевого, ориентированного на решения специалиста для улучшения вашего SEO или процессов поиска продуктов, важно знать, с чего начать, и делать это шаг за шагом.

  1. Найдите подходящего бизнес-консультанта.

  Поиск подходящего бизнес-консультанта может оказаться самой сложной задачей для владельца или руководства. Консультант должен иметь страсть к своей работе, стремление к совершенству и внимание к организации и деталям. Очень важно найти консультанта, который имеет опыт работы в вашей отрасли или имеет опыт решения тех проблем, с которыми сталкивается ваш бизнес.

  • Используйте существующую сеть. Начните поиск бизнес-консультанта, используя существующую сеть. Рекомендация коллеги, партнера или другого владельца бизнеса, который был в похожей ситуации, часто более надежна, чем общие отзывы или похвалы. Спросите у своих контактов, знают ли они каких-либо экспертов в этой области, которые могут помочь с вашей конкретной проблемой.
  • Исследуйте специализированные торговые площадки. Исследуйте специализированные торговые площадки, которые помогут вам найти консультантов по теме, бюджету и местоположению. Популярные сайты включают Catalant, Graphite и Business Talent Group. Не стесняйтесь использовать социальные платформы, такие как LinkedIn. Многочисленные рекомендации обычно являются хорошим показателем компетентности потенциального консультанта. Найдите ключевые слова, относящиеся к вашей проблеме, и внимательно изучите самые популярные результаты. [Подробнее о использовании LinkedIn для вашего бизнеса .]
  • Посетите сайты фрилансеров. Если вы ищете нишевого специалиста, рассмотрите возможность изучения популярных сайтов для фрилансеров, таких как Upwork, Dribble, Fiverr и Freelancer. Обратите внимание на популярность потенциальных консультантов, уровень вовлеченности и отзывы предыдущих клиентов.

  2. Проверьте своего потенциального бизнес-консультанта.

  • Задавайте вопросы. Если вы полагаетесь на личную рекомендацию, задайте подробные вопросы об опыте вашего коллеги, процессе работы консультанта и, самое главное, о результатах его консультационной работы. Ваши коллеги могут дать вам уникальное представление о долгосрочных последствиях следования рекомендациям консультанта, а не только о краткосрочных выгодах.
  • Узнайте о прошлом и квалификации консультанта. Ознакомьтесь с резюме консультанта, его образованием и сертификатами, относящимися к вашей отрасли. Это хороший знак, если они готовы исследовать новые возможности обучения и постоянно обновлять свои навыки.
  • Спросите консультанта об их практическом опыте. Практический опыт имеет большое значение в деловом мире. Если кто-то вышел из колледжа, назвав себя консультантом, знает ли он что-нибудь больше, чем вы? Рассмотрите возможность поиска консультантов, которые успешно владеют или управляют малым бизнесом, корпоративными организациями или отдельными отделами.
  • Убедитесь, что их опыт применим к вашему бизнесу. Бывший генеральный директор банка может показаться впечатляющим, но есть ли у него знания и опыт, чтобы превратить вашу кондитерскую в прибыльный малый бизнес? Они могут, но если вы также рассматриваете бывшего владельца ресторана, который теперь зарабатывает на жизнь, успешно помогая небольшим закусочным расти, этот консультант может лучше подойти для вашего бизнеса. Ищите консультантов, которые работали в вашей отрасли и в компаниях, которые соответствуют вашему по стилю, размеру, потребностям и целям.
  • Посетите их веб-сайт. Вам также следует проверить консультанта через его веб-сайт и материалы. Ищите профессиональные изображения и хорошо документированную информацию об их услугах, а также тщательно изучайте контракты и оплату консультационных услуг.
  • Изучите их послужной список в сфере консалтинга. Вам нужен не просто консультант с нужным опытом; вам нужен консультант, добившийся успеха в таких компаниях, как ваша. Попросите портфолио или список брендов, с которыми работал консультант, и запросите рекомендации. Найдите консультанта, который помог предприятиям преодолеть проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, или который развил бизнес, очень похожий на ваш, и свяжитесь с этими компаниями, чтобы узнать, удовлетворены ли они услугами.

  3. Решите, подходит ли он для этой работы.

  

  Если рекомендации вашего потенциального консультанта превосходны и доказали свою репутацию и эффективность, встретьтесь с ним, чтобы убедиться, что он подходит для этой работы. Четко обозначьте свои болевые точки и ожидания и посмотрите, устраивает ли вас их стиль и индивидуальность. Если консультант ставит все ваши галочки, возможно, пора двигаться дальше.

  После того, как вы нашли отличного консультанта, провели комплексную проверку и проверку, получили удовлетворительные и поддающиеся проверке рекомендации, четко обозначили свои болевые точки и ожидания и убедились, что вас устраивает их стиль и индивидуальность, пришло время подтвердить договоренность .

  Соглашения или контракты с консультантами обычно заключаются на срок от трех до шести месяцев с возможностью продления. Соглашения обычно включают такие детали, как имена ответственных сторон, параметры консультаций, структуры оплаты, графики платежей, намеченные результаты и установленные сроки.

  Определенный и подтвержденный крайний срок гарантирует, что у вашего консультанта будет достаточно времени для достижения обещанных результатов и своевременного продвижения вперед.

  Совет: Разрабатывайте договор поэтапно, обеспечивая логические остановки рабочего процесса. Таким образом, если партнерство окажется неудачным, вы всегда сможете расстаться со своим консультантом на дружественных условиях.

  Как вы оцениваете успех бизнес-консультанта?

  В отличие от оценки эффективности работы сотрудников, общепринятой объективной методологии измерения эффективности консалтинга не существует, но разумно ставить цели и измерять результаты. Этот процесс похож на управление Питером Друкером по целям и принципам SMART для управления сотрудниками.

  1. Ставьте перед собой четкие измеримые цели. В начале вашей работы убедитесь, что вы и ваш консультант установили четкие цели, которые являются как можно более конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ориентированными на время (SMART).
  2. Добивайтесь желаемых ощутимых результатов. Установите желаемые финансовые и другие измеримые результаты, такие как увеличение доходов, годовая экономия или снижение текучести кадров.
  3. Определите желаемые нематериальные результаты. Убедитесь, что ваш консультант знает, какие нематериальные результаты вы хотите получить, включая повышение морального духа, эффективное внедрение бизнес-ценностей и повышение удовлетворенности клиентов.
  4. Измерение прогресса на каждом этапе. Измеряйте прогресс достижения ваших целей на каждом этапе совместной работы.
  5. Оценка ключевых показателей эффективности. Оцените установленные ключевые показатели эффективности (KPI) по окончании работы вашего консультанта.
  6. Используйте анкету консультанта. Консультант может предоставить исчерпывающую анкету, которая охватывает всю бизнес-экосистему и области, требуемые для улучшения, в начале проекта, а затем он может предложить тот же набор вопросов в конце. Таким образом, вы сможете легко сравнивать результаты, особенно когда речь идет о нематериальных активах.

  Чтобы оценить работу консультанта, полезно ответить на следующие вопросы: 

  • Были ли KPI выполнены и поставлены вовремя?
  • Был ли процесс сотрудничества гладким, и был ли консультант отзывчивым и полезным?
  • Предоставили ли они вам необходимые навыки и ресурсы для улучшения вашего бизнеса?
  • Каковы краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные последствия их работы?
  • Какова рентабельность инвестиций в консультационные услуги?

  Бизнес-консультант Часто задаваемые вопросы

  Сколько стоят бизнес-консультанты?

  По данным Бюро статистики труда, в 2020 году средняя годовая заработная плата консультанта по вопросам управления составляла 87 660 долларов США, или 42,14 доллара США в час. Но плата за консультационные услуги, как правило, выше, чтобы покрыть бизнес-расходы.

  Консультанты не всегда берут почасовую оплату. Согласно исследованию вознаграждения консультантов, проведенному Consulting Success, вот некоторые популярные схемы вознаграждения и процент консультантов, которые их поддерживают:

  • за проект — 31%
  • часовые — 24%
  • Ежемесячный фиксатор — 15%
  • Daily — 13%
  • Значение- и ROI на основе –19004

  • .

  Согласно исследованию, 40,5% консультантов зарабатывают до 5 000 долларов за проект, хотя некоторые зарабатывают более 100 000 долларов за проект. Размер, объем и продолжительность проекта будут определять стоимость.

  Бизнес-консультанты требуют значительных расходов, но их отзывы и планирование могут помочь вам расширить бизнес и увеличить прибыль, устраняя проблемы и определяя возможности для обеспечения будущего успеха.

  Как измерить рентабельность инвестиций бизнес-консультанта?

  Вы измеряете рентабельность инвестиций, исследуя конкретные ключевые показатели, чтобы определить работу консультанта. Большинство компаний смотрят на свою чистую прибыль за квартал, прежде чем нанять бизнес-консультанта, а затем оценивают свою чистую прибыль в следующем квартале или двух после выполнения рекомендаций консультанта. Вы должны вычесть стоимость консультации до расчета рентабельности инвестиций.

  Рассмотрение рентабельности инвестиций является важной частью найма бизнес-консультанта. Если вы платите бизнес-консультанту более 5000 долларов, вы хотите увидеть установленную рентабельность инвестиций после проекта. Опытные бизнес-консультанты должны иметь возможность показать свои прежние данные о рентабельности инвестиций потенциальным клиентам.

  Согласно прогнозному индексу, 27% опрошенных компаний решили не нанимать консультанта, потому что консультант не смог продемонстрировать рентабельность инвестиций. Это наиболее частая причина, по которой компании не пользуются консультационными услугами, и консультанту приходится использовать большие данные для демонстрации прошлой рентабельности инвестиций. [Подробнее о Решения для работы с большими данными для малого бизнеса .]

  Как определить бюджет для бизнес-консультанта?

  Наем консультанта может потребовать значительных расходов. Учитывая, что сборы варьируются, важно установить реалистичный и разумный бюджет. Подумайте о том, чтобы установить стоимость консультанта в виде фиксированного процента от общего объема продаж. Например, если ваши ежемесячные продажи составляют 10 000 долларов США, платить ежемесячное вознаграждение консультанту в размере 5 000 долларов США, что составляет 50% вашего заработка, может быть нецелесообразно. Комиссия в размере 5% от дохода в размере 100 000 долларов США кажется более разумной.

  Если вы установите четкие этапы для своего консультационного проекта, вы сможете снизить затраты и риски, оценивая ход выполнения на каждом этапе. Например, если вы используете маркетинговый опыт консультанта для вывода на рынок ряда продуктов, оцените их усилия после первого запуска и, возможно, примените ту же стратегию к остальной части вашей линейки продуктов, не нуждаясь в дополнительных услугах.

  Многие консультанты смогут помочь вам определить объем и бюджет вашего проекта в рамках бесплатной консультации. Это взаимодействие также может помочь вам прощупать почву и определить, подходит ли консультант для нужд вашего бизнеса.

  Стоит ли нанимать виртуального консультанта?

  При определении потребностей вашего консультационного проекта и ключевых показателей эффективности определите, должна ли работа выполняться на месте или ее можно выполнять удаленно. Выбор виртуального консультанта может расширить потенциальный кадровый резерв, поскольку вы не будете привязаны к местному рынку. Кроме того, это может снизить стоимость консультанта и обеспечить гибкость.

  Когда речь идет о нишевых специалистах, особенно в цифровом пространстве, удаленные договоренности, если они четко определены, могут быть взаимовыгодными. В то же время некоторая консультационная работа предполагает практическую работу с вашей командой и лучше подходит для личного сотрудничества.

  Совет: Консультация по малому бизнесу — это бизнес-идея в Интернете, которую можно реализовать быстро и легко.

  Каких распространенных ошибок следует избегать при работе с бизнес-консультантом?

  Несколько распространенных ошибок могут помешать вам добиться успеха в работе с бизнес-консультантом.

  • Автоматическое найм самого авторитетного или признанного консультанта: Несмотря на то, что подтвержденный послужной список, восторженные отзывы и сертификаты необходимы при выборе консультанта, еще важнее убедиться, что его опыт соответствует вашей отрасли и бизнес-кейсу. Убедитесь, что выбранный вами консультант знаком или, что еще лучше, опережает актуальные тенденции, технологии и методы.
  • Найм мастера на все руки: Консультант или консультационная фирма, которая утверждает, что «знает все», может не иметь опыта или навыков в нише, которые вам нужны. Найдите консультанта с особыми знаниями, который имеет большой опыт и может помочь вам с вашими конкретными потребностями.
  • Отношение к консультанту как к сотруднику: Очень важно относиться к своим консультантам как к равным, уважая их стиль работы, существующую рабочую нагрузку и график. Они могут быть недоступны в кратчайшие сроки или перейти к задаче, выходящей за рамки определенной области. Они не будут знать всего о деятельности вашей компании и, возможно, не захотят работать сверхурочно. Они здесь, чтобы дать вам совет и улучшить ваши бизнес-операции, а не стать еще одним членом команды. На самом деле их внешний взгляд — вот что делает консультантов такими ценными.
  • Игнорирование намеченного плана действий: Работа консультанта состоит в том, чтобы составить карту и настроить вас на успех, но вы и ваша команда несете ответственность за внесение изменений и выполнение рекомендаций. Если вы не хотите «гулять пешком» после завершения консультационного проекта, вы не увидите смысла в привлечении бизнес-консультанта.
  • Отношение к предложениям консультанта как к абсолютной истине: Пока вы платите за опыт своего консультанта и полагаетесь на него, важно размышлять о собственном опыте, применять здравый смысл и рассматривать его рекомендации как полезные указания, а не как жесткий набор правила. Не бойтесь подвергать сомнению их предложения. Вы лучше всех знаете все тонкости своего бизнеса и будете тем, кто будет иметь дело с долгосрочными последствиями рекомендаций консультанта.

  Как узнать, когда нужно нанять бизнес-консультанта?

  Наем бизнес-консультанта не является универсальным решением. Вам необходимо оценить свою компанию в следующих ключевых областях:

  • Человеческие ресурсы
  • Бизнес-стратегия
  • Операционная деятельность
  • Соблюдение нормативных требований
  • Финансовое планирование

  Хорошая идея найти бизнес-консультанта, который является проверенным экспертом. Если вы заметили какое-либо снижение прибыли, которое вы не можете объяснить, это может быть еще одним признаком того, что пришло время нанять бизнес-консультанта, который сможет точно определить потенциальные причины снижения и предложить способы их устранения.

  Шон Пик участвовал в написании и исследовании этой статьи.

  Консультирование – это больше, чем совет

  Узнать на испанском языке
  
  Ler em português

  Каждый год консультанты по вопросам управления в США получают за свои услуги более 2 миллиардов долларов. ¹ Большая часть этих денег идет на оплату непрактичных данных и плохо реализованных рекомендаций. ² Чтобы сократить эти потери, клиенты должны лучше понимать, чего могут достичь консалтинговые задания. Им нужно больше требовать от таких консультантов, которые, в свою очередь, должны научиться удовлетворять расширенные ожидания.

  Эта статья является результатом текущего исследования эффективного консалтинга, включая интервью с партнерами и сотрудниками пяти известных фирм. Это также связано с моим опытом руководства начинающими консультантами и многочисленными беседами и ассоциациями, которые у меня были с консультантами и клиентами в Соединенных Штатах и ​​за рубежом. Этот опыт побудил меня предложить способ прояснения целей управленческого консультирования. Когда существует ясность в отношении цели, обе стороны с большей вероятностью удовлетворительно справятся с процессом взаимодействия.

  Иерархия целей

  Управленческий консалтинг включает в себя широкий спектр действий, и многие фирмы и их члены часто определяют эти методы совершенно по-разному. Один из способов категоризации деятельности — с точки зрения области знаний профессионала (например, конкурентный анализ, корпоративная стратегия, управление операциями или человеческие ресурсы). Но на практике внутри этих категорий существует столько же различий, сколько и между ними.

  Другой подход состоит в том, чтобы рассматривать процесс как последовательность фаз — вход, заключение контракта, диагностика, сбор данных, обратная связь, реализация и так далее. Однако эти этапы обычно менее дискретны, чем признает большинство консультантов.

  Возможно, более полезным способом анализа процесса является рассмотрение его целей; ясность в отношении целей, безусловно, влияет на успех взаимодействия. Вот восемь основных целей консалтинга, расположенных иерархически:

  1. Предоставление информации клиенту.
  2. Решение проблем клиента.
  3. Проведение диагностики, которая может потребовать переопределения проблемы.
  4. Выдача рекомендаций на основании диагноза.
  5. Помощь в реализации рекомендуемых решений.
  6. Достижение консенсуса и приверженность корректирующим действиям.
  7. Содействие обучению клиентов, то есть обучение клиентов тому, как решать аналогичные проблемы в будущем.
  8. Постоянное повышение организационной эффективности.

  См. дополнительные диаграммы HBR в разделе Данные и изображения

  Цели с меньшими номерами лучше понимаются и используются на практике, а также чаще запрашиваются клиентами. Однако многие консультанты стремятся к более высокой ступени пирамиды, чем та, которой достигают в большинстве своих проектов.

  Цели с 1 по 5 обычно считаются законными функциями, хотя вокруг цели 5 возникают некоторые разногласия. Консультанты по вопросам управления реже обращаются к целям с 6 по 8 в явном виде, а их клиенты с меньшей вероятностью запрашивают их. Но ведущие фирмы и их клиенты начинают подходить к целям с более низкими номерами таким образом, что они включают и другие цели. Цели с 6 по 8 лучше всего рассматривать как побочные продукты более ранних целей, а не как дополнительные цели, которые становятся актуальными только после достижения других целей. Они необходимы для эффективного консультирования, даже если они не признаются явными целями в начале взаимодействия.

  Движение вверх по пирамиде к более амбициозным целям требует большей сложности и навыков в процессах консультирования и в управлении отношениями между консультантом и клиентом. Иногда профессионал пытается изменить цель встречи, даже если в этом нет необходимости; фирма могла упустить грань между тем, что лучше для клиента, и тем, что лучше для бизнеса консультанта. Но уважаемые консультанты обычно не пытаются продлевать контракты или расширять их масштабы. Где бы на пирамиде ни начинались отношения, первая задача аутсайдера — достичь цели, которую просит клиент. По мере необходимости обе стороны могут договориться о переходе к другим целям.

  [  1  ]
  

  Предоставление информации

  Пожалуй, наиболее распространенной причиной обращения за помощью является получение информации. Его составление может включать опросы отношения, исследования затрат, технико-экономические обоснования, исследования рынка или анализ конкурентной структуры отрасли или бизнеса. Компании может потребоваться специальный опыт консультанта или более точная и актуальная информация, которую фирма может предоставить. Или компания может быть не в состоянии выделить время и ресурсы для внутренней обработки данных.

  Часто клиенту нужна только информация. Но информация, которая нужна клиенту, иногда отличается от той, которую просят предоставить консультанту. Один генеральный директор попросил провести исследование, чтобы выяснить, достаточно ли у каждого вице-президента работы, чтобы иметь собственного секретаря. Люди, с которыми он связался, отвергли проект, потому что, по их словам, он уже знал ответ, а дорогостоящее исследование все равно не убедит вице-президентов.

  Подробнее о

  Почему консультанты бросают работу, чтобы стать независимыми

  Позже партнер консалтинговой фирмы сказал: «Я часто спрашиваю: что вы будете делать с полученной информацией? Многие клиенты никогда не задумывались об этом». Часто клиенту просто нужно лучше использовать уже имеющиеся данные. В любом случае ни один сторонний наблюдатель не может предоставить полезные результаты, если он или она не понимает, почему запрашивается информация и как она будет использоваться. Консультанты также должны определить, какая соответствующая информация уже имеется.

  Кажущиеся дерзкими вопросы с обеих сторон не должны вызывать обиду — они могут быть весьма продуктивными. Кроме того, профессионалы несут ответственность за изучение основных потребностей своих клиентов. Они должны отвечать на запросы о данных таким образом, чтобы они могли расшифровать и удовлетворить другие потребности в качестве принятой части повестки дня задания.

  [  2  ]
  

  Решение проблем

  Менеджеры часто дают консультантам сложные проблемы для решения. Например, клиент может пожелать узнать, производить или покупать компонент, приобретать или продавать направление бизнеса или менять маркетинговую стратегию. Или руководство может спросить, как реструктурировать организацию, чтобы она могла быстрее адаптироваться к изменениям; какую финансовую политику принять; или каково наиболее практичное решение проблемы с компенсацией, моральным духом, эффективностью, внутренней коммуникацией, контролем, преемственностью управления или чем-то еще.

  Поиск решений проблем такого рода, безусловно, законная функция. Но консультант также несет профессиональную ответственность за то, чтобы задаться вопросом, является ли поставленная проблема тем, что больше всего нуждается в решении. Очень часто клиенту больше всего нужна помощь в определении реальной проблемы; действительно, некоторые авторитеты утверждают, что руководители, которые могут точно определить причины своих проблем, вообще не нуждаются в консультантах по менеджменту. Таким образом, первая задача консультанта — изучить контекст проблемы. Для этого он или она может спросить:

  • Какие решения предпринимались ранее и с какими результатами?
  • Какие еще не опробованные шаги к решению имеет в виду клиент?
  • Какие связанные аспекты бизнеса клиента идут не очень хорошо?
  • Если проблема «решена», как будет применяться решение?
  • Что можно сделать, чтобы решение получило широкое признание?

  Консультант по менеджменту не должен слишком легко отвергать или принимать первоначальное описание клиента. Предположим, что проблема представлена ​​как низкий моральный дух и плохая производительность почасовой рабочей силы. Консультант, который верит в это определение, может потратить много времени на изучение симптомов, так и не обнаружив причин. С другой стороны, консультант, который слишком быстро отказывается от такого способа описания проблемы, завершит потенциально полезный консультационный процесс еще до того, как он начнется.

  Когда это возможно, разумнее будет составить предложение таким образом, чтобы оно фокусировалось на выраженной клиентом озабоченности на одном уровне, в то же время исследуя сопутствующие факторы — иногда деликатные темы, о которых клиент хорошо осведомлен, но с трудом может обсуждать их с посторонним. По мере совместной работы двух сторон проблема может быть определена по-новому. Вопрос может измениться, например, с «Почему у нас плохие почасовые отношения и плохая производительность?» до «Почему у нас плохая система планирования процессов и низкий уровень доверия внутри управленческой команды?»

  Совет дня для руководителей

  Краткий практический совет для руководства, который поможет вам лучше выполнять свою работу.

  Таким образом, полезный процесс консультирования включает в себя работу с проблемой, как она определена клиентом, таким образом, чтобы более полезные определения возникали естественным образом по мере продолжения взаимодействия. Поскольку большинство клиентов, как и люди в целом, неоднозначно относятся к своей потребности в помощи в решении наиболее важных проблем, консультант должен умело реагировать на скрытые потребности клиента. Менеджеры по работе с клиентами должны понимать потребность консультанта в изучении проблемы, прежде чем приступить к ее решению, и должны осознавать, что определение самой важной проблемы вполне может измениться по ходу исследования. Даже самый нетерпеливый клиент, скорее всего, согласится с тем, что ни решение неправильной проблемы, ни решение, которое не будет реализовано, не помогут.

  [  3  ]
  

  Эффективная диагностика

  Большая часть ценности консультантов по менеджменту заключается в их опыте диагностов. Тем не менее, процесс постановки точного диагноза иногда обостряет отношения между консультантом и клиентом, поскольку менеджеры часто боятся раскрыть сложные ситуации, в которых их могут обвинить. Компетентная диагностика требует большего, чем изучение внешней среды, технологии и экономики бизнеса и поведения неуправленческих членов организации. Консультант также должен спросить, почему руководители сделали определенный выбор, который теперь кажется ошибочным, или игнорировали определенные факторы, которые теперь кажутся важными.

  Хотя потребность в независимой диагностике часто приводится в качестве причины для использования посторонних, вовлечение членов организации-клиента в процесс диагностики имеет смысл. Один консультант объясняет:

  Обычно мы настаиваем на том, чтобы члены команды клиента были назначены на проект. Они, а не мы, должны заниматься деталями. Мы поможем, мы подтолкнем — но они сделают это. Пока это происходит, мы разговариваем с генеральным директором каждый день в течение часа или двух о возникающих проблемах и встречаемся с председателем раз в неделю.

  Таким образом мы диагностируем стратегические проблемы в связи с организационными вопросами. Мы получаем некоторое представление о навыках ключевых людей — что они могут делать и как они работают. Когда мы появляемся со стратегическими и организационными рекомендациями, они обычно хорошо принимаются, потому что они были тщательно протестированы.

  Ясно, что когда клиенты участвуют в диагностическом процессе, они с большей вероятностью признают свою роль в проблемах и соглашаются с новым определением задачи консультанта. Поэтому ведущие фирмы создают такие механизмы, как совместные рабочие группы консультантов и клиентов для работы над анализом данных и другими частями диагностического процесса. По мере того, как процесс продолжается, менеджеры, естественно, начинают осуществлять корректирующие действия, не дожидаясь официальных рекомендаций.

  [  4  ]
  

  Рекомендуемые действия

  Задание обычно завершается письменным отчетом или устной презентацией, в которой резюмируется то, что узнал консультант, и в которых подробно рекомендуются действия клиента. Фирмы прилагают большие усилия для составления своих отчетов таким образом, чтобы информация и анализ были четко представлены, а рекомендации были убедительно связаны с диагнозом, на котором они основаны. Многие люди, вероятно, скажут, что цель взаимодействия достигнута, когда профессионал представляет последовательный, логичный план действий, направленный на улучшение диагностированной проблемы. Консультант рекомендует, а клиент решает, стоит ли и как внедрять.

  Хотя это может показаться разумным разделением труда, эта установка во многих отношениях упрощена и неудовлетворительна. Неисчислимое количество, казалось бы, убедительных отчетов, представленных за большие деньги, не имеют реального влияния, потому что из-за ограничений, выходящих за пределы предполагаемой ответственности консультанта, отношения заканчиваются формулировкой теоретически обоснованных рекомендаций, которые невозможно реализовать.

  Например, национализированное коммунальное предприятие в развивающейся стране годами боролось за повышение эффективности за счет более жесткого финансового контроля децентрализованных операций. Недавно профессор ведущей школы менеджмента страны провел обширное исследование утилиты и представил 100 страниц рекомендаций. По словам генерального директора, в этом совете не учитывались большие камни преткновения — правила государственной службы, условия найма и отношения с государственными и местными органами власти. Так отчет оказался на полке у клиента рядом с двумя другими дорогими и нереализованными отчетами известных международных консалтинговых фирм. Такого рода вещи случаются чаще, чем хотелось бы признавать консультантам по вопросам управления, и не только в развивающихся странах.

  В подобных случаях каждая сторона обвиняет другую. Приводятся такие причины, как «моему клиенту не хватает способности или смелости предпринять необходимые шаги» или «этот консультант не помог воплотить цели в действия». Почти все менеджеры, у которых я брал интервью о своем опыте работы с клиентами, жаловались на непрактичные рекомендации. А консультанты часто обвиняют клиентов в том, что им не хватает ума сделать то, что явно необходимо. К сожалению, такое мышление может привести к тому, что клиент будет искать еще одного кандидата, чтобы сыграть в игру еще раз. В самых успешных отношениях нет жесткого разделения ролей; формальные рекомендации не должны содержать сюрпризов, если клиент помогает их разработать, а консультант заинтересован в их выполнении.

  [  5  ]
  

  Внедрение изменений

  Надлежащая роль консультанта в реализации является предметом серьезных споров в профессии. Некоторые утверждают, что тот, кто помогает претворять рекомендации в жизнь, берет на себя роль менеджера и, таким образом, выходит за законные рамки консалтинга. Другие считают, что тем, кто рассматривает выполнение исключительно как обязанность клиента, не хватает профессионального отношения, так как рекомендации, которые не выполняются (или выполняются плохо), являются пустой тратой денег и времени. И точно так же, как клиент может участвовать в диагностике, не умаляя ценности роли консультанта, существует множество способов, которыми консультант может помочь в реализации, не узурпируя работу менеджера.

  Консультант часто обращается за помощью в установке рекомендованной новой системы. Однако, если процесс до этого момента не был совместным, клиент может отклонить запрос на помощь в реализации просто потому, что он представляет собой такой внезапный сдвиг в характере отношений. Эффективная работа над проблемами реализации требует определенного уровня доверия и сотрудничества, который развивается постепенно на протяжении всего взаимодействия.

  При любом успешном сотрудничестве консультант постоянно стремится понять, какие действия, если они будут рекомендованы, могут быть осуществлены, и где люди готовы действовать по-другому. Рекомендации могут быть ограничены теми шагами, которые, по мнению консультанта, будут выполнены хорошо. Некоторые могут подумать, что такая деликатность означает говорить клиенту только то, что он хочет услышать. Действительно, частая дилемма для опытных консультантов заключается в том, должны ли они рекомендовать то, что, как они знают, является правильным, или то, что, как они знают, будет принято. Но если цели задания включают формирование приверженности, поощрение обучения и повышение организационной эффективности, нет смысла рекомендовать действия, которые не будут предприняты.

  Распространенная проблема

  Отношение к реализации как к главной задаче влияет на поведение специалиста на всех этапах задания. Когда клиент запрашивает информацию, консультант спрашивает, как она будет использоваться и какие шаги уже предприняты для ее получения. Затем он или она вместе с представителями организации-клиента определяет, какие шаги компания готова предпринять и как начать дальнейшие действия. Консультант постоянно создает поддержку на этапе реализации, задавая вопросы, ориентированные на действия, неоднократно обсуждая достигнутый прогресс и включая членов организации в команду.

  Из этого следует, что менеджеры должны быть готовы экспериментировать с новыми процедурами в ходе задания, а не ждать окончания проекта, прежде чем приступить к реализации изменений. Когда инновации оказываются успешными, они институционализируются более эффективно, чем когда их просто рекомендуют без какой-либо демонстрации их ценности. Чтобы реализация была действительно эффективной, необходимо развивать готовность и стремление к изменениям, а члены клиента должны изучать новые способы решения проблем для повышения эффективности работы организации. Насколько хорошо эти цели будут достигнуты, зависит от того, насколько хорошо обе стороны понимают и управляют процессом всего взаимодействия.

  Люди гораздо чаще используют и институционализируют инновации, доказавшие свою эффективность, чем рекомендации, просто изложенные на бумаге. Эксперименты с внедрением процедур в ходе проекта, а не после завершения задания, дали очень хорошие результаты. В целом, эффективное внедрение требует консенсуса, приверженности и новых методов решения проблем и методов управления.

  [  6  ]
  

  Достижение консенсуса и обязательств

  Полезность любого взаимодействия для организации зависит от степени, в которой члены достигают согласия в отношении характера проблем и возможностей и соответствующих корректирующих действий. В противном случае диагноз не будет принят, рекомендации не будут выполнены, а достоверные данные могут быть скрыты. Чтобы давать обоснованные и убедительные рекомендации, консультант должен быть убедительным и обладать отточенными аналитическими способностями. Но более важным является способность разработать и провести процесс для (1) достижения соглашения о том, какие шаги необходимы, и (2) создания импульса для выполнения этих шагов. Наблюдение одного консультанта хорошо резюмирует это:

  Для меня эффективное консультирование означает убедить клиента совершить какое-либо действие. Но это верхушка айсберга. Что поддерживает это, так это установление достаточного согласия внутри организации в том, что действие имеет смысл — другими словами, не только заставить клиента двигаться, но и получить достаточную поддержку, чтобы движение было успешным. Для этого консультанту нужны превосходные техники решения проблем и умение убедить клиента логикой своего анализа. Кроме того, на борту должно быть достаточное количество ключевых игроков, каждый из которых заинтересован в решении, чтобы оно было успешным. Поэтому консультанту необходимо разработать процесс, с помощью которого он сможет определить, кого важно привлечь и как их заинтересовать.

  Консультанты могут оценить и развить готовность и стремление клиента к изменениям, рассмотрев следующие вопросы:

  • Какую информацию клиент с готовностью принимает или сопротивляется?
  • Какие могут быть невысказанные мотивы для обращения к нам за помощью?
  • Какие виды данных этот клиент сопротивляется предоставлению? Почему?
  • Насколько готовы члены организации индивидуально и вместе работать с нами над решением этих проблем и диагностикой этой ситуации?
  • Как мы можем формировать процесс и влиять на отношения, чтобы повысить готовность клиента к необходимым корректирующим действиям?
  • Готовы ли эти руководители изучать новые методы и методы управления?
  • Слушают ли те, кто на более высоких уровнях? Будут ли на них влиять предложения людей ниже? Если проект усилит коммуникацию с высшим руководством, как отреагирует высшее руководство?
  • В какой степени этот клиент будет считать вклад в общую организационную эффективность и адаптивность законной и желаемой целью?

  Руководителям не обязательно ожидать, что их консультанты будут задавать эти вопросы. Но им следует ожидать, что консультанты будут заниматься вопросами такого рода на каждом этапе взаимодействия.

  В дополнение к повышению приверженности за счет участия клиента на каждом этапе, консультант может разжечь энтузиазм с помощью союзника из организации (не обязательно человека, наиболее ответственного за взаимодействие). Какое бы место союзник ни занимал в организации, он или она должны понимать цели и проблемы консультанта. Такой спонсор может оказать неоценимую помощь в предоставлении информации о функционировании компании, новых источниках информации или возможных проблемных местах. Эта роль аналогична роли информатора-сотрудника в полевых исследованиях в области культурной антропологии, и она часто наиболее успешна, когда ее явно не ищут.

  При умелом проведении интервью для сбора информации можно в то же время укрепить доверие и готовность принять необходимость изменений во всей организации. Подход консультанта должен демонстрировать, что цель интервью не в том, чтобы выяснить, что не так, чтобы возложить вину, а в том, чтобы побудить конструктивные идеи по улучшению. Тогда члены на всех уровнях организации начинают рассматривать проект как полезный, а не как нежелательное исследование. Выявляя потенциальное сопротивление или принятие, интервью помогают консультанту узнать, какие корректирующие действия будут работать, и почти всегда выявляют более разумные решения и большую готовность противостоять трудностям, чем ожидало высшее руководство. И они также могут показать, что у потенциальных противников есть достоверные данные и точки зрения. Мудрые консультанты узнают, что «сопротивление» часто указывает на источники особенно важных и иначе недоступных идей.

  Отношения с основным клиентом особенно важны для достижения консенсуса и приверженности. С самого начала эффективные отношения становятся совместным поиском приемлемых ответов на реальные проблемы клиента. В идеале каждая встреча включает в себя двусторонний отчет о том, что было сделано с момента последнего контакта, и обсуждение того, что обеим сторонам следует делать дальше. Таким образом, развивается процесс взаимного влияния с естественными изменениями повестки дня и фокуса по мере продолжения проекта.

  Хотя я несколько преувеличил обычно возможный уровень сотрудничества, я убежден, что эффективный управленческий консалтинг затруднен, если отношения не продвигаются дальше в направлении сотрудничества, чем ожидает большинство клиентов. Успешный консалтинг стоит дорого не только потому, что хорошие консультанты платят дорого, но и потому, что в процессе должны участвовать руководители высшего звена.

  [  7  ]
  

  Содействие обучению клиентов

  Консультанты по менеджменту любят оставлять после себя что-то непреходящее. Это означает не только повышение способности клиентов справляться с неотложными проблемами, но и помощь им в изучении методов, необходимых для решения будущих задач. Это не означает, что эффективные профессионалы работают без работы. Довольные клиенты порекомендуют их другим и пригласят в следующий раз, когда возникнет необходимость.

  Консультанты способствуют обучению, вовлекая членов организации в процессы задания. Например, демонстрация соответствующей методики или рекомендация соответствующей книги часто дает больше, чем простое выполнение необходимого анализа. Когда для задачи требуется метод, выходящий за рамки компетенции профессионала, он или она может порекомендовать других консультантов или образовательные программы. Тем не менее, некоторым членам руководства может потребоваться приобретение сложных навыков, которые они могут освоить только на основе управляемого опыта с течением времени.

  При активном участии клиентов во всем процессе будет много возможностей помочь членам определить потребности в обучении. Часто консультант может предложить или помочь разработать возможности для изучения методов планирования работы, назначения целевых групп, процессов постановки целей и т. д. Хотя эффективный профессионал занимается исполнительным обучением на протяжении всего взаимодействия, может быть разумно не указывать это как явную цель. Руководителям может не нравиться идея «обучения управлению». Слишком много разговоров об обучении клиентов кажутся самонадеянными — и так оно и есть.

  Обучение во время проектов — это улица с двусторонним движением. В каждом случае консультанты должны научиться быть более эффективными в разработке и реализации проектов. Более того, желание профессионала учиться может быть заразительным. В лучших отношениях каждая сторона исследует опыт друг друга, чтобы узнать больше от него. ³

  [  8  ]
  

  Организационная эффективность

  Иногда для успешного внедрения требуются не только новые концепции и методы управления, но и иное отношение к функциям и прерогативам управления или даже изменения в том, как определяется и реализуется основная цель организации. Срок организационная эффективность используется для обозначения способности адаптировать будущую стратегию и поведение к изменениям окружающей среды и оптимизировать вклад человеческих ресурсов организации.

  Консультанты, которые включают эту цель в свою практику, вносят вклад в важнейшую задачу высшего руководства — поддержание будущей жизнеспособности организации в меняющемся мире. Это может показаться слишком обширной целью для многих обязательств. Но точно так же, как врач, стремящийся улучшить работу одного органа, может способствовать оздоровлению всего организма, профессионал заботится о компании в целом, даже если непосредственное задание ограничено.

  Многие проекты вызывают изменения в одном из аспектов функционирования организации, которые не сохраняются надолго или оказываются контрпродуктивными, поскольку не согласуются с другими аспектами системы. Если сотрудники более низкого уровня в одном отделе берут на себя новые обязанности, трения могут привести к другому отделу. Или новая маркетинговая стратегия, которая имеет большой смысл из-за изменений в окружающей среде, может потерпеть неудачу из-за ее непредвиденного влияния на производство и планирование. Поскольку такие последствия вероятны, клиенты должны осознавать, что, если рекомендации не учитывают всей картины, их невозможно реализовать или они могут создать будущие трудности в других подразделениях компании.

  Повышение общей эффективности является частью каждого шага. Выслушивая опасения клиента по поводу одного отдела, консультант должен связать их с тем, что происходит в другом месте. Работая над текущими проблемами, он или она должны также думать о будущих потребностях. Прислушиваясь к объяснениям менеджеров о том, почему прогресс затруднен, консультант должен учитывать и другие возможные препятствия. Таким образом, профессионал способствует общей эффективности, решая насущные проблемы с учетом их более широкого контекста. И клиенты не должны автоматически предполагать, что консультанты, поднимающие более широкие вопросы, только пытаются получить больше работы для себя. В конце концов, посмотреть, как непосредственная забота клиента вписывается в общую картину, — это обязанность профессионала.

  Важные изменения в использовании человеческих ресурсов редко происходят только потому, что их рекомендует консультант. Профессионалы могут иметь большее влияние благодаря методам, которые они демонстрируют при проведении самого процесса консультирования. Например, если консультанты считают, что части организации должны лучше общаться, они могут постоянно запрашивать мнения других по поводу того, что обсуждается, или предлагать проектные рабочие группы из людей с разных уровней или отделов. Когда менеджер обнаруживает, что секретным оружием консультанта в решении какой-либо проблемы был не сложный анализ, а просто (и умелый) запрос предложений у наиболее вовлеченных людей, менеджер понимает ценность лучшего общения с высшими уровнями. Лучшие профессионалы поощряют клиентов повышать организационную эффективность не написанием отчетов или рекомендацией книг на эту тему, а моделированием эффективных методов мотивации.

  Из всех предприятий, безусловно,
  Consultancy — самое странное.
  Ибо, для проницательного глаза,
  Нет никакой очевидной причины, почему,
  Имея не больше активов, чем ручка,
  Эта группа представительных мужчин
  Может продавать клиентам более двух раз
  Один и тот же нелепый совет,
  Или найти, в таких богатое изобилие,
  проблем, чтобы соответствовать их собственному решению.
  Стратегия, которой они придерживаются—
  Давать советы вместо того, чтобы делать—
  Держит руку на пульсе
  Не прибегая к язвам желудка,
  И приносит им денежную прибыль,
  Без капельки боли.
  Несчастный объект их поисков,
  Приведенный к остановке сердца,
  Оставшийся один, чтобы осуществить
  Присланный ими идиотский отчет.
  Тем временем аналитики ушли.
  Вернуться к клиенту номер один,
  Которому отчаянно нужна их помощь.
  Чтобы убрать беспорядок, который они устроили.
  Снова и снова — до бесконечности —
  Клиенты-мазохисты приглашают их.
  До милостивого помощника
  Вызывает получателя компании.
  Кажется, никто на самом деле не знает
  Скорость, с которой растут консультанты,
  Каким-то амебоподобным делением?
  Или химико-биологическое деление?
  Они клонируют себя без конца
  По их экспоненциальному тренду.
  Парадокс каждого советника,
  Если он делает своего клиента мудрее,
  Нечаянно разрушает
  Основу его будущих радостей.
  Так кто-нибудь знает
  Куда уходят новоявленные консультанты?

  Консультанты не являются крестоносцами, стремящимися реформировать стили управления и подходы. Но профессиональный диагноз должен включать оценку общей организационной эффективности, а процесс консультирования должен помочь снизить любые обнаруженные барьеры на пути к улучшению. Хорошие советники — практики, а не проповедники, но их практика соответствует их убеждениям. Когда процесс консультирования стимулирует эксперименты с более эффективными способами управления, он может внести наиболее ценный вклад в практику управления.

  Больше внимания процессу

  Усиление консенсуса, заинтересованность, обучение и будущая эффективность предлагаются не как замена более привычным целям управленческого консультирования, а как желательные результаты любого действительно эффективного процесса консультирования. Степень, в которой они могут быть встроены в методы достижения более традиционных целей, зависит от понимания и мастерства, с которыми управляются все консалтинговые отношения. Такие цели получили больше внимания в литературе по организационному развитию и в работах консультантов по поведению, чем в области управленческого консультирования. (Рекомендуемую литературу в этих областях см. на боковой панели «Избранная литература».) Но поведенческие цели лучше всего достигаются при интеграции с более традиционными подходами. И клиенты имеют право ожидать, что все консультанты по менеджменту, независимо от их специализации, чутко относятся к человеческим отношениям и процессам и умеют улучшать способность организации решать будущие, а также нынешние проблемы.

  Работы ученых-бихевиористов или о поведенческом консультировании:

  Крис Аргирис, Теория и метод вмешательства (Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley, 1970).

  Крис Аргирис и Дональд А. Шон, Организационное обучение: перспектива теории действия (Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley, 1978).

  Майкл Бир, Организационные изменения и развитие: системный взгляд (Санта-Моника, Калифорния: Goodyear, 1980).

  Петра Блока, Безупречный консалтинг: руководство по использованию вашего опыта (Остин, Техас: концепции обучения, 1981).

  Дэвид Колб и Алан Л. Фроман, «Подход организационного развития к консалтингу», Sloan Management Review, Fall 1970, p. 51.

  Джон П. Коттер, Организационная динамика: диагностика и вмешательство (Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley, 1978).

  Гордон Липпитт и Рональд Липпитт, Консультационный процесс в действии (Ла-Хойя, Калифорния: University Associates, 1978).

  Эдгар Х. Шейн, Консультации по процессам: их роль в развитии организации (Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley, 1969).

  Фриц Стил, Консультации по организационным изменениям (Амхерст: University of Massachusetts Press, 1975).

  Работы консультантов по менеджменту или по управленческому консультированию:

  Ларри Э. Грейнер и Роберт О. Мецгер, Консультации по вопросам управления (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1982).

  Роберт Э. Келли, Consulting (Нью-Йорк: сыновья Чарльза Скрибнера, 1981).

  Аллан А. Кеннеди, «Один взгляд на процесс консультирования», Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal, Summer, 1979, p. 18

  Аллан А. Кеннеди, «Размышления об изменениях: невероятная ценность человеческих существ в достижении цели», Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal, vol. 6, нет. 1, 1981, с.4.

  Милан Кубр, Консультации по вопросам управления: руководство по профессии (Женева: Международное бюро труда, исправленное издание, 1976 г.).

  Джереми Дж. О’Коннелл, Управление организационными инновациями (Хомвуд, Иллинойс: Richard D. Irwin, Inc., 1968).

  Роберт Х. Шаффер, «Советы внутренним и внешним консультантам: расширьте возможности вашего клиента использовать вашу помощь», S.A.M. Advanced Management Journal, , осень 1976 г., с. 39.

  Роберт Х. Шаффер, «Сделайте успех строительным блоком», стр. Management Review, , август 1981 г., с. 46. ​​

  Сеймур Тиллес, «Понимание роли консультанта», HBR, ноябрь-декабрь 1961 г., с. 87.

  Идея о том, что успех консалтинга зависит исключительно от аналитического опыта и способности представлять убедительные отчеты, теряет свои позиции, отчасти потому, что сейчас в организациях больше людей, обладающих необходимыми аналитическими методами, чем в годы бума «стратегического консалтинга». Все чаще лучшие консультанты по управлению определяют свою цель не только как рекомендации решений, но и как помощь в институционализации более эффективных процессов управления.

  Эта тенденция имеет важное значение для консалтинговых фирм, поскольку она требует навыков работы с процессами, которым необходимо уделить больше внимания в политике компаний по найму и развитию персонала. Это в равной степени важно для менеджеров, которым нужен не только экспертный совет, но и практическая помощь в повышении эффективности организации в будущем.

  По мере того, как менеджеры понимают более широкий спектр целей, которые может помочь достичь превосходный консалтинг, они будут более разумно выбирать консультантов и ожидать от них большей ценности. И по мере того, как клиенты учатся выражать новые потребности, хорошие консультанты учатся их решать.

  1. Джеймс Х. Кеннеди, изд., Directory of Management Consultants, (Fitzwilliam, NH: Consultant’s News, 1979).
  2. См. Жан Пьер Франкенхуис, «Как получить хорошего консультанта», HBR, ноябрь–декабрь 1977 г., с. 133.
  3. Отличное обсуждение обучения на основе консалтинга см. в Fritz Steele, Consulting for Organizational Change (Amherst: University of Massachusetts Press, 1975), стр. 11–33 и 190–200.

  Вариант этой статьи появился в 19 сентября82 выпуск Harvard Business Review .

  Глобальная консалтинговая фирма по управлению | Бэйн и компания

  Глобальная консалтинговая фирма по управлению | Бэйн и компания

  Перейти к содержанию

  Содержимое добавлено в красную папку

  Красная папка (0)

  Удалено из Красной папки

  Красная папка (0)

  Встроенные финансы

  Что нужно для процветания в новой цепочке создания стоимости

  Что нужно для процветания в новой цепочке создания стоимости

  Учить больше

  Новая книга о рецессии

  Как лучшие компании готовятся к спаду

  Как лучшие компании готовятся к спаду

  учить больше

  Медиа и развлечения

  Как молодые геймеры в Метавселенной меняют правила успеха

  Как молодые геймеры в Метавселенной меняют правила успеха

  Учить больше

  Лидерство и талант

  Выход из строя или переоснащение? Решение проблемы великой отставки

  Выход из строя или переоснащение? Решение проблемы великой отставки

  Учить больше

  Прокрутить

  Смелый шаг вперед.

  

  Узнайте, как мы помогли амбициозным клиентам добиться выдающихся результатов.

  История успеха известного клиента

  План продаж возвращает рост IT Services Co. в нужное русло

  Читать историю

  Как мы помогли

  Гибкое предприятие

  Гибкое предприятие

  Станьте быстрее, гибче и лучше ориентируйтесь на клиента

  Посмотреть предложение

  История успеха известного клиента

  Интеграция с Salesforce способствует успешному слиянию и поглощению в сфере здравоохранения

  Читать историю

  Как мы помогли

  Выход на рынок B2B

  Выход на рынок B2B

  Усовершенствуйте каждый элемент своих коммерческих функций, чтобы обеспечить рост выручки и прибыли

  Посмотреть предложение

  История успеха известного клиента

  Food Co.

  дает толчок росту благодаря возвращению к основным брендам

  Читать историю

  Как мы помогли

  Потребительские элементы ценности®

  Потребительские элементы ценности®

  Понимание того, что на самом деле ценят ваши клиенты, поможет вам дифференцировать ваше предложение и даст вам больше возможностей для ценообразования и увеличения доли рынка. Elements of Value определяет, что важнее всего, и помогает вам эффективно реализовать это.

  Посмотреть предложение

  История успеха известного клиента

  Многоканальная стратегия способствует развитию модной компании

  Читать историю

  Как мы помогли

  Многоканальная стратегия Bain

  Многоканальная стратегия Bain

  Плавно интегрируйте физический и цифровой миры, чтобы обеспечить выдающееся и зачастую невообразимое качество обслуживания клиентов, которое приведет к прибыльному росту.

  Посмотреть решение

  Помощь быстро развивающимся инноваторам в достижении цели.

  Присоединяйтесь к нам

  Наши последние идеи

  Разнообразие, равенство и инклюзивность

  Лучшая интеграция для латиноамериканских талантов построит более сильные организации

  Компании, которые работают над пониманием того, что заставляет каждого сотрудника чувствовать себя включенным, получат вознаграждение в виде производительности, удержания и найма.

  Далее℠

  Дорожная карта для экологичной упаковки потребительских товаров

  Как компании могут сбалансировать возможности и компромиссы при переосмыслении упаковки для обеспечения устойчивости.