Бюджетное планирование на предприятии: Бюджетное планирование на предприятии: виды и методы бюджетирования

методы, субъекты, основы и организация

Содержание

• Основы бюджетного планирования
• Методы планирования бюджета
• Субъекты бюджетного планирования
• Пример ввода бюджетов в WA:Финансист
• Пример составных частей процесса
• Взаимосвязанность процесса бюджетного планирования
• Проблемы
• Заключение и выводы

В современном мире динамичного бизнеса вопрос бюджетной эффективности затрагивается стабильно часто, если не сказать постоянно и ежедневно. Организация планирования – вот самый простой ответ на него. При этом на одной чаше весов суммарной конкурентоспособности бизнеса соседствуют вопросы стратегического, организационного, процессного и других видов планирования, включая центральный вид – бюджетное планирование.

В этой статье мы детально рассмотрим практический подход и методы бюджетного планирования на предприятиях: речь пойдет не просто о теоретической базе знаний, а о роли бюджетных планов в успехе бизнеса предприятия в целом.

Основы бюджетного планирования

Бюджетное планирование необходимо не только для государства, для бюджетных учреждений или домохозяйств, поскольку субъекты бюджетного планирования – это участники экономических процессов, характерных абсолютно для любых видов деятельности, любых организаций, а бюджет, по сути – план, фиксирующий ожидаемые показатели экономической активности. Не «хотелки» в смысле «добиться бюджетной эффективности за неделю», а реальный бюджет и детальное бюджетное планирование – сколько и на что потратим, сколько и с чего заработаем. Вопрос предметный и не терпит приблизительного подхода.

В этом контексте бюджетное планирование – это такой набор действий и решений, результатом которых станет составление документа – бюджета, в котором в численном выражении будут зафиксированы цели и планы на определенный период, чаще всего, на год. Таким образом, составление бюджета и бюджетное планирование объединяет все подразделения одной фирмы вместе, делая их совместную работу возможной, а главное, обеспечивая за счет этого результаты экономической активности. Причем не просто результаты, а результаты соответствующие планам и фактам, т.е. максимально приближенных к понятию бюджетной эффективности. Что крайне важно в глобальном смысле – быть не просто успешной компанией, а быть стабильно прогнозируемой успешной компанией, потому это, допустим, привлекает инвесторов.

У хороших бюджетов коммерческих предприятий, конечно, есть свои основы бюджетного планирования и их организации:

• Сквозной характер. Бюджет распространяется на все части, подразделения, направления и сегменты бизнеса;
• Бюджет = закон. Свойство – директивность. Если бюджет подписан, его нельзя не исполнять. Часто исполнение бюджета является ключевым KPI для подразделений, которые только тратят, а не зарабатывают. Бюджет в таком случае это элемент контроля, а также основание для поощрения;
• Формализация. Единица бюджета – обоснованный результативный показатель деятельности, выраженный в виде цифры. «Продать много» не очень хорошая цель для процесса бюджетного планирования, а «Продать на 1 млн $ в квартал» очень даже ничего;
• Регулярность – бюджет принят и исполнен (или не исполнен) в четкий оговоренный промежуток времени, который приказом главного лица фирмы выбран в качестве бюджетного периода. Это ключевое условие результативности бюджетного планирования, потому что регулярность означает неразрывность плановой деятельности компании;
• Новый бюджет разрабатывается на основе аналитики показателей плана и факта исполнения бюджета истекшего периода.

Рисунок 1. Признаки хорошего бюджета

Методы бюджетного планирования

На практике бюджетное планирование или бюджетирование в современном мире – это методы повышения конкурентоспособности бизнеса, на основе детализированного контроля ключевых показателей работы фирмы в разрезе финансов. Когда мы говорим о бюджете и бюджетном планировании в целом, мы касаемся такой сложной темы, как методы структурирования универсальной технологии планирования, а также учета и непрерывного контроля средств предприятия для достижения бюджетной эффективности.

Если представить, что будущее фирмы и бюджетная эффективность напрямую зависят только от соблюдения некоторых метрик и показателей без влияния каких-то внешних факторов, тогда процесс бюджетного планирования либо делает фирму стабильно приносящей прибыль, либо отправляет ее на кладбище (в зависимости от четкости и точности структурированности бюджетного процесса).

Субъекты бюджетного планирования

Самая важная задача любого бизнесмена – делать бизнес конкурентоспособным во всех смыслах этого слова. Поэтому в компаниях по всему миру поняли, что необходимо тратить время не на споры с конкурентами, а на создание такой универсальной системы или многорычажного механизма управления, который помог бы удерживать и развивать позиции на интересном бизнесу рынке. Одним из таких рычагов является рассматриваемый нами процесс создания бюджетных планов для достижения бюджетной эффективности.

В бюджетном планировании однозначно участвуют все подразделения компании. У каждого субъекта своя глубина детализации бюджета и взаимосвязи с другими подразделениями. Бюджетов и соответствующих им планов исполнения этих бюджетов может быть бесчисленное множество. По большей части это зависит от таланта финансового директора и требуемой степени детализации, определяемой стратегией финансового учета фирмы.

К примеру:

• Бюджет доходов и расходов как детализированная смета расходов и продаж, которые должны обеспечить фирме профицит;
• Бюджет движения денежных средств для распределения текущих денег в операционном цикле;
• План финансирования для формирования прогнозов потребности в заемном капитале и по внутренним инвестициям;
• Прогнозный баланс как инструмент контроля капитала;
• Бюджет ФОТ с целями прогнозирования операционных затрат и отчислений в фонды;
• Материальные бюджеты – планы по снабжению, сформированные на нормах производственного расхода;
• Энергетические бюджеты по нормам потребления ресурсов для обеспечения производственных нужд;
• Бюджет амортизации для контроля внутреннего износа, капитального ремонта и реновации производственных мощностей;
• Налоговый бюджет.

Рисунок 2. Пример составных частей процесса бюджетного планирования

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Загрузка из файлов excel;
• Настройка шаблонов заполнения;

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

В данном кейсе более подробно рассмотрим вариант заполнения бюджетов «По данным графиков» в договорах.

В «Бюджетах» есть возможность выполнения следующего действия:

При этом автоматически подбираются и затем будут отражены в бюджете плановые данные, ранее настроенные для договоров согласно указанным отборам:

Сначала формируется план доходов/расходов:

Затем на его основании с помощью настройки «Модели распределения платежей» – график платежей:

Формируется график платежей в разрезе периодов с учетом условий оплаты по договору (аванс, предоплата):

Результатом настроек является автоматическое заполнение нескольких видов плановых документов:

• Плановые бюджеты по финансовым данным договоров;

• Планируемые Заявки на платеж;
• Планируемые поступления ДС.

Для этого предусмотрено отдельное рабочее место:

Поскольку ввод плановых данных по графикам доходов и расходов и платежей в договорах является частью общего бюджетного планирования, система «WA:Финансист» позволяет подключать к «Договорам/Регистрации условий договоров» и «Контрагентам» общие возможности системы по согласованию:

Пример составных частей процесса бюджетного планирования

Конечно, есть и другие бюджеты, начиная с командировочных, до бюджетов корпоративных праздников и подарков. Все это бюджеты, и во всех бюджетах обязаны быть четкие и продуманные показатели. Понятно, что для турфирмы нужна одна степень детализации бюджетных планов, а для сталелитейного комбината – совсем другая.

Идентично для всех одно: вне зависимости от количества бюджетов и планов контроля утвержденных показателей, процесс бюджетного планирования является единственной возможностью контролировать жизнь фирмы в разрезе всех финансовых результатов. Напомним, что от качества бюджетных планов может зависеть весь суммарный результат фирмы за будущий период.

Взаимосвязанность процесса бюджетного планирования и организация планирования процесса бюджетирования

Современные динамичные системы управления стремятся к тому, чтобы процесс бюджетного планирования был основан на принципах взаимосвязанности и четкой регламентации бюджетного процесса во всех подразделениях. То есть процесс создания бюджетных планов должен быть согласован, как горизонтально/вертикально, так и во временном диапазоне для достижения бюджетной эффективности. К примеру, если планово-экономический отдел планирует бюджет (сверху вниз), то он учитывает и реальные данные доходного/расходного подразделения (снизу вверх). Таким образом, достигается балансировка показателей и приведение их к реальному значению.

Рисунок 3

Целесообразно производить строительство бюджетных планов таким образом, чтобы все бюджеты были взаимосвязаны. Проще говоря, бюджет низкого уровня всегда есть составная часть (или расширенная детализация) бюджетных планов более высокого уровня. Это позволяет с одной стороны связать плановые данные с реальными данными, а с другой – обеспечить дополнительный контроль исполнения.

Процесс составления бюджетных планов компании должен быть продуман и документально оформлен в виде регламента, который будет определять порядок составления бюджетов в части состава, подготовки, верификации и утверждения. Организация бюджетного планирования должна быть структурирована так, чтобы создать полный непрерывный цикл бюджетирования, начиная с установки целевых значений каждого показателя, до анализа фактического значения (результата).

Проблемы процесса бюджетного планирования

Невозможно создать такой процесс бюджетного планирования, который стал бы идеальным или эталонным во всех его частностях для всех предприятий. Но чтобы структурировать наиболее оптимальную и рабочую модель бюджетного планирования, необходимо учесть наиболее распространенные ошибки и проблемы, а также воспринимать этот процесс как составной элемент комплексного управления компанией.

Рисунок 4. Круговорот проблем процесса бюджетного планирования

Круговорот проблем процесса бюджетного планирования

• Затягивание сроков. Планы и бюджеты не принимаются в срок и постоянно переносятся. В итоге компания сталкивается с тем, что бюджет/план должны догонять ее реальную жизнь, что чаще всего невозможно.
• Не идентичность показателей. Проблема многих компаний, в которых подразделения привыкли измерять свою эффективность или ставить планы на основе внутреннего представления, а не общих показателей системы планирования. Это часто приводит к тому, что предприятия упираются в стену из необходимости суммировать или вычитать друг из друга несопоставимые данные.
• Нет единой системы документов. Это приводит к затруднениям в процессе сопоставления данных отчетности и дальнейших бюджетных планов.
• Бесконечность согласования. Проблема всех крупных предприятий: лица, принимающие распорядительные решения, тормозят весь производственный процесс своим неисполнением бюджетных планов. Зачастую бесконечность процесса согласования бюджетных планов – это следствие низкого качества менеджерского состава или недостаточной организации самого процесса.
• Низкое качество IT-инфраструктуры. Приводит к тому, что процессы тормозятся из-за невозможности импорта/экспорта каких-либо данных или их сопоставления между собой.
• Несоответствие бюджетов и планов предприятия. На стратегическом уровне это несоответствие означает крах процесса бюджетного планирования, потому что верхним уровнем всего процесса и является стратегический план компании.
• Нереальность бюджетирования. Если план и факт значительно отличаются друг от друга, значит, процесс бюджетного планирования не соответствует тому, что происходит в реальности на предприятии, имеет неправильное основание, а также не опирается на принципы «сверху вниз» и «снизу вверх».

Заключение и выводы

Организация планирования процесса эффективного бюджетирования – это не самая сложная задача внутрикорпоративного управления. Безусловно, финансово бюджетное планирование требует большой ответственности и последовательности, которые обеспечат не только реальность будущего бюджета предприятия, но и бюджетную эффективность. Но только такая система управления компанией, система, на основе формирования и контроля исполнения структурированных бюджетов и охватывающая все субъекты бюджетного планирования, может быть адекватна современным рыночным отношениям. За счет бюджетного планирования на предприятиях любой формы собственности и размера достигаются желаемые результаты и решаются важные задачи бизнеса:

• Создать и использовать систему бюджетных планов, на основе план-фактного анализа;
• Добиться прозрачности потоков денежных средств и точности управления ими;
• Обеспечить руководство инструментом контроля финансовых ресурсов предприятия;

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

• Повысить эффективность использования денежных средств;
• Снизить операционные риски в рамках управления свободными финансовыми ресурсами;
• Обеспечить непрерывный контроль производственных показателей и нормативов;
• Усилить контроль доходно-расходной деятельности компании в целом;
• Консолидировать ресурсы внутри компании для обеспечения достижения поставленных целей;
• Активизировать потенциал менеджмента подразделений, создав среду вовлеченности и ответственности за общий результат компании;
• Оптимизировать процессы внутри компании.

В заключении отметим, что бюджетное планирование – наиболее правильный и простой способ избежать вопросов из серии «что же будет с бизнесом в будущем?». Как инструмент менеджмента методы бюджетного планирования дадут понимание, какую линию поведения выстраивать, и какой путь выбрать для достижения поставленной цели.

Современные подходы к формированию системы бюджетирования хозяйствующего субъекта в международной практике

УДК 657.312

Государственный университет управления, Россия, Москва	State University of Management, Russia, Moscow
Кристина Сергеевна Щетинкина	Kristina Schetinkinа
магистрант кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения	Master’s student of the Accounting, Audit and Taxation Department
e-mail: [email protected]	e-mail: kris131193@yandex. ru
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва	Financial University under the Government of the Russian Federation
Ульяна Юрьевна Блинова	Juliana Blinova
докт. экон. наук, профессор кафедры бухгалтерского учета	Doctor of Economics, Professor of the Accounting Department
e-mail: [email protected]	e-mail: [email protected]
109542, Россия, Москва, Рязанский проспект, д. 99.	99, Ryazansky avenue, Moscow, Russia, 109542.
Тел.: +7 (965) 347-19-45.	Phone: +7 (965) 347-19-45.
По оценкам экспертов, примерно на 50% предприятий России система бюджетирования неэффективна. Данная ситуация представляет собой серьезнейшую проблему, так как бюджет компании — основа эффективного управления деятельностью. В статье обосновывается необходимость применения новых подходов к формированию системы бюджетирования предприятий, дается их характеристика. Описываются проблемные аспекты традиционной системы бюджетирования.	According to the experts approximately 50% of Russian enterprises have ineffective budgeting system. Such situation poses a major problem since the company’s budget is the basis for efficient management. This article proves the need for new approaches to the development of the budgeting system of enterprises, their characteristics are given. The problematic aspects of the traditional budgeting system are described in the article.
Ключевые слова: бюджет; бюджетирование; планирование; система; традиционная система бюджетирования.	Keywords: budget; budgeting; planning; system; traditional budgeting system.

Общие подходы к определению налоговой базы постоянных представительств

Рыночная экономика динамична, отечественным предприятиям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Реальная экономическая ситуация в стране характеризуется снижением масштаба рынка, замедлением объема покупательского спроса, усилением конкуренции.

Финансовые и материальные ресурсы все более ограничены в связи с ведением санкций ЕС и США и снижением цен на сырье на мировом рынке из-за доминирующей роли сырьевого сектора экономики России, во многом ориентированного на экспорт. Это приводит к существенному ухудшению макроэкономической ситуации в России, повышению уровня инфляции, нестабильному курсу рубля, затруднениям с привлечением финансирования и высоким процентным ставкам, ограничениям во внешней торговле и сложностям в работе на отраслевых рынках.

В сложившейся ситуации для предприятий актуальна проблема эффективности управления деятельностью. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидной необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности. В обстановке рыночной неопределенности требуется прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности. Многие авторы подчеркивают, что это возможно с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Исследования проблем бюджетирования в западной практике начались достаточно давно. Концепция системы бюджетирования деятельности предприятия была разработана в XIX веке, активная разработка основных ее положений началась с середины 20-х годов ХХ века. Значительный вклад в совершенствование теоретико-методологических подходов к системе бюджетирования внесли зарубежные авторы: М. Борн, Д. Валлин, Р.М. Грант, A.Де Виз, А. Джекман, Т. Либби и Р.М. Линдси, Д.С. Плеер, Р. Фрейзер, Д. Хоуп, Б. Экхолм и др.

Российские авторы вопросы бюджетирования начали активно обсуждать с развитием рыночной экономики, что было связано с практическими потребностями в реализации систем бюджетирования на отдельных российских предприятиях. Бюджетирование с 90-х годов прошлого века становится неотъемлемой частью российской управленческой практики.

Методология бюджетирования нашла практическое воплощение в период становления и развития управленческого учета. Среди отечественных ученых, занимавшихся исследованием проблем бюджетирования, следует выделить работы В.Е. Хруцкого, П.С. Боровкова, С.А. Гречина, А.Е. Карпова, В.С. Самочкина, А.В. Чурина, Л.И. Ворониной и др. [1].

В настоящее время направление на повышение эффективности управления организацией на основе применения бюджетирования обусловливает необходимость поиска путей совершенствования теоретических и методологических подходов к его осуществлению.

Многие авторы определяют традиционную схему бюджетирования как периодический процесс, посредством которого предприятие стремится определить свои будущие доходы и расходы. В основе традиционного бюджетирования лежит разработка различных видов бюджетов как инструментов управления компанией.

Собственный бюджет предприятия рассматривается как элемент системы бюджетного планирования, включающий в себя две подсистемы составления бюджетов: финансовое (бюджетное) планирование деятельности на уровне всех структур подразделений и комплексное (сводное) планирование деятельности на уровне всего предприятия [2].

Авторы отмечают, что традиционная система бюджетного планирования на любом уровне предусматривает взаимодействие различных элементов бюджетной системы: обоснование структуры бюджетов, непосредственное формирование бюджетов, определение ответственности за исполнение бюджетов, механизм координации и утверждения бюджетов, контроль и дальнейшую корректировку бюджетов.

Между тем в странах Европы и США в литературе (большей частью практико-ориентированной) представлена негативная оценка ученых традиционного подхода к бюджетированию. Он подвергся критике со стороны многих исследователей, в их числе Д. Хоуп и Р. Фрейзер (1999), Л. Гэри (2003), Р. Колман (2004), М. Макс (2005), А. Тэйлор (2009) и др.

В научных трудах этих ученых был сформулирован вывод, основанный на том, что в системе традиционного бюджетирования отсутствует ориентация на стратегию организации. Исследование Р. Фрейзера (2001) выявило факт, что более половины американских компаний не могут выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты могут не соответствовать поставленным целям.

Сгруппируем основные положительные и отрицательные стороны традиционного подхода к бюджетированию (табл. 1).

Таблица 1. Достоинства и недостатки традиционной системы бюджетирования

Критика традиционной системы бюджетирования также связана и с другими ее характеристиками. По мнению Нейли, традиционные бюджеты представляют собой серьезную бюрократическую преграду. Они снижают гибкость организации в принятии решений.

Чаще всего внимание руководства сосредоточено на выполнении конкретного плана или бюджета. В редких случаях существует возможность корректировки бюджетов по мере изменения обстоятельств, в результате этого стимулы для значительного перевыполнения бюджетов отсутствуют.

Более того, он утверждает, что традиционный подход к бюджетированию функционирует как преграда для постоянного совершенствования и успеха, потому что внимание организации сосредоточено на достижении сверхпоказателей бюджета, а не на том, как максимизировать потенциал фирмы.

Также традиционные бюджеты усиливают ведомственные барьеры вместо того, чтобы способствовать свободному обмену навыками и информацией. В результате того, что каждый сотрудник преследует собственные выгоды, практически отсутствуют стимулы к совместной работе для создания синергетического эффекта [5].

Большинство бюджетов являются фиксированными. Н. Фроу утверждает, что для оценки работы сотрудников организации необходима гибкая система бюджетирования, которая будет основываться на достижении работниками установленных показателей бюджета.

В научной работе ученого делается акцент, что гибкий бюджет предполагает зависимость расходов от определенного параметра, который в свою очередь характеризует объем производства или продаж. Гибкий бюджет дает возможность более точно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Согласно результатам исследований Л. Гэри, в США 95% бонусов зависят от того, насколько вплотную сотрудник подошел к цели, отраженной в бюджете. Конечно же, на практике невозможно предсказать будущие обстоятельства, но для более точных прогнозов в фиксированной системе бюджетирования результаты работы персонала измеряются относительно плана, а не действительной ситуации.

В целом фиксированный бюджет — это бюджет, предполагающий относительную зависимость показателей от объемов производства. Поэтому фактически перед организациями возникает проблема: бюджет начинает представлять собой некий демотивационный инструмент, и в попытке получить наибольшую долю выгоды сотрудники прибегают к фальсификации фактических бюджетных данных.

Чтобы избежать подобной ситуации, компании должны применять гибкие, а не фиксированные бюджеты. Положительной чертой гибких бюджетов является то, что каждый раз при изменении обстоятельств на предприятии (производства, объемов продаж и т.д.) они могут подвергнуться корректировке до наступления конца года. Это приведет к балансу бюджета и реальной окружающей среды и позволит более точно оценить эффективность работы предприятия [4].

Основываясь на научной работе Траппа, можно сформировать мнение, согласно которому в основании бюджетов лежат малообоснованные предположения и догадки. В большинстве ситуаций традиционные бюджеты предполагают весьма узкое обоснование любого предположения, на котором они базируются.

Работники, специализирующиеся на составлении бюджетов, зачастую попросту упускают из внимания факт успешного будущего исполнения утвержденных бюджетов. На практике в случае неточных прогнозов анализ возможных отклонений достаточно ограничен. Помимо этого управление организации имеет тенденцию способствовать данному процессу при помощи произвольного уменьшения или увеличения бюджетов на фиксированное количество процентов [6].

Недостатки традиционной системы бюджетирования обусловлены тем, что база данной системы формировалась в условиях ускоренного социально-экономического перехода от традиционного этапа развития к индустриальному. В современных условиях возникает необходимость применения новых принципов бюджетирования (табл.  2).

Таблица 2. Характеристика принципов бюджетирования

Новые методологии бюджетирования находят свое применение в странах с высоким уровнем развития рыночных отношений, а также со значительным теоретическим и практическим опытом в области планирования. Россия, в большой степени утратив основы планирования на этапе перехода экономической системы из административно-командной в рыночную, только наращивает опыт с помощью внедрения собственных технологий, перенимая пример развитых стран.

Новые принципы бюджетирования не испытаны в нестабильной экономической ситуации, иначе говоря, внедряя один из методов, можно не приобрести прогнозируемого положительного результата. Для современной экономической ситуации в России формирование системы бюджетирования, основанной на базе только новых методологий, — достаточно радикальный подход.

Одной из переходных форм бюджетирования, сочетающей в себе принципы традиционной системы и новых принципов бюджетирования, является Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование), разработанная международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Целями данного метода являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год.

Для формирования и реализации данного метода нужно принимать во внимание следующие основные аспекты:

1. Сокращение степени детализации планирования.
2. Непрерывное скользящее прогнозирование, которое заменит единовременное ежегодное планирование.
3. Скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода.
4. Включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план.
5. Возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли, и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием.
6. С одной стороны, доведение четких целей «сверху вниз», с другой — децентрализованный характер текущего планирования.
7. Использование информационных систем планирования и управления эффективностью [3].

На данном этапе развития экономических отношений в России в условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции, и перенимания опыта развитых стран в сфере финансового планирования данная схема бюджетирования будет наиболее приемлемой.

В заключение стоит отметить, что применение модели Better Budgeting в рамках российской практики будет способствовать одновременному решению оперативных задач, поможет выявить и своевременно ответить на внешние изменения. Улучшенное бюджетирование позволит установить контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности, повысит гибкость и приспособляемость хозяйствующего субъекта к внешним и внутренним изменениям, обеспечит эффективность расчетов, оптимизацию привлечения и инвестирования финансовых ресурсов и повышение финансовых результатов.

Поделиться

Полное руководство по бюджетированию предприятия

Что такое бюджетирование?

Проще говоря, процесс планирования бюджета заключается в обоснованных предположениях о будущих расходах и доходах в течение месяца, квартала, года и т. д.

Бюджетирование играет жизненно важную роль в любой организации, независимо от ее размера. Он действует как финансовый ориентир, демонстрирует, где бизнес находится в настоящее время и где он стремится быть.

Некоторым процесс составления бюджета кажется утомительным, трудоемким и сложным. Более того, предприятиям приходится беспокоиться не только о краткосрочных, но и о долгосрочных бюджетах.

При эффективном выполнении бюджетирование может быть чрезвычайно полезным для предприятий, поскольку позволяет повысить эффективность управления корпоративной деятельностью.

Сколько времени нужно, чтобы составить бюджет?

Согласно исследованию 2617 организаций, проведенному APQC в 2017 году, ответ на этот вопрос: 25 дней или меньше для самых эффективных и 56 или более дней для худших. В среднем исполнители завершают процесс за 32 дня.

Сколько итераций бюджета требуется для построения бюджета?

В другом исследовании, проведенном APQC на 1450 организациях, 25% самых результативных организаций заявили, что у них есть четыре или меньше итераций бюджета. С другой стороны, 25% компаний с низкими показателями проходят как минимум восемь итераций, прежде чем завершат свои бюджеты.

Сколько нужно бюджетных драйверов?

В бюджете используются три основных финансовых отчета: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Важно включить все три утверждения, чтобы понять финансовые потоки через всю организацию.

Планирование, составление бюджета и прогнозирование

Планирование, составление бюджета и прогнозирование (PB&F) — это один из трех процессов управления, составляющих Управление эффективностью предприятия (EPM). Ниже приводится краткое сравнение между планированием, составлением бюджета и прогнозированием.

Финансовое планирование

Финансовое планирование — это тактический процесс, в котором определяются долгосрочное направление и видение организации. Результатом этого упражнения является финансовый план, в котором в общих чертах излагаются финансовые цели организации и порядок действий для достижения этих целей.

Бюджетирование

Бюджетирование – это периодическая практика распределения финансовых ресурсов на все виды расходов: производство, маркетинг, заработная плата, накладные расходы и тому подобное. Другими словами, составление бюджета количественно определяет ожидаемые доходы и расходы, которые совет директоров ожидает получить, чтобы соответствовать целям организации.

Процесс обычно начинается в начале каждого финансового года и основывается на фактических данных о прошлых результатах и ​​ожидаемой прибыли. В конце каждого периода бюджет сопоставляется с фактическими результатами для лучшего планирования в будущем.

Прогнозирование

Прогнозирование относится к финансовой функции, посредством которой последние данные о производительности и субъективный анализ преобразуются в прогнозируемые результаты. Прогнозирование является неотъемлемым инструментом, позволяющим совету директоров вносить оптимальные коррективы в соответствии со своими целями и ожиданиями, тем самым обеспечивая согласованность планирования и составления бюджета.

Наиболее распространенные подходы к составлению бюджета

Составление бюджета может быть сложной задачей, как и выбор правильного метода составления бюджета, который наилучшим образом соответствует модели и потребностям вашего бизнеса. Вот некоторые из наиболее распространенных подходов к составлению бюджета.

1. Инкрементное бюджетирование

Инкрементное бюджетирование рассчитывает бюджет путем применения корректировок к фактическим значениям предыдущего периода. Изменение обычно происходит в процентном выражении и может быть как увеличением, так и сокращением в зависимости от многих факторов, в первую очередь от потребностей и ситуации в организации. В какой-то степени это помогает отражать рост бизнеса и изменения на рынке.

2. Бюджетирование с нулевой базой (ZBB)

Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) заставляет предприятия составлять новый бюджет с нуля; начиная с базовой линии «ноль», как следует из названия. Ответственные лица, т.е. аналитики, оценят и обосновывают каждую мелочь расходов. В связи с этим данный подход реализуется независимо от расходов предыдущего периода, в отличие от упомянутого выше традиционного метода модификации прошлых фактических данных.

3. Фиксированное бюджетирование

Фиксированное бюджетирование — это процесс составления фиксированного бюджета на фиксированный период времени, обычно на один финансовый год. После публикации этот бюджет остается неизменным, несмотря на непредвиденные рыночные колебания, непредвиденные доходы или дефицит, которые могут иметь место в процессе.

4. Скользящее (непрерывное) бюджетирование

Скользящий прогноз более динамичен и больше подходит для турбулентных и непредвиденных условий, в которых все чаще оказываются организации. 

Благодаря постоянному составлению бюджета и пересмотру бюджета будущих расходов через регулярные и короткие промежутки времени скользящий прогноз можно корректировать и точно настраивать с учетом рыночных колебаний, дефицита и неожиданно возникающих доходов.

5. Бюджетирование на основе деятельности (ABB)

Бюджетирование на основе деятельности (ABB) рассчитывает общие затраты, необходимые для достижения цели ожидаемого уровня деятельности (отсюда и название).

Этот метод в первую очередь требует выявления и тщательного изучения всех видов деятельности, влияющих на стоимость. Этот анализ затем даст основания для распределения ресурсов для достижения заранее запланированного уровня деятельности.

6. Бюджетирование, основанное на результатах (PBB)

Бюджетирование, основанное на результатах (PBB) — еще один передовой подход, при котором бюджеты или фонды связаны с конкретными целями.

При использовании PBB сначала устанавливается набор целей или желаемых результатов. Эти цели затем будут служить обоснованием для направления деятельности, которую организация ожидает предпринять, а также связанных с ней затрат.

Вращаясь вокруг целей, то есть «результатов», которых хочет достичь организация, PBB помогает создать культуру, ориентированную на результат.

7. Составление бюджета на основе инвестиций

Недостатки, связанные с традиционным подходом к составлению бюджета, могут подорвать истинную ценность процесса. Бюджетирование должно быть менее ориентированным на затраты и более основанным на инвестициях, т. е. все прогнозируемые затраты отдела должны быть привязаны к результатам — продуктам и услугам, которые отдел предоставляет другим отделам или клиентам. Это позволит принимать бюджетные решения в инвестиционных решениях.

В дополнение к вышеупомянутым методам компании могут использовать три других подхода к планированию и составлению бюджета:

• Сверху вниз: Процесс и инструкции по планированию и составлению бюджета передаются от высшего руководства.
• Восходящий: Включает в себя сбор предлагаемых бюджетов от различных отделов и распространение их на уровне предприятия.
• Комбинация двух вышеперечисленных: Устраняет недостатки каждого подхода и с большей вероятностью будет применяться в наиболее эффективных компаниях.

9 шагов к составлению бюджета

Можно задаться вопросом, как составить бюджет. По мере того, как ваш бизнес продвигается по жизненному циклу и его цели меняются, вы можете обнаружить, что необходимо добавить один или два шага к списку бюджетирования, который мы предлагаем здесь:

Шаг 1: Четко определите цели и задачи

Шаг 2: Рассмотреть финансовую политику и процедуры

Шаг 3: Обновить исторические допущения

Шаг 4: Рассмотреть ограничивающие факторы

Шаг 5: Отследить поток средств

Шаг 6: Учесть постоянные и переменные затраты

Шаг 7: Примените соответствующий метод составления бюджета

Шаг 8: Соберите дополнительную информацию и определите бюджет

Шаг 9: Официально опубликуйте бюджет

6 лучших практик составления бюджета традиционный бюджетный подход сделал этот процесс нежизнеспособным.

На самом деле бюджетирование по-прежнему играет значительную роль.

Таким образом, чтобы нейтрализовать аргументы за и против традиционного бюджетирования, компании должны следовать шести передовым методам бюджетирования.

1. Согласование бюджетирования со стратегией

Передовая система бюджетирования должна иметь причинно-следственную связь с корпоративными целями и задачами.

Сбалансированная система показателей (BSC) — это полезный механизм согласования, объединяющий процессы бюджетирования и анализа. Другими словами, он может помочь координирующим функциям, которые должен выполнять бюджет.

Чтобы получить максимальную отдачу от метода BSC, компаниям следует меньше сосредотачиваться на целях, связанных с бюджетом, и больше на целях, связанных с BSC (например, инвестиции в долгосрочные возможности, отношения с клиентами).

2. Включение нефинансовых показателей эффективности в бюджетирование

Лучшие в своем классе системы управления включают как финансовые, так и нефинансовые факторы эффективности в финансовую картину, представляемую бюджетом. Это ключевые показатели эффективности (KPI) высокого уровня, тесно связанные с корпоративными целями. После определения они должны быть четко доведены до сведения всей организации.

3. Используйте агрегированные бюджеты для уменьшения детализации

Чтобы уменьшить детализацию бюджета, компании могут:

• Сосредоточьте бюджетирование на основных группах продуктов, организационных подразделениях, процессах и типах затрат
• Используйте агрегированные бюджеты вместо подробных для обеспечения децентрализованного принятия решений
• Разрешить децентрализованным руководителям распределять ресурсы между отделами и видами деятельности, находящимися под их юрисдикцией, без необходимости документировать расходы каждого отдела

4. Используйте скользящие (гибкие) бюджеты вместо фиксированных бюджетов

Лучшие в своем классе компании применяют метод пятиквартальных скользящих прогнозов и преобразуют его в агрегированные скользящие бюджеты.

Скользящие бюджеты и прогнозы:

• Покрытие на пять кварталов вперед, на следующий год плюс один квартал
• После установки их можно обновлять каждый квартал. Скользящие бюджеты устанавливаются на основе скользящих прогнозов и дополнительных решений о распределении ресурсов

.

• Отвлеките менеджеров от концентрации внимания на конец года, что поможет сбалансировать краткосрочное и среднесрочное мышление
• По мере изменения условий компании могут использовать возможности или укреплять ресурсы

5. Используйте относительные цели для мотивации людей

Компании должны оценивать работу менеджера по относительным, саморегулирующимся показателям производительности. Относительные цели помогают менеджерам:

• Переключить свое внимание с простого набора желаемых чисел
• Реализовать и использовать возможности роста без ограничений, установленных фиксированными целями
• Лучше управлять своей способностью победить внешнюю конкуренцию вместо внутренней конкуренции за распределение ресурсов

6.

Сосредоточьтесь на процессах, а не на эффективности отделов и организационных подразделений

Компании должны сосредоточиться на межфункциональных основных процессах, например, на оптимизации операционной эффективности, а не на соблюдении требований отдельных отделов. Затем руководство может сосредоточиться на основных факторах затрат, а не на отдельных показателях затрат. Опять же, это поможет менеджерам лучше согласовывать бюджетирование со стратегией организации и способствовать сотрудничеству в масштабах всего предприятия.

Проблемы с традиционным бюджетированием

Утверждается, что традиционное бюджетирование началось около века назад как метод управления затратами и денежными потоками. В идеальном мире тремя основными целями традиционного корпоративного бюджетирования являются:

• Координация финансовой деятельности компании и представление общей картины
• Сообщение финансовых планов тем, кто несет ответственность
• Мотивация людей действовать в интересах организации

Можно легко определить как преимущества, так и недостатки традиционного бюджетирования, несмотря на то, что оно является неотъемлемой частью некоторых предприятий.

Недостатки традиционной практики составления бюджета

• Для составления бюджетов требуется время, поэтому они устаревают, как только публикуются.
• Бюджеты ориентированы на краткосрочные финансовые показатели, а не на долгосрочные факторы стоимости.
• Подготовка бюджета слишком затратна, особенно если принять во внимание время, когда высшее руководство должно вмешаться.
• Бюджеты основаны на предположениях, которые чаще всего неточны.
• Бюджеты поощряют сотрудников к достижению финансовых целей, несмотря ни на что, рискуя подорвать этические основы организации.
• Бюджеты ведут к ненужным расходам, потому что менеджеры не хотят, чтобы их бюджеты на следующий год урезались.
• Бюджеты благоприятствуют жесткому механизму контроля сверху вниз, часто за счет потенциала организации.
• Бюджеты могут привести к непродуктивному поведению в организации, начиная с мешков с песком и заканчивая посредственностью.

За рамками бюджетирования

За пределами бюджетирования — это движение, в рамках которого организации стремятся преодолеть присущие традиционным подходам к составлению бюджета ограничения. Он представляет собой новую философию управления, более гибкую и адаптируемую, направленную на устранение бюрократии и жестких механизмов контроля, расширение прав и возможностей людей и обеспечение прозрачности.

Кто должен подать заявку помимо составления бюджета?

Модель бюджетирования Beyond хорошо подходит для отраслей с ускоряющимися темпами изменений. Такая среда, естественно, потребует более динамичного и гибкого подхода к управлению.

Вновь созданным организациям или организациям, переживающим радикальные преобразования, традиционные методы составления бюджета будет трудно внедрить из-за отсутствия исторических данных.

Организации, использующие кайдзен (непрерывное совершенствование), также готовы извлечь максимальную пользу не только из бюджета.

Перед внедрением вне бюджета

Эта новая модель управления не для всех, несмотря на ее преимущества. Вот 5 вещей, которые вы должны рассмотреть, прежде чем переходить к планированию бюджета.

• Вы должны быть готовы измениться
• Не существует единого решения ваших проблем с бюджетом
• Исполнительное спонсорство важно
• Расширение прав и возможностей должно идти рука об руку с подотчетностью
• Вам нужно выяснить, что делать со своими бюджетами

От электронных таблиц к программному обеспечению для составления бюджета

Недавнее исследование Anaplan, эксперта по моделированию и планированию финансовых, торговых и операционных платформ, показало, что в настоящее время финансовые директора Азиатско-Тихоокеанского региона все еще испытывают трудности с использованием электронных таблиц в финансовом планировании и бюджетировании. Кроме того, был относительно низкий уровень удовлетворенности точностью, своевременностью и простотой использования Excel для планирования и составления бюджета.

Недостатки электронных таблиц

Одним из неотъемлемых недостатков электронных таблиц является то, что они основаны на процессах ручного ввода и, следовательно, подвержены ошибкам. Как только данные собраны, топ-менеджеры едва ли могут детализировать цифры до уровня детализации и быть уверенными, что они основаны на точных, кристально чистых данных.

Для завершения консолидации типичной системы на основе электронных таблиц может потребоваться до 30 или более дней. Это оставляет вам очень мало времени, чтобы сделать какой-либо полезный анализ.

Кроме того, данные на основе электронных таблиц обычно обеспечивают только ретроспективную аналитику, а не перспективную информацию, в которой нуждаются компании.

Инвестируйте в программное обеспечение для составления бюджета

Ошибки недопустимы в сегодняшнем конкурентном мире, потому что маленькие ошибки могут перерасти в большие проблемы. Надежное программное обеспечение для бюджетирования будет большим подспорьем в процессе бюджетирования.

Автоматизация некоторых задач при составлении бюджета может значительно упростить работу, особенно при работе с электронными таблицами, бумажными квитанциями и вводом данных. Некоторое передовое программное обеспечение для бюджетирования также позволяет менеджерам и бухгалтерам работать с мобильных устройств.

Воспользуйтесь преимуществами технологий, и вы скоро увидите разницу, если сможете выяснить, что лучше всего подходит для вашей организации.

Что искать в бюджетном решении?

Эффективное решение для составления бюджета может помочь сократить количество ручных операций и обеспечить точность при связывании финансовых отчетов и процедур распределения.

Ключом к эффективной системе бюджетирования является возможность создания финансовых и оперативных планов с помощью: 

• Гибкость: позволяет включать в процесс планирования несколько сценариев, что очень важно, когда компании переходят от краткосрочной к долгосрочной перспективе.
• Технология: ускоряет этот процесс, уменьшая роль посредника и предоставляя бизнес-пользователям возможность расширять и поддерживать свои приложения самостоятельно.
• Совместная работа: создает возможности для совместной работы благодаря веб-доступу к планам и данным в центральном центре обработки данных. Эта информация может быть позже использована для составления бюджета, прогнозирования, отчетности и анализа.

Достигните перспективного видения с помощью программного обеспечения EPM

Если вы являетесь финансовым руководителем с перспективным видением, решение лежит в приложении для управления эффективностью предприятия (EPM). EPM позволяет вам получить единую версию истины, то есть источник всей консолидированной и полезной информации в режиме реального времени у вас под рукой.

Предиктивная аналитика EPM позволяет вам ответить на вопрос «Что может произойти дальше?» Он предоставляет вашей компании полезную и основанную на данных информацию. Вы можете определить тенденции в продажах или прогнозировать спрос на ресурсы из цепочки поставок.

Если вашей компании нужны более качественные и точные данные, аналитика в режиме реального времени и перспективная аналитика, вам действительно нужно подумать о замене электронных таблиц приложением EPM.

Знаете ли вы, что профессиональные финансисты тратят 70% своего времени на сбор и проверку данных, а отсутствие совместной работы и прозрачности превратило прогнозирование и составление бюджета в «игру в догадки».

Благодаря программному обеспечению EPM, такому как Infor d/EPM, полностью интегрированному набору решений, процесс финансового управления теперь может быть автоматизирован, что позволяет предприятиям быстрее реагировать на изменения в бизнесе и полностью отказаться от электронных таблиц.

Этот пакет продуктов объединяет две платформы нового поколения Infor — Infor Business Intelligence и Infor Enterprise Performance Management, чтобы решать самые «горячие» проблемы современного бизнеса, в основном совместную работу, мобильность, облачные технологии и большие данные.

С помощью аналитики в оперативной памяти Infor d/EPM собирает данные в режиме реального времени из ваших исходных приложений и преобразовывает их в бизнес-идеи с помощью полностью интегрированного пакета решений, использующего общий пользовательский интерфейс. Каждый раз, когда вы вносите изменения, от изменения заказа до изменения состояния запасов, информация обновляется автоматически.

Практический пример — Kempinski автоматизирует свой финансовый прогноз с помощью облачной системы

Kempinski Hotels, старейшая в Европе группа роскошных отелей, в настоящее время насчитывает около 24 000 тысяч человек и управляет более чем 70 пятизвездочными отелями и резиденциями в более чем 30 странах.

Проблема

И ключом к финансовой устойчивости группы является возможность принятия точных финансовых решений в любом месте в любое время на любом устройстве.

«Я сосредоточен на том, чтобы наши высокопрофессиональные специалисты по финансам могли быть настоящими помощниками в бизнесе и поддерживать принятие точных решений и планирование ресурсов в отелях, которыми мы управляем», — сказал Колин Люббе, финансовый директор.

Решение

Компания Kempinski решила внедрить Infor d/EPM, облачную систему бюджетирования и финансового прогнозирования. Переход к облаку означает, что у финансовых специалистов Kempinski теперь есть чрезвычайно простой в использовании инструмент, который всегда доступен через Интернет.

Результаты

За 5 лет с момента внедрения Infor d/EPM помогла Kempinski повысить точность финансовых прогнозов на 88%. Количество месяцев, не соответствующих прогнозу, сократилось на 60%.

Экономически эффективное масштабирование

Сотрудники компаний и отелей Kempinski всегда имеют доступ к серверной мощности, соответствующей потребностям бизнеса. Кроме того, гостиничные и корпоративные веб-модули имеют одинаковый внешний вид.

Повышение вовлеченности пользователей

Масштабируемость, доступность и простота использования системы являются ключом к ее широкому внедрению пользователями. С момента первоначального развертывания использование системы расширилось с 2 до 9пользователей на отель, включая финансовых контролеров и руководителей отделов каждого отеля, а также региональный и корпоративный персонал.

Бесшовная интеграция данных

С помощью Infor d/EPM компания Kempinski теперь может беспрепятственно интегрировать данные об отелях в глобальные и региональные отчеты об отелях. Прозрачность и легкость согласования достигаются за счет того, что результаты работы отеля попадают непосредственно в корпоративную финансовую отчетность.

Строгое соблюдение отраслевого стандарта

Кроме того, Infor d/EPM предоставляет Kempinski расширенную финансовую отчетность в соответствии с 11-й редакцией USALI (Единая система счетов для гостиничного бизнеса). Таким образом, гостиничная группа смогла оптимизировать свои критически важные процессы, такие как закрытие месяца и года, а также составление годового или пятилетнего бизнес-плана.

Практический пример. Как компании Dana-Farber удалось сократить бюджетный цикл на 40 %?

Онкологический институт Дана-Фарбер, основанный в 1947 году, широко известен своим опытом и усилиями по оказанию помощи больным раком. По оценкам, с одним основным кампусом в Бостоне и четырьмя вспомогательными центрами, расположенными в Массачусетсе и Нью-Гэмпшире, Dana-Farber ежегодно проводит более 700 клинических испытаний только в своем главном кампусе, контролируя почти 260 000 амбулаторных и инфузионных посещений.

Проблема

Оба вице-президента по финансовому планированию и операциям в Dana-Farber жаловались на длинную, медленную, устаревшую и подверженную ошибкам систему, которую они использовали.

Кроме того, управление различными видами расходов, бюджетов и расходов во всех 5 офисах и 35 центрах затрат сделало управление финансами критической проблемой.

Решение

Из всех предложенных вариантов Dana-Farber выбрала Infor Dynamic Performance Management (Infor d/EPM) — ранее известную как Infor Corporate Performance Management (Infor CPM).

Результаты

Значительное сокращение времени и затрат

Компания Dana-Farber начала замечать значительные улучшения уже через несколько месяцев после внедрения Infor d/EPM. Время, необходимое для завершения их бюджетного цикла, значительно сократилось с пяти месяцев до всего лишь трех месяцев.

Сокращение бумажных отходов, забота об окружающей среде

Раньше каждый из 35 различных больничных учетных центров Dana-Farber отправлял не менее 20 листов бумаги за один цикл.

Легко адаптируемая система

В рамках плана расширения компания Dan-Farber решила разработать систему хранилища данных, которая может быть связана с Infor Dynamic Enterprise Performance Management. Чтобы окончательное решение работало должным образом, внутренняя команда Dana-Farber заключила партнерское соглашение с Infor, чтобы настроить хранилище данных и обеспечить возможность детализации витрины данных.

Положительные отзывы сотрудников

Одним из плюсов новой системы является то, что она позволяет пользователям быстрее привыкнуть к ней, не требуя особого обучения. Сотрудникам теперь удобно объяснять любые расхождения, поскольку от входа в систему до поиска необходимой информации на уровне счета и платежа требуется буквально всего 30 секунд.

Управление бюджетом предприятия — ProductDossier

Что такое управление бюджетом предприятия?

Каждое коммерческое предприятие планирует свой путь к достижению стратегических целей и готовится к этому с помощью плана действий, называемого бюджетом. Бюджет может выполнять различные задачи:

• Покрывать короткий промежуток времени. Начинающая компания разрабатывает бюджет, чтобы гарантировать, что у нее будет достаточно денег для покрытия операционных расходов в течение двенадцати месяцев или около того.
• Взгляните на более долгосрочную перспективу. Фармацевтическая фирма составляет многолетний бюджет для разработки нового продукта.
• Сосредоточьтесь на необходимых ресурсах для конкретного проекта. Если производственной фирме необходимо установить оборудование для повышения эффективности производства, то ее бюджет будет предусматривать стоимость установки.
• Учет доходов и расходов. Компания розничной торговли создает план прибыли на основе ожидаемого увеличения объема продаж.

Бюджет предприятия представляет собой преобразование стратегических планов в измеримые величины, которые выражают ожидаемые требуемые ресурсы и ожидаемую отдачу в течение определенного периода. Бюджет функционирует как план действий. В нем также может быть представлена ​​предполагаемая будущая финансовая отчетность организации. Наконец, бюджет — это адаптируемый инструмент, который руководство может использовать для достижения своих стратегических целей.

Управление бюджетом предприятия включает:

1. Планирование

Планирование представляет собой трехэтапный процесс, который обеспечивает наличие у организации ресурсов для достижения поставленных целей. Покрытия для планирования –

1. Выбор целей.
2. Просмотр вариантов и предсказание результатов.
3. Выбор вариантов.

2. Координация и обмен информацией

Бюджет предприятия объединяет отдельные бюджеты из функциональных областей исследований и разработок, проектирования, производства, маркетинга, технологий и т. д. в один бюджет. Затем бюджеты отдельных подразделений, продуктовых линеек и дочерних компаний координируются и объединяются в более крупный, связный результат. Генеральный бюджет объединяет все части для достижения общего стратегического плана организации и миссии компании.

Для достижения необходимой координации необходима связь. Высшее руководство должно довести стратегические цели компании до всех уровней организации, а отдельные планировщики должны сообщить о своих потребностях, предположениях, ожиданиях и целях тем, кто оценивает бюджеты подразделений и функциональных подразделений.

3. Мониторинг прогресса

После того, как план приведен в действие, бюджет становится инструментом, который менеджеры могут использовать для периодического мониторинга прогресса. Они оценивают прогресс, сравнивая фактические результаты с бюджетом. Эта обратная связь или мониторинг и оценка прогресса, в свою очередь, позволяют своевременно принимать корректирующие меры.

4. Оценка эффективности

Эффективные системы оценки эффективности способствуют достижению стратегических целей, а бюджеты обеспечивают необходимые инструменты для измерения эффективности управления. Сравнивая фактические результаты с бюджетом за определенный период, оценщик может определить общий успех менеджера в достижении его или ее стратегических целей.

Каковы цели управления бюджетом предприятия?

Бюджет предприятия представляет собой преобразование стратегических планов в измеримые величины, которые выражают ожидаемые требуемые ресурсы и ожидаемую отдачу за определенный период. Бюджет функционирует как план действий. В нем также может быть представлена ​​предполагаемая будущая финансовая отчетность организации. Наконец, бюджет — это адаптируемый инструмент, который руководство может использовать для достижения своих стратегических целей.

Ключевые задачи управления бюджетом предприятия

Сопоставление бизнес-целей с потребностями в финансировании.

Организации имеют различные цели и задачи, которые могут быть краткосрочными, среднесрочными или долгосрочными. Бизнес-подразделения / отделы нуждаются в финансировании, чтобы иметь возможность достигать поставленных целей. Управление корпоративным бюджетом пытается понять и сопоставить бизнес-цели с доступным финансированием.

Выбор стратегии заимствования.

Основываясь на целях и задачах и требованиях к финансированию, специалисты по финансам могут понять, что средств может быть недостаточно для исполнения. Обладая этими знаниями, бизнес-лидеры могут выбирать организационные стратегии заимствования — на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Варианты заимствования включают кредиты, акции, облигации и т. д.

Анализ потребностей в финансировании проектов и программ по сравнению с операциями.

Организации выполняют несколько функций, некоторые из которых связаны с получением дохода, а другие обеспечивают необходимую поддержку для работы компании. Управление бюджетом предприятия анализирует объем средств, необходимых для этого широкого набора мероприятий.

Приоритизировать выделение средств функциональным отделам.

Бюджетирование предприятия позволяет высшему руководству решать, в каком объеме распределять средства между различными отделами на основе инициатив, проектов, программ и операций. Это делается для того, чтобы средства распределялись по областям, которые приносят доход и прибыльность.

Определите потребности в денежных потоках.

Еще одной важной задачей бюджетирования предприятия является определение моментов движения денежных средств во времени – притока (дохода) и оттока (расхода).

Оценка эффективности использования средств.

Управление бюджетом предприятия обеспечивает тщательный мониторинг и проверку каждого доллара, потраченного организацией. Это также позволяет бизнес-лидерам вносить соответствующие коррективы в распределение финансирования различных отделов в зависимости от их эффективности. Это гарантирует, что компания обеспечивает оптимальную акционерную стоимость.

Как вы готовите бюджет проекта и его основные этапы?

Существует несколько способов подготовки бюджета проекта, в том числе –

• Составление бюджета «снизу вверх» (начните с наименьшей активности и суммируйте по мере продвижения вверх)
• Бюджетирование сверху вниз (начинайте с деятельности на уровне проекта и спускайтесь к более низким уровням деятельности)
• Бюджетирование по методу скользящей волны (непосредственная фаза проекта подробно описана, а последующие фазы находятся на высоком уровне)

Выбор вашего бюджетирования зависит от различных параметров проекта, в том числе –

• Ясность требований и объема проекта.
• Стабильность требований проекта.
• Уровень технической неопределенности проекта.
• Скорость реализации проекта (один раз полностью, по фазам или итерациям в agile)

Независимо от подхода руководители проектов должны анализировать исторические проекты на предмет способа составления бюджета, а также фактически понесенных затрат. Кроме того, бюджеты проектов должны основываться на задокументированных предположениях, ограничениях и т. д.

Этапы подготовки бюджета проекта.

Поймите доход проекта.

Прежде чем приступать к составлению бюджетов, проектные группы должны знать, какой доход ожидается от проекта. Кроме того, доход может зависеть от различных типов контрактов, таких как фиксированная цена, стоимость плюс или время и материалы. Составление бюджета тесно связано с типом контрактов и способом получения доходов.

Создайте четкую декомпозицию работ по проекту (WBS).

Улучшение финансирования проекта Проект построен на прочном фундаменте надежной структуры распределения работ. WBS представляет собой иерархическую декомпозицию объема проекта, который должен быть успешно выполнен организациями, реализующими проект. WBS представляет результаты более высокого уровня, разбитые на результаты более низкого уровня, а также на действия и подзадачи.

Свяжите каждый результат/деятельность WBS с финансовым счетом.

Чтобы иметь возможность точно учитывать каждый доллар, потраченный на проект, руководители проектов должны обеспечить привязку каждого результата/действия к финансовому счету. Это обеспечивает точную оценку и составление бюджета, а также отслеживание фактических затрат. Кроме того, это гарантирует, что члены команды «должны» сообщать о фактических затратах в результат WBS, который, в свою очередь, связан с финансовым счетом.

Оцените затраты на каждый результат/мероприятие WBS.

Оценка зависит от подхода, основанного на специфике проекта, как указано в начале. Теперь команда проекта должна оценивать стоимость проекта на детальном уровне и снизу вверх, начиная с задач. Затем задачи объединяются в результаты, затем в рабочие пакеты и, наконец, в проект. Важно отметить, что затраты включают материалы, рабочую силу, программное обеспечение, расходные материалы, командировки, накладные расходы и т. д.

Классифицировать затраты.

Используя оценки, команда проекта должна классифицировать затраты как прямые, косвенные, фиксированные, переменные, обязательные, невозвратные и другие.

Определите соответствующие непредвиденные обстоятельства.

Несмотря на детальный подход к оценке стоимости, есть много факторов, которые неподконтрольны команде проекта. Примеры включают сделанные предположения, точность оценок, выбор ресурсов и т. д. В зависимости от потребностей проекта и организационных стандартов к сводным затратам добавляются непредвиденные расходы.

Получение бюджета проекта.

Затраты, оцененные на детальном уровне, сводятся к этапу и, наконец, к уровню проекта. К этим затратам, когда мы добавляем непредвиденные расходы, бюджет проекта готов.

Как вы управляете бюджетом в управлении проектами?

Бюджет вашего проекта утвержден. Вы должны управлять проектом в рамках бюджета.

Начните со структуры работы.

Первым шагом в управлении бюджетом проекта является тщательный анализ структуры декомпозиции работ с ее фазами, подэтапами, рабочими пакетами, задачами и действиями. Независимо от того, как оценивались затраты до составления бюджета проекта, теперь важно распределить бюджеты на различных уровнях структурной декомпозиции проектных работ. Поскольку право собственности на результат зависит от характера работы, бюджет проекта также должен соответствовать той же строгости. Лучшей практикой может быть использование четких кодов СДР для каждой позиции в СДР. Это полезно для отслеживания бюджета.

Сообщите о бюджетах WBS их владельцам.

После того, как бюджеты на уровнях WBS будут окончательно утверждены, руководители проектов должны четко сообщить бюджетные значения своим соответствующим владельцам и добиться от них согласия.

Определить и сообщить рекомендации по использованию бюджета проекта.

В зависимости от характера результатов проекта протоколы расходов могут различаться. Контракт с заказчиком для одного проекта может иметь различные элементы с различными способами управления затратами. Это может быть фиксированная цена, стоимость плюс или время и материал. Управление бюджетами проектов различается в зависимости от этих типов контрактов. Менеджер проекта должен четко документировать руководящие принципы для проектной команды, чтобы тратить деньги. Кроме того, в зависимости от суммы расходов могут также потребоваться специальные процессы проверки и утверждения.

Привяжите завершение работы к расходу бюджета.

Упреждающее управление бюджетом имеет решающее значение. Для этого руководители проектов должны установить взаимосвязь между статусом/процентом выполнения работ и статусом/процентом расхода бюджета. Кроме того, необходимо установить пороговые значения, скажем, 90%, в то время как завершение работы все еще составляет 75%. Оповещения и уведомления позволяют активно управлять бюджетом проекта.

Установить правила обработки исключений.

Поскольку проекты связаны с различными уровнями неопределенности, руководитель проекта должен определить «правила исключения» для расходования денег, которые изначально не были оценены, но стали необходимыми в ходе выполнения проекта. Должны быть установлены руководящие принципы для рассмотрения и утверждения таких исключительных расходов.

Отслеживание фактических затрат.

Ключом к лучшему управлению проектом является дисциплинированный подход к отслеживанию фактических затрат. Менеджеры проектов должны обеспечить отслеживание с помощью надежного программного обеспечения для управления проектами в цифровом виде, чтобы устранить проблемы с целостностью данных. Дальнейшие команды должны убедиться, что фактические затраты привязаны к кодам счетов WBS, которые первоначально использовались во время оценки. Член команды, который просматривает фактические затраты, должен совпадать с кодами счетов WBS. В идеале программное обеспечение для управления проектами не должно позволять членам команды сообщать о фактических затратах, превышающих запланированные значения. Автоматизированный рабочий процесс должен запускаться в тот момент, когда фактические затраты превышают запланированные.

Отчет о бюджете проекта по сравнению с фактическим.

Своевременное представление бюджетных и фактических данных имеет решающее значение для предотвращения перерасхода средств по проекту. Для этого менеджеры проектов должны полагаться на программное обеспечение для управления проектами, которое предлагает беспрепятственный анализ и отчетность бюджета по сравнению с фактическими. Выбранное программное обеспечение для управления проектами не должно запрашивать отчеты и должно предоставлять такую ​​информацию круглосуточно и без выходных.

На самом деле оповещения и уведомления должны запускаться в зависимости от статуса выполнения работы и расхода бюджета. Например, 9Расход бюджета 0%, в то время как завершение работы по-прежнему составляет 75%.