Что такое антикризисное управление: подробный разбор / Skillbox Media

Содержание

Уточнение понятия «антикризисное управление на предприятии». Раздел «Управление финансами банков и страховых организаций»

Опубликовано в журнале «Финансовый менеджмент»
№5 год
— 2017

Биккулова М.К.,
магистрант ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет
имени В.Г. Тимирясова (ИЭУП)»

Обзор позиций отечественных и зарубежных ученых-экономистов относительно термина «антикризисное управление предприятием» выявил следующие основные проблемы, в них присутствующие: антикризисное управление сводится к мерам в ходе наступающего и развертывающегося кризиса; не упоминается необходимость реализации антикризисного управления в период развития и экономического подъема на предприятии. Для их устранения предложено несколько направлений коррекции определения антикризисного управления. Во-первых, антикризисное управление следует рассматривать лишь в краткосрочной перспективе.

Во-вторых, нужно признать, что кризис существует на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а не только на стадиях спада и депрессии. В-третьих, доказана важность обязательного осуществления психологической поддержки сотрудников в период явного кризиса.

Возникновение на сегодняшний день кризисных ситуаций в нашей стране связано с различными факторами: модернизацией рыночных отношений, процессами глобализации и их последствиями, малоэффективным менеджментом предприятия и др. С целью предотвращения отрицательных проявлений кризиса реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению кризисных ситуаций. Однако многие антикризисные меры как на макро-, так и на микроуровне реализуются либо некорректно, либо не в полном объеме [13; 20]. В этой связи для правильной реализации любых антикризисных мер следует правильно понимать термин «антикризисное управление предприятием».

За время формирования концепции и практики антикризисного управления в научной литературе не сформировалось единой точки зрения относительно определения «антикризисное управление». Данное понятие регулярно эволюционировало.

Опасность возникновения кризисного периода на предприятии существует всегда, так как в управлении имеется риск цикличного развития социально-экономической системы, а также существует риск изменения соотношения управляемых и неуправляемых, скрытых и явных процессов. Эта позиция основана на мнении Д.В. Манушина: кризис присутствует в экономике страны всегда, находясь либо в явной, либо в скрытой форме [12, с. 35–37; 13, с. 21–23; 14, с. 19–22]. Недостатком этой позиции является распространение этой идеи лишь на макроуровень, в то время как она применима на уровне и мезо-, и микроэкономики.

На ранних периодах превалировала точка зрения, в соответствии с которой под антикризисным управлением понималось управление в условиях наступившего кризиса с целью ликвидации предприятия либо управление, нацеленное на вывод предприятия из этого состояния. Ее поддерживали следующие авторы: Ю.А. Арутюнов [1, с. 30]; А.Л. Лазаренко [11]; Г. М. Курошева [9, с. 31]; Л.В. Згонник [7, с. 21]; Г.Д. Антонов, О.П. Иванова и др. [2, с. 13].

При этом изначально антикризисное управление понимали как выход из сложившейся кризисной ситуации.

Практика вскоре привела к расширению антикризисного управления за счет прогностических и упреждающих функций. Выяснилось, что, даже если кризис нельзя точно предсказать, к нему можно заранее подготовиться, тем самым сведя вероятность наступления кризиса и его последствия к минимуму. Данную точку зрения разделили следующие авторы: А.А. Беляев и Э.М. Коротков [3, с. 9]; А.Н. Ряховская и С.Е. Кован [22, с. 53]; А.Г. Грязнова [6, с. 287]; М.И. Гончаров [5, с. 29]; И.К. Ларионова [10, с. 17].

Для детального исследования этого термина помимо общих идей в этой области изучим конкретные определения антикризисного управления на предприятии. При этом на первом этапе исследования рассмотрим понятие антикризисного управления с точки зрения зарубежных исследователей, так как за рубежом этот термин возник раньше, чем в нашей стране.

Среди зарубежных ученых понятие антикризисного управления изучали такие ученые, как: В.T. Кумбс и С.Дж. Холлэдэй [26], Тони Жак [24]; А.К. Бенедикт [23]; Ф. Холмгрен и К.-Р. Джоханссон [25].

В своих исследованиях А.К. Бенедикт (1994) [23, с. 20] и Тони Жак (2007) [24, с. 147] определяют антикризисное управление как тактическую (реактивную) систему управления. При этом Тони Жак еще включает в нее взаимосвязанные процессы предотвращения кризиса, реагирования на кризис и восстановления после кризиса.

В.T. Кумбс и С. Дж. Холлэдэй (2006), напротив, одним из основных элементов антикризисного управления рассматривают именно докризисное управление [26, с. 123].

По мнению исследователей Ф. Холмгрена и К.-Р. Джоханссона (2015), понятие антикризисного управления включает в себя определение кризиса, действия во время кризиса и восстановление после кризиса [25].

Оценка позиций Т. Жак, Ф. Холмгрена и К.-Р. Джоханссона выявила, что они не упоминают необходимость реализации антикризисного управления в период развития и экономического подъема предприятия, так как не бывает таких ситуаций, когда нельзя было бы что-либо улучшить. При этом если это улучшение обеспечит существенные преимущества предприятию, то это значит, что неиспользование этой возможности было бы кризисом. При этом все зарубежные исследователи недостаточно внимания уделяют именно экономическим аспектам кризиса.

Д.В. Манушин (2015), обобщая позиции зарубежных ученых, отметил, что их особенностью является как предварительная ориентация на микроуровень, так и высокая степень универсальности, позволяющая применять их наработки и в макроэкономике. При этом зарубежные ученые (М. Симур, М. Стивенс, С. Уилсон, К. Чени) в антикризисном управлении часто излишний акцент делают на его коммуникативном аспекте и командной работе по преодолению кризиса. Оценивая эти мнения, Д.В. Манушин справедливо отмечает, что взаимодействие при антикризисном управлении шире, чем коммуникативный аспект, так как ряд действий можно осуществить без каких-либо коммуникаций. При этом антикризисную программу должна реализовывать не только антикризисная команда, но и все субъекты, как-либо связанные с антикризисными мерами. Правильно отвергает он и позицию Б. Паттерсона, отождествляющего антикризисную программу и антикризисное управление [15, с. 52].

На втором этапе исследования изучим позиции отечественных авторов.

Из определения А.Г. Грязновой (1999) следует, что антикризисное управление – это комплексная стратегическая система управления предприятием, направленная на предотвращение или устранение временных не благоприятных для бизнеса явлений, сохранение и преумножение его рыночных позиций [6, с. 287].

Отметим, что стратегические меры не способны устранить текущие временные проблемы предприятия. При этом автор ничего не говорит о необходимости реабилитационных мер.

Э.М. Коротков (2002) рассматривает антикризисное управление как управление, в котором поставлено определенным образом предвиденье опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития [8, с. 126].

В последующем исследовании с А.А. Беляевым (2015) [3, с. 9] они исключили предвиденье опасности кризиса, а также анализ его симптомов и включили в качестве главной задачи профилактику кризиса. Однако их недостатком является отсутствие указания на экстренность действий, реализуемых в кризисной ситуации.

По мнению М.Г. Курошевой (2002), антикризисное управление представляет собой совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла предприятия восстановление и стабилизацию его работы [14, с. 31]. В этом термине нелогичной выглядит возможность внешнего воздействия на объект исследования, так как если внешнее воздействие реализуется, то это не антикризисное управление, осуществляемое изучаемым предприятием. Кроме того, стабилизация работы предприятия должна осуществляться не только в период явного, но и в период скрытого кризиса.

В своих исследованиях А.М. Гончаров (2005) [5, с. 29] и И. К. Ларионова (2012) [10, с. 17] отмечают, что антикризисное управление – это комплекс управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Однако А.М. Гончаров дополнительно выделяет стратегический и тактический подходы, а также указывает на такую главную цель, как нейтрализация наиболее опасных ситуаций, приводящих к кризисному состоянию. Оценка их позиций выявила, что они не акцентируют свое внимание на управленческих мерах, осуществляемых после преодоления кризиса, хотя реабилитационные меры являются неотъемлемой частью антикризисного управления.

Как считает А.Л. Лазаренко (2011), антикризисное управление должно быть приспособлено прежде всего к решению принципиально новых проблем и выработке новых управленческих решений по предотвращению, смягчению или ликвидации в сжатые сроки кризисных явлений и ситуаций в большей степени, чем управление, используемое в обычном режиме хозяйствования [11]. В этом термине акцент делается на краткосрочное антикризисное управление, но среднесрочное и долгосрочное тоже не отвергается.

Л.В. Згонник (2015) видит суть антикризисного управления в форсированной и эффективной реакции на значительные изменения внешней среды на основе заранее обоснованных альтернативных вариантов управленческих решений, предполагающих разные действия в зависимости от конкретной ситуации [7, с. 21]. Оценка этой позиции выявляет ее неполноту, так как в реальности не во всех случаях используются заранее обоснованные альтернативные варианты управленческих антикризисных решений.

Ю.А. Арутюнов (2015) считает, что антикризисное управление направлено на социально-экономическое оздоровление финансовой деятельности предприятия, создание и развитие условий для выхода из кризисной ситуации [1, с. 30].

В нем видна логическая нестыковка, так как в финансовой деятельности может реализоваться лишь финансовое оздоровление, а не социально-экономическое, которое заметно шире финансового.

Под антикризисным управлением Д.В. Манушин (2015) понимает формирование, систематизацию, реализацию и совершенствование совокупности действий по преодолению скрытого и явного кризиса, позволяющих добиться существенного улучшения ситуации, реализующихся путем установления, поддержания и улучшения согласованности взаимодействия людей, участвующих в этом процессе, на основе необходимых критериев и соответствующей теоретической, методологической и нормативно-правовой базы [21]. Недостатком этого термина является слишком сложная его трактовка.

Е.А. Буранова (2015) институциональное антикризисное управление предприятием трактует как совокупность антикризисных мер, направленных на устранение потенциального и реального кризиса на предприятии, путем совершенствования правил, регулирующих как внутренние взаимоотношения сотрудников, так и взаимоотношения с их контрагентами, с учетом воздействия институциональной среды [4]. Заметим, что антикризисное управление реализуется не только путем совершенствования институциональных правил.

А.Н. Ряховская (2016) под антикризисным управлением понимает комплекс мер по анализу и оценке потенциальных кризисов, разработке и реализации планов мер по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их последствий и недопущению кризисов [22, с. 53]. Данное определение отражает современное состояние развития теории и практики антикризисного управления за рубежом.

По словам исследователей Г.Д. Антонова, О.П. Ивановой (2016), антикризисное управление – это управление с использованием новых, наиболее эффективных для данной структуры и ситуации принципов и методов, исключающих кризисное состояние организации [2, с. 13]. Заметим, что эти авторы сужают изучаемую область, так как в действительности на предприятии могут применяться не только новые, но и общеизвестные методы.

Обобщая позиции Э.М. Короткова, В.А. Арутюнова, А.Л. Лазаренко, М.Г. Курошева, Л.В. Згонника, Г.Д. Антонова, О.П. Ивановой, заметим, что их подход к антикризисному управлению представляется весьма ограниченным. В основном это борьба с результатами, а не причинами тяжелого положения компании.

Антикризисное управление предприятием отражает производственные отношения, напротив, оно затрагивает всю совокупность отношений предприятия как внутри него, так и с внешней средой. Исследователи рассматривают антикризисное управление, применимое только на уровне предприятия.

Подобный подход таких авторов, как В.В. Погодина, А.А. Беляев и Э.М. Коротков, А.Н. Ряховская, А.Г. Грязнова, А.М. Гончаров, И.К. Ларионова, к антикризисному управлению представляется весьма актуальным. Однозначно антикризисное управление заключается не только в минимизации потенциально возможных рисков, но и в разрешении кризисных ситуаций. Многие авторы отмечают, что система управленческих мер по диагностике кризисных явлений – это составная часть системы мер по предупреждению и преодолению кризиса, а нейтрализация кризисных явлений и их причин является целью предупреждения и преодоления кризисной ситуации. Поэтому диагностика и нейтрализация кризисных явлений не должны выделяться в определении как отдельные задачи антикризисного управления.

Преимуществом позиции таких исследователей, как Д.В. Манушин и Е.А. Буранова, является их определение антикризисного управления как достижения взаимодействия людей, которое реализуется в том числе путем формирования у них общих целей, их реализации и совершенствования.

Из изученных определений отечественных и зарубежных ученых и выявленных в них недостатков следует, что меры по антикризисному управлению должны проводиться непрерывно с начала деятельности предприятия.

Обобщив результаты изучения трактовок отечественных и зарубежных экономистов антикризисного управления, на рис. 1. выделены следующие основные, на наш взгляд, элементы этого понятия.

Таким образом, антикризисное управление предприятием можно трактовать как краткосрочную систему мер, осуществляемых на всех стадиях жизненного цикла предприятия в периоды явного и скрытого кризиса, путем принятия соответствующих управленческих решений, направленных на профилактику, минимизацию потенциального риска, предотвращение кризисных явлений и причин их возникновения, как реабилитационные меры, направленные на психолого-экономическое оздоровление предприятия.

Антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме.

Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте, то методы первого нацелены лишь на преодоление уже назревшего или выявленного скрытого кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Подобные краткосрочные периоды активизации антикризисного управления встречаются на всех стадиях жизненного цикла предприятия (проходят через них пунктиром, как показано на рис. 1), что обеспечивает относительную непрерывность антикризисного управления на предприятии. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Преимуществом предложенного подхода является объединение всех позиций, лежащих в основе антикризисного управления, в единое определение. Кроме того, за основу принято три новые идеи: (1) акцент на краткосрочном характере антикризисного управления; (2) принятие факта, что кризис существует на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а не только на стадиях спада и депрессии; (3) признание необходимости применения в первую очередь психологического антикризисного управления на предприятии.

Первая идея является уточненной, так как из общепринятого формата антикризисного управления вырезается среднесрочное и долгосрочное управление и остается лишь небольшая область – краткосрочное антикризисное управление. Вторая идея вытекает из применения известного факта к новому объекту, т.е. с макроуровня акцент смещен на микроэкономику. При этом акцент сделан не на абсолютной непрерывности антикризисного управления (к чему призывает Д.В. Манушин [16–18]), а на относительной непрерывности антикризисного управления. Это обусловлено различием функционирования макро- и микроэкономики. Третья идея реализована путем выделения из социальной области ее главного элемента – психологического. Конечно, по логике в период ликвидации явного экономического кризиса на предприятии должна осуществляться и социальная поддержка сотрудников, но, обращаясь к практике, заметим, что этого почти никогда не происходит. В данном случае предусмотренные законом обязательные выплаты задолженностей по зарплате являются очевидным обязательным действием, а не социальной поддержкой, которая могла бы выражаться в устройстве на другую работу. Указание на обязательное включение психолого-экономического управления в состав антикризисного управления является новым подходом с позиции теории и будущего улучшения качества антикризисного управления в практической деятельности, так как позволит систематически, а не эпизодически реализовывать психолого-экономическое антикризисное управление.

Совершенствованию теории и практики антикризисного управления предприятием будет способствовать учет экономических аспектов, более подробно изучаемых как отечественными, так и зарубежными исследователями, но, конечно же, с учетом специфики российских предприятий и менталитета населения.

В результате более широкий взгляд на суть антикризисного управления и учет его междисциплинарных связей позволят осуществлять его более эффективно, чем использование антикризисного управления только как комплекса экономических мер по выходу из уже сложившейся кризисной ситуации.

Литература

1. Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 416 с.

2. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М., Трифонов В.А. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. – М.: НИЦ «ИНФРА-М», 2016. – 142 с.

3. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 311 с.

4. Буранова Е.А. Уточнение понятия «институциональное антикризисное управление предприятием» // Финансы и кредит. – 2015. – № 32. – С. 11–25.

5. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. – М.: Экономика, 2005. – 245 с.

6. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: «ТАНДЕМ»; Изд-во «ЭКСМО», 1999. – 368 с.

7. Згонник Л.В. Антикризисное управление: учебник. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 208 с.

8. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.

9. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием. – СПб.: Речь, 2002. – 372 с.

10. Ларионова И.К. Антикризисное управление: учебник. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 380 с.

11. Лазаренко А.Л. Антикризисное управление, его сущность и содержание // Вестник Орел ГИЭТ. – 2011. – № 3 (17). – С. 58–61.

12. Манушин Д.В. Антикризисное управление в макроэкономических системах: теоретические аспекты. – Казань: Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова, 2016. – 268 с.

13. Манушин Д.В. Новый взгляд на понятие «кризис» // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 15. – С. 17–24.

14. Манушин Д.В. Обзор, обобщение и оценка теорий экономических циклов и кризисов. Выделение и сопоставление новых теорий: политико-экономического условного цикла и бесконечного кризиса // Финансы и кредит. – 2016. – № 2. – С. 9–26.

15. Манушин Д.В. Обзор и уточнение понятия «антикризисное управление макроэкономикой» // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2015. – № 37. – С. 51–64.

16. Манушин Д.В. Определение принципов государственного антикризисного управления экономикой России // Актуальные проблемы экономики и права. – 2012. – № 1. – С. 92–97.

17. Манушин Д.В. Определение функций антикризисного управления российской экономикой // Актуальные проблемы экономики и права. – 2012. – № 3. – С. 130–135.

18. Манушин Д.В. Определение этапов антикризисного управления в России на макроэкономическом уровне // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 20. – С. 13–23.

19. Манушин Д.В. Оценка антикризисного плана российского правительства на 2015 год и выработка мер по его улучшению // Актуальные проблемы экономики и права. – 2015. – № 3. – С. 45–54.

20. Манушин Д.В. Оценка антикризисных планов Правительства РФ в 2015 и 2016 годах и совершенствование плана Правительства РФ по обеспечению стабильного социально-экономического развития России в 2016 году // Актуальные проблемы экономики и права. – 2016. – Т. 10. – № 3. – С. 5–27.

21. Манушин Д.В. Формирование понятия «государственное антикризисное управление макроэкономикой» // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2015. – № 30. – С. 43–62.

22. Ряховская А.Н., Кован С.Е. Антикризисное управление как основа формирования механизма устойчивого развития бизнеса: монография. – М.: НИЦ «Инфра-М», 2016. – 169 с.

23. Benedict A.C. After a crisis: restoring community relations // Communication World-San Francisco. – 1994. – Vol. 11. – Pp. 20–23.

24. Jaques T . Issue managementand crisis management: An integrated, non-linear, relational construct // Public Relations Review. – 2007. – Vol. 33. – No. 2. – Pp. 147–157.

25. Holmgren F., Johansson K.R. Crisis Management: The nature of managing crises. – 2015.

26. Timothy Coombs W., Holladay S.J. Unpacking the halo effect: reputation and crisis management // Journal of Communication Management. – 2006. – Vol. 10. – No. 2. – Pp. 123–137.

Представляем специальности Академии. Антикризисное управление предприятием

СВЕДЕНИЯ ОБ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Новости, факты, события

Главная
Новости

14
июль,2022

: ЛЭМ; Академические новости

Представляем специальности Академии. Антикризисное управление предприятием

«Современное общество в наши дни нуждается во всесторонне развитых, высококвалифицированных специалистах-менеджерах, способных к предпринимательской деятельности. Мы будем учить вас работать с людьми, руководить ими, умению в трудной ситуации принять оперативное решение, организовать и наладить собственный бизнес»

С. Ф. Поважный

КАФЕДРА
И
УЧЕБНЫЙ ПЛАН

ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Антикризисный управляющий — это менеджер высочайшего класса, который может провести анализ бизнеса, выявить слабые и сильные места и выработать ряд мероприятий, позволяющих собственнику выйти из кризиса с минимальными потерями, обеспечит эффективное управление организацией в соответствии с тенденциями социально-экономического развития. По решению суда антикризисный управляющий пытается спасти предприятие, находящееся в состоянии банкротства. С одной стороны, этот специалист должен ликвидировать задолженность перед кредиторами, а с другой — помочь предприятию «встать на ноги», позаботиться о сотрудниках и сохранении промышленного потенциала. Если же предприятие не подлежит восстановлению, управляющий должен выгодно продать и за счет вырученных средств расплатиться с долгами.

ХАРАКТЕРИСТИКА НАПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКИ

Главной особенностью профессии антикризисного менеджера является ее универсальность, позволяющая выпускникам быть востребованными на предприятиях всех форм собственности и во всех секторах экономики. Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний. А самое важное, что кризисы имеют циклический характер и как следствие толковый менеджер по управлению кризисными ситуациями никогда не останется без работы.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбора данной профессии.

БУДУЩИЕ ПРОФЕССИИ

Антикризисный управляющий | помощник антикризисного управляющего | риск-менеджер | кризис менеджер | младший специалист по вопросам финансовой политики и банкротства в государственных и муниципальных организациях | младший специалист в отделе экономического анализа на предприятиях различных сфер деятельности | аналитик в службе диагностики и прогнозирования на предприятиях различных сфер деятельности |младший специалист в консалтинговых фирмах | младший в юридических фирмах | младший специалист в отделах экономической безопасности, стратегического развития на предприятиях различных сфер деятельности

ЧЕМУ НАУЧАТ

решать вопросы управления трудовым потенциалом, ресурсосбережением, поведением потребителей промышленной продукции и рисками в производственной деятельности;
навыкам самоменеджмента и управления конфликтами;
кризис-диагностике организации;
особенностям проведения реструктуризации и арбитражного процесса;
менеджменту преобразований;
медиации в антикризисном управлении;
моделированию бизнес-процессов;
практике управления производительностью и эффективностью в организациях;
управлению конкурентоспособностью предприятия и взаимодействием предприятия с заинтересованными сторонами.

ПРАКТИКА СТУДЕНТОВ

Учебная практика студентов проводится на базе кафедры МП. В рамках данной практики студенты получат практические навыки в сфере обработки информации, профессиональному общению с коллективом и основам преподавательской деятельности. Производственная практика студентов может проходить на всех видах производственных организаций от аграрной сферы до угольно добывающих предприятий. В числе таких предприятий, с которыми у кафедры многолетние связи ГП «Донецкий энергозавод», ГП «Горловский лесхоз», ООО «Шахтерский литейно-механический завод», ГУП ДНР «Региональная энергопоставляющая компания», ООО ПКФ «Оникс», ГУП ДНР «Шахта им. А.Ф. Засядько», ОП «Шахта им. А.А. Скочинского», ООО «Завод «Амплитуда», ООО «Донпромкабель», ООО «Трест Донбассдомнаремонт» м др.

ПЛЮСЫ ПРОФЕССИИ УПРАВЛЕНЦА

Приобретение ценного опыта. Как правило, проработав на руководящей должности даже один год, человек становится профессионалом в своей области.
Определенная свобода действий. Чем выше ранг руководителя, тем сильнее сужается круг людей, перед которыми он должен отчитываться. Конечно, политике компании соответствовать все равно придется, но выстраивать работу подведомственных отделов руководитель может так, как сочтет нужным.
Быстрый карьерный рост. Если человек достаточно амбициозен и при этом наделен руководящим талантом, есть возможность подняться до уровня топ-менеджера.
Полезные связи и знакомства. Чем выше должность, тем большим количеством полезных знакомств обзаводится руководитель. Это относится как к профессиональной сфере, так и к личной. Нередко личные связи помогают быстрее решить самые сложные производственные проблемы.
Заработная плата. Большая ответственность предполагает и соответствующую зарплату. Даже менеджеры низшего звена по сравнению со своими подчиненными в материальном плане находятся в более выгодной ситуации.

Об Академии
Контакты
Приёмная комиссия

Tags:
специальности

Назад
Вперед

Новостные рубрики

Абитуриенту
Наши победители
СМИ о нас
Спорт

Полное руководство по управлению бизнес-кризисами

Загляните на несколько минут в любой заслуживающий доверия источник новостей, и вы обнаружите, что где-то в мире всегда есть потребность в бизнес-кризисном управлении . Иногда масштабы кризиса глобальные, как в случае нынешней пандемии коронавируса, иногда это локальные кризисы, такие как стихийное бедствие, террористический акт, корпоративный или политический скандал.

Вот пять основных бизнес-идей, которые мы узнали от наших клиентов во время COVID.

Кризисов в современном мире предостаточно — они могут случиться с любой организацией в любое время. Тем не менее, проявив некоторую предусмотрительность и сострадание, большинство потенциальных кризисов можно правильно преодолеть, чтобы извлечь максимальную пользу из наихудшего сценария.

Во-первых, давайте посмотрим, что такое антикризисное управление.

Что такое антикризисное управление бизнесом?

Антикризисное управление помогает организации и ее заинтересованным сторонам осознать угрозы и смягчить их заранее определенными методами . Это в равной степени диагностика, бдительность и действие — часто в сжатые сроки. Решения должны приниматься быстро и окончательно. Но пока не произойдет непредвиденный, но неизбежный кризис, все, что вы и ваша организация можете сделать, это планировать заранее.

Корпоративное антикризисное управление заключается в составлении плана, предвосхищающего непредсказуемость мировых событий и надежность вашей организации. Короче говоря, надежный план антикризисного управления ожидает неожиданного .

«Антикризисное управление — это все, что неожиданно нарушает ваш обычный ход дел. Помогает понять, что время от времени случаются кризисы — без этого понимания к ним невозможно подготовиться».
— Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting, который помогает руководителям выявлять потенциальные ловушки, непредвиденные последствия и другие непредвиденные результаты в их профессиональной и личной жизни

Далее он говорит: «Хотя кризис является неожиданным, он выбивает вас из рутины и влияет на ваши ресурсы, следующий момент — смягчение последствий».

Ни одна организация не застрахована от потенциального кризиса. От самых причудливых семейных магазинов до первоклассных компаний из списка Fortune 500 — у каждой есть врожденная уязвимость, которая при возникновении правильных (или неправильных!) обстоятельств может привести к полномасштабному кризису.

Кризис приходит во всех мыслимых формах — стихийные бедствия, утечка данных, терроризм или, как мы видим сейчас, смертельная пандемия. Каждая из ваших кризисных ситуаций сопряжена с материальными затратами для организации, будь то в виде материального ущерба или потери продаж. Существуют также нематериальные затраты, такие как репутационный ущерб, на устранение которого могут уйти годы. Организации, которые выживают в этих потенциальных кризисах, являются подготовленными .

«Думайте об антикризисном управлении как о страховании. Немногие организации будут работать без надлежащей страховки; точно так же ни одна организация не должна работать без отработанного антикризисного плана и кризисной команды, готовой справиться с кризисом в случае его возникновения».
— Пол Фурига из WordWrite, агентства по связям с общественностью и цифровому маркетингу из Питтсбурга

В качестве отправной точки Фурига предлагает свою любимую историю о Второй мировой войне.

«Во время войны необходимо было перебросить многотысячный десант на кораблях в зоны боевых действий. Корабли находились под большой угрозой торпедирования. Если бы это произошло, тысячи людей под палубой должны были бы быстро выбраться. Но как?» — риторически спрашивает Фурига.

Как на самом деле? Университетские исследования в то время показали, что если ответственные лица не могли дать ответы на все вопросы, находясь в запале, войска действовали более эффективно, когда их командиры придерживались простого правила: Если вы не можете передать контент, сообщите о процессе .

«Другими словами, если корабль был торпедирован и кто-то из ответственных спокойно объяснил процесс и дальнейшие шаги для безопасного выхода, конечный результат становился менее важным, солдаты были менее напуганы и они быстрее двигались, чтобы выбраться из корабля. «, — говорит Фурига. «Это важный урок для любого кризиса».

Подобно исследованию в анекдоте Furgia, план управления кризисом в бизнесе, в конечном счете, представляет собой процесс . Это инструмент, помогающий руководству создавать непредвиденные обстоятельства и протоколы, чтобы помочь всей организации достичь максимально положительного результата.

Почему важно антикризисное управление?

По ряду причин некоторые организации до сих пор придерживаются старой поговорки: «Не чини, если все в порядке». Однако лучшее время для вынашивания завтрашнего плана не сегодня, а вчера . И уж точно задолго до того, как что-то «сломается».

«Антикризисное управление абсолютно необходимо для того, чтобы компания или организация могли должным образом, эффективно и стратегически преодолеть кризис и как можно быстрее вернуться к нормальной жизни».
— Эдвард Сигал, автор книги «Впереди кризис: 101 способ подготовиться и оправиться от бедствий, скандалов и других чрезвычайных ситуаций» .

Сигал имеет более чем 30-летний опыт работы в качестве эксперта по управлению кризисными ситуациями, генерального директора, консультанта по связям с общественностью, журналиста и директора по кризисным коммуникациям. Он также был пресс-секретарем членов Конгресса и политических кандидатов. Его репутация в области управления кризисами и рисками сделала его очень востребованным оратором, поэтому его предостережение «Если у вас нет плана, составьте его сейчас» приобретает дополнительный вес.

«Сообщение людям о том, что у вас есть план действий в кризисной ситуации, может помочь обеспечить уровень уверенности в том, что вы знаете, что делаете, и делаете это логично, всесторонне и скоординировано», — говорит Сигал, работавший с более чем 500 компаниями.

Заблаговременное планирование с оценкой рисков и управлением рисками может спасти вашу компанию в случае кризиса, но помните, что ставки высоки. Без должного управления кризис может негативно сказаться на имидже, репутации, стабильности и будущем организации. Это также может привести к юридической ответственности, судебным искам и судебным разбирательствам. Страховые взносы могут расти, в то время как моральный дух сотрудников падает — то же самое касается стоимости акций публичных компаний и их потоков доходов.

«Некоторые корпоративные чрезвычайные ситуации могут никогда не стать достоянием общественности, в то время как другие могут быть предметом новостей, международных заголовков и сообщений в социальных сетях», — отмечает Сигал.

«Один кризис может пройти за день, а другой может тянуться дни, недели или месяцы. Независимо от того, что это за кризис или как он влияет на организацию, абсолютно необходимо оставить его позади и вернуться к нормальной жизни как можно быстрее».
– Эдвард Сигал

Типы кризисов

Большинство потенциальных кризисов можно разделить на несколько тем, отмечает Фурига из WordWrite: «Хотя то, как они будут развиваться, будет уникальным для вашей организации».

Он выделяет четыре основных типа кризисов:

• Стихийные бедствия (например, ураган).

• Деяния людей (скажем, взрыв химического завода).

• Стихийные бедствия Люди сделали хуже (химический завод, который взрывается, потому что находится на пути урагана).

• Деяния людей, усугубляемые природой (радиоактивное облако после Чернобыльской катастрофы, унесенное ветром в сторону Восточной Европы).

В рамках этих четырех основных типов кризисов есть еще много нюансов. На самом деле существует бесчисленное множество примеров кризисов, но среди наиболее частых можно выделить следующие: даже вспышки таких заболеваний, как COVID-19 . Последствия могут быть монументальными и часто требуют мобилизации ресурсов, намного превышающих те, которые доступны только организации.

Кроме того, ответственность за стихийные бедствия нельзя возлагать на какую-либо конкретную организацию или организацию. Но то, как они ожидаются и как впоследствии решаются, может определить, успешно ли организация отреагировала на них.

2) Финансовые кризисы

Как пел Джоэл Грей в Cabaret , «Деньги правят миром», и в мире бизнеса они, безусловно, ответственны за большую часть ажиотажа. Однако, когда внезапно возникает нехватка средств для выплаты дивидендов, выплат по кредитам или даже для выплаты заработной платы, нехватка ресурсов может привести к полному финансовому краху.

Средство — обычно вливание наличных или финансовая реструктуризация — часто не приходит до тех пор, пока не будет введен в действие план управления бизнес-кризисом , чтобы повысить доверие к тому, кто гарантирует спасение организации.

3)

Неправомерное поведение

Правда часто бывает удивительнее вымысла. Это особенно верно, когда дело доходит до оценки риска огромного разнообразия кризисов, которые возникают в результате действий нескольких плохих актеров, а не тех, которые мы видим в фильмах категории B. Хакеры, террористы и другие преступники могут умышленно нанести ущерб вашей организации.

Неправомерное поведение в вашей организации может проявляться в форме корпоративного шпионажа или акта насилия, совершенного недовольным сотрудником. Однако чаще организационные правонарушения часто совершаются из-за собственной системы управления рисками и оценки рисков. Это часто приводит к кризису, который приводит к юридическим проблемам и потерям доходов для компании.

Какой бы ни была природа кризиса, влияющего на организацию, преодоление кризиса означает наличие плана .

«Это может быть медленным или развивающимся, например, погодное явление, или это может быть немедленный инцидент, такой как отключение коммунальных услуг или активная криминальная угроза. Антикризисное управление — это больше, чем план обеспечения непрерывности бизнеса . Непрерывность бизнеса может быть одной из целей, но спасение жизней, очевидно, имеет приоритет».
– Лаурис Фрейденфельдс, старший менеджер проектов, лидер в области противопожарной защиты, безопасности жизнедеятельности и безопасности Telgian Engineering & Consulting

Общие теории антикризисного управления

Каждый кризис так же уникален, как и организация, которая его переживает. Тем не менее, существуют проверенные теоретические основы, которые дают рекомендации. Эти схемы могут помочь смягчить нанесенный ущерб и ускорить процесс восстановления вашей организации в кризисных ситуациях.

«Антикризисное управление — это общий процесс, который может принимать различные формы для решения внезапных и значительных событий. Хороший процесс антикризисного управления рассматривает события как внутренние, так и внешние по отношению к организации. Для хорошей программы антикризисного управления потребуется стратегия, позволяющая по-разному взаимодействовать с заинтересованными сторонами в зависимости от обстоятельств».
— Брэйден Перри, партнер Kennyhertz Perry, юридической фирмы из Канзас-Сити, занимающейся бизнесом и судебными разбирательствами.
«Это противоположно реактивному, что означает, что они не предвидят проблемы, а ждут их возникновения, а затем действуют или «реагируют», — говорит Перри. « Лучший ответ во время кризиса — это до того , как кризис настигнет вас » .
Вот некоторые ключевые элементы, которые следует учитывать при планировании корпоративной стратегии антикризисного управления:
Команда мечты: соберите свой кризисный отряд
Вы, вероятно, слышали выражение, которое восходит к военно-морским командам 1700-х годов. Представьте себе старый корабль в бурном море, а его капитан кричит сквозь ветер и волны: «Все руки на палубу!»
Это приказ всем морякам подняться на палубу корабля, чтобы помочь справиться со штормом. Очевидно, что с тех пор этот термин широко используется всякий раз, когда персоналу требуется пик, и он наверняка пригодится, когда ваша организация столкнется с кризисом. Но прежде чем можно будет вызвать команду кризисного реагирования, вам нужно создать команду кризисного управления .
«Превратите своих сотрудников в членов команды. Во время кризиса ваши сотрудники должны понимать, что их здоровье и безопасность являются приоритетом как для вас, так и для агентства».
– Адриан Янс, менеджер по маркетингу в Agency Revolution, страховой маркетинговой компании
Кевин Кроуфорд лично испытал это, когда был руководителем инцидента во время урагана Катрина в Новом Орлеане.
«Я попал в маршалы, с которыми не был знаком. Я не шел со всей своей командой. Мне дали команду из горстки людей со всей страны в сообществе, в котором я никогда раньше не был. У меня не было понимания ресурсов вокруг меня», — вспоминает он. «Я очень быстро понял, что вам нужно создать команду, сосредоточить их на своем видении и очень быстро завоевать их расположение . Затем вы должны войти в среду, которая вам не принадлежит, и привести их туда, где они готовы передать свою власть, чтобы поддержать вас во всем, что необходимо сделать».
В отличие от Кроуфорда, которого по сути сбрасывали с воздуха во Французский квартал, вы и ваша организация можете создать команду кризисного управления еще до того, как она вам понадобится . Подумайте, кто должен быть ключевыми игроками.
«Надежный антикризисный план включает группу реагирования на кризисные ситуации, которая регулярно проводит учения по типам кризисов, с которыми вы можете столкнуться», — добавляет Фурига.
Учитывая индивидуальные потребности вашей организации, профиль вашей команды будет отличаться от профиля других организаций. Для начала рассмотрите возможность найма руководителей ваших отделов, существующего руководства (включая главного исполнительного директора и совет директоров), специалистов по кризисным коммуникациям и представителей отдела кадров. Помните, основная роль вашей группы управления кризисными ситуациями заключается в оценке ситуации и реализации вашего плана управления кризисными ситуациями .
Стратегические мыслители особенно полезны в этой ситуации, как и чуткий руководитель группы управления кризисными ситуациями с доказанной способностью эффективно общаться . Важно передать, как рекомендует Янс, «что этот момент выходит за рамки «обычного бизнеса» и что вы хотите, чтобы они собрались вместе, чтобы помочь друг другу и оказать поддержку».
Хрустальный шар системы кризисного управления: предвидеть, предотвратить и спланировать
Научно-фантастический фильм режиссера Эда Вуда 1959 года « План 9 из космоса» часто возглавляет списки критиков как худший фильм из когда-либо созданных. Несмотря на дешевые декорации, ужасную актерскую игру и до смешного неуклюжий сценарий, в нем, тем не менее, есть линия диалога, которая предлагает своего рода дзэнскую мудрость:
«Нас всех интересует будущее, потому что именно там Я собираюсь провести остаток нашей жизни».
Несмотря на то, что мы не можем предсказать, когда может произойти кризис, мы можем оценить уязвимые места нашей организации, принять превентивные меры и спланировать непредвиденные обстоятельства для различных сценариев. Дело в том, что кризис — это не , если , а , когда и то, как мы к нему подготовимся, повлияет на то, как мы «проведем остаток жизни».
«Полезно понимать, что время от времени случаются кризисы. Без этого понимания вы не сможете к ним подготовиться. Хотя кризис является неожиданным — выбивает вас из рутины и влияет на ваши ресурсы — следующий момент — это его смягчение».
– Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting
Лучший способ защитить себя от кризиса – это подготовиться к нему, объясняет Кевин Кроуфорд. Вам необходимо иметь антикризисный план .
«Университетские исследования показывают, что, в зависимости от исследования, 90-95% всех кризисов предсказуемы (к сожалению, это относится и к COVID-19). Если есть только четыре типа кризисов, а 95% процентов кризисов предсказуемы, не ждите, пока ваш дом загорится, прежде чем застраховаться от пожара».
– Пол Фурига
Нарушение закона Мерфи: аудит опасностей
Специалисты по системе управления рисками рекомендуют провести тщательный аудит слабых сторон вашей организации и потенциальных кризисных точек. Используйте закон Мерфи в качестве руководства — все, что может пойти не так, пойдет не так .
Это может показаться пессимистичным, но это полезный инструмент для прогнозирования того, где ваша организация наиболее уязвима. Примите превентивные меры, где сможете, и составьте план действий с остальными .
• Знайте, когда активировать план . Не всякая ситуация перерастет в кризис. Подготовьте четкие инструкции, которые помогут вашей команде определить, что кризис означает для вашей организации. Создайте «кризисный барометр», который поможет вам оценить, когда проблема достигла такого уровня, когда ваш план начинает действовать .
• Контрольный список плана действий . Создайте командный контрольный список важных действий, чтобы гарантировать их выполнение. Будьте тщательными и подробными и обязательно составьте контрольный список в порядке того, что необходимо сделать в первую очередь, прежде чем можно будет завершить другие зависимости. Помните о приоритетах вашей организации и назначайте ответственного за каждую задачу, чтобы доводить ее до завершения.
• Информационный ресурс «Замок. » Составьте брифинг, содержащий всю важную информацию о вашей организации — от списков контактов членов команды до незаменимых соглашений с заинтересованными сторонами и деловой информации, такой как страховые полисы и другие контракты. Используйте библиотеки контрактов, чтобы ускорить этот процесс.
Если вы используете программное обеспечение для антикризисного управления, не забудьте включить в него все материалы, которые могут понадобиться или могут быть полезны вашей корпоративной кризисной команде. Сделайте этот «сейф» доступным для членов команды через безопасное облачное хранилище или цифровое рабочее место, такое как Beekeeper , чтобы они могли получить к нему доступ в любом месте и в любое время.
«По определению, кризис тем меньше, чем больше вы к нему подготовились . В некоторых случаях то, что обычно может стать кризисом, не становится им, потому что вы подготовились», — говорит Кроуфорд, добавляя, что кризисы , такие как нынешняя пандемия, могут преодолеть любую подготовку .
«В ходе обычной деятельности следует отыгрывать возможные сценарии — спад на рынке, стихийное бедствие, гражданские беспорядки и т. д. Чем лучше вы подготовитесь, тем лучше вы сможете свести к минимуму последствия кризиса».
– Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting
Только факты, мэм: получение нужной информации деловая встреча. Они попросили воспользоваться туалетом, но им сообщили, что он предназначен только для платных клиентов. Все еще ожидая своей деловой встречи, мужчины сели за стол, не сделав покупки.
Несколько мгновений спустя менеджер вызвал полицию после того, как они отказались уходить, так как все еще ждали встречи. По иронии судьбы, прибыла полиция и арестовала их как раз в тот момент, когда подъезжал их знакомый.
Произошло мгновенное выпадение из процесса управления событиями и кризисами, поскольку заявления о расовой предвзятости распространились в СМИ со скоростью лесного пожара. Двое мужчин пострадали из-за расизма со стороны сотрудников крупной американской корпорации, и исправить это выпало на долю генерального директора.
Чтобы исправить ситуацию, Генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон должен был быстро получить точный отчет о том, что произошло и где произошел сбой .
В сообщении, размещенном на веб-сайте компании, Джонсон сказал: «Мы немедленно начали тщательное расследование нашей практики. В дополнение к нашему собственному обзору мы будем работать с внешними экспертами и лидерами сообщества, чтобы понять и внедрить лучшие практики». Процесс, который начал Джонсон, точно соответствует рекомендациям Эдварда Сигала:
«Вы должны знать все, что можете, о кризисе. Получите все факты. Будьте уверены в своих фактах. Получите самую свежую информацию обо всех аспектах инцидента».
– Эдвард Сигал
Джонсон быстро собрал факты, связанные с инцидентом (включая видеозапись арестов, снятую очевидцем, которая распространялась в Интернете и привела к тому, что у рассматриваемых мужчин брали интервью на крупном утреннем ток-шоу).
Затем он опубликовал онлайн-заявление, в котором также содержалось обещание «внести любые необходимые изменения в нашу практику, которые помогут предотвратить повторение подобных случаев. Мы также будем дополнительно обучать наших партнеров, чтобы они лучше знали, когда требуется помощь полиции».
С этой целью Starbucks позже закрыла все свои рестораны на целый день, чтобы провести обучение своих сотрудников и гарантировать, что подобные инциденты больше не повторятся.
«Starbucks решительно выступает против дискриминации или расового профилирования. Видео, снятое клиентами, очень тяжело смотреть, а действия в нем не отражают миссию и ценности Starbucks», — написал Джонсон, подчеркнув основные ценности кофейной компании. «Создание среды, одновременно безопасной и гостеприимной для всех, имеет первостепенное значение для каждого магазина».
Какой бы ни была природа кризиса, знание фактов, стоящих за ним, и прозрачное обращение с ними могут помочь добиться лучшего результата . Это может даже способствовать устойчивому улучшению культуры вашей организации и плану управления кризисным кризисом.
Импровизируй. Адаптировать.
Преодоление: адаптация существующих стратегий антикризисного управления к вашим потребностям
Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям, известное как FEMA, является агентством Министерства внутренней безопасности США. С момента своего создания в 19 году он проделал большую домашнюю работу.79.
Помимо оказания помощи в бесчисленных кризисных ситуациях за последние десятилетия (а также время от времени выдерживая собственную общественную критику и коммуникационные кризисы), он создал ряд протоколов, которые будут полезны каждому кризисному управляющему в процессе управления кризисом. Среди них подход Национальной системы управления инцидентами (NIMS).
«Это ни в коем случае не единственный метод антикризисного управления, но любой метод требует хорошо продуманного плана и определения целей и ролей. Преимущество модели NIMS заключается в том, что она уже разработана, протестирована и может быть адаптирована к кризису любого масштаба. Это также то, что используют большинство государственных аварийно-спасательных служб, поэтому при взаимодействии с пожарными и / или полицией вы говорите на одном языке. Практикуйтесь, тренируйтесь и тренируйтесь».
– Лаурис Фрейденфельдс из Telgian Engineering & Consulting
Фрейденфельдс имеет некоторый опыт использования этой методологии. В 2009 году он был директором по безопасности и готовности к чрезвычайным ситуациям в крупной столичной системе здравоохранения, которая в буквальном смысле потеряла свой пар, из-за чего некоторые из ее зданий продолжали отапливаться.
Это было в Чикаго, где в жаркие и влажные летние месяцы это не было бы проблемой, но был холодный декабрь, и отдел Фрейденфельдса знал, что если температура упадет ниже определенного порога, им придется эвакуироваться близко. до 700 сотен пациентов. Многие из этих пациентов были настолько хрупкими, что существовала вероятность того, что они не переживут транспортировку.
«Мы создали структуру управления инцидентами (IC) NIMS и сразу же приступили к выявлению наиболее важных проблем, стратегий смягчения последствий, коммуникаций, альтернативных решений и вариантов», — вспоминает Фрейденфельдс. «Столько всего происходило одновременно, все внутри структуры IC. Мы связались с Чикагским управлением по чрезвычайным ситуациям и коммуникациям, и они предоставили свои ресурсы, чтобы помочь. Они заняли место за столом IC. Они организовали машины скорой помощи и транзитные автобусы, готовые к перевозке».
На протяжении всего процесса антикризисного управления Фрейденфельдс и ее команда изучали альтернативные методы отопления в процессе кризисного управления, в том числе использование грузовиков для нагнетания теплого воздуха в здания. Они обратились к поставщику и получили несколько сотен обогревателей, каждый из которых нужно было проверить, чтобы убедиться, что они не вызовут еще одну кризисную ситуацию — пожар.
«В конечном итоге нам удалось поддерживать температуру выше порога эвакуации достаточно долго, чтобы вернуть пар», — говорит Фрейденфельдс.
Вынос?
Лучшие стратегии антикризисного управления легко адаптируются
«Кризисными событиями трудно управлять без какой-либо структуры и плана. Определите возможные действия в плане, но не превращайте его в предписывающую процедуру. Предоставьте возможности для развития хороших идей посредством критического мышления во время кризиса».
– Лаурис Фрейденфельдс из Telgian Engineering & Consulting
Оставаясь гибкими в своем мышлении, Фрейденфельдс и ее команда смогли внедрить новое решение для своего кризиса, которое не рисковало жизнями их пациентов.
При создании собственного плана антикризисного управления вашей организации вам нужно не столько заново изобретать колесо, сколько найти свой особый способ его вращения. Каждая организация уникальна, и каждая управленческая команда имеет свой собственный подход, но лучше всего в кризисных ситуациях справляются те, у кого есть план .
Чтобы получить дополнительные советы по кризисному управлению, загрузите нашу информационную статью о COVID.
Наиболее часто задаваемые вопросы
Какие существуют 4 типа антикризисного управления?
Четыре основных типа кризисов:
• Стихийные бедствия (например, ураган).
• Действия людей (скажем, взрыв химического завода).
• Стихийные бедствия, усугубляемые людьми (химический завод, который взрывается, потому что находится на пути урагана).
• Деяния людей, усугубляемые природой (радиоактивное облако от Чернобыльской катастрофы, унесенное ветром в сторону Восточной Европы).
Что такое антикризисное управление бизнесом?
Антикризисное управление — это все, что неожиданно нарушает ваш обычный ход дел. Помогает понять, что кризисы случаются время от времени — без этого понимания вы не сможете к ним подготовиться.
Что такое план антикризисного управления? 5 шагов с примерами
Время от времени случаются неприятные события. В конце концов, каждая организация сталкивается с кризисом.
Умение справляться с кризисами — это не просто тонкое искусство, это необходимость для процветания бизнеса.
Содержание
Что такое антикризисное управление?
Что такое план антикризисного управления?
Почему важен план антикризисного управления?
«Мы облажались»: пример реального кризиса
Как осознанно справиться с кризисом: план из 5 шагов
Активное общение
Сосредоточьтесь на понимании проблемы
Приоритизация решений
Определите основную причину
Применение извлеченных уроков
Сохраняйте спокойствие перед лицом кризиса
Что такое антикризисное управление?
Антикризисное управление относится к способности компании справляться с разрушительными или неожиданными критическими ситуациями, которые затрагивают заинтересованные стороны бизнеса, людей, клиентов и доходы. Это процесс выявления, оценки и определения приоритетов потенциальных рисков и реализации стратегий по их снижению.
Что такое план антикризисного управления?
План кризисного управления может включать разработку плана коммуникации, установление процедур реагирования на чрезвычайные ситуации и обучение сотрудников действиям в кризисной ситуации.
Если бизнес-лидеры, команды и отдельные сотрудники не обучены должным образом справляться с кризисами, когда они неизбежно сталкиваются с ними, они могут запаниковать и сделать ситуацию еще хуже.
Почему важен план антикризисного управления?
За 15 лет работы над продуктом я даже не могу сосчитать количество кризисов, с которыми я столкнулся. Вначале некоторые из них вызывали у меня панику, потому что мне не хватало навыков для их преодоления.
Кризисы возникают из неожиданных ситуаций. Возможно, вы можете обратиться к одному из следующих примеров:
Развертывание программного обеспечения — После выпуска последней версии вашего продукта происходит что-то неожиданное, и ваш продукт останавливается на несколько часов
Социальная сеть — Клиент в ярости от вашего продукта и поделился вирусной историей в своей социальной сети
Конкурент — Конкурирующий продукт захватывает ваших клиентов, и вы не можете реагировать достаточно быстро
Пресса — Журналист пишет резкую критику вашей компании, и вы начинаете терять клиентов, инвесторов и престиж
Что-нибудь знакомо?
Кризисы возникают по самым разным причинам. Вы можете предпринять действия, чтобы избежать большинства из них, но жизнь полна неизбежных сюрпризов. Вот почему знание того, как смотреть в лицо реальности, какой бы жесткой она ни была, является важным навыком, который необходимо развивать.
Позвольте мне поделиться с вами своей стратегией преодоления кризисов. Это помогло мне на протяжении многих лет и может также помочь вам.
Чтобы продемонстрировать, как этот подход работает на практике, я проведу вас через болезненный кризис, с которым я столкнулся пару лет назад.
Более 200 000 разработчиков и менеджеров по продуктам используют LogRocket для создания лучших цифровых приложений
Подробнее →
«Мы облажались»: пример реального кризиса
Было начало осени. Погода похолодала, когда я отправился на работу в преддверии важного дня. Мы работали над проблемами производительности в течение месяца, чтобы иметь возможность масштабироваться. В тот день мы запускали наш новый интерфейс.
Мы начали раньше, чем обычно. В 7:45 выпуск закончился. Я проверил наш магазин, и все выглядело нормально.
Я почувствовал облегчение, но что-то привлекло мое внимание. Когда я обновил страницы, я заметил, что номера страниц уменьшаются.
Я сказал члену команды, что чувствую, что что-то не так. Он проверил наши очереди и заметил увеличение количества запросов.
Недолго думая, он посмотрел на меня и сказал: «Мы облажались».
В тот момент я понял, что нас ждут серьезные неприятности. Паника ухудшит ситуацию. Я должен был понять масштаб проблемы. Но как?
Как осознанно справиться с кризисом: план из 5 шагов
Вот пятиэтапный план антикризисного управления, который поможет вам справиться с любой чрезвычайной ситуацией, с которой может столкнуться ваш продукт или бизнес:
Активное общение
Сосредоточьтесь на понимании проблемы
Приоритизация решений
Определите основную причину
Применение извлеченных уроков
Чтобы продемонстрировать, как это работает на практике, мы вернемся к описанному выше примеру сценария антикризисного управления.