Что такое организация в менеджменте: Организация в системе менеджмента

Организация как система в менеджменте

Онлайн калькуляторы

На нашем сайте собрано более 100 бесплатных онлайн калькуляторов по математике, геометрии и физике.

Справочник

Основные формулы, таблицы и теоремы для учащихся. Все что нужно, чтобы сделать домашнее задание!

Заказать решение

Не можете решить контрольную?!
Мы поможем! Более 20 000 авторов выполнят вашу работу от 100 руб!

Главная Справочник Менеджмент Организация как система

Организация как система является совокупностью связанных между собой частей, которые образуют целостность. Любое предприятие — открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Любое предприятие реализует три ключевых процесса: получает ресурсы из внешней среды, производит продукт и передает его во внешнюю среду.

Основными потоками в организации на входе является поступление материалов, рабочей силы, капитала, а на выходе готовый товар.

Черты организации как системы

Организация как система обладает общими чертами:

1. наличие сотрудников, как минимум одного,
2. наличие общих целей (или хотя бы одной цели), направленных на удовлетворение общественных потребностей,
3. производство прибавочного продукта различной формы,
4. преобразование материалов и ресурсов в процессе осуществляемой деятельности.

Организация как система координирует поведение сотрудников в ходе процесса достижения целей, при этом деятельность участников организации может быть реализована в рамках структуры и зависеть от эффективности устанавливаемых связей между ними.

Характеристики организации

Для эффективного выполнения своих функций в процессе достижения целей применяется мотивация, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационная культура и др.

Организация как система обладает общими характеристиками. В каждой организации деятельность осуществляется за счет использования ресурсов, среди которых могут быть человеческий капитал, информация, технологии, материалы и др.

Зависимость от внешней среды является еще одной характеристикой организации как системы, поскольку все они являются открытыми. Организация как система находится в зависимости от внешней среды по отношению к ресурсам, потребителям, пользователям результатами труда. Внешняя среда состоит из сил и институтов, с которыми предприятие может столкнуться при осуществлении оперативной или стратегической деятельности (условия экономики, законы, система ценностей в обществе и др. ). Очевидная характеристика любой организации — разделение труда.

Работа организации как системы

Организация как система связана с большим количеством разных типов работ, в процессе которых происходит разработка миссии, целей и стратегии, распределение функций производства и управления, заданий работникам, организация связей и порядка, приобретение или модернизация технологий производства, налаживание системы стимулирования, снабжения, сбыта, организация производства, контроль, обучение, информирование, реакция на изменения.

Основной элемент любой организации как системы – человеческий капитал, поэтому для достижения соответствующих целей важна комплектация штата профессионально пригодными специалистами с правильно распределенными ролями.

Организация как система включает в себя внутренние элементы, которые характерны для самой компании (миссию, цель, стержневые цели и ценности, сотрудники и квалификация, система и стратегия, культура, структуры и процессы бизнеса), а также ее внешнее окружение.

Система включает также хорошо отработанные процедуры, которые стимулируют функционирование и развитие предприятия. Если в нем отлаженно функционируют системы планирования, мотивации, контроля, информации, обучения кадров, то можно говорить об успехе работы предприятия.

Миссия и цели организации

Миссия организации — образ предприятия, его предназначение, которое выражено словесно и имеет основное социально-значимое функциональное назначение. Миссия включает в себя философию управления, при этом формулировка миссии представляет собой установку для всех сотрудников предприятия.

Цели организации представляют собой определенные намерения реализации миссии, поскольку она не должна быть только лишь лозунгом. Цели являются желаемым, конкретным результатом, на достижение которого направлена совокупность усилий организации.

Примеры решения задач

Организация как функция менеджмента

А. Файоль обозначил организацию как одну из административных функций, указывая, что «организовывать  — значит строить двойной — материальный и социальный организм предприятия».

 Содержание функции «организация»

Определение 1

Организация представляет собой процесс формирования организационной структуры, которая предоставляет людям возможность работать и достигать определенных целей.

Обозначим следующие основы функции организации:

1. Формулировка и детализация цели организации в ходе планирования.
2. Выделение определенных видов деятельности, направленных на достижение обозначенной цели.
3. Формулировка задач работникам и формирование из них рабочих групп и подразделений.
4. Координация деятельности каждой группы с помощью установленных отношений, согласно которым каждый член группы должен знать свое руководство и свои обязанности.
5. Общая единая цель, объединяющая членов организации.
6. Размах контроля, который означает ответственность руководителя за управляемое им число работников в группе.

Так же выделяют следующие аспекты процесса организации:

• разделение организации на подразделения  в соответствии с целями компании;
• распределение ответственностей и полномочий  между работниками компании.

Таким образом,  организационные отношения в системе менеджмента выражаются в трех элементах:

1. Делегирование
2. Полномочия
3. Ответственность

Делегирование в организации

Определение 2

Делегирование представляет собой  распределение задач и передачу полномочий работнику, который несет ответственность за выполнение этих полномочий.

При помощи делегирования руководители подразделений осуществляют распределение задач между своими подчиненными. Эти задачи должны быть направлены на достижение целей компании. Если какая-то задача не была делегирована сотруднику, то руководитель обязан выполнить ее. Зачастую  это сложно, т.к. руководитель ограничен во времени или в способности выполнить задачу.

Руководителю важно пользоваться методами делегирования. Как утверждала  М. П. Фоллетт, «сущность управления состоит в умении добиться выполнения работы другими людьми». Именно умение делегировать отличает руководителя.

Делегирование принято использовать в следующих случаях:

1. Для освобождения силы и времени руководителя для занятия более важными вопросами, которые имеют первостепенную значимость для целей компании и являются прерогативой высшего  звена управления.
2. При чрезмерной занятости, которая не позволяет руководителю заняться конкретным вопросом или проблемой.
3. При выполнении работы подчиненным лучше, чем ее бы выполнил руководитель. Здесь важно отметить, что руководитель не должен быть во всех вопросах лучше всех, он должен использовать знания подчинённых с максимальной выгодой для компании.

Делегирование — одна из форм деятельности организационной структуры, которая направлена на централизацию и децентрализацию управления. В компании обычно определяются те области и сферы, которые могут быть делегированы нижестоящим уровням управления. Часто к таким областям относятся: установление цен, разработка новых видов продукции и т.п.

Высшее звено управление выносит решение по более важным вопросам компании:

• общие цели, задачи и стратегия компании;
• политика фирмы в различных областях;
• финансовая система фирмы;
• вопросы с профсоюзными организациями и т.д.

Схема  делегирования полномочий по уровням управления представлена на рисунке.

Зачастую в концепции управления делегирование применяется не всегда правильно, что может привести к неудачам в деятельности всей компании.

Проблемы делегирования полномочий

Ньюман выделил следующие причины нежелания менеджмента делегировать полномочия:

1. Заблуждение «я сам сделаю это лучше».  Зачастую руководитель считает, что выполнит работу лучше своих подчиненных, упуская аспект делегирования работы и потерю времени для решения более важных вопросов. Гораздо большую выгоды руководитель может принести компании, если позволит своим сотрудникам выполнять менее важные обязанности, сосредоточившись на планировании  и контроле.
2.  Отсутствие способностей к управлению людьми. Многие руководители не видят долгосрочную перспективу в вопросах управления человеческими ресурсами и не понимают важности в делегировании полномочий своим подчиненным.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. При недоверии своим сотрудникам руководитель поощряет безынициативность со стороны подчиненных.
4. Неприятие риска. Здесь акцент сделан на страхе руководителя за возникновение проблем со стороны работы подчиненного. Ведь именно руководитель отвечает за работу своих сотрудников.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Руководитель должен создать механизм контроля, который бы обеспечивал обратную связь о  результатах деятельности его сотрудников. В случае чего такой контроль может выявить проблему  и помочь своевременно принять решение.

Ньюман также выделил причины, по которым подчиненные сами блокируют процесс делегирования и избегают ответственности:

• подчиненному проще спросить начальника о том, что делать, чем решить самому проблему;
• подчиненный не хочет слышать критику в свой адрес в случае ошибки;
• у подчиненного нет информации для эффективного выполнения задания;
• у подчиненного много работы и он не успевает выполнить задание;
• подчиненный не уверен в себе;
• отсутствие дополнительных стимулов к выполнению задания.

Рекомендации по делегированию полномочий

Таким образом, делегирование полномочий должно быть эффективное. Этому могут помочь следующие рекомендации:

1. Делегирование полномочий должно осуществляться по линиям управления, т.е. каждый сотрудник должен знать перед кем он несет ответственность за выполнение задачи.
2. При делегировании полномочий руководитель должен нести ответственность за действия подчиненного.
3. По возможности делегирование должно осуществляться одному сотруднику, а не множеству людей, что повысит ответственность работника и обеспечит его инициативность. 
4. Должна быть предоставлена полная информация об ожидаемых результатах, четко оговорены сроки и формы отчетности.
5. Должен быть выстроен баланс властных полномочий и ответственности. 
6. Необходимо существование обратной связи для возможных вопросов со стороны сотрудников своему руководителю.
7. Важно уметь выбирать сотрудников для решения определенной задачи, определять способности и возможности каждого подчиненного.
8.  Должна работать система вознаграждения за выполненные задачи (премии, благодарности, поощрения и т.д.)

Передача полномочий является своего рода искусством, посредством которого реализуются взаимоотношения между высшим и низшим звеном управления.

Делегирование полномочий не может рассматриваться как способ уйти от ответственности, оно должно быть направлено на повышение эффективности управленческого труда. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем.

Автор:
Анатолий Мурашов

Доцент кафедры менеджмента. Уральский государственный экономический университет

Навигация по статьям

Предыдущая статья

Организация и управление

Следующая статья

Управление конкурентоспособностью

• Качественные методы
• Конфликты в организации
• Модель Герцберга
• Обучение персонала
• Организационные конфликты
• Все темы по менеджменту

• Ключевой показатель
• Внешняя среда
• Нормы времени
• Менеджер
• Алгоритм
• Конфликтогены

• Дипломные работы
• Курсовые работы
• Рефераты
• Контрольные работы
• Отчет по практике
• Все предметы

Узнать подробнее

Смотреть все работы по менеджменту

Что такое Организация? определение, процесс и типы

Определение : Организация относится к группе людей, которые вовлечены в достижение определенных целей. Его можно понимать как социальную систему, включающую в себя все формальные человеческие отношения. Организация включает в себя разделение работы между сотрудниками и согласование задач с конечной целью компании.

Его также можно назвать второй по важности управленческой функцией, которая координирует работу сотрудников, обеспечивает ресурсы и объединяет их для достижения целей компании.

Организационный процесс

• Этап 1 : Определение и классификация деятельности фирмы.
• Шаг 2 : Группировка действий в рабочие отделы.
• Шаг 3 : Возложение полномочий и ответственности на руководителей отделов для выполнения делегированных задач.
• Этап 4 : Развитие отношений между начальником и подчиненным в подразделении или отделе.
• Шаг 5 : Разработка политики для надлежащей координации между начальником и подчиненным и создание конкретных линий надзора.

Организация – это процесс, ориентированный на цели, направленный на их достижение путем надлежащего планирования и координации деятельности. Он основан на принципе разделения труда и установлении отношений между полномочиями и ответственностью между членами организации.

Типы организационной структуры

1. Формальная организационная структура : Организационная структура рабочих мест и должностей с определенными действиями и отношениями известна как формальная организационная структура. Он создается руководством для достижения целей компании.
   • Линейная организация : Линейная организация — старейшая и простейшая модель организации, при которой руководитель имеет прямой контроль над подчиненным. Поток власти идет от руководителя высшего уровня к лицу на самом низком уровне организационного эшелона.
   • Функциональная организация : Как следует из названия, функциональная организационная структура — это структура, в которой тщательная задача управления и руководства сотрудниками сгруппирована в соответствии с функциями или типом выполняемой работы.
   • Линейная и штабная организация : Этот тип организационной структуры является усовершенствованием по сравнению с традиционной линейной организацией. В линейной и кадровой организации основная и вспомогательная деятельность связана с линией надзора путем назначения руководителя и специалиста, которые связаны с линейной властью.
   • Организация по управлению проектами : Организация по проектам не является независимой организацией, как описанная выше организационная структура. Вместо этого это установка внутри организации для достижения целей проекта или фирмы. Его возглавляет менеджер проекта, который отвечает за цели проекта.
   • Матричная организация : Матричная организация — это формирующаяся структура организации, представляющая собой сочетание функциональной организации и проектной организации. В такой организации функциональные отделы, такие как производство, бухгалтерский учет, маркетинг, управление персоналом и т. д., составляют вертикальную цепочку управления, а проектное подразделение представляет собой горизонтальную линию власти.
2. Неформальная организационная структура : Отношения между работниками, основанные на личном отношении, предрассудках и интересах, а не на процедурах. Это система личных и социальных связей, создание которой не требует формальной организации.

Организационная структура является базовой идеей, которая зависит от отношений полномочий в деятельности компании. Он разработан таким образом, чтобы реализовать бизнес-цели.

Взаимодействие с читателем

Организационная структура для компаний с примерами и преимуществами

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация передается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения идут сверху вниз, тогда как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации. Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Ключевые выводы

• Организационная структура показывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации.
• Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
• Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованная структура дает почти каждому сотруднику высокий уровень личной свободы действий.
• Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
• Старшие руководители должны учитывать множество факторов, прежде чем решить, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Понимание организационной структуры

Предприятия всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Это структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как она может лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей. Организационные структуры обычно изображаются в виде диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где наиболее влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого наименьшая власть, — внизу.

Отсутствие формальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, у сотрудников могут возникнуть трудности с пониманием того, кому они должны отчитываться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может помочь повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на всех уровнях. Это также означает, что все без исключения отделы могут быть более продуктивными, поскольку они, вероятно, больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Армия — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и специфической иерархией начальников и подчиненных. В централизованной организационной системе существуют очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются указаниям вышестоящих.

Наблюдается рост децентрализованных организаций, как и в случае со многими технологическими стартапами. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой.

Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые иногда работают в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях все еще обычно существуют встроенные иерархии (например, главный операционный директор работает на более высоком уровне, чем младший сотрудник). Тем не менее, команды имеют право принимать свои собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур. Первый и самый распространенный – это функциональная структура. Это также называется бюрократической организационной структурой и разделяет компанию на основе специализации ее рабочей силы. Большинство малых и средних предприятий реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из отдела маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Дивизиональная или многофилиальная структура

Второй тип распространен среди крупных компаний с множеством бизнес-единиц. Называемая дивизиональной или многофилиальной (M-Form) структурой, компания, которая использует этот метод, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является компания Johnson & Johnson. Имея тысячи продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, что каждое бизнес-подразделение работает как отдельная компания со своим президентом.

Подразделения также могут быть обозначены географически в дополнение к специализации. Например, глобальная корпорация может иметь Североамериканское подразделение и Европейское подразделение.

Командная

Подобно дивизиональным или функциональным структурам, организации, основанные на командах, делятся на сплоченные команды сотрудников, которые служат определенным целям и функциям, но где каждая команда представляет собой единицу, в которую входят как руководители, так и работники.

Плоская (флатархическая) структура

Флатархия, также известная как горизонтальная структура, относительно нова и используется во многих стартапах. Как следует из названия, он сглаживает иерархию и цепочку подчинения и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, которые используют этот тип структуры, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Фирмы также могут иметь матричную структуру. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура матрично распределяет сотрудников по разным руководителям, подразделениям или отделам. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как по продажам, так и по обслуживанию клиентов.

Круглая структура

Круговые структуры иерархичны, но говорят, что они являются круговыми, поскольку они помещают сотрудников и менеджеров более высокого уровня в центр организации с концентрическими кольцами, расширяющимися наружу, которые содержат сотрудников и персонал более низкого уровня. Этот способ организации предназначен для поощрения открытого общения и сотрудничества между различными рангами.

Структура сети

Сетевая структура объединяет подрядчиков и сторонних поставщиков для выполнения определенных ключевых функций. Он имеет относительно небольшую штаб-квартиру с географически разбросанными дополнительными офисами, а также ключевые функции, переданные другим фирмам и консультантам.

Преимущества организационных структур

Создание организационной структуры может быть очень полезным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но и позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Разработав организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Структура также делает операции более эффективными и намного более эффективными. Разделяя сотрудников и функции на разные отделы, компания может беспрепятственно выполнять разные операции одновременно.

Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется больше работать над приобретением благосклонности или ухаживанием за теми, кто имеет право принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и творчески подходить к решению проблем. Это также может помочь установить ожидания в отношении того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и акцентировать внимание на определенном наборе навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания хорошо соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

Какие существуют типы организационных структур?

Существует четыре типа организационных структур: функциональные, составные, плоские и матричные структуры. Другие включают круговые, групповые и сетевые структуры.

Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Ключевые элементы организационной структуры включают то, как определенные виды деятельности направляются для достижения целей организации, например, правила, роли, обязанности и то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Что такое пример организационной структуры?

Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости наличия основной команды для регулярного утверждения бизнес-решений.