Эффективность проекта может быть: Оценка эффективности инвестиционных проектов

Содержание

методы и показатели эффективности инвестиций – Экспобанк


Эффективность инвестиций – важнейший побудительный мотив, который заставляет человека использовать свободные капиталы, делая вложения в интересные финансовые проекты. Однако инвестиции должны приносить прибыль и быть эффективными.

Нужно выбрать такой инвестиционный проект, который принесет максимальную прибыль. Для этого необходима всесторонняя оценка, которые включает различные показатели.

Виды показателей для оценки инвестиций


Чтобы оценить эффективность инвестиций, применяются различные финансовые показатели, задача которых охарактеризовать потенциальные вложения с разных точек зрения. Благодаря разнообразию подходов, доходность инвестиции можно рассмотреть в зависимости от интересов различных групп заинтересованных лиц (инвесторов, кредиторов, менеджеров). Ниже рассмотрим часто применяемые показатели.

Индекс доходности


Показатель рассчитывается как отношение величин возможного дохода от проекта и предстоящих вложений в него. Чем больше величина индекса, тем лучше.

Чистая приведенная стоимость


Данный показатель вычисляется достаточно просто. От предстоящих ожидаемых доходов отнимается сумма будущих затрат, которые требуются на реализацию и работу проекта на протяжении его существования. Расходы в данном случае используются приведенные, т.е. рассчитанные на уровне цен, установившихся в настоящий период.

Индекс дисконтирования


Коэффициент необходим для того, чтобы понять, сколько деньги, потраченные при инвестировании, будут стоить, когда инвестиции начнут приносить прибыль. Также применяется для приведения распределенных по разным периодам вложений к одному расчетному периоду. Показатель вводится в виде процентной ставки.

Период окупаемости


Параметр обозначается как PP. Представляет собой срок, за который инвестиция окупится за счет полученной прибыли. Т.е. это отрезок времени, за который доходы от вложения станут равны первоначальной инвестиции. Для расчета показателя требуется знать величину вложений, а также поступления (ежегодные или ежемесячные).

При оценке величины не учитывается возможная инфляция, амортизационные отчисления и налоговые отчисления.

Норма доходности


Показатель обозначается как IRR. При помощи его характеризуется стоимость капитала, который требуется для инвестиции в проект. Может быть несколько значений нормы. Эффективность вложений капитала рассматривается исходя из значения показателя: если величина не превышает ставки финансирования по проекту, то вкладывать деньги в проект не стоит, если же она больше, то вложения могут оказаться эффективными.

Коэффициент эффективности


В рыночной экономике в качестве коэффициента эффективности вложений ARR принимают ставку долгосрочного банковского вклада. Таким образом инвестиции имеют смысл, если вкладчик от своих вложений в проект получит больше, чем мог бы заработать, положив деньги на банковский депозит.

Индекс можно посчитать, если разделить среднегодовую прибыль на сумму инвестиций при учете остаточной стоимости.

Методы оценки эффективности


Для определения возможной эффективности инвестиций используют различные методы и приемы. Все они подразделяются на три основные категории:

  • расчет величины эффективности от вложений финансов, базирующийся на значении коэффициента отношения полученной от инвестиций прибыли к понесенным затратам;

  • вычисление значения рентабельности по результатам анализа бухгалтерских отчетов;

  • оценка эффективности на основе теории временной стоимости денежных средств.


Все указанные методы дают возможность провести всесторонний анализ того, насколько эффективными являются вложения в тот или иной объект инвестирования с точки зрения его привлекательности и будущего развития. Если программа делится на несколько объектов, то они оцениваются по отдельности. На основе вышеприведенных показателей проводится как статическая, так и динамическая оценка эффективности вложений.

Оценка проводится в два этапа.

  1. Эффективность проекта как такового. В данном случае объект вложений рассматривается как коммерческая и общественная эффективность с точки зрения единственного инвестора. Целью анализа является определение потенциальной привлекательности и поиск источников для финансирования.

  2. Эффективность вхождения в проект. На основе имеющихся показателей проверяется целесообразность вложений финансов с точки зрения стороннего инвестора.

Оценка эффективности инвестиций

Принятие решений, связанных с вложениями денежных средств, — важный этап в деятельности любого предприятия. Для эффективного использования привлеченных средств и получения максимальной прибыли на вложенный капитал  необходим тщательный анализ будущих доходов и затрат, связанных с реализацией рассматриваемого инвестиционного проекта.

Задачей финансового менеджера является выбор таких проектов и путей их реализации, которые обеспечат поток денежных средств, имеющих максимальную приведенную стоимость по сравнению со стоимостью требуемых капиталовложений.

Существует несколько методов оценки привлекательности инвестиционного проекта и, соответственно, несколько основных показателей эффективности. Каждый метод в своей основе имеет один и тот же принцип: в результате реализации проекта предприятие должно получить прибыль (должен увеличиться собственный капитал предприятия), при этом различные финансовые показатели характеризуют проект с разных сторон и могут отвечать интересам различных групп лиц, имеющих отношение к данному предприятию,  — кредиторов, инвесторов, менеджеров.

При оценке эффективности инвестиционных проектов используются следующие основные показатели:

 Срок окупаемости инвестиций —   PP (Payback Period)

Чистый приведенный доход – NPV (Net Present Value)

Внутренняя  норма доходности –IRR (Internal Rate of Return)

Модифицированная внутренняя норма доходности – MIRR (Modified Internal Rate of Return)

Рентабельность инвестиций – Р (Profitability)

Индекс рентабельности – PI (Profitability Index)

Каждый показатель является в то же время и критерием принятия решения при выборе наиболее привлекательного проекта из нескольких возможных.

Расчет данных показателей основан на дисконтных способах, учитывающих принцип временной стоимости денег. В качестве ставки дисконтирования в большинстве случаев выбирается величина средневзвешенной стоимости капитала WACC, которая в случае необходимости может быть скорректирована на показатели возможного риска, связанного с реализацией конкретного проекта и ожидаемого уровня инфляции.

Если расчет показателя WACC связан с трудностями, вызывающими сомнение в достоверности полученного результата (например, при оценке собственного капитала), в качестве ставки дисконтирования можно выбрать величину среднерыночной доходности с поправкой на риск анализируемого проекта. Иногда в качестве дисконтной ставки используется величина ставки рефинансирования.

  1. Оценка финансовых возможностей предприятия.

  2. Прогнозирование будущего денежного потока.

  3. Выбор ставки дисконтирования.

  4. Расчет основных показателей эффективности.

  5. Учет факторов риска

Основные показатели (критерии) эффективности

Период окупаемости

В общем случае искомой величиной является значение РР, для которого выполняется:

 РР = min N, при котором  ? INVt / (1 + i)t = ? CFk / (1 + i)k

 где i – выбранная ставка дисконтирования

 Критерий принятия решения при использовании метода расчета периода окупаемости может быть сформулирован двумя способами:

а) проект принимается, если окупаемость в целом имеет место;

б) проект принимается, если найденное значение РР лежит в заданных пределах. Этот вариант всегда применяется при анализе проектов, имеющих высокую степень риска.

Существенным недостатком данного показателя, как критерия привлекательности проекта, является игнорирование им положительных величин денежного потока, выходящих за пределы рассчитанного срока.

Также данный метод не делает различия между проектами с одинаковым значением РР, но с различным распределением доходов в пределах рассчитанного срока. Тем самым частично игнорируется принцип временной стоимости денег при выборе наиболее предпочтительного проекта.

Чистый приведенный доход NPV

Разность между приведенной стоимостью будущего денежного потока и стоимостью первоначальных вложений называется чистым приведенным доходом проекта (чистой приведенной стоимостью).

Показатель NPV отражает непосредственное увеличение капитала компании, поэтому для акционеров предприятия он является наиболее значимым. Расчет чистого приведенного дохода осуществляется по следующей формуле:

NPV = ? CFk / ( 1 + i )k  — ? INVt / (1 + i)t

Критерием принятия проекта является положительное значение NPV. В случае, когда необходимо сделать выбор из нескольких возможных проектов, предпочтение должно быть отдано проекту с большей величиной чистого приведенного дохода.

В то же время, нулевое или даже отрицательное значение NPV  не свидетельствует об убыточности проекта как такового, а лишь об его убыточности при использовании данной ставки дисконтирования. Тот же проект, реализованный при инвестировании более дешевого капитала или с меньшей требуемой доходностью, т.е. с меньшим значением i, может дать положительное значение чистого приведенного дохода.

Необходимо иметь в виду, что показатели PP и NPV могут давать противоречивые оценки при выборе наиболее предпочтительного инвестиционного проекта.

Внутренняя норма доходности IRR

Универсальным инструментом сравнения эффективности различных способов вложения капитала, характеризующим доходность операции и независящим от ставки дисконтирования (от стоимости вкладываемых средств) является показатель внутренней нормы доходности IRR.

Внутренняя норма доходности соответствует ставке дисконтирования, при которой текущая стоимость будущего денежного потока совпадает с величиной вложенных средств, т.е. удовлетворяет равенству:

? CFk / ( 1 + IRR )k = ? INVt / (1 + IRR) t

Для расчета данного показателя можно использовать компьютерные средства либо следующую формулу приближенного вычисления:

IRR = i1 + NPV1 (i2 – i1) / (NPV1 — NPV2)

Здесь i1 и i2 – ставки, соответствующие некоторым положительному (NPV1) и отрицательному (NPV2) значениям чистого приведенного дохода. Чем меньше интервал i1 – i2, тем точнее полученный результат (при решении задач допустимой считается разница между ставками не более 5 %).

Критерием принятия инвестиционного проекта является превышение показателя IRR выбранной ставки дисконтирования (IRR > i). При сравнении нескольких проектов, более предпочтительными являются проекты с большими значениями IRR.

К несомненным достоинствам показателя IRR относится его универсальность в качестве инструмента оценки и сравнения доходности различных финансовых операций. Его преимуществом является и независимость от ставки дисконтирования – это чисто внутренний показатель.

Недостатками IRR являются сложность расчета, невозможность применения данного критерия к нестандартным денежным потокам (проблема множественности IRR), а также необходимость реинвестирования всех получаемых доходов под ставку доходности, равную IRR, подразумеваемую правилом расчета данного показателя. К недостаткам следует отнести и возможное противоречие с критерием NPV при сравнении двух и более проектов.

 Модифицированная внутренняя норма доходности MIRR

Для нестандартных денежных потоков решение уравнения, соответствующего определению внутренней нормы доходности, в подавляющем большинстве случаев (возможны нестандартные потоки с единственным значением IRR) дает несколько положительных корней, т. е. несколько возможных значений показателя IRR. При этом критерий IRR > i не работает: величина IRR может превышать используемую ставку дисконтирования, а рассматриваемый проект оказывается убыточным (его NPV оказывается отрицательным).

Для решения данной проблемы в случае нестандартных денежных потоков рассчитывают аналог IRR – модифицированную внутреннюю норму доходности MIRR (она может быть рассчитана и для проектов, генерирующих стандартные денежные потоки).

 MIRR представляет собой процентную ставку, при наращении по которой в течение срока реализации проекта n общей суммы всех дисконтированных на начальный момент вложений получается величина, равная сумме всех притоков денежных средств, наращенных по той же ставке d на момент окончания реализации проекта:

 ( 1 + MIRR )n    ? INV / ( 1 + i )t  = ? CFk ( 1 + i )n-k

 Критерий принятия решения — MIRR > i. Результат  всегда согласуется с критерием NPV и может применяться для оценки как стандартных, так и нестандартных денежных потоков. Помимо этого, у показателя MIRR есть еще одно важное преимущество перед IRR: его расчет предполагает реинвестирование получаемых доходов под ставку, равную ставке дисконтирования (близкой или равной ставке среднерыночной доходности), что более соответствует реальной ситуации и потому точнее отражает доходность оцениваемого проекта.

Норма рентабельности и индекс рентабельности P

 Рентабельность – важный показатель эффективности инвестиций, поскольку он отражает соотношение затрат и доходов, показывая величину полученного дохода на каждую единицу (рубль, доллар и т.д.) вложенных средств.

Р = NPV / INV  х 100 %

 Индекс рентабельности (коэффициент рентабельности) PI  — отношение приведенной стоимости проекта к затратам, показывает во сколько раз увеличиться вложенный капитал в ходе реализации проекта.

PI = [ ? CFk / ( 1 + i )k ] / INV = P / 100% + 1

Критерием принятия положительного решения при использовании показателей рентабельности является соотношение Р > 0 или, что то же самое, PI > 1. Из нескольких проектов предпочтительнее те, где показатели рентабельности выше.

Данный показатель особенно информативен при оценке проектов с различными первоначальными вложениями и различными периодами реализации.

Критерий рентабельности может давать результаты, противоречащие критерию чистого приведенного дохода, если рассматриваются проекты с разными объемами вложенного капитала. При принятии решения нужно учитывать инвестиционные возможности предприятия, а также то соображение, что показатель NPV более отвечает интересам акционеров в плане увеличения их капитала.

Оценка инвестиционных проектов разной продолжительности

В случаях, когда возникает сомнение в корректности сравнения с использованием рассмотренных показателей проектов с разными сроками реализации, можно прибегнуть к методу цепного повтора

При использовании этого метода находят наименьшее общее кратное n сроков реализации n1 и n2 оцениваемых проектов. Строят новые денежные потоки, получаемые в результате нескольких реализаций проектов, предполагая, что затраты и доходы сохранятся на прежнем уровне (начало  следующей реализации совпадает с окончанием предыдущей). Показатели чистого приведенного дохода при многократной реализации изменятся, а вот показатели внутренней нормы доходности останутся прежними, независимо от количества повторов, хотя новые денежные потоки могут оказаться нестандартными, если первоначальные инвестиции больше, чем доходы в последний период реализации.

Использование данного метода на практике может быть связано со сложными расчетами, если рассматривается несколько проектов и для совпадения всех сроков, каждый нужно будет повторить по несколько раз.

Основным недостатком метода цепного повтора является предположение, что условия реализации проектов, а значит и требуемые издержки и получаемые доходы, останутся на прежнем уровне, что почти невозможно в современной рыночной ситуации. Также и сама повторная реализация проекта не всегда возможна, особенно, если он достаточно продолжителен или относится к сферам, где происходит быстрое технологическое обновление производимой продукции.

Помимо рассмотренных количественных показателей эффективности капиталовложений при принятии инвестиционных решений необходимо учитывать и качественные характеристики привлекательности проекта, соответствующие следующим критериям:

  • Соответствие рассматриваемого проекта общей инвестиционной стратегии предприятия, его долгосрочным и текущим планам;

  • Перспективность проекта в сравнении с последствиями отказа от реализации альтернативных проектов;

  • Соответствие проекта принятым нормативно-плановым показателям в отношении уровня риска, финансовой устойчивости, экономического роста организации и т.д.;

  • Обеспечение необходимой диверсификации финансово-хозяйственной деятельности организации;

  • Соответствие требований реализации проекта имеющимся производственным и кадровым ресурсам;

  • Социальные последствия реализации проекта, возможное влияние на репутацию, имидж организации;

  • Соответствие рассматриваемого проекта экологическим стандартам и требованиям.

Управление эффективностью проекта: максимальное увеличение отдачи от проекта

Каждый проект кажется важным — до тех пор, пока это не так.

Слишком часто компании берутся за проекты, полагая, что они будут полезны для организации, только для того, чтобы увидеть, что они не приносят ожидаемого результата. По данным PMI, 9,9% каждого доллара тратится впустую из-за плохого управления проектами и их исполнения. В результате организации тратят огромное количество ресурсов, включая время, деньги и персонал, выполняя задачи, которые не окупятся.

Управление проектом, хорошо развитая область организации и выполнения задач, связанных с проектом, безусловно, является ключом к успешному завершению проекта, но оно также должно сопровождаться элементом управления эффективностью проекта , более крупным процессом, который обеспечивает стратегический успех.

Что такое управление эффективностью проекта?

Управление эффективностью проекта — это процесс создания, реализации и управления проектами, которые способствуют эффективности организации и ее стратегии. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на выполнении задач, управление эффективностью проекта касается более широкой картины.

 

Он сосредоточен на трех областях, чтобы каждый проект приносил пользу бизнесу:

  • Связь ваших проектов с вашей стратегией. Потратив время на определение конкретных преимуществ проекта до начала, вы заложите основу для всего остального в будущем. Многие проекты будут естественным образом связаны с вашей стратегией; другие, однако, могут быть любимыми проектами руководителей, которые не будут продвигать компанию вперед. Этих проектов следует избегать. Здесь важно отметить, что у вас неизбежно будут некоторые проекты, выходящие за рамки вашей стратегии. Например, проект, направленный на получение необходимой аккредитации по безопасности, но большая часть вашего портфеля проектов должна напрямую соответствовать вашей стратегии.
  • Отслеживание эффективности ваших проектов с течением времени. Проекты выполняются путем выполнения множества задач в разных отделах и на всех организационных уровнях. Крайне важно не только следить за традиционными компонентами времени, масштаба и бюджета, но и управлять тем, действительно ли проектные действия приносят желаемые результаты. Многие организации используют стратегическое программное обеспечение, чтобы гарантировать, что они всегда добиваются прогресса в достижении целей.
  • Проверка завершенных проектов на предмет улучшений. Когда проект завершен, необходимо проверить, были ли достигнуты цели проекта, а также какие задачи были выполнены хорошо, а какие можно улучшить.

Управление эффективностью проекта является частью более крупного процесса управления эффективностью; по сути, все дело в том, чтобы использовать ваши проекты для реализации вашей стратегии.

Каким образом управление эффективностью проекта дает преимущество вашему бизнесу?

Постоянное выполнение проектов, которые не способствуют достижению стратегических целей, является не только пустой тратой времени и ресурсов, но и подрывает способность вашей организации оставаться конкурентоспособной.

Большинство руководителей считают, что их проекты работают хорошо, хотя на самом деле каждый третий проект не достигает поставленных целей. Организации, которые активно управляют проектами в соответствии со стратегией (и хорошо их реализуют), означают, что они лучше многих своих конкурентов распределяют ресурсы таким образом, который непосредственно способствует благополучию организации. Они тратят с умом, повышая рентабельность, экономя время и сокращая отходы.

Благодаря определенному процессу управления и отчетности вы можете отслеживать и вносить коррективы в процессе работы.

Они также создают культуру, ориентированную на организационные результаты, а не на результаты проекта. На эти проекты тратятся значительные суммы денег — иногда до 20–30 % бюджета организации. Позволяя проектам отклоняться от курса, чтобы удовлетворить потребности отдела, а не цели организации, вы уменьшаете свою способность достигать этих более крупных целей с течением времени. Без процесса управления эффективностью проекта низкоэффективные проекты могут стать нормой.

Управление эффективностью проекта по сравнению с управлением организационной эффективностью (OPM)

Управление эффективностью организации (также называемое управлением эффективностью организации) представляет собой концепцию управления стратегией всей организации: каковы ее цели? Как вы будете их измерять? Какие действия вы предпримете для достижения улучшенных результатов?

Управление эффективностью организации полностью связано с тем, как вы общаетесь, координируете действия и реализуете свою стратегию. Сбалансированная система показателей (система стратегического планирования и управления, учитывающая несколько организационных точек зрения в дополнение к финансовой), Модель совершенства EFQM, MPO и Шесть сигм — все это структуры, используемые для управления корпоративной эффективностью.

Управление эффективностью проекта является частью управления организационной эффективностью.

Во многих организациях есть система OPM, включающая проекты. Если у вас есть отдельный офис управления проектами, убедитесь, что они тесно сотрудничают с вашей командой OPM. Только 41% организаций, в которых есть общекорпоративный офис управления проектами, сообщают, что он строго соответствует стратегии организации.

Управление эффективностью проекта и управление эффективностью сотрудников

Управление эффективностью сотрудников — это подмножество управления человеческими ресурсами и ресурсами проекта, которое направлено на повышение производительности, удовлетворенности и операционных возможностей сотрудников. Эта область сосредоточена на развитии компетенций, устранении пробелов в навыках и руководстве карьерой сотрудников, продвижении по службе, повышениях и обычных обзорах. Это связано с управлением эффективностью проекта и управлением эффективностью организации в том смысле, что вам нужны квалифицированные сотрудники для запуска проектов, и вам нужно убедиться, что у вас есть правильный персонал с нужными навыками для вашей общей стратегии.

6 этапов управления эффективностью проекта

Даже если проект завершен вовремя и в соответствии с бюджетом и объемом, этого недостаточно, чтобы объявить его успешным. Истинная мера успешного проекта заключается в том, соответствует ли он этим критериям — и , независимо от того, действительно ли он способствует достижению стратегической бизнес-цели. Чтобы выйти за рамки управления техническими элементами и обеспечить стратегическое выполнение проектов, выполните следующие шесть шагов.

1. Понимание экономического обоснования

У большинства организаций больше проектов, чем они могут выполнить. Слишком часто проекты предлагаются не на благо организации, а на пользу конкретному отделу. Например, ИТ-отдел может захотеть приобрести и внедрить конкретное программное решение, потому что оно обладает интересными функциями, а не потому, что оно поможет достичь бизнес-цели.

Ценность всех проектов должна подвергаться сомнению, прежде чем запускать их в игру. Таким образом, каждому проекту необходимо четкое экономическое обоснование: зачем ты это делаешь? На этом этапе вы также должны рассмотреть альтернативы предлагаемому вами проекту и определить, принесет ли ваше предложение наибольшую ценность.

Чтобы упростить этот шаг, создайте шаблон «бизнес-плана», который вы можете использовать в разных проектах, с изложением целей, затрат и сроков каждого проекта (включая косвенные затраты времени людей), а также покажите, как каждый проект приведет к лучшим результатам по сравнению с время. Часто просматривайте этот документ на этапе выполнения.

2. Определите цели проекта

Цели обеспечивают четкое направление для проектов, точно определяя, чего вы ожидаете от них. Будьте реалистичны в отношении того, что проект действительно будет поддерживать. Некоторые организации вводят правила, запрещающие связывать проекты с более чем двумя или тремя целями (чтобы проекты оставались сфокусированными). Многие муниципальные организации требуют, чтобы отделы связывали проекты с текущими ключевыми показателями эффективности организации, чтобы показать, как инвестиции в проект приведут к долгосрочным результатам. Таким образом, все проекты, которые получают финансирование, четко и прозрачно связаны со стратегией.

3. Установите точки данных для измерения результатов

Много написано о «тройных ограничениях» управления проектами: время, объем и стоимость:

  • Как у вас обстоят дела с соблюдением сроков выполнения каждой вехи?
  • Каков процент выполнения (в любой момент времени)?
  • Уложились ли вы в запланированные расходы на данный момент проекта?
  • Будет ли проект затрагивать все компоненты, которые вы планировали?
  • Насколько хорошо продвигается проект?

Эти точки данных всегда должны быть частью вашего процесса управления производительностью, и вы должны иметь возможность легко их отслеживать. Но помимо этого будут и меры, которые будут меняться в зависимости от целей, которые ваш проект пытается улучшить. Например, ваша организация может иметь долгосрочное стратегическое видение, чтобы стать более устойчивой.

Связанным проектом может быть внедрение системы мониторинга Интернета вещей для сокращения потребления воды вашей организацией. В дополнение к управлению традиционными точками данных, перечисленными выше, в этом конкретном проекте будет точка данных конкретно по водопользованию. Сколько воды вы сэкономите в результате этого проекта? Такое улучшение должно напрямую влиять на точку данных, которая уже существует в организационной стратегии.

Бизнес-среда меняется быстро, поэтому крайне важно постоянно отслеживать прогресс в достижении всех точек данных (а не только показателей, определяемых проектом). Если, например, на рынок вышла новая технология, которая влияет на вашу организацию или проект, вы должны быть гибкими и осведомленными и готовыми внести изменения в свои точки данных.

4. Назначьте вехи, задачи и сроки

Проекты состоят из множества различных этапов, и, хотя у проекта может быть один руководитель проекта, задачи, связанные с достижением разных этапов, могут принадлежать разным лицам. Независимо от того, используете ли вы agile-подход или водопадный подход к управлению проектами, все мини-шаги внутри проекта должны хорошо управляться.

 

Крайние сроки в этих проектах могут иметь зависимости, вызывающие серьезные сбои. Например, вы не сможете добавлять новые функции в программное обеспечение, если база данных не заложена. Или вы не сможете проложить или осветить строительный туннель, если стены неустойчивы, а оборудование перемещено. Стоит подготовить все шаги в своих проектах и ​​понять взаимосвязи и зависимости, если они существуют.

5. Назначайте встречи для проверки прогресса

Никогда не думайте, что проекты будут работать гладко. Регулярные встречи — это хороший форум для проверки прогресса. Ваш проект мог столкнуться с технической проблемой, которая требует принятия решения или изменения объема, сроков или стоимости, которые могут повлиять на все остальные этапы проекта. Или ваша организация может столкнуться с сокращением бюджета или какой-либо другой деловой неопределенностью, которая совершенно не связана с проектом, но все же может привести к изменению или задержке его выполнения.

Вы также захотите создать управленческие отчеты, чтобы показать прогресс. Отчеты должны включать даты начала и окончания проекта, процент завершения, текущие расходы и любые ключевые этапы и контрольные точки (вехи) в проекте. Иногда самый простой способ показать эту информацию — использовать диаграмму Ганта.

 

Встречи по отдельным проектам должны происходить достаточно часто, даже ежедневно или еженедельно в зависимости от проекта. Более крупные организационные собрания обычно происходят ежемесячно или ежеквартально для обсуждения проектов в контексте стратегии.

6. Сделайте окончательный отчет/оценку проекта

Каким бы ни был проект, важно подвести итоги в конце, сигнализируя о том, что вы перешли от реализации проекта к «обычному бизнесу». Например, внедрение программного обеспечения может превратиться в бесконечный проект, если учесть, что всегда будут появляться новые версии программного обеспечения и новые функции для добавления. У вашей проектной группы должны быть четкие границы того, когда следует остановить проект и передать управление программным обеспечением командам по продажам и маркетингу.

То же самое касается перехода от проекта строительства к проекту технического обслуживания t . Большие раскопки в Бостоне заняли 13 лет, и к тому времени, когда они были завершены, дороги, мосты и туннели, задействованные в проекте, уже ремонтировались.

В конце каждого проекта полезно составить сводку проекта и обзор результатов (AAR). AAR состоит из двух частей:

  • Часть I охватывает цели проекта и изменения во времени, объеме и бюджете. Эта информация должна стимулировать обсуждение того, что прошло хорошо и что можно улучшить.
  • Часть II охватывает информацию, полученную в результате обсуждения. Какие решения вы приняли и как это повлияет на будущие проекты? Нужно ли нам изменять наш первоначальный шаблон бизнес-плана? Нужен ли нам еще один пункт регистрации? Должны ли мы изменить способ управления нашим резервным бюджетом для проектов?

В обсуждении должны участвовать члены руководящего состава и отделов, получившие пользу от реализации проекта.

Измерение успеха управления эффективностью проекта

Вы должны измерять результаты каждого из ваших проектов по мере их завершения и просматривать свой портфель проектов каждый месяц или квартал. По завершении проектов отслеживайте их эффективность и AAR и используйте эту информацию для улучшения будущих проектов. Когда вы просматриваете свое портфолио, оно должно быть направлено на стратегическое согласование и эффективное использование ресурсов в контексте более крупной стратегии. Создайте таблицу, чтобы помочь вам в обзоре, думая о каждом отдельном этапе процесса проекта.

 

Следует ожидать, что ваши методы управления эффективностью со временем изменятся. Какую информацию хотят видеть ваши руководители? Он может отличаться от того, что вы представили для предыдущего проекта, и вам может потребоваться внести коррективы для разных аудиторий. Это нормально, и вы должны быть готовы адаптироваться.

Это относится и к инструментам, которые вы используете (в идеале, программное обеспечение) для выполнения процесса. Он должен быть достаточно гибким, чтобы развиваться в соответствии с вашими потребностями, и в то же время служить центром для всех стратегических данных, которые вы собираете в своей организации.

Эффективность проекта как конкурентное преимущество

Конкурентоспособность организации частично зависит от ее способности выполнять проекты с прибылью. Процесс управления эффективностью гарантирует, что проекты остаются прибыльными не только в техническом, но и в стратегическом смысле, так что каждый проект способствует организационному совершенствованию.

Компании, которые разрабатывают комплексный подход для приведения проектов в соответствие со своей бизнес-стратегией, а затем хорошо отслеживают и управляют ими, имеют больше возможностей для достижения своих целей, поскольку они могут преобразовать стратегические концепции высокого уровня в конкретные действия. Это то, что движет высокоэффективными организациями вперед и отличает их от конкурентов.

Тед Джексон

Тед — основатель и управляющий партнер ClearPoint Strategy. Тед и его команда экспертов по управлению эффективностью помогают организациям по всему миру совершенствовать процесс управленческой отчетности. Когда он не решает проблемы с репортажами, вы найдете Теда, жарящегося на свежем воздухе с женой и двумя детьми.

Как измерить эффективность проекта

Измерение эффективности проекта — это ожидание, которое сопровождает любое деловое усилие.

СОДЕРЖАНИЕ
  • Почему важно измерять эффективность проекта?
  • Праздновать успехи
  • Найдите области, в которых можно сделать улучшения
  • Принимать организационные решения
  • Показатели для измерения эффективности проекта
  • Расчет стоимости
  • Сроки соблюдения
  • Возврат инвестиций
  • Заработанная стоимость
  • Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
  • Удовлетворенность клиентов

Только так можно определить, достигнуты ли цели.

В этой статье мы рассмотрим, почему важно измерять эффективность проекта и как это делать.

Почему важно измерять эффективность проекта?

Различные причины указывают на важность измерения эффективности проекта. Вот некоторые из них:

Отмечайте успехи

Достижение целей позволяет награждать членов проектной группы привержены своей работе.

Измеряя уровень достигнутого успеха, вы можете оценить вклад проекта в организацию.

Имея объективные цифры, сотрудники смогут понять, какое влияние они оказали, и, таким образом, будут чувствовать себя более уверенно в своих навыках.

Найдите области, в которых можно добиться улучшения

Измерение эффективности управления проектами может помочь выработать более стратегический подход к проектам.

Измерение может выявить отклонения от ожидаемых результатов, что позволит вам найти области, в которых можно добиться улучшения перед следующим заданием.

Таким образом, измерение эффективности проекта имеет решающее значение для роста бизнеса.

Принятие организационных решений

Руководство может полагаться на эффективность проекта при принятии других бизнес-решений.

Эта производительность может, например, повлиять на решения о найме и приеме на работу, финансировании и текущем планировании сотрудников.

Показатели для измерения эффективности проекта

Каждому бизнесу или проекту требуются показатели эффективности, соответствующие его цели или задаче.

Для выбора правильных показателей необходимо выполнить следующие три шага уже на этапе планирования проекта:

  1. Понимание цели и масштаба проекта;
  2. Определение того, какие решающие факторы успеха должны быть соблюдены, чтобы преуспеть и достичь цели;
  3. Возьмите каждый ключевой фактор успеха и определите, как он будет измеряться.

Вот некоторые часто используемые индикаторы KPI:

Расчет стоимости

Стоимость измеряет эффективность проекта с финансовой точки зрения.

В этом случае вы сравниваете первоначальный бюджет, созданный перед началом работы, со средствами, затраченными при выполнении проекта.

Если эти цифры совпадают, можно считать, что вы точно оценили необходимые денежные средства.

Если фактические расходы укладываются в ваш бюджет, проект удался. Если, с другой стороны, ваши расходы оказались выше, чем ожидалось, вам необходимо выяснить причины.

Этот тип оценки применяется не только в конце проекта, но и должен регулярно применяться на протяжении его жизненного цикла .

Таким образом, стратегии могут быть реализованы для снижения потенциального перерасхода до эскалации.

Соблюдение сроков

Если сроки проекта были соблюдены , руководители проектов и проектные группы работали плодотворно.

Своевременное выполнение качественного проекта является признаком успеха.

Создание вехи до начала работ позволяют получить четкий график дедлайнов .

Это позволит легко определить, были ли соблюдены сроки.

Возврат инвестиций

Возврат инвестиций, также известный как ROI, говорит о способности компании получать финансовую прибыль от проекта.

Если результаты будут прибыльными, то компания заработает больше.

Может быть полезно рассчитать ROI эффективности нескольких проектов, чтобы определить, какая стратегия была наиболее прибыльным инвестиционным решением для компании.

Чтобы использовать этот показатель, вы должны назначить денежную сумму каждой единице данных, чтобы определить чистые выгоды.

Эти выгоды могут включать вклад в прибыль, экономию затрат, увеличение производства и т. д.

Затраты могут включать ресурсы, рабочую силу, обучение и общие расходы.

Это формула:

ROI = (выгоды/чистые затраты) x 100

Заработанная стоимость

Заработанная стоимость обеспечивает стратегическое направление, показывая, какую ценность компания получила от своих затрат. к определенному моменту времени в проекте.

Этот показатель сравнивает стоимость работы, выполненной в течение определенной даты, с утвержденным бюджетом проекта.

Заработанная стоимость также называется бюджетной стоимостью выполненных работ (BCWP).

Это формула:

Заработанная стоимость (EV) = % выполненной работы / бюджет на момент завершения

Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) маржа, тем выше эффективность бизнеса.

Любой завершенный проект должен приносить финансовую прибыль бизнесу.

В этом случае маржа представляет собой процент от каждого заработанного евро после вычета затрат.

Формула выглядит следующим образом:

EBITDA = (общая прибыль – общие затраты) / 100

Удовлетворенность клиентов

В некоторых проектах уровень удовлетворенности клиентов определяет, была ли работа успешной.

Более высокая удовлетворенность клиентов часто является признаком того, что их потребности были удовлетворены эффективно и что поставляемый продукт имеет высокое качество.