Операционный бюджет. Этапы формирования бюджета доходов и расходов

Как разработать, контролировать и корректировать бюджет компании

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.

Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
Бюджет балансового листа (ББЛ) — прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;
квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;
ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Должность	Функционал
Генеральный директор	1. Подписывает приказы и иные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса и исполнения бюджета. 2. Утверждает БДР, БДДС, Платежный календарь и их изменения.
Финансовый директор	1. Несет персональную ответственность за качественную подготовку бюджета. 2. Выполняет иные действия в целях эффективной организации бюджетного процесса.
Руководители структурных подразделений (ЦФО)	1. Формируют БДР и БДДС по статьям в сроки, определенные приказами и иными нормативными актами, регламентирующими бюджетный процесс; 2. Осуществляют необходимые расчеты и представляют обоснования по каждой бюджетной статье. 3. Участвуют в совещаниях по согласованию разногласий, дают необходимые пояснения по вопросам обоснованности и величины доходов и расходов. 4. Выполняют иные действия в рамках бюджетного процесса в целях своевременной и качественной подготовки бюджета и (или) его корректировки. 5. Согласовывают нормативно-распорядительные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса. 6. Несут ответственность за достижение плановых показателей подведомственными структурными подразделениями. 4. Выполняют иные действия в целях системного и эффективного проведения мероприятий в рамках бюджетного процесса в подведомственных структурных подразделениях.
Департамент финансового управления	1. Организовывает бюджетный процесс в целях качественного составления бюджета компании в сроки, установленные нормативными актами и настоящим Регламентом. 2. Разрабатывает нормативные и распорядительные документы для эффективной подготовки бюджета компании. 3. Разрабатывает основные параметры бюджетного планирования, их своевременную актуализацию в периоды корректировки бюджета. 4. Обеспечивает утверждение БДР, БДДС и Платежного календаря в установленном компанией порядке. 5. Анализирует исполнение бюджета в целом и в разрезе отдельных статей. 6. Разрабатывает предложения по повышению эффективности планирования. 7. Подготавливает проекты приказов и распоряжений в целях организации бюджетного процесса и управленческого учета, осуществляет их согласование и представление на подпись генеральному директору компании. 6. Формирует отчеты об исполнении бюджета и пояснительные записки в порядке, и сроки, предусмотренные настоящим Регламентом и иными локальными нормативными актами компании.

Основа формирования бюджетов – четкая структура справочников и аналитик учета компании. Необходимо разработать, согласовать и утвердить следующие справочники и аналитики учета:

1.Проекты – применяется для формирования плановых и фактических данных об основной деятельности компании в разрезе направлений (проектов). Это может быть структура продукции (товаров, услуг), регионов, объектов и пр. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Структура регионов в разрезе направлений деятельности компании

Центры финансовой ответственности (ЦФО) — это перечень структурных подразделений компании, ответственных за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Основа для справочника ЦФО – организационная структура компании. Пример см. в таблице 3.

Таблица 3. Перечень центров финансовой ответственности

Справочник статей бюджетов – это перечень статей, в разрезе которых будут формироваться плановые и фактические данные о деятельности компании. Для упрощения анализа исполнения бюджетов справочник статей бюджетов должен быть идентичен справочникам статей затрат, движения денежных средств и прочих доходов и расходов, используемых в учетной системе компании.

Формы бюджетов составляются в соответствии с утвержденными справочниками статей бюджетов.

Этапы формирования бюджетов

Формировать бюджеты лучше всего в семь этапов.

Этап 1. Формирование бюджета продаж в разрезе источников доходов компании.Планирование доходов должно быть максимально приближено к реальности, поскольку бюджет продаж – основа для составления бюджетов всех ЦФО компании.

Этап 2. Изменение штатной расстановки. На основе бюджета продаж отделы компании меняют штатную расстановку сотрудников.

Этап 3. Подготовка бюджетов по статьям прямых расходов– на основе данных бюджета продаж.Статьи прямых расходов формируют себестоимость продаж (в том числе доставка и прочие статьи расходы, которые можно учесть только в периоде получения дохода).

Этап 4. Подготовка бюджетов по статьям расходов на содержание коммерческого и административно-управленческого персонала.В том числе:

оплата труда и отчислений с ФОТ;
приобретение товарно-материальных ценностей и основных средств;
командировочные расходы;
прочие статье расходов на обеспечение бесперебойной работы сотрудников компании.

За основу надо брать данные о планируемой штатной расстановке.

Этап 5. Формирование бюджета налогов – на основании полученных от ЦФО бюджетных данных.

Этап 6. Планирование привлечения внешних источников финансирования или размещения инвестиций – на основании данных консолидированного БДДС.

Этап 7. Бюджеты компании утверждает генеральный директор.

Этап 8. Бюджеты «спускают» до руководителей структурных подразделений.

Исполнение и корректировка бюджетов

Контроль исполнения бюджетов обязателен. Любое отклонение от бюджета более чем на 5% должно быть обосновано ответственным за данную статью ЦФО.

Превышение бюджета может быть принято к учету только, только если его утвердит генеральный директор.

Корректировать годовой бюджет нельзя, если только не произошло существенное изменение факторов внешней среды.

Корректировка годового бюджета должна быть утверждена приказом генерального директора.

При формировании бюджетов со скользящим периодом корректировке нельзя подвергать первые два месяца бюджетного периода. Так же важно соблюдать утвержденные обороты по бюджетным статьям в рамках годового бюджета.

Детализация статей бюджета

Чем подробнее будут детализированы статьи в бюджетах, тем проще анализировать корректность данных, и понадобится минимум дополнительных расшифровок при защите бюджетов.

Например, для торговой компании форматы бюджетов можно детализировать по группам статей, представленным в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. Детализация по группам статей бюджета доходов и расходов

Таблица 5. Детализация по группам статей бюджета движения денежных средств

Каждая группа статей в бюджетах, представленных примере, будет включать максимально возможное количество статей.

Статьи «Прочие расходы» или «Прочие затраты» можно использовать для планирования резерва затрат. Для проведения фактических расходов желательно такие статьи не использовать, так как при проведении анализа исполнения бюджетов их нужно будет расшифровывать отдельно.

Один раз в год можно расширять текущий перечень статей, если окажется, что его недостаточно. Чаще менять справочники не стоит, так как каждое изменение справочника будет означать внесение изменений в положение о бюджетировании, форматы бюджетов и справочники учетной системы.

Дополнительные расшифровки при утверждении бюджетов

Чтобы не нагромождать форматы бюджетов, можно отдельно представить детализацию:

выручки по проектам;
покупной стоимости товаров по поставщикам;
изменений штатной расстановки по отделам;
начислений заработной платы;
премий;
отчислений с ФОТ по сотрудникам согласно планируемой штатной расстановке.

Если в компании есть утвержденные нормативы по содержанию сотрудников, например, на их обучение, закупку канцтоваров хозтоваров, то планирование таких расходов надо делать так: умножьте планируемое количество сотрудников на норматив по статье расходов. Тогда дополнительной расшифровки не требуется.

По таким статьям, как аренда помещения, услуги провайдеров, аудит, лизинг, кредиты и займы и т.п., планируемая сумма расходов может быть расшифрована по контрагентам и договорам.

Поделиться ссылкой:

cfocafe.co

3. Этапы разработки системы бюджетирования

Стандартного решения, как вводить систему бюджетирования, не существует. Причинами этого являются как определяющее влияние на процесс постановки системы бюджетирования специфики компании и ее организационной структуры, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы. В общем случае можно выделить следующие этапы разработки системы бюджетирования: 1. формирование финансовой структуры. Цель этого этапа — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность и контролировать источники возникновения доходов и расходов; 2. создание структуры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования основного бюджета компании; 3. разработка методик и процедур управленческого учета. В результате проведения данного этапа устанавливается учетно-финансовая политика компании, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов; 4. разработка регламента планирования. Регламент планирования определяет процедуры планирования, процедуры мониторинга и анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов; 5. внедрение системы бюджетирования. Этот этап включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям компании.

4. Главные этапы бюджетирования: формирование финансовой структуры, создание структуры бюджетов

Рассмотрим более подробно первых два этапа.

Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления компанией, поэтому обязательным условием начала работ по ее постановке считается четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей компании. Организационная структура не только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования компании и служит для достижения стратегических целей ее развития.

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов компании, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами, которые мы назовем объектами бюджетирования, могут быть бизнес — направления, структурные подразделения компании, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат — центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль.

Иногда также выделяют центры маржинального дохода — центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли — центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют так называемые венчур-центры — подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

ЦФО могут быть образованы:

из одного подразделения;

путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;

путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦФО являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

Таким образом, если организационная модель отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов компании.

После утверждения модели финансовой структуры формируется структура бюджетов — совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет компании.

Процесс разработки операционных бюджетов включает такие этапы, как определение форматов бюджетных документов, разработка аналитики и постатейного регламента бюджетов, установление процедур подготовки и принятия бюджетов.

Общая структура операционных бюджетов зависит от того, набор каких объектов бюджетирования положен в основу системы, и может включать соответственно бюджеты бизнес — направлений, бюджеты подразделений, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты бизнес-процессов, бюджеты проектов.

Независимо от выбора объектов бюджетирования общая схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов и взаимосвязей между ними: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

Финансовые бюджеты — это консолидированные бюджеты компании. Они строятся по компании в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат.

В отличие от операционных финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. Финансовыми бюджетами компании является бюджет:

движения денежных средств (кассовый бюджет), определяющий денежные потоки компании и позволяющий управлять ее платежеспособностью;

доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и расходов компании, показывающий, за счет чего и сколько будет получено прибыли, и дающий возможность управлять рентабельностью компании;

баланса (бюджет по балансовому листу, прогнозный баланс), отражающий стоимость активов компании и источники их финансирования, с его помощью компания управляет своей стоимостью.

Процесс моделирования отдельного финансового бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов и уточнение временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации операционных бюджетов в финансовые, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

От того, насколько продуманно и четко будет организован процесс создания новой системы, зависит не только продолжительность работ, но и аргументированность и инициативность участников проекта, в том числе руководства компании, а также результативность проекта. Следовательно, проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования в компании — формирование модели финансовой структуры и структуры бюджетов — является базисом для достижения желаемых результатов как на этапе создания системы, так и в процессе ее функционирования.

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать вам бюджетирование, — это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

Однако, по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной мы считаем такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%. По нашему мнению, подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегии развития.

studfiles.net

Операционный бюджет

Операционный бюджет - прогнозные данные, в которых указаны финансовые потребности предприятия в будущем, необходимые для ведения экономической деятельности (производства, продаж, движения ликвидности и так далее). Как правило, расчет операционного бюджета производится на определенный срок (чаще всего на год). Готовый документ представляет собой план торговой деятельности. Отклонения от сформированного плана должны четко отслеживаться и корректироваться.

Операционный бюджет (английское название - operating budget) - план деятельности, в котором содержится информация по ожидаемой прибыли от продаж той или иной продукции, ее стоимости и так далее. Роль создания операционного бюджета настолько важна, что для решения данной задачи создается свое подразделение, имеющее отдельную инфраструктуру и занимающееся анализом продукции, изучением рынка и так далее. От качества составления бюджета зависит не только успешность процесса бюджетирования, но и будущее компании.

Операционный бюджет - одна из составляющих генерального бюджета. В документе рассматриваются все планируемые сделки на будущий год для определенной функции или сегмента компании. В процессе его формирования объемы производства и реализации товара преобразуются в количественные параметры прибыли и затрат компании. В составе такого документа должен быть полный отчет, отображающий доходы и расходы предприятия. Он, как правило, создается на базе группы бюджетов - производственного, продаж, коммерческого, товарно-материального и так далее.

Операционный бюджет: состав и особенности

На практике операционный бюджет формируется из нескольких составляющих:

1. Бюджета продаж. Здесь задача планирования полностью лежит на руководстве предприятия. Последнее, в свою очередь, отталкивается от проведенных отделом маркетинга исследовательских работ. Бюджет продаж имеет ключевое значение, а в дальнейшем и влияние на формирование группы других бюджетов, которые черпают из него информацию.

К основным факторам, оказывающим влиянием на объем продаж, стоит отнести - наличие производственных мощностей, объемы реализации в прошлых периодах, конкуренцию, изучение рынка, зависимость продаж от уровня личной прибыли и занятости потенциальных потребителей, сезонных изменений, долгосрочных тенденций и так далее.Добиться максимальной точности при составлении бюджета продаж можно с применением разных методов расчета функционального и статистического.

2. Бюджет коммерческих затрат. Здесь учитываются все потенциальные расходы, которые связаны с реализацией продуктов (товаров) и услуг в определенный временной промежуток (в будущем). Задача разработки такого бюджета, как правило, лежит на отделе продаж. При этом расчет документа должен быть соотнесен с упомянутым выше бюджетом. Как правило, чем больше коммерческие затраты, тем выше объемы продаж и наоборот.

3. Производственный бюджет. Как только определены объемы реализации товара в численном виде, вычисляются объемы услуг или товары, которые должны быть произведены для реализации текущих задач. На базе информации о требуемом уровне запасов на конец определенного срока и об объеме единиц продаж осуществляется разработка производственного плана.

4. Бюджет применения и закупки материалов. Здесь, как правило, должны быть указаны периоды закупок и объем сырьевой продукции (полуфабрикатов), необходимых для покрытия нужд производства. Применение материала обуславливается производственным бюджетом, а также вероятными корректировками уровня материальных запасов.

5. Бюджет трудовых расходов. При создании этого документа расчетный отдел вычисляет рабочее время (в часах), которое необходимо для реализации заданного производственного объема. Расчет производится посредством перемножения единиц услуг (товара) на действующие нормы затрат. Здесь же определяются трудовые затраты в форме наличности путем умножения ставок оплат на необходимые расходы труда.

6. Бюджет общепроизводственных затрат. Такой документ имеет форму детального плана, в котором оговариваются будущие затраты на производство, не учитывающие прямые издержки на трудовые ресурсы и материалы. К целям данного бюджета стоит отнести - интегрирование бюджетов, отображающих общепроизводственные издержки, а также аккумулирование данной информации с последующим расчетом нормативов на определенный период времени.

7. Бюджет административных и общих затрат (расходов). Здесь представлен детальный анализ операционных издержек без учета затрат на производство и продажу товара. Его задача - обеспечить полноценную работу компании в будущий период. Составление бюджета важно для покрытия дефицита информации, необходимой для формирования бюджета денежных средств и контроля затрат.

8. Прогнозный отчет (в отношении доходов и затрат). На базе указанных выше документов должен составляться план-прогноз себестоимости проданного товара. Для этих целей применяется информация из бюджетов применения расходов труда, материалов, общепроизводственных затрат и так далее. Использование информации об ожидаемой прибыли, данных о коммерческих расходах, а также о себестоимости товара позволяет сформировать отчет о доходах и расходах компании.

Операционный бюджет: основные этапы построения

При составлении оперативного (операционного) бюджета обязательно соблюдение приведенной ниже последовательности:

1. Первый этап - разработка прогноза продаж предприятия. Это реально в той ситуации, когда компания исходит из рыночных особенностей планирования. Такой подход нелогичен лишь для тех структур, которые имеют лимитированные (небольшие) объемы выпуска продукции и слабые производственные мощности. Для таких компаний количество продаж в будущем определяется, как правило, на базе пропускной способности имеющейся техники, а также мощностей самого производства. Но даже в такой ситуации составление плана продаж позволяет грамотно продумать и реализовать инвестиционные планы (если, конечно, предприятие ориентировано на дальнейшее развитие).

2. Второй этап проходит фактически одновременно (параллельно) с первым - формирование двух бюджетов (запасов и производства). Без наличия полной информации о запасах невозможно знать, что, как и в каких объемах нужно производить. Возможно, предприятию стоит заняться не производством, а распродажей имеющихся запасов. Или же, наоборот, требуется восполнение резервов.

3. Третий этап - создание бюджетов (планов) коммерческих и административных затрат. Здесь стоит отметить, что коммерческие издержки, как правило, имеют переменный (полупеременный) характер. Следовательно, их учет стоит проводить в привязке к плану реализации товара. Что касается административных затрат, то в данный бюджет включаются лишь издержки, запланированные на управленческий аппарат.

4. Четвертый этап - бюджет снабжения. Данные для его составления изымаются из прогнозов продаж и фактического объема запасов.

5. Пятый этап - создание бюджета производства. Этот процесс плавно перетекает в формирование бюджета затрат основных материалов. По данному бюджету можно увидеть, какой объем сырьевой продукции, комплектующих и материалов будет затрачен для реализации необходимого объема производства. Так что при первой же возможности составления бюджета в натуральном и денежном выражении, этим стоит воспользоваться. Также на этом этапе требуется запланировать объемы заработной платы.

6. Шестой этап - планирование косвенных затрат на производство, то есть издержек, которые придется нести компании на поддержание процесса в работоспособном состоянии. Такой вид затрат может отображать различный уровень связи с прибылью и быть постоянным или же полупеременным. Именно с помощью косвенных расходов можно в дальнейшем точно высчитать себестоимость услуг (товаров).

7. Седьмой этап - формирование бюджета в отношении расходов и доходов предприятия касательно основных видов работ (деятельности). Его составление - не проблема, ведь информацию можно черпать уже из сформированных ранее отчетов. При расширении данного плана образуется та часть отчета об убытках и прибыли, в которой отражена деятельность организации без учета инвестиционной и финансовой составляющей. Если у организации нет «прочего вида деятельности» в существенных объемах и нет планов получения прибыли от нее, то план-отчет о прибылях и убытках готов к применению. После этого стоит вернуться к прогнозированию прибыли и превратить его в прогноз выручки, где речь идет о поступлении уже реальных («живых» средств).

8. Восьмой шаг - заключительный. На данном этапе ведется работа по прогнозированию баланса предприятия. Для этого проводится планирование возможного развития событий и заполняется балансовая форма на будущий период времени. По полученной информации (на основании баланса) можно высчитать будущие параметры устойчивости организации в отношении финансов, а также провести сравнение с текущими показателями. Такой анализ позволяет скорректировать текущее положение структуры и улучшить ее позиции в будущем.

utmagazine.ru