Форма наставничества к которой относится высказывание делай как я это: В качестве дополнительной компетенции наставника выступает самообучаемость +

В качестве дополнительной компетенции наставника выступает самообучаемость +

Лидерство 2021 (75 вопросов)

Disynergy. ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

1.- это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценки, отношения и поведение группы в целом или отдельных ее членов

•Лидерство в малой группе

•Конформизм в малой группе

•Влияние меньшинства

•Автокинетический феномен

2. … — это микродвижение лицевых мышц, создающее смену эмоциональных выражений лица

•Мимика

3. … — это свойство группы, связанное с ценностно-ориентационным единством и предметно-ценностным единством

•Сплоченность

•Коллективизм

•Привязанность

•Конформизм

•Идентификация

4.… – это характеристика единства, прочности и устойчивости взаимодействий в группе

•Привязанность

•Конформизм

•Коллективизм

•Сплоченность

•Идентификация

5.…член группы наиболее болезненно переживает изменения, происходящие в коллективе

•Отвергнутый

6.Автором теоретических положений о «Я-концепции» является . ..

•У. Джемс

•Р. Бернс

•У. Шутц

•Э. Берн

7.В качестве … выступают: выделение лидера из толпы, подчеркивание его исключительности, сплочение последователей и обеспечение преданности масс вождю

•результатов работы команды

•условий формирования лидера

•факторов проявления харизм

8.В качестве … составляющей любого поведения выступает язык тела (жесты, взгляд походка)

•имиджевой

•вербальной

•невербальной

9.В просоциальных ассоциациях формируется … стиль лидерства

•попустительский

•анархический

•авторитарный

•демократический

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

10.В трудах Роберта Розенталя описан .

•механизм самореализующегося пророчества

•эффект Пигмалиона

•прием «лифт-тест»

11.Ваша студенческая группа является разновидностью … группы

•официальной

•неформальной

•лабораторной

•условной

12. Власть, построенная на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера,

– это …

•власть вознаграждения

•харизматическая власть

•власть информации

•традиционная власть

•власть примера

13.Волновые характеристики деятельности мозга, показывающие расслабление на фоне бодрствования, называются …

•альфа-волнами

•бета-волнами

•тета-волнами

•дельта-волнами

14.Вопрос «Что для этого нужно сделать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу ..

•анализа текущей ситуации

•постановки целей

•наработке вариантов возможных действий

•реализации и контроля

15.Вопрос «Что нужно сделать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу…

•наработки вариантов

16.Вопрос «Что ты будешь делать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу

…

•постановки целей

•наработки вариантов

•анализа текущей ситуации

•реализации и контроля

17.Вспомнив мультфильм «Маугли», можно утверждать, что теория лидерства, последователями которой были инициированы перевыборы вожака стаи, после того как Акелла промахнулся, называется . ..

•теорией великого человека

•теорией личностных качеств

•поведенческой теорией

•ситуационной теорией

•теорией влияния

•теорией взаимоотношений (системной, синтетической)

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

18.Говоря об эффективности общения, следует учитывать, что на этапе «высказал- услышал-раскодировал-понял» теряется или искажается до … информации

•10%

•70%

•30%

•50%

19.Для обеспечения отсутствия незаменимых людей, создания командного взаимодействия и сотрудничества в команде лидеров необходим человек, реализующий лидерскую роль … (по И. Адизесу)

•Интегратора

•предпринимателя

•управляющего

•производителя

20.Для того чтобы сообщение звучало убедительно оно должно

•не слишком отличаться от мнения реципиента;

21.Достижение эффекта личного притяжения является . .. управления впечатлением

•Задачей

•Целью

•предметом

•инструментом

22.К предпосылкам сплоченности можно отнести …

•срабатываемость

•совместимость

•враждебные отношения

•совместную деятельность членов группы

•наличие общей территории

23.К ценностным функциям имиджа относят

•затенения внешних недостатков

•межличностную адаптацию

•комфортизацию межличностных отношений

•преодоление возрастных рубежей

•психотерапевтическую функцию

24.Код идеального лидера (по И. Адизесу) — это…

•PAEi

•PaEI

•paei

•PAEI

•PAel

25.Коммуникация между индивидами без использования слов, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме, называется…

•невербальное общение

26.Коммуникация между индивидами без использования слов, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме, называется…

•невербальное общение

•директивное общение

•вербальное общение

Disynergy. ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

•внушение

27.Лидеры, принадлежающие к типу «Соединяющие точки».

•способны быстро оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования

•считают первоочередными вопросы ценности и пользы для бизнеса

•увлечены своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или конкретном проекте, над которым они работают

•являются, как правило, прирожденными системными мыслителями, образно говоря, они видят весь лес, а не одно дерево или только кору на дереве

28.Личностные качества и навыки пристально изучались в рамках…

•Теории черт

29.Метод направленный на изучение социально-психологического климата, характера отношений и структуры коллектива, позволяющий выявить лидера. называется …

•проективным

•наблюдением в создаваемых ситуациях

•социометрией

•самооценочным опросником

30. Наибольшую известность получила типология трёх стилей лидерства, автором которой является…

•Курт Левин

•Ренсис Лайкерт

•Поль Херси

•Врум-Йеттон-Яго

•Манфред Кете де Врис

•Кен Бланшар

31.Наличие таких базовых навыков, развитие которых позволит стать эффективным лидером с наименьшими усилиями или в более короткий срок, называют …

•лидерскими умениями

•лидерским потенциалом

•лидерскими способностями

32.Неверно.. что к методам самоуправления относится …

•анализ

•самообладание

•самоприказ

•самовнушение

•целеполагание

•самокритика

•рефлексия

33.Непосредственное или преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности или социальной структуре называется …

•деловой репутацией

•имиджем

•харизмой

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

34. Неточность высказывания, неуместное использование профессиональных терминов, чрезмерное использование иностранных могут являться причинами возникновения … барьера в общении

•психологического

•стилистического

•семантического

•фонетического

•логического

35.Область применения, как основание классификации, позволяет выделять такие виды коучинга, как …

•индивидуальный коучинг

•бизнес-коучинг

•интернет-коучинг

•фотокоучинг

•лайф-коучинг

36.Обмен информацией становится возможен, если коммуникатор и реципиент используют…систему кодирования и декодирования информации

•различную

37.Одна из форм обучения на рабочем месте акцент которой делается на практическую составляющую называется

•Наставничеством

38.Одним из условий образования малой группы является …

•изолированность членов группы друг от друга

•групповая открытость

•наличие общей территории

•дифференциация

39.Определите порядок прохождения ступеней лидерского роста, предложенных М. Кете де Врисом:

•Внутреннее лидерство

•Ситуативное (или контекстуальное) лидерство

•Командное (или тактическое) лидерство

•Системное (или стратегическое) лидерство

40.Основанием для выделения карьерного коучинга, бизнес-коучинга, коучинга личной эффективности и лайф-коучинга служит …

•характеристика клиента

•формат проведения

•область применения

41.Основой власти … выступает возможность руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей

•харизмы

•эталона

•принуждения

•традиций

•вознаграждения

42.По мнению представителей ….. лидером является тот. кто лучше организует группу для решения конкретной задачи

•Ситуационной теории

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

•Трансформационной теории лидерских качеств

•системной теории лидерства

43. Повышение эффективности деятельности, а также скорости ее выполнения в присутствии других людей, называется …

•Эфектом социальной ингибиции

•гирперактивностью

•эффектом социальной фасилитации

•эффектом установки

44.Поза человека, отраженная на рисунке свидетельствует..

•О занятости собственными мыслями

•Об отвлеченности от разговора

45.Поза человека, отраженная на рисунке свидетельствует…

•О наступившей готовности к активности

46.Правила, вырабатываемые и принятые группой, которые обязаны соблюдать ее члены, называются групповыми …

•мнениями

•целями

•нормами

•ценностями

47.Принцип лидерского поведения, отражающий важность самосознания, — это принцип … и оптимизма

•эмоциональной зрелости

48.Расположите в порядке следования этапы осуществления наставничества

•Рассказ, показ, практика, обратная связь

49.Расположите степени мобилизационной готовности организма в последовательности их возникновения:

•напряжение организма таково, как будто именно сейчас решается вопрос жизни и смерти

•человек спит, все мышцы расслаблены и находятся в состоянии покоя

•оптимальная готовность к любому действию, точка отсчета вашей готе вноси чтото сделать

•«а ведь я устал»

•лихорадочные действия

•неготовность, нежелание что-то делать

•Расставлено верно

50. Расставьте теории лидерства в последовательности их возникновения (по Р. Дафту):

•теории влияния

•теории великого человека

•вероятностные (ситуационные) теории

•поведенческие теории

•теории личностных качеств

•теории взаимоотношений (системные)

•Расставлено верно

51.Свойства общей моторики различных частей тела изучает …

•кинесика

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

•просодика

•лингвистика

•проксемика

•такесика

52.Ситуационная теория лидерства нашла свое отражение в работах ..

•Дугласа Макгрегора

•Дэвида Макклелланда

•Поля Херси и Кеннета Бланшара

•Уоррена Бенниса

53.Ситуационная теория лидерства нашла свое отражение в работах ..

•Дугласа Макгрегора

•Дэвида Макклелланда

•Поля Херси и Кеннета Бланшара

•Уоррена Бенниса

54.Согласно …, тот, кто лучше организует группу для решения конкретной задачи, является лидером

•Системной теории лидерства

55. Согласно системной теории лидерства, основные системные требования, предъявляемые к лидеру группы:…

•координация активности группы, обеспечение безопасности членов, поддержание веры в будущее

•координация активности группы, определение целей деятельности, контроль соблюдения групповых норм

•координация деятельности группы, организация ее функционирования, мотивация членов на достижение высоких результатов, контроль исполнения

56.Состояние обоюдной готовности к приему и передаче сообщений характеризует функцию общения

•информативную

•коммуникативную

•координационную

•контактную

•побудительную

57.Способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность называется

•Лидерством

•Руководством

•Мотивацией

•Стимулированием

58.Стратегия принятия решения, связанная с ведущей репрезентативной системой, относится к такой метопрограмме,

•как. ..

•мотивация

•способ организации информации

•направленность

•«врата сортировки»

•Время

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

59.Сущность эффекта… заключается в формировании нереалистичного восприятия другого

•Ореола

60.Такое проявление невербального лидерства, как мобилизация, представляет собой …

•впечатление от нашего вида (восприятие нашей внешности)

•рабочее состояние тела, приспособление его к затрате усилий и относительно широкому выбору действий

•готовность человека к предстоящему действию, характеризуемая общей собранностью внимания

•непроизвольное приспосабливание человеком положения своего тела для воздействия на внешний объект, с тем чтобы приспособить объект к своим нуждам

61.Теория, в которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом, является…

•системная теория лидерства

62. Управление собственными психическими состояниями и поведением в рамках сложившихся ситуаций называется

•самоуправлением

•саморегуляцией

•самовнушением

•самоубеждением

•самоограничением

63.Управленческая решетка Р Блейка и Дж Моутон включает …стили руководства

•демократический, авторитарный и либеральный

•диктаторский, попустительский и коллегиальный

•диктаторский, демократический, пессимистический, организаторский и манипулятивный

•диктаторский, коллективный, пессимистический и организационный

64.Установите последовательность этапов осуществления наставничества:

•Практика

•Обратная связь

•Рассказ

•Показ

•Расставлено верно

65.Установите соответствие аспектов лидерства и их содержания:

•А Лидерство как черта

•B Лидерство как деятельность

•C Лидерство как статус

•D способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей

•E один из механизмов социальной интеграции, управленческого воздействия

•F ведущее положение отдельной личности, социальной группы, класса, государства, обусловленное белее эффективными результатами деятельности

Disynergy. ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

•A=D, B=E, C=F

66.Установите соответствие между источниками власти и механизмами их влияния

•Принуждение — страх наказания

•Информация — знание

•Пример — харизма

•Компетенции — умения и навыки

•Должность — традиции

•Вознаграждение — удовлетворение потребностей

67.Установите соответствие между механизмами влияния и источником власти

•A Знание — информация

•B Харизма — пример

•C Традиции -должность

•D Умения и навыки — компетенции

•E компетенции

•F информация

•G должность

•H пример

68.Устойчивый способ поведения для побуждения последователей к достижению поставленной цели — это …

•стиль лидерства

69.Форма наставничества, к которой относится высказывание посмотри что получается называется

•Пряма передача личного опыта

•Формирование опыта через короткую обратную связь

•Сопровождение ученика

70. Форма наставничества, которая связана с инструктажем и показом (по принципу «Делай, как я»), — это ..

•формирование опыта через короткую обратную связь

•сопровождение ученика

•прямая передача личного опыта

71.Характерные способы организации информации и концентрации нашего внимания в окружающем и внутреннем

•мире называются …

•метапрограммами

•привычками восприятия

•целевыми установками

•фильтрами ощущения

72.Член группы, который направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, выявляет отклонения от намеченного курса, действует исходя из роли

•инициатора

•вдохновителя

•оценщика

•погонщика

•контролера

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 [email protected]

73.Члены коммуникационной сети …чаще всего бывают удовлетворены взаимодействием друг с другом

•колесо

74. Эмоционально окрашенное отношение к себе в разных конкретных ситуациях и различных видах деятельности называется…

•установкой

•Я-концепцией

•самооценкой

•динамической характеристикой личности

•самосознанием

75.Этап развития команды, на котором возникает конфронтация между ее членами, называется стадией …

•зарождения

•функционирования

•бурления

•равновесия

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Какова цель программ наставничества?

Цель наставничества — связать человека, обладающего большими знаниями и опытом, с кем-то, кто еще не приобрел такие же знания или опыт.

Если кто-то, кто знает больше, чем вы сами, делится советами, предлагает руководство и выслушивает ваши мысли, вы можете извлечь выгоду из опыта, превосходящего ваш собственный. Будь то в вашей карьере или в жизни, наличие наставника имеет решающее значение для нашего постоянного роста и развития.

Быстрый привет 👉 Если вы специалист по кадрам или руководитель отдела кадров и хотите быстро запустить программу наставничества, вы можете сделать это бесплатно прямо сейчас. Заполните простую форму, и вы перейдете ко всей платформе наставничества Together. Вы можете быстро пригласить своих сотрудников зарегистрироваться и использовать наш интеллектуальный алгоритм сопряжения для их объединения на основе того, что для них важно. Если это похоже на то, что вы хотели бы попробовать, узнайте больше о том, как мы упрощаем подключение сотрудников.

Итак, давайте углубимся во все, что вам нужно знать о наставничестве.

‍

Кто такой наставник?

Наставник — это человек, который помогает вам развивать свои навыки, принимать более правильные решения и открывать новые перспективы в жизни и карьере. Как подопечный, ваш наставник будет использовать свой опыт, чтобы дать вам рекомендации по вашей карьере или жизни сейчас и в будущем.

Вместо того, чтобы учиться методом проб и ошибок, наставник — это человек, к которому вы можете обратиться за руководством и образцом для подражания.

Наставничество имеет долгую историю

Термин «наставник» происходит от персонажа «Наставник» в «Одиссее» Гомера. Этот персонаж был спутником Телемаха, сына Одиссея, и давал ему указания и советы, пока он был вдали от своего дома и семьи.

Возвращаясь к древности, цель наставника — взять весь опыт, который он накопил за свою карьеру и жизнь, и передать его своему подопечному для его же пользы.

В этой статье мы рассмотрим следующие направления наставничества:

• Какие навыки вы получаете благодаря наставничеству?
• Какие выгоды получают наставник и подопечный от отношений наставничества.
• Почему программы наставничества на рабочем месте важны и становятся нормой.
• Как начать программу наставничества.
• Программы наставничества на удаленных или гибридных рабочих местах.

‍

Наставничество может пугать, но не должно

Слово наставничество может вызвать в памяти образы Каратэ Кида и мистера Мияги или Люка Скайуокера и Йоды. Эти изображения могут заставить наставника почувствовать, что у них большие ботинки (или маленькие, как в случае с Йодой). Дело в том, что наставничество может показаться пугающим . Но это не должно так ощущаться.

‍

В отношениях наставничества и подопечный, и наставник получают множество преимуществ. На самом деле, большинство HR-специалистов, опрошенных в нашем отчете о состоянии наставничества и коучинга, считают коучинг и наставничество ключевым фактором повышения эффективности 9.0004

Преимущества работы наставником

Быть наставником — это возможность отдавать, а также важный опыт развития и обучения. Обучение других — лучший способ научиться самому. Точно так же наставники становятся более компетентными в качестве лидеров и коммуникаторов, направляя и помогая растущим талантам. ‍

Вот преимущества работы наставником:

Подтверждение лидерских качеств наставника

Образец для подражания может помочь наставникам стать лучшими руководителями и вселить уверенность в свои лидерские способности. Ответственность за помощь в чьей-то карьере и достижении целей требует, чтобы старший сотрудник обучал, мотивировал и предлагал честную обратную связь в трудных разговорах. Все эти навыки находятся в верхней части списка необходимых для лидера.

Получите признание в качестве консультанта

Подобно развитию лидерских качеств, наставники получат признание за свои коммуникативные навыки и способность помочь молодым сотрудникам в их карьерном росте и личном развитии. Наставники станут известны как советники, которые открыты для помощи другим.

Научитесь ясно общаться

Альберт Эйнштейн однажды сказал, что «если вы не можете объяснить это шестилетнему ребенку, вы сами этого не понимаете». Точно так же, если вам когда-либо приходилось кому-то что-то объяснять, вы, вероятно, замечали, что вам приходилось все тщательно обдумывать и подчищать свое объяснение, чтобы сделать его понятным для другого человека. Наставники станут лучшими коммуникаторами и слушателями благодаря наставническим отношениям.

Открытие новых перспектив

В то время как наставник обычно имеет возможность передавать знания подопечному, отношения наставничества также могут помочь более опытному сотруднику освоить новые навыки. Обычно молодые сотрудники могут взять на себя роль наставника с помощью модели обратного наставничества, чтобы делиться технологическими достижениями, тенденциями или оттачивать свои цифровые навыки. Это область, в которой подопечный также может стать учителем, помогая наставнику осваивать новые навыки или новый способ ведения дел.

Отдача и поиск новых талантов

Наставничество дает наставнику возможность отплатить компании, помогая обучать новых и перспективных сотрудников, делая окружающих более компетентными и довольными. Это также отличная возможность найти многообещающие таланты для рекламных акций или специальных проектов. Наставничество полезно как для сетей наставника, так и для сетей подопечных.

‍

Пособия подопечным

Есть много преимуществ в том, чтобы быть наставником кого-то более опытного и старшего, чем вы. Вместо того, чтобы учиться только на собственном опыте, наставник может ускорить ваше обучение и развитие.

Изучите культуру рабочего места

Одним из преимуществ наличия наставника на новой работе является то, что он может помочь вам быстрее адаптироваться к офисной культуре. Сотрудники, участвующие в программе наставничества, лучше осведомлены о рабочем распорядке, политике и ожиданиях, чем те, кто в ней не участвует. Это важно для создания инклюзивных рабочих мест.

Повышение квалификации

Большинство подопечных ищут кого-то, кто поможет им продвинуться по карьерной лестнице. Посредством советов и рекомендаций наставник может помочь сотруднику полностью раскрыть свой потенциал или предпринимательское мышление на рабочем месте.

Возможности для налаживания связей

Программа наставничества на рабочем месте — отличный способ для новых сотрудников расширить свою сеть контактов. Многим новым сотрудникам могут потребоваться месяцы, чтобы познакомиться с ключевыми коллегами. Благодаря программе наставничества подопечный может быстрее получить доступ к важным карьерным контактам. Это особенно актуально в условиях удаленной работы.

Возможность продвижения по службе

Большинство программ наставничества требуют, чтобы подопечные обдумывали свое будущее направление или цели, которых они надеются достичь в процессе. Попросив молодых работников подумать о том, как они могут расти благодаря полученному опыту, программа наставничества дает им больше контроля над направлением своей карьеры. Исследования показали, что у сотрудников, получивших наставничество, карьерный рост лучше, чем у тех, у кого его нет. Это включает в себя получение более высокой заработной платы и большего продвижения по службе, а также более высокую удовлетворенность карьерой.

Решение проблем

‍Наставник может быть рупором, когда менее опытный сотрудник сталкивается с ситуацией или проблемой, с которой он не знаком или не может найти решения. Сотрудничая с более молодым сотрудником, подопечный получает возможность учиться на опыте наставника.

Передача знаний

‍Более опытный сотрудник должен иметь глубокие знания об организации, а также о любых программах или тренингах, к которым подопечный может получить доступ, чтобы помочь им достичь своих целей. Наставник может поделиться мудростью, накопленной на работе с течением времени, информацией и ожиданиями или политиками на рабочем месте, которые помогут подопечному добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Почему важно наставничество?

Наставничество важно, потому что оно дает сотрудникам возможность развиваться и становиться более компетентными в своих ролях, а также готовиться к возможностям роста в будущем.

Предоставление этих возможностей имеет ключевое значение для организаций, которые хотят привлекать, удерживать и использовать свои таланты. ‍

Привлечение талантов

В исследовании Университета Южной Калифорнии «Привлечение и удержание талантов: повышение эффективности наставничества на рабочем месте» они определили несколько решений проблемы текучести кадров. Были решения, которые вы ожидаете, такие как зарплата и возможности продвижения по службе, но были и более неосязаемые решения, такие как «привязанность к работе», карьерное и профессиональное развитие.

Привязанность к работе

Существуют три основных фактора, которые способствуют закреплению за работой:

• Связи — степень, в которой человек имеет прочные связи с людьми или группами на рабочем месте и в их сообществе.
• Fit — степень соответствия своей работе (например, корпоративная культура, должностные обязанности) и сообществу.
• Жертвоприношение — уровень жертвы, на которую человек готов отказаться от вещей, если они оставят свою работу.

Организации, которые хотят привлечь таланты, должны создавать команды и организовывать проекты, которые способствуют развитию социальных связей, которые нужны сотрудникам. Предоставление этим сотрудникам профессиональных наставников, которые облегчают обучение, даст им вознаграждение за рост и профессиональное развитие, а также даст им чувство сопричастности и ответственности за свою роль.

Карьера и профессиональное развитие

Организации, которые обеспечивают профессионально поддерживающую рабочую среду, могут рассчитывать на привлечение талантов и более высокий уровень удержания тех, кого они привлекают. Предоставление карьерных наставников менее опытным сотрудникам способствует развитию их навыков и социальным связям с организацией более значимым образом, чем профессиональное обучение.

Вместо того, чтобы изучать новые навыки и получать оценки по ним, сотрудники хотят развиваться более комплексно, выстраивая отношения с наставниками.

Удержание высокоэффективных сотрудников

Randstad, многонациональная консалтинговая фирма в Нидерландах, проводит свою программу наставничества с помощью платформы Together и обнаружила, что удержание их сотрудников в программе наставничества значительно увеличилось.

‍
Компания Randstad обнаружила, что «сотрудниками, участвовавшими в программе наставничества, было 49% с меньшей вероятностью уйдет», а экономия затрат, связанных с набором и обучением, составила ~ 3000 долларов США на одного сотрудника в год. Сообщая об успехе, администраторы программы в Randstad поделились:

«Наши сотрудники считают программу невероятно ценной и рады учиться у других сотрудников посредством наставничества».

Окупаемость наставничества очевидна как для привлечения лучших специалистов, так и для удержания сотрудников. ‍

‍

Повышение вовлеченности сотрудников

Широко известно, что большинство сотрудников в США не заинтересованы в своей работе — более 50% по данным Gallup, который изучает вовлеченность сотрудников с 2000 года. Вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для достижения успеха компании. цели и успех. Это сотрудники, которые продвигают бизнес вперед и побуждают других делать то же самое.

Наставничество помогает в 5 областях программы вовлечения сотрудников :

1. Он предоставляет больше возможностей для обучения и развития , используя знания ваших старших сотрудников.
2. Наставничество дает сотрудникам возможность высказаться перед руководством, таким образом преодолевая барьеры в общении .
3. Наставникам и подопечным предоставляется возможность проявить себя , применяя на практике то, что они обсуждают во время своих менторских сессий.
4. Помолвка тесно связана с рабочими отношениями. Наставничество создает социальные связи , которые не дают сотрудникам разочароваться и поощряют мышление роста.
5. Наставничество возлагает на наставников и подопечных ответственность за обязательства, которые они берут на себя друг перед другом. Взяв на себя обязательство расти вместе с наставником, становится труднее откладывать выполнение того, что необходимо сделать для улучшения.
   

Наставничество повышает вовлеченность сотрудников, поскольку способствует личному и профессиональному развитию высокоэффективных сотрудников. Это удовлетворяет их стремление к карьерному росту и развитию их знаний и навыков.

Например, банк First Horizon в штате Теннесси запустил несколько программ наставничества вместе с известными программами наставничества с высоким потенциалом, которые подготовили образцовых сотрудников к руководящим должностям. Отбирая вручную своих лучших исполнителей для наставничества лидеров, они сделали их видимыми для продвижения по службе.

Наставничество — противоядие от отстранения. Чтобы повторно вовлечь сотрудников, предложите им регулярно встречаться с наставником на встрече один на один, который предоставит им обратную связь и выступит в качестве доски для обсуждения их целей и проблем, которые необходимо преодолеть для их достижения.

‍

Создание разнообразной и инклюзивной рабочей среды

Разнообразие и инклюзивность жизненно важны для роста, производительности и силы компании.

Несколько исследований показывают, что разнообразие рабочей силы связано с более высокими доходами. Исследования показали, что в организациях, где женщины занимают руководящие должности, доход от инвестиций увеличивается на 10 процентов. McKinsey обнаружила, что организации, отличающиеся расовым и этическим разнообразием, на 35% чаще получают более высокие доходы.

Если ваша организация хочет создать более разнообразное и инклюзивное рабочее пространство, необходимо иметь программу наставничества на рабочем месте. Наставничество позволяет сотрудникам взаимодействовать, учиться друг у друга и расти на основе полученного опыта.

‍

Что такое программа наставничества?

Программа наставничества — это способ, с помощью которого организации могут дать сотрудникам возможность стать наставником или получить наставничество от старшего руководителя. Цель состоит в том, чтобы подобрать опытных профессионалов с людьми, которые могли бы использовать их рекомендации. В большинстве организаций, вероятно, существует какая-то форма наставничества, неформальная или формальная.

Наставничество на рабочем месте — это не просто инициатива для хорошего самочувствия. Существует множество исследований, подтверждающих преимущества наставничества на рабочем месте для бизнеса.

По этой причине, если вы планируете запустить собственную программу наставничества в своей организации, у нас есть исчерпывающие руководства для обоих:

• Как начать программу наставничества 
• Пять лучших практик для запуска эффективной программы наставничества

‍

Чего сотрудники хотят от программ наставничества на рабочем месте

После опроса сотрудников более чем 50 ведущих компаний мы выявили 5 ключевых моментов, которые следует учитывать при разработке программы наставничества. Результаты представлены на инфографике ниже. Вы можете скачать инфографику, чтобы узнать, чего сотрудники хотят от программ наставничества на рабочем месте.

‍

Этапы создания программы наставничества

Если вы работаете в сфере управления персоналом, особенно в области обучения и развития, и хотите начать или расширить программу наставничества в своей компании, вы обратились по адресу. Программы наставничества могут потребовать много работы, особенно если вы делаете это вручную.

Определите цели программы наставничества

Хорошая программа наставничества согласуется с всеобъемлющими бизнес-целями. Традиционные программы наставничества обычно объединяют старших руководителей с младшими, чтобы поддержать их и помочь им расти внутри организации. Целью этого типа наставничества может быть повышение уровня продвижения по службе в организации.

Существуют и другие типы программ наставничества с другими целями. В таблице ниже представлены различные цели программ наставничества и соответствующие им основные результаты:

Цель	Как помогает наставничество	Ключевой результат
Развитие новых лидеров	Помощь высокоэффективным сотрудникам в развитии их способностей	Увеличение скорости продвижения на 10 % в течение 12 месяцев
На борту быстрее	Обучение новых сотрудников компании и ожиданиям руководства	Сокращение времени достижения полной квоты продаж нового представителя на 3 недели
Поощрение разнообразия	Программы наставничества поощряют и расширяют возможности сотрудников из групп меньшинств, которые в настоящее время могут не достичь следующего уровня карьерного роста	20% младших вице-президентов принадлежат к расовым меньшинствам
Развитие карьеры	Оказание помощи сотрудникам в достижении их карьерных целей путем оттачивания новых способностей	80 % сотрудников положительно оценивают свою карьеру
Повышение культуры	Построение продуктивных отношений между коллегами может привести к более здоровой рабочей культуре	Достигните рейтинга Glassdoor 4,3
Удержание сотрудников	Сотрудники, которые считают, что компания заботится об их карьерных перспективах и их будущем, с большей вероятностью останутся в организации дольше.	Уменьшить годовой оборот с 20% до 15%
Здание репутации	Организации, которые проявляют приверженность развитию своих сотрудников, приобретут репутацию желательного места для работы.	Увеличить конверсию новых предложений о найме с 50% до 75%

‍

Рекламируйте свою программу

Чтобы продвигать свою программу наставничества, в первую очередь сосредоточьтесь на привлечении лидеров. Если лидеры продвигают программу и рассказывают о ее преимуществах и важности, эффект просачивается на остальную часть организации.

Использование энтузиазма первопроходцев или популярных наставников приведет к молве и интересу к программе. Многие программы наставничества начинаются со стартовой вечеринки (виртуальной или личной), на которой участники могут увидеть всех остальных участников программы. Подопечные могут изучить потенциальных наставников и увидеть, что они являются частью более крупной инициативы всей компании, которая будет поощрять их поддерживать отношения.

‍

Сопряжение наставников и подопечных

Поиск наставников и подопечных — самая захватывающая часть процесса, но она также может вызвать стресс. Ручное объединение наставников и подопечных может превратиться в логистический кошмар, когда ваша программа разрастется за пределы 10 наставников и 10 подопечных.

По этой причине многие компании используют программное обеспечение для наставничества Together для эффективного создания пар с использованием алгоритма, учитывающего ответы участников на регистрационную анкету (нажмите на ссылку, чтобы просмотреть шаблонную регистрационную анкету). Есть много преимуществ использования программного обеспечения для наставничества.

Чтобы создать значимые пары между наставниками и подопечными, определите качества хороших подопечных и наставников и поощряйте их во всех участниках.

Некоторые качества хороших подопечных и наставников включают:

• Стремление к успеху
• Позитивный настрой 
• Хорошие навыки управления временем
• Открытость к обучению и новым перспективам
• Четкое общение 50 Лидерство или инициативность30

8

5 возможности

Наставники и подопечные, обладающие этими качествами, легко построят взаимовыгодные отношения.

‍

Поддержка успешных отношений наставничества

Чтобы построить успешные отношения наставничества, вы должны сосредоточиться на целях каждого человека в том, что он хочет получить от опыта. Если подопечный хочет перейти в новый отдел, например, из отдела маркетинга в отдел продаж, вы можете объединить подопечного с руководителем отдела продаж, а затем поддержать их отношения, попросив их обсудить, как осуществить этот переход.

Первая встреча может быть неловкой, если нет плана или повестки дня, которые помогут начать работу. По этой причине предоставление вопросов, которые подопечный может задать своему наставнику, очень полезно для формирования типа дискуссий, которые они ведут. Поощряйте их задавать такие вопросы, как:

• Почему вы решили стать наставником?
• Каковы ваши цели в отношениях?
• Как вы перешли на роль X?
• С какими проблемами вы столкнулись в позиции X?
• Над какими навыками мне было бы полезно поработать?

Успешные программы наставничества на рабочем месте строятся на основе успешных отношений наставничества. Что еще более важно, участники и организация получат максимальную пользу от наставничества, в основе которого лежат прочные отношения.

‍

Отчетность о ходе программы

Отчетность о вашей программе наставничества очень важна, потому что вы хотите зафиксировать результаты отношений, которые вы помогли развить, и представить их заинтересованным сторонам, таким как руководство или другие сотрудники, которые рассматривают возможность наставничества отношения того стоят.

Для отслеживания отзывов и оценки вашей программы наставничества на рабочем месте В конце каждого сеанса программа «Вместе» предоставляет формы отзывов, которые наставник и подопечный должны заполнить. Это дает значимую качественную обратную связь для администраторов, чтобы понять, работает ли программа и что нужно изменить, если это необходимо.

Важные факторы, которые следует учитывать при оценке отзывов участников и мониторинге вашей программы, включают: 

• Уровень вовлеченности участников — они в восторге от программы?
• Достижение цели — получают ли подопечные и наставники от программы то, на что они надеялись?
• Качественный отзыв — как описывают программу другим?

Программа наставничества не начинается и не заканчивается при сопряжении. Чтобы обеспечить успешную работу, администраторы программы наставничества должны держать руку на пульсе всех пар и вносить коррективы по мере необходимости.

‍

Наставничество на удаленных рабочих местах

В свете массового перехода к удаленной или гибридной работе организации могут почувствовать, что программы наставничества невозможны в виртуальной среде. Нет ничего более далекого от правды. На самом деле, виртуальное наставничество может быть более эффективным, потому что оно требует меньше логистических хлопот, таких как решение, где встретиться и что принести.

Вместо этого наставники и подопечные могут составить еженедельный или ежемесячный график телеконференций, на которых они регистрируются и погружаются в процесс предоставления и получения наставничества.

‍

Эффективно ли виртуальное наставничество?

Виртуальное наставничество столь же эффективно, как и личное наставничество, если не больше.

Одной из основных трудностей удаленных или гибридных работников является изоляция. Чтобы бороться с этим, компании организуют групповые мероприятия, такие как «счастливые часы» или «вечерние игры». Но после дня, полного совещаний в Zoom, многие сотрудники боятся еще одного звонка со всей командой. Усталость от Zoom — обычная проблема для виртуальных рабочих мест.

Вместо этого компаниям следует внедрить виртуальное наставничество для гибридных рабочих мест, чтобы организовать отношения наставничества один на один. В отличие от групповых звонков, установить взаимопонимание проще, потому что участникам не нужно чувствовать, что они хватают микрофон. Они могут говорить с одним человеком, а не со многими.

Кроме того, в отношениях наставничества один на один беседы и связи становятся более содержательными и освежающими. Наставники и подопечные строят подлинные отношения, основанные на взаимном желании расти и учиться, что делает обсуждения актуальными и интересными для обеих сторон.

‍

Как мне дистанционно наставлять кого-то?

Чтобы стать наставником, кто-то удаленно сосредотачивается на следующих вещах в своих программах удаленного наставничества:

• Постановка целей — установив цели для отношений, разговоры будут более структурированными.
• Запрашивайте отзывы — чтобы расти, нам нужно понимать, как у нас дела. Просьба об обратной связи — лучший способ стать лучшим наставником и подопечным.
• Оставайтесь на связи — в отношениях удаленного наставничества может быть легче постепенно прекращать поддерживать связь. Для борьбы с этим крайне важно заранее запланировать регулярные встречи.

Наставничество основано на четком общении и подлинной обратной связи. Помня об этом, следуя передовым методам виртуального наставничества, вы гарантируете успех любых отношений наставничества.

‍

Вместе: облегчить наставничество

Цель наставничества — помочь подопечным получить доступ к знаниям тех, у кого больше опыта, чем у них самих, и учиться быстрее, чем они могли бы учиться самостоятельно. Это также возможность расширить свою сеть контактов и связаться с лидерами, а не только с коллегами.

Для наставников это возможность подтвердить свои знания и лидерские качества. Они могут подтвердить, что они хорошо умеют общаться, и получить нематериальные выгоды от отдачи более молодым сотрудникам. Мы лучше всего учимся, обучая, и быть наставником — это эффективный способ привлечь лидеров к ответственности за то, чтобы они были образцами для подражания для организации.

Компании, которые организуют официальные программы наставничества, выиграют от создания сильной культуры, которая будет более тесной, более вовлеченной и наполненной сотрудниками, которые хотят расти внутри организации, а не уходить.

Платформа Together получила награды за простоту использования

Чтобы с легкостью начать программу наставничества, рассмотрите возможность использования платформы наставничества Together. Мы получили награды за наши простые в использовании инструменты, которые ускоряют процесс сопряжения с нескольких недель до нескольких минут.

Можно с полным основанием сказать, что в будущем компании с эффективными программами наставничества будут привлекать лучшие таланты и создавать новые инновации, которые приведут к огромному успеху. По каким причинам в вашей организации не должно быть программы наставничества?

Глава 5: Важность наставников

©2006 Сьюзен Э. Метрос и Кэтрин Янг

Важность наставников

Сьюзен Э. Метрос

Университет штата Огайо

Кэтрин Янг

EDUCAUSE

Наставничество – это профессиональная деятельность, доверительные отношения, значимое обязательство. Истоки наставничества можно проследить до Древней Греции как метода привития молодым людям важных социальных, духовных и личных ценностей. Наставничество в том виде, в каком мы его знаем сегодня, во многом моделируется исторически сложившимися отношениями между мастером и учеником, когда молодые люди обучались ремеслу, следуя за мастером-ремесленником. В середине 70-х корпоративная Америка переосмыслила наставничество как стратегию развития карьеры. Концепция наставничества преподавателей и администраторов является относительно новой для высшего образования и редко встречается в кругах информационных технологий, где профессиональное развитие персонала часто принимает форму технических руководств и сертификатов. Однако именно этот тип организации поддержки нуждается в прочной основе наставничества для создания и сохранения здоровой рабочей силы, которая может быстро реагировать на изменения и может развиваться, адаптироваться и восстанавливаться с течением времени.

Наставнические отношения варьируются от неформальных коллегиальных ассоциаций, в которых подопечный учится на примере и наблюдении, до структурированных формальных соглашений между опытными и начинающими со-наставниками, где каждый из них профессионально развивается посредством двусторонней передачи опыта и взглядов. Независимо от того, считаются ли отношения формальными или неформальными, цель наставничества — дать совет по карьере, а также как профессиональное, так и личное обогащение. В этой главе мы определяем отношения наставничества как помощь и поддержку людей в том, чтобы они «управляли своим обучением, чтобы максимизировать свой профессиональный потенциал, развивать свои навыки, улучшать свою работу и становиться теми, кем они хотят быть». ¹

Основополагающее исследование Центра анализа и исследований EDUCAUSE (ECAR) по лидерству в области информационных технологий в высшем образовании ² предупреждает, что, хотя большинство опрошенных ИТ-специалистов считают работу в сфере высшего образования полезной, следующее поколение потенциальных ИТ-лидеров становится все меньше. Новички воспринимают ИТ в кампусе как прохладный климат для инноваций, но им не хватает разнообразной рабочей силы. Возможно, наиболее поразительно то, что они считают карьерный путь ИТ-директора слишком тяжелым личным обязательством. Этот вывод особенно зловещий, потому что более четверти всех респондентов планировали выйти на пенсию в течение пяти или менее лет, оставив зияющую потребность в новом руководстве. В отчете даются две рекомендации по решению этой проблемы: поиск лидеров в нетрадиционных местах и ​​выявление и наставничество многообещающих кандидатов.

Обязанности организаций

Кампусы колледжей, хотя и являются экспертами в предоставлении традиционного образования разнообразной студенческой клиентуре, не так хорошо умеют определять и поддерживать потребности в профессиональном развитии своих сотрудников (PD). Немногие учреждения выделяют время и ресурсы, необходимые для того, чтобы предлагать формальные программы наставничества для своего ИТ-персонала. Те, которые это делают, обычно нацелены на определенные группы сотрудников — обычно женщин или представителей меньшинств. В качестве прекрасного примера можно привести Информационные службы Канзасского университета, спонсирующие Программу наставничества для женщин [http://www.informationservices.ku.edu/mentoring], которая оказывает поддержку женщинам-менеджерам среднего звена, позволяя им развиваться в выбранной ими сфере. карьерный рост и развитие своих профессиональных навыков. Профессиональные организации, такие как EDUCAUSE, облегчают наставничество, предлагая различные программы PD и институты лидерства для ИТ-персонала; действительно, многие из этих программ инициируют отношения наставничества.

Хотя в большинстве популярных книг по лидерству рассказывается о наставничестве, вы не можете научиться быть наставником или подопечным, прочитав книгу или следуя шаблонным советам по лидерству. Один размер не подходит для всех, особенно в ИТ-организациях высшего образования. Технологии постоянно развиваются, что затрудняет наставничество, поскольку обязанности руководства постоянно меняются, чтобы быть в курсе изменений. Сотрудники этих организаций много работают, чтобы удовлетворить потребности своего академического сообщества, и часто должны быстро реагировать на чрезвычайные ситуации с ограниченными ресурсами. Программы наставничества кажутся роскошью в этой быстро меняющейся и непредсказуемой рабочей среде.

Чтобы наставничество произвело институциональные изменения в высшем образовании, оно должно быть больше, чем неформальным или спонтанным. Руководство в учреждении должно сначала осознать и определить потребность в наставничестве, а затем спланировать, разработать, поддержать и продвигать программу, которая непосредственно устраняет определенные пробелы в рабочей силе — как текущие, так и будущие. Независимо от того, признает и поддерживает ли руководство учреждения наставничество, карьера сотрудника может выиграть от отношений наставничества, даже если оно официально не санкционировано.

Цели отношений наставничества

Важным первым шагом в успешных отношениях наставничества является определение, определение и честное определение общих и индивидуальных целей и мотивов как для наставника, так и для подопечного. Хочет ли наставник в конечном итоге делегировать часть своих должностных обязанностей подопечному? Или наставник тайно разрабатывает план преемственности? Предвидит ли подопечный овладение своим «ремеслом» или переход от практической работы к развитию управленческих и лидерских навыков? Планирует ли подопечный использовать опыт наставничества для продвижения внутри организации или поиска работы в другом месте? И те, и другие стремятся вернуть организацию и сделать рабочую среду лучше для всех, или наставничество является ступенькой к личному и профессиональному росту?

На основе интервью с тремя старшими администраторами Университета Южной Каролины, со-наставники Уильям Хог и Эрнест Прингл ³ разработали «незавершенный» набор Руководящих принципов наставника:

• Стремиться к взаимной выгоде. Отношения должны с самого начала определяться как взаимовыгодные. Каждый участник вступил в отношения по собственному выбору. Каждый должен открыто делиться своими целями в отношениях и совместно работать над их достижением.
• Согласие на конфиденциальность. Поддержание атмосферы конфиденциальности является критически важным компонентом в построении доверия между участниками. Без взаимно понимаемой способности свободно говорить, как того требует ситуация, отношения вряд ли смогут полностью реализовать свой потенциал.
• Будьте честны. Участники должны быть готовы откровенно поделиться тем, что они ожидают получить от отношений, и своим видением их достижения. Они должны быть готовы предоставить откровенную обратную связь, даже если обратная связь является критической.
• Слушай и учись. Взаимная выгода и честность могут быть достигнуты только тогда, когда оба члена чувствуют, что их точки зрения выслушиваются и уважаются. Наставникам особенно нужно помнить, что отношения в первую очередь касаются не их самих. Со-наставников не следует запугивать или заставлять чувствовать, что их взгляды не ценятся.
• Создайте рабочее партнерство. Рассмотрите возможность структурирования рабочего партнерства, которое включает консультации по проектам или активное сотрудничество, основанное на общих профессиональных целях. Такое сотрудничество может привести к открытию предпочитаемого стиля работы каждого участника, ежедневных обязанностей и профессиональных устремлений.
• Подавать пример. Действия производят самое неизгладимое впечатление.
• Будьте гибкими. Для отношений наставничества может быть полезно иметь определенные цели, но сам процесс может быть не менее или даже более важным, чем цели.

Типы отношений наставничества

Существует много типов отношений наставничества, и важно понимать различия и нюансы, прежде чем развивать и заключать соглашение о наставничестве. Какие характеристики вы ищете — формальные или неформальные, обязательные или необязательные, краткосрочные или долгосрочные?

Одно из наиболее важных различий заключается в том, считаются ли отношения наставничества формальными или неформальными. Большинство отношений наставничества находятся где-то на континууме между этими двумя крайностями. Формальные отношения наставничества часто являются обязательными — руководство назначает наставников новым сотрудникам или перспективным кандидатам на повышение. Встречи планируются, отслеживаются, документируются и оцениваются на основе четко сформулированных целей и этапов. Неформальные отношения наставничества более спонтанны и основаны на слабо определенных результатах. На самом деле, многие отношения наставничества, хотя и удовлетворяют потребности участников в ПД, не признаются таковыми. Часто подопечный вступает в неформальные отношения наставничества из-за внутренней мотивации потребности работать лучше. В то время как формальные отношения наставничества, как правило, более иерархичны, где старшинство, статус и даже возраст определяют отношения наставника и протеже, неформальное наставничество, скорее всего, основано на доверии или восхищении.

Другим важным атрибутом, который необходимо уточнить в самом начале, является то, являются ли отношения краткосрочными или долгосрочными. Краткосрочное наставничество обычно направлено на удовлетворение определенного набора потребностей, в то время как долгосрочные отношения наставничества могут выполнять общие требования к PD в течение всей карьеры.

Несмотря на преимущества наставничества на протяжении всей карьеры, навыки и тип необходимых советов со временем неизбежно меняются. В начале карьеры может подойти более конкретный наставник. ⁴ Например, подходящим наставником может быть человек с высокими техническими навыками, который может дать совет о том, как стать более технически компетентным. По мере того, как организационные роли превращаются в более контролирующие способности, могут быть полезны наставники, которые могут обеспечить большее развитие карьерных, организационных, политических и управленческих навыков. На более позднем этапе карьеры более важными могут стать рекомендации по выходу на пенсию и планированию преемственности. Давние сотрудники также могут извлечь выгоду из того, что Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, назвал «обратным наставничеством» — партнерство с кем-то из более молодого поколения, чтобы поделиться опытом, обновить навыки и получить свежий взгляд.

Типы наставников

Различные отношения наставничества порождают множество типов и стилей наставников.

• Мудрый лидер — это тот, кто благодаря руководящему званию, старшинству или статусу в организации достиг вершины своей карьеры и достоин и готов делиться знаниями и мудростью с другими в организации. Часто прирожденные лидеры, эти политически проницательные люди излучают определенную уверенность, врожденно понимают и преуспевают в культуре и практике организации. Хотя большинство их отношений наставничества организовано официально, известно, что мудрые лидеры берут протеже в неформальное ученичество.
• Лайф-коуч — профессиональный наставник, часто работающий в отделе кадров организации или в качестве внешнего консультанта. Сотрудники, желающие сменить работу или карьеру, часто нанимают лайф-коучей за пределами рабочей среды, чтобы оценить их работу, подготовиться к новым карьерным возможностям или просто поставить и достичь личных целей. Эти отношения, как правило, краткосрочные с целенаправленным и приоритетным набором целей. В то время как лайф-коучинг обычно проводится в очной среде, все больше и больше лайф-коучей предлагают свои услуги виртуально — по телефону или через Интернет.
• Учитель может быть педагогом, работающим с нынешними или бывшими учениками над развитием их профессиональных талантов и навыков, или кем-то, кто берет на себя «почетную» роль учителя, способствуя обучению и росту путем передачи знаний, обсуждения идей или рекомендации ресурсов. . Преподавательские отношения могут быть официально санкционированы, например, запись на независимое обучение, или неофициально, например, заходить в рабочее время для беседы.
• Равные наставники участвуют в неформальных отношениях, в которых коллеги или друзья объединяются, чтобы помочь друг другу расти внутри организации. Они могут объединиться, чтобы получить опыт профессионального развития, поделиться сетевыми контактами или просто поддержать друг друга в выборе карьеры.
• Наперсник не столько наставник, сколько человек, которого можно использовать в качестве пробного камня или пробного ключа. Как в здоровой, так и в неблагополучной рабочей среде полезно иметь доверенное лицо, с которым можно обмениваться идеями, высказывать разочарование, запрашивать проверку реальности и обращаться за советом.
• Наставник по самопомощи принимает форму книг, руководств, статей, контрольных списков, программного обеспечения, веб-сайтов и т. д., которые содержат проверенные формулы или пошаговые советы о том, как расти профессионально. Хотя некоторые из этих популярных ресурсов не заменяют реальные вещи, они полезны, помогая сотруднику наметить путь карьеры и / или заложить основу для будущих отношений наставничества.
• Внутренний наставник — это внутренний голос, который взывает к интуиции, чтобы собрать жизненный опыт и превратить его в индивидуальную философию лидерства. Этот нетрадиционный подход к самонаставничеству учитывает прошлый опыт, текущие компетенции и будущий потенциал. Первый шаг — провести инвентаризацию жизненного опыта, выявив опыт, который может содержать лидерский потенциал. Это деконструкция — разбор — этого опыта, чтобы выявить лежащие в его основе ценности и убеждения, которые воплотятся в индивидуальный набор принципов лидерства. ⁵ Процесс наставничества сложен — он требует концентрации, самоанализа и способности доверять своим инстинктам.

Этапы наставничества

Литература изобилует примерами моделей наставничества. Кэти Крам ⁶ разделила отношения наставничества на четыре этапа: инициация, развитие, разделение и переопределение. Уильям Грей ⁷ представил пятиэтапные отношения между наставником и протеже: предписывающий, убеждающий, совместный, подтверждающий и успешный. Лоис Закари ⁸ проходит четыре этапа: подготовка, согласование, включение и закрытие. Мы разделили эти и другие модели на четыре отдельных этапа: идентификация, переговоры, содействие и выпуск.

Идентифицировать

При поиске наставника важно установить цели наставничества и основные компетенции, необходимые для эффективной работы на нынешней и будущей должности. Определение подходящего наставника и целей имеет решающее значение для успешного планирования карьеры. (См. Таблицу 1.) Например, новому ИТ-менеджеру кампуса, нанятому из отрасли, вероятно, потребуется помощь в адаптации к культуре и политике высшего образования. В этом случае было бы разумно найти успешного наставника, который глубоко понимает, как работает учреждение, и исторические характеристики управленческого мастерства в организации.

Потенциальных наставников можно найти разными способами. Несколько крупных учреждений имеют формальные программы наставничества. У других есть формальные программы наставничества, ориентированные на ИТ. Отдел кадров организации часто может предоставить информацию как о внутренних, так и о внешних возможностях наставничества. За пределами организации профессиональные ассоциации, такие как EDUCAUSE, Американское общество обучения и развития (ASTD) и различные другие технические и местные сетевые группы, могут помочь найти потенциальных наставников. Другой метод — использование списков рассылки и онлайн-ресурсов для выявления людей с определенными знаниями и опытом. Наконец, подойдите к выбору наставников творчески. Попросите друзей, родственников и коллег дать личные рекомендации. Совет можно найти где угодно, а не только в одной области или учреждении.

Хотя большинство отношений наставничества происходит внутри одной и той же организации, ни одно твердое правило не гласит, что наставник или подопечный не может прийти из-за границ дисциплины, подразделения или даже учреждения, особенно по мере продвижения по карьерной лестнице. Эта практика более распространена в небольших организациях, где наставники могут быть не такими многочисленными или разнообразными. ИТ-поддержка часто охватывает несколько подразделений организации, поэтому отношения наставничества могут объединять центральный персонал службы поддержки с децентрализованным персоналом. В университетах также работает широкий круг профессиональных сотрудников, поэтому ИТ-специалистам может быть разумно выбрать наставника из другой области, например из отдела бизнеса и финансов или педагогического колледжа, в зависимости от того, какие пробелы в профессиональном развитии они надеются устранить.

Хотя в большинстве отношений между наставником и подопечным участвуют два человека, выбор нескольких наставников одновременно или в течение определенного периода времени может оказаться полезным. ИТ сложны и многогранны, а сеть наставников помогает подопечным легче адаптироваться к изменениям и быстро получать разнообразные знания. Кроме того, новое исследование поддерживает создание «созвездий отношений», теорию, поддерживающую преимущества протеже, развивающего сети развития, состоящие из нескольких наставников. ⁹

Еще один способ построить отношения наставничества — сотрудничать с коллегой в совместном выборе наставника. Такое «удвоение» облегчает наставнику временные затраты, а наставляемый партнер выносит на обсуждение другую точку зрения, расширяя рамки обсуждения. Однако будьте осторожны при участии в программах группового наставничества, потому что отношения одного наставника со многими подопечными не всегда позволяют участникам достигать своих индивидуальных целей.

Переговоры

Закари ¹⁰ обозначил этап переговоров в наставнических отношениях как «деловой этап». Партнеры по наставничеству должны согласовать цели и результаты, определить основные правила, проработать детали и логистику и разработать план наставничества с критериями успеха. В то время как формальные программы наставничества могут потребовать меморандума о взаимопонимании или даже подписанного контакта, этап переговоров на самом деле заключается в управлении ожиданиями, создании общего понимания и создании основы доверия. (См. Таблицу 2.)

Содействие

Фаза содействия составляет основную часть отношений наставничества: реализуется план наставничества и развиваются отношения с наставником. (См. Таблицу 3.) Патриция Баттин напоминает нам, что для наставника фаза фасилитации «означает сознательное создание возможностей для людей, которые требуют от них разминки, а затем помощь им в этом». ¹¹ Для подопечного этот этап может быть трудным, но, в конечном счете, полезным — он означает признание своих сильных и слабых сторон и устранение их с помощью соответствующих действий и возможностей.

Выпускник

После установления и развития отношений наставничества важно понять параметры того, когда связь должна измениться или прекратиться. (См. Таблицу 4.) Прекращение отношений наставничества не означает, что они потерпели неудачу. Часто это просто означает, что первоначальные цели наставничества были достигнуты, и пришло время «выпуститься» и двигаться дальше.

При прекращении отношений наставничества не забудьте поблагодарить наставника за предоставленные знания и время. В последующие годы сообщайте о своем карьерном росте. Отношения наставничества часто перерастают в долгосрочную профессиональную дружбу.

Иногда после начала отношений наставничества может стать очевидным, что выбранный наставник не соответствует потребностям подопечного. Возможно, у наставника есть смягчающие обстоятельства (например, повышенная нагрузка или проблемы в семье), либо участники просто не могут эффективно общаться. В этих случаях лучше всего откровенно поговорить обоим о том, что работает, а что нет; если наставник и подопечный не могут примирить разногласия, они должны прийти к обоюдному согласию о прекращении отношений.

Политика наставничества

Важно рассмотреть очевидные — и не столь очевидные — правила на рабочем месте, связанные с наставничеством. Во-первых, выбор наставника может быть сложным. Будут ли повреждены профессиональные или личные отношения, если предполагаемый наставник отклонит запрос? Воспримет ли потенциальный наставник просьбу как честь или как обязанность? Не будет ли угрожать самочувствию наставника амбициозный подопечный, который может конкурировать за будущие должности? Понимает ли подопечный, как другие в организации воспримут его или ее выбор наставника? Хорошо ли наставник пользуется уважением в организации и в более широкой профессии? Состоит ли сеть коллег наставника из уважаемых лидеров? Если наставник потерпит профессиональную неудачу, не потерпит ли и подопечный неудачу по ассоциации?

И наставник, и подопечный должны учитывать мнение других о вопросах справедливости. В то время как наставничество в отношениях между людьми разных поколений, этнических групп, культур, цветов кожи и особых потребностей поощряется в высшем образовании, наставничество в отношениях между полами и между людьми с однополой ориентацией иногда проводится по другому стандарту, с потенциальной критикой, усугубляемой разница в силе, часто связанная с наставничеством. В конечном счете, недоверие к таким отношениям наставничества почти всегда основано на ошибочном восприятии, фанатизме, недостатке знаний или мелочности. Наставник и подопечный должны определить риск и решить, что лучше всего подходит для их профессионального роста. Обратите внимание, однако, что примеры, приведенные в этой главе, могут не подходить для представителей определенных религий или культур, где отношения наставничества могут восприниматься как недопустимая деятельность между людьми с разным статусом, полом или другими характеристиками.

Заключение

Эта глава служит введением в концепции наставничества, особенно для тех, кто работает в ИТ-организациях высшего образования. Каждая карьера и наставничество уникальны и могут иметь разные критерии и характеристики. Признавая, что профессиональное развитие через наставничество может быть очень полезным как для наставника, так и для подопечного, наставничество является критическим элементом в подготовке будущих лидеров высшего образования. Как отметила Патрисия Баттин в своей приветственной речи на 19-м96 Премия CAUSE за образцовое лидерство и превосходство в области информационных технологий,

Наставничество представляет собой индивидуальную приверженность поиску, выявлению и развитию различными способами лидеров будущего — людей, обладающих творческим потенциалом, интеллектом, концептуальными навыками и личными качествами, необходимыми для обеспечения подлинного трансформационного лидерства в сложная, постоянно меняющаяся и изменчивая среда современного высшего образования. ¹²

Примечания

1. Эрик Парсло, Коучинг, наставничество и оценка (Лондон: Kogan Page, 1992).
2. Ричард Н. Кац и Гейл Салауэй, «Лидерство в области информационных технологий в высшем образовании: состояние ключевых выводов сообщества» (Боулдер, Колорадо: Центр анализа и исследований EDUCAUSE, январь 2004 г.), (https://library.educause) .edu/resources/2004/2/информационно-технологическое-лидерство-в-высшем-образовании-состояние-сообщества-ключевые-выводы).
3. Уильям Ф. Хог и Эрнест М. Прингл, «Что будет дальше после того, как вы поздороваетесь: первые шаги в наставничестве», EDUCAUSE Quarterly , vol. 28, нет. 2 (2005 г.), стр. 50–52 (https://er.educause.edu/articles/2005/1/whats-next-after-you-say-hello-first-steps-in-mentoring).
4. Джин Спенсер и Синтия Голден, «Наставники: как изменить мир к лучшему для лидеров завтрашнего дня», EDUCAUSE Quarterly , vol. 26, нет. 2 (2003 г.), стр. 51–53 (https://er.educause.edu/articles/2003/5/mentors-making-a-difference-for-tomorrows-leaders).
5. Сьюзан Э. Метрос, «От сердца к сердцу о лидерстве: как использовать свой жизненный опыт, чтобы стать лучшим лидером», Ассоциация колледжей и исследовательских библиотек Новости колледжей и научных библиотек , том. 66, нет. 6 (июнь 2005 г.), стр. 447–450 (https://crln.acrl.org/index.php/crlnews/article/view/7459).
6. Кэти Э. Крам, «Фазы отношений наставника», Журнал Академии управления , том. 26, нет. 4 (1985), стр. 608–624.
7. Уильям А. Грей, Индивидуальная разработка запланированных программ наставничества для удовлетворения контекстуальных потребностей (Ванкувер, Британская Колумбия: Международный центр наставничества, 1988).
8. Лоис Дж. Захари, Руководство наставника: содействие эффективным отношениям в обучении (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2000).
9. Моника С. Хиггинс и Кэти Э. Крам, «Переосмысление наставничества на работе: перспектива развития сети», Academy of Management Review , vol. 26, нет. 2 (апрель 2001 г.), стр. 264–288.
10. Захари, соч. цит.
11. Патриция Баттин, «Разнообразие и лидерство: наставничество воспитывает лидеров будущего», ПРИЧИНА/СЛЕДСТВИЕ , том. 20, нет. 1 (весна 1997 г.