Формирование системы наставничества: как организовать наставничество в школе

Содержание

как организовать наставничество в школе — «Управление школой»

Место наставничества в современном образовании

Для начала приведем две главные цели заявленного нацпроекта:

Обеспечение глобальной конкурентоспособности российского образования, вхождение России в число 10 ведущих стран мира по качеству общего образования.

Воспитание гармонично развитой и социально ответственной личности на основе духовно-нравственных ценностей народов Российской Федерации, исторических и национально-культурных традиций.

Поставленные цели будут воплощаться в рамках десяти проектов: «Современная школа», «Успех каждого ребенка», «Поддержка семей, имеющих детей», «Цифровая образовательная среда», «Учитель будущего», «Молодые профессионалы», «Новые возможности для каждого», «Социальная активность», «Экспорт образования» и «Социальные лифты для каждого». Предусмотрено (в KPI), что к 2024 году не менее 70% обучающихся педагогических работников общеобразовательных организаций будут вовлечены в различные формы наставничества и сопровождения.

Чтобы понять, кто такой наставник в школе и в чем состоят его задачи, обратимся к социальным характеристикам: мир-SPOD и мир-VUCA. Как утверждают эксперты, долгое время мы жили в мире SPOD, что значит Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite (определенный). В данных условиях выпускники школ и ВУЗов знали свою жизнь наперед. Сейчас произошел переход к миру VUCA — то есть к жизни Volatility (нестабильной), Uncertainty (неопределенной), Complexity (сложной), и Ambiguity (неоднозначной). В этих условиях помимо привычных контекстных и предметных навыков людям крайне необходимы экзистенциальные навыки. Однако окружающая действительность меняется так быстро, что у людей не хватает времени и ресурсов самостоятельно знакомиться со своим «Я», искать личные цели, формулировать мечты, без которых невозможен успех.

Следуя тенденциям, российские школы меняют модель работы. Пока что сохраняется, но постепенно уходит в прошлое, модель 1.0, в которой учитель транслирует информацию, а ученики запоминают ее и воспроизводят в точках контроля. Мы уже близко знакомы с моделью коллективного кейсового обучения 2.0. Образование стремится к модели 3.0, она предусматривает постановку персональных целей для каждого ученика и поиск наиболее удобного способа проверки его знаний.

Наставничество в данном контексте рассматривается как перспективная образовательная технология, которая позволяет передавать знания, формировать необходимые навыки и осознанность быстрее, чем традиционные способы. Педагог в роли наставника не только ретранслирует знания, но и отвечает на вызов времени.

Читайте также:

Эффективный руководитель — кто он?

Как руководителю образовательной организации преодолеть профессиональную деформацию

Самообследование образовательной организации

Как школе получить грант? Правила участия в конкурсах и подготовки заявок

Характеристика педагога-наставника

Существует много списков компетенций, которыми должен обладать педагог-наставник. Списки разнятся и включают от 4 до 22 пунктов. Для примера представим модель от «Института будущего» из 10 контекстных (soft skills) навыков:

Способность к отбору информации.

Социальный интеллект.

Способность мыслить проектно.

Межкультурная компетентность.

Способность мыслить нестандартно и глубоко.

Способность понимать смыслы.

Универсальные навыки мышления.

Способность вычислять.

Сотрудничество в виртуальном пространстве.

Способность работать с современными СМИ.

Ожидается, что в работе с подростком наставник будет общаться на равных, выслушивать его, давать обратную связь, вдохновлять. Если говорить непосредственно об учебе, то наставник должен помочь составить индивидуальную образовательную программу.

Чтобы эффективно организовать систему наставничества, школе важно разобраться, какие конкретные цели она преследует. Например, одним образовательным организациям нужно выстроить отношения с проблемными учениками, другим — поднять общую успеваемость. В зависимости от целей выбирается форма наставничества: индивидуальная или групповая.

Индивидуальное наставничество

Индивидуальное наставничество практикуется, как правило, с детьми в сложных жизненных ситуациях и другими учениками, которым действительно нужен именно индивидуальный подход. Организация назначает куратора из системы образования (руководителя программы), вокруг него создаются тандемы: наставник + наставляемый. Общение происходит один на один, участие является добровольным. Важно, чтобы участникам тандема было комфортно работать друг с другом. Цикл наставничества обычно составляет 1 год от поиска и обучения наставников. Период работы с подростком: 9 месяцев. Если по какой-то причине тандем распадается, куратор находит другого наставника.

Групповое наставничество

Вокруг педагога-наставника формируется группа подростков. Вместе они развивают soft skills и проходят самоопределение. Работа ведется над теми ценностями, в которых видят смысл и подростки, и педагог. К процессу по мере необходимости присоединяются методисты, родители, выпускники, психологи, учителя-предметники, педагоги-организаторы.

Этапы реализации

Педагог помогает ученикам осознать возможности и потребности, жизненные цели, выявляет дефициты учащихся и те барьеры, которые мешают им прийти к их жизненной цели. Педагог вдохновляет и мотивирует подростков, помогая сформировать веру в достижение целей, а также показывает конкретные маршруты для их достижения.

В формате тренинговых занятий, мастер-классов, решения кейсов и реализации проектов педагог помогает в формировании soft skills.

Эффективность участия в программе наставничества оценивается через онлайн-анкетирование до/после.

Наставничество — серьезный, ответственный процесс, поэтому большую роль играет изначальная мотивация педагога. Не стоит путать наставничество с тьюторством, менторством и коучингом, поскольку они решают разные задачи.

Понравился материал? Поделитесь в соц.сетях

Система наставничества и программы развития внутри компании. Опыт Акелон | Статья

Как только на Земле появился второй человек, ну или второй разумный примат – кому какая идея ближе, появилось менторство. Первый стал наставником второго, и ему уже не надо было тратить время на то, чтобы понять, как разбить камнем орех, он задумался о том, как из ядра ореха отжать масло. Грамотно выстроенная система наставничества и обучения — это залог успешного развития компании. Но так ли необходимо тратить огромные средства на покупку дорогих образовательных курсов со стороны и рекрутинг крутых специалистов? Компании «Акелон» удалось решить этот вопрос внутренними силами и средствами, причем в одной из самых сложных рекрутинговых сфер – в ИТ-отрасли. Несколько лет потребовалось на формирование внутренней системы наставничества и развития специалистов. Было много ошибок и верных решений, но сейчас эта программа — чёткий отлаженный механизм, который даёт уверенность в профессионализме каждого сотрудника, позволяет быстрее ввести человека в рабочий процесс и максимально использовать его потенциал, с большой вероятностью прогнозировать развитие бизнеса и экономить время и деньги компании.

С чего начать?

Во-первых, проанализировать, кто в компании может стать ментором. Прежде всего, это должен быть человек, который осознаёт, полностью разделяет корпоративные принципы и способен «воспитать» нового сотрудника в системе ценностей компании. Кроме того, мало просто контролировать выполнение задач и оценивать работу. Важно, чтобы это был эксперт готовый делиться своими знаниями, опытом, личными лайфхаками, и обладал способностью слышать новичка, конструктивно критиковать и предлагать решения.

У вас есть такой человек?

Отлично, осталось выяснить главное: есть ли у него стремление к развитию навыка управления людьми, хочет ли он быть наставником в воспитании нового крутого специалиста для родной компании.

Во-вторых, желательно подбирать новых сотрудников не только под конкретную задачу, но и с учетом его стремлений и уровня ответственности.

Так же как ментор должен хотеть обучать, новые сотрудники должны иметь желание учиться и развиваться. В «Акелон» такие черты в команде возведены в ранг корпоративных ценностей — ПЭСО: проактивность, экспертиза, саморазвитие и ответственность.

«Если человек нацелен на саморазвитие, то мы поможем ему вырасти (горизонтально и вертикально), — делится опытом Елена Дюпина, идейный вдохновитель системы наставничества компании «Акелон». — Бывают люди без самомотивации и саморазвития – они тоже нужны и способны выполнять свои рабочие обязанности. Но двигают компанию вперед люди неравнодушные и с огнем в глазах. Кого однозначно не берем так это людей, у которых основная мотивация — деньги. Такие обычно надолго не задерживаются и постоянно ищут место, где дадут на пять тысяч больше».

В третьих, необходимо разработать долгосрочную программу: персонализированное наставничество плюс программа дальнейшего развития. Система наставничества — это не наше нововведение, она есть во многих компаниях разного уровня, но большинство останавливаются на стадии адаптации нового сотрудника. Получается так: вы даёте человеку базовую информацию, а дальше он должен разобраться во всем сам. Это как откусить от торта, не зная рецепт: вкус почувствуешь, но ингредиенты и их пропорции не узнаешь, а значит, и на усовершенствование рецепта уйдет намного больше времени.

В «Акелон» разработали собственную эффективную систем наставничества, которая сопровождает сотрудника компании на всех этапах карьерного роста: от джуниора до тимлидера.

ЛАЙФХАК: Менторов следует искать не только среди сотрудников высшего звена. Наставничество — это хороший тренировочный инструмент для перспективных руководителей. Например, если у младшего сотрудника есть все данные, чтобы стать руководителем проекта, то работа в роли наставника может стать для него первым шагом в оттачивании навыков управления.

Формула наставничества

Чаще всего под наставничеством понимается участие более опытного сотрудника в адаптации новичков в коллективе. В лучшем случае – наставник ещё и обучает. А вот в идеальной формуле «Акелон» этот процесс сопровождает сотрудника компании на всём его профессиональном пути и подразумевает два этапа: персональный наставник плюс индивидуальная программа развития.

В «Акелон» семь квалификационных категорий, к каждой из которых прописаны свои требования. Благодаря такой четкой характеристике, руководитель проекта, получая на проект сотрудника определенной категории, точно уверен, что берет в команду специалиста с нужными ему знаниями и умениями, знает какую роль ему выделить в проекте и какого качества работы и решения каких задач можно гарантированно ожидать.

Все требования к каждой категории оцифрованы (есть шкала соответствия) и составлена таблица идеального сотрудника. Это удобно и сотруднику – он всегда понимает свои точки роста и знает, в каком направлении их прокачивать.

Персональный наставник сопровождает новичка от первой до третьей категории. Третья категория – это самостоятельный специалист, который сам уже может стать наставником для кого-то. В рамках одного проекта возможна целая сеть менторства: например, руководитель проекта является наставником аналитика, а аналитик берет под своё крыло младшего специалиста.

Для специалистов с 1 по 3 квалификационную категории планы обучения стандартны. Все задачи прописаны и оцифрованы в чек-листы. Они включают не только адаптационные моменты (знание миссии, ценностей и структуры компании), но и обучение продуктам, выполнение шаблонных задач и так далее.

План обучения

По каждому пункту прописаны сроки и форма контроля. Наставник подсказывает, разъясняет, собирает обратную связь «360», экзаменует по каждому пункту задач и курирует итоговую аттестацию. Послетретьей категории специалист совместно с линейным руководителем разрабатывает ИПР – индивидуальную программу развития. Главное слово здесь – индивидуальная, она действительно персонализирована и разрабатывается под каждого конкретного сотрудника.

Если человек приходит в компанию на категорию 3+ за ним также закрепляется наставник, но на более короткий срок. Затем, он выходит на ИПР — прозрачный путь развития, прописанный по шагам. Программа разрабатывается сроком на квартал или полгода. И вот здесь самое время вспомнить о том с чего всё начинается: важно изначально, ещё на этапе собеседования понять стремится ли кандидат к постоянному саморазвитию и способен ли к самоконтролю.

ИПР не ограничена по направлениям и включает в себя десятки пунктов, например: рекомендации по книгам, фильмам, статьям, журналы, вклад в развитие технологий (например, агрегирование опыта с прошлых проектов и разработка шаблонов документов, которыми потом могут пользоваться другие проектные команды). Это может быть изучение новых предметных технологий и проведение вебинаров, передача опыта в виде проведения управленческих поединков, деловых игр.

Карта развивающих действий

Самое главное, что у каждого пункта ИПР должен быть понятный измеримый результат, то есть не просто прочитать книгу, а с какой-то определенной целью. Главное в ИПР – осознанность, понимание того, как каждый шаг программы приближает специалиста к его цели развития.

«Мы анализируем психологические, профессиональные качества, отзывы наставника и обратную связь от всех, кто участвовал в проекте, соотносим эти данные с краткосрочными и долгосрочными целями компании и создаём ИПР. Она включает прокачку как hard skills, так и рекомендации по soft skills. В конце ИПР всегда стоит какая-то определенная цель — роль сотрудника в компании. Наши прогнозы насчет будущего обычно совпадают с реальностью на 90%».

Как сотрудник может понять, достигнут ли результат и в каком направлении двигаться дальше? В рамках ИПР проводится оценка сотрудника после каждого проекта. Для этого по каждой квалификационной категории есть эталонная табличка, в которой указан набор навыков hard/soft skill. По завершении проекта команда в электронном документе проставляет сотруднику баллы по всем направлениям, он сравнивает их с эталоном и видит, насколько он близок к цели и прокачке каких навыков следует уделить внимание.

Таблица идеального аналитика

«Мы применяем 3 основных подхода к обучению: обучение на основе проекта, обучение с погружением, метод имитации полета. Обучение на основе проекта: суть проста – организовать свое обучение вокруг чего-то (производства или интеллектуальной темы), так вы гарантированно узнаете, как делать эту вещь. Это всегда лучше попытки прочитать много книг, ничего не создавая.

Обучение с погружением – это процесс плотного окружения себя целевой средой, в которой практикуется навык. Погружение обеспечивает гораздо больше практики, чем традиционное обучение. Например, сложный проект в плане коммуникаций с Заказчиком. Мини-тренинг по проработке конкретных волнующих его кейсов дает специалисту гораздо больше пользы, чем просто абстрактный тренинг с универсальными кейсами, организованный в другое время, пусть даже и длительностью 3-4-5 дней. Ценность в том, что специалист может сразу попробовать новые подходы на практике.

Метод имитации полета. Некоторые вещи негуманно прорабатывать на реальном проекте у Заказчика, например, проектировать специалисту-стажеру в незнакомой области на реальном проекте и показывать Заказчику некачественный прототип совершенно недопустимо, поэтому есть учебные примеры, на которых специалист тренируется. Также как вариант, можно потренироваться на «кошках», то есть на себе, например, разработав проект для внутренних процессов компании».

ЛАЙФХАК:

Если сразу правильно и детально сформулировать требования к каждой квалификационной категории, то появился чёткий портрет идеального сотрудника: кто он, что знает и умеет, какие у него достижения и опыт.

Не раздувать ИПР. Пусть в нем будет 3-4 пункта, но реально достижимых и важных, чем 20, большая часть из которых останется невыполненной.

«Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее – всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.

Инструменты для развития сотрудника на удаленке

В сложившихся условиях самоизоляции, развитие сотрудников на удалёнке — единственный доступный сценарий для большинства компаний. В «Акелон» больше 50% сотрудников работали в удаленном режиме ещё до пандемии коронавируса, поэтому система наставничества изначально разрабатывалась под удаленный и распределенный формат ведения бизнеса. Прежде всего, важно четко прописать все шаги и перевести документы вэлектронный вид. В «Акелон» это, например:

характеристика каждой квалификационной категории;

планы обучения по каждой категории с описанием этапов, задач, сроков, комментариями;

все тесты, практические задания также находятся в электронном виде;

формы обратной связи;

отчет наставника;

оценка наставника стажером;

отчет об аттестации.

документы должны храниться в общем контуре, желательно, облачном и на этом этапе необходимо подключить ИТ-службу. Если программа разработана для всей компании, а не для конкретной ведущей службы, то важно систематизировать все электронные документы по направлениям работы: план обучения для бухгалтерии, HR, аналитической службы, коммерческого отдела и так далее.

“Акелон” — ИТ-компания, и неудивительно, что здесь разработали специальный корпоративный модуль на платформе Directum, который позволил автоматизировать значительную часть процессов в системе наставничества.

«Много лет мы внедряем Directum заказчикам и сами используем внутри «Акелон». Это, можно сказать, «сердце» компании по документообороту, поэтому логично было перевести и все процедуры наставничества в электронный вид. Всё началось с желания автоматизировать процесс аттестации и подготовки отчетности. И хранить информацию о сданных курсах, тестах и сертификации сотрудников в едином месте – в электронной карточке работника. А сейчас это, по сути, маршрутный лист для каждого сотрудника. В нём содержатся все документы по менторству и ИПР, автоматизирован допуск к аттестации, есть механизмы, которые контролируют даты окончания испытательного срока, начисление премии наставнику в зависимости от успешности сдачи аттестации сотрудником, напоминают о подготовке регулярных отчетов и т. д.»

ЛАЙФХАК: отработайте сначала систему наставничества и ИПР на какой-то одной службе, а затем постепенно вводите во всей компании.

Наш опыт показывает, что для эффективного развития компаниии роста общего квалификационного уровня сотрудников система наставничества важна не меньше,чем самые передовые обучающие курсы со стороны и дорогостоящий рекрутинг. В «Акелон» проект показывает потрясающие результаты. Сотрудники быстрее адаптируются в новом коллективе и выходят на максимальный результат, появляется больше новых идей и инициатив, сократилось время работы над проектами. И, что особенно важно, уменьшилась «текучка» кадров, потому что каждый человек работает в команде и видит в ней перспективы развития для себя; знает цель и пути её достижения.

Как начать программу наставничества за 6 шагов

« Назад к статьям

Организации теперь признают ценность наставничества, и неудивительно, что увеличение спроса связано с результатами наставничества как для сотрудников, так и для организации. Поскольку многие организации напрямую стремятся улучшить самочувствие своих сотрудников, обеспечивая при этом повышение удовлетворенности, внедрение программы наставничества становится все более и более привлекательным. Но с чего начать? Чтобы построить успешную программу наставничества, нужно обладать отличными организаторскими способностями и иметь пуленепробиваемый план. При запуске программы необходимо учитывать множество факторов, таких как кто, что, где, когда и как. Эта статья предоставит вам все, что вам нужно знать о реализации эффективной программы наставничества, и о шагах, которые необходимо предпринять для ее осуществления.

Шаг 1: Определение цели и задач

Первым шагом для любой организации, желающей внедрить программу наставничества, является определение целей и задач самой программы. Независимо от того, является ли целью повышение удержания сотрудников или создание более разнообразной и инклюзивной рабочей силы, существуют различные цели программ наставничества. Вам просто нужно найти цель, которая лучше всего подходит для вашей организации.

При постановке целей важно понимать потребности и желания принимающих участие наставников и подопечных. Необходимо внедрить программу, которая будет выгодна не только организации, но и ее участникам. Наличие простых, измеримых и достижимых целей гарантирует, что подопечные имеют четкие цели, позволяя руководству понять важность программы наставничества для организации. Чтобы иметь успешную программу наставничества, вот несколько вопросов, над которыми вам следует подумать:

Каких результатов вы хотите добиться от этой программы наставничества?
Какую задачу он решает внутри организации?
С какими проблемами сталкивается организация и как программа наставничества может их решить?
Где находятся наставники и подопечные в их профессиональном путешествии?
Есть ли потребности в развитии, которые будет решать программа?
Что ищут ваши сотрудники?
Как выглядит успех для участников и организации?
Какую ценность мы хотим добавить как организация?

Шаг 2. Детали дизайна

После того, как у вас есть четкая версия цели и задач вашей программы наставничества, пришло время спланировать и проработать детали дизайна вашей программы в целом. Исследования показывают, что эффективные программы наставничества структурированы и гибки, поскольку они более полезны для удовлетворения потребностей в наставничестве в рамках всей организации.

Совет: Очень важно четко определить и понять тип наставничества, который будет осуществляться в вашей организации. Существуют различные виды наставничества, каждый из которых имеет свои преимущества для участников. Независимо от того, будет ли ваша организация проводить групповое наставничество, обратное наставничество или даже взаимное наставничество, вам, несомненно, необходимо понимать потребности участников. Существуют разные способы реализации программ наставничества в организации. Чтобы разъяснить вашим сотрудникам, вот несколько вопросов, которые вы должны задать себе:

Как долго продлятся отношения наставничества?
Как участники будут регистрироваться?
Что нужно участникам?
Сколько будет наставников и подопечных?
Как будут строиться отношения наставничества?
Программа открыта или закрыта?
Какой тип наставничества вы будете использовать?
Как вы будете продвигать свою программу?
Какие ресурсы вам требуются?
Что ожидается от наставников и подопечных?
Есть ли какие-либо KPI, которых вы хотите достичь как организация?
Как вы будете оценивать успех программы?
Какие политики и процедуры вы будете использовать, чтобы помочь программе?
Кто будет управлять программой?

Шаг 3: Привлечение и адаптация участников

Без продвижения программы, адаптации и обучения даже самые продуманные и хорошо спланированные программы постепенно превратятся в тонущий корабль. При планировании программы наставничества одна из ключевых проблем, с которыми приходится сталкиваться, заключается в том, что поначалу всегда присутствует неподдельный энтузиазм, когда программы внедряются на рабочем месте, однако это не всегда приводит к высокому уровню вовлеченности и участия.

Чтобы ваша программа была максимально эффективной и успешной, ключевым моментом является привлечение и адаптация участников. Ваши сотрудники и участники должны быть уверены, что наставничество полезно для их жизни и стоит времени и усилий, затраченных на построение плодотворных отношений наставничества. Чтобы процесс адаптации и привлечения участников прошел максимально гладко, вот три основных совета:

Обучение и ресурсы

При запуске новой программы наставничества в организации крайне важно предоставить обучение и ресурсы для всех участников, которые будут информативными, образовательными и увлекательными для чтения. Для многих, принимающих участие в программе организационного наставничества, вполне вероятно, что это их первый официальный опыт наставничества, и поэтому им необходимо иметь представление не только о целях самой программы, но и об обязанностях, которые они должны взять на себя, лучшие методы наставничества и способы гарантировать, что они получат наилучший возможный опыт. Создание и распространение этих ресурсов заставит участников почувствовать больше энтузиазма и приверженности участию в программе, а также повысить вероятность того, что они зарегистрируются, если вы сможете продемонстрировать ценность, которую это принесет.

Сообщите участникам о важности и преимуществах

Когда дело доходит до наставничества, нельзя отрицать, что его преимущества весьма впечатляющи и чрезвычайно полезны как для личного, так и для профессионального развития. Преимущества для организации становятся все более известными, но вы не можете предположить, что ваши участники узнают о них. При разработке программы наставничества и привлечении участников крайне важно продемонстрировать преимущества наставничества для всех участников. От участников до заинтересованных сторон важно, чтобы ценность была общей для всей организации.

Вознаграждайте и признавайте своих участников

Понимание факторов, которые могут повлиять на участие, играет решающую роль в общем успехе программы. Как только вы сможете распознать их, вы сможете начать анализировать и находить решения, чтобы облегчить проблемы, с которыми могут столкнуться участники. У каждого человека есть различные проблемы, с которыми он сталкивается, и он должен чувствовать себя в состоянии свободно выражать свои опасения. Участники не могут присутствовать из-за нехватки времени? Они чувствуют себя комфортно, работая только в группе? Важно определить факторы, которые могут снизить уровень участия. Как только участники почувствуют себя признанными и услышанными, вы также должны сосредоточиться на вознаграждении участников. Вознаграждая и признавая заслуги, вы получите высокоактивных участников, которые в конечном итоге привлекут новых людей к участию в программе.

Шаг 4. Объединение наставников и подопечных

Шаг 4 — важнейшая часть успешной программы, заключающаяся в разделении участников программы. После того, как вы овладеете искусством привлечения и адаптации участников (надеюсь, используя советы, перечисленные выше), важным фактором, который вам нужно решить, является то, как ваша организация планирует подбирать наставников и подопечных.

Сопровождение – одна из самых сложных и стратегически ориентированных частей подготовки программы наставничества, поскольку все участники имеют широкий спектр потребностей, знаний, опыта и навыков. На первоначальных этапах планирования вашей программы наставничества (см. шаг 1) вполне вероятно, что вы смогли указать, как вы планируете объединять участников в пары в вашей организации. Существуют различные способы объединения наставников и подопечных, от самоподбора до подбора администратора, однако важно понимать, что то, что работает для одного человека, может не работать для всех остальных.
Сопоставление участников не должно быть коварным процессом, и это должно быть захватывающее время, чтобы увидеть, как расцветают отношения. Помните, что если вы планируете выполнять все сопоставления вручную, это может занять значительное количество времени и ресурсов в зависимости от размера организации, это также означает, что объединение участников в пары может стать более сложным. Использование программного обеспечения для наставничества для запуска программы делает все более управляемым, а такие организации, как PushFar, помогают процессу сопряжения, имея возможность объединять участников с помощью алгоритма за считанные секунды.

Шаг 5: обучение участников

Наставничество происходит не просто так, и, как отмечалось ранее, многие из ваших участников, вероятно, были частью официальных отношений наставничества в прошлом. Важно обучить наставников и подопечных перед запуском программы, информируя их об ожиданиях от их роли, целях программы, передовом опыте наставничества и о том, как поддержать их наставника или подопечного. Обучение участников в рамках программы наставничества — это не разовое мероприятие, оно должно проводиться регулярно, чтобы участники могли получить максимальную отдачу от программы и получить наилучший опыт, какой только можно вообразить. Это можно сделать, рассылая корпоративные электронные письма с советами и рекомендациями, проводя учебные занятия и попросив руководство поговорить со своими сотрудниками.

Знание того, чему и когда обучать наставников, может оказаться сложной задачей, поэтому PushFar организовала бесплатные часовые ежемесячные учебные занятия, на которых люди могут узнать, чего ожидать от наставничества, как наставничество можно использовать для развития карьеры, постановки целей. и прогресс. Вы можете узнать больше здесь.

Шаг 6: Оценка успеха вашей программы

Завершающим этапом реализации программы наставничества в организации является возможность рассчитать успех программы в целом и сравнить его с целями и задачами, поставленными на начальных этапах выполнения. Основная цель любой программы наставничества состоит в том, чтобы быть успешной и полезной для всех участников, а также выгодной для организации. Но с чего же начать? Ну надо мерить. Ниже перечислены четыре основных совета о том, как можно измерить и отследить успех программы:

Ставки участия

Показатели вовлеченности — популярный и прекрасный способ оценить успех и ценность программы наставничества для организации.

При рассмотрении уровня вовлеченности в программу наставничества следует учитывать следующие моменты:

Количество сформированных отношений
Количество сформированных отношений
Активные участники
Количество часов, потраченных на наставничество
Количество назначенных заданий
Количество отправленных сообщений

Измерение удовлетворенности сотрудников

Простой, но практичный способ измерить успех чего-либо — просто спросить участников, что они думают об опыте в целом. Затем вы можете использовать эти данные для внесения дополнительных изменений в программу в будущем или поиска решений возникших проблем. Есть много способов собрать отзывы сотрудников: от организационных опросов до встреч, на которых могут присутствовать наставники и подопечные. Помните, вам нужно создать пространство, в котором участники чувствуют, что могут открыто делиться своими отзывами, это помогает уменьшить предвзятое мнение и позволяет программе процветать в будущем.

Прогресс участника

В начале отношений наставничества рекомендуется, чтобы участники устанавливали цели со своим наставником. Это позволяет вам как организации по-настоящему оценивать достижения программы, позволяя участникам чувствовать себя выполненными и удовлетворенными. Это можно сделать:

Отслеживание количества поставленных целей
Просмотр количества достигнутых целей участников
Сбор отзывов от участников
Сроки достижения целей

Организационные факторы

На начальных этапах планирования запуска программы наставничества должны быть поставлены цели и задачи. Это полезный способ получить представление о ваших усилиях по наставничеству, хотя цели уникальны для каждой организации, и поэтому результаты должны оцениваться по-разному. Например, программа улучшения удержания сотрудников будет иметь противоположные цели, чем программа повышения разнообразия. Тем не менее, некоторые ключевые KPI, которые вы можете отслеживать:

Удержание сотрудников
Вовлеченность сотрудников
Уровень участия
Промоакции
Удовлетворенности сотрудников

Заключительные мысли

Существует множество способов и подходов к реализации программ наставничества внутри организации или для личного развития. Внедрение программы наставничества требует много работы, но преимущества затмевают любые ресурсы, вложенные в ее реализацию. Если вы хотите, чтобы ваша программа наставничества стала успешной и позволила участникам ощутить важность наставничества, мы надеемся, что эти шаги помогут вам и сделают процесс более плавным и плодотворным.

Если вы хотите узнать больше о том, как наставничество может быть мощным активом в вашей организации, вы можете заказать бесплатную демонстрацию с PushFar сегодня. Работая с сотнями организаций по всему миру и более чем с 65 000 участников в нашей открытой сети, мы знаем кое-что о построении отношений наставничества, которые меняют жизни и организации.

Полное руководство по созданию эффективной программы наставничества

Часто говорят, что знания — это лучшая инвестиция, которую можно сделать, чтобы получать высокие доходы на протяжении всей жизни. В эту эпоху постоянного обучения и развития организации делают разумные инвестиции в обучение и развитие. Программы наставничества стали неотъемлемой частью как малых компаний, так и предприятий. Программы наставничества помогают сотрудникам беспрепятственно преодолевать различные сложности карьеры, независимо от ролей, обязанностей и назначений. Эта статья даст вам представление о том, что такое программы наставничества и как их эффективно структурировать.

Что такое программа наставничества?

Программа корпоративного наставничества предоставляет сотрудникам с меньшим опытом платформу для приобретения соответствующих навыков и обучения у профессионалов с богатым опытом в этих областях. Работодатели создают условия для того, чтобы наставники и подопечные могли обмениваться идеями, делиться опытом и профессионально общаться через различные ресурсы. Программы наставничества эффективны для создания инклюзивной рабочей культуры, если они правильно структурированы. Шаблон наставничества — лучший способ разработать формальную структуру программы наставничества для данного рабочего места. Создание высокоэффективной системы наставничества может оказаться непростой задачей, поскольку она включает в себя различные параметры, такие как опыт наставников/подопечных, географическое положение, наборы навыков, которые необходимо освоить, и т. д.

Как структурировать программу наставничества?

Начертить надлежащую структуру программы наставничества — значит уже выполнить половину работы. Настоящая тяжелая работа часто заключается в процессе, а не в пункте назначения. Таким образом, создание подробного плана высокоэффективной программы наставничества является обязательным.

Различные этапы официальной программы наставничества:

1- Этап планирования

На этом этапе компания делает сознательный шаг к организации официальной программы для преданных своему делу подопечных. Именно здесь принимаются важные решения относительно типа программы наставничества, участников, ресурсов и т. д. для получения оптимальных результатов.

2- Этап инициации

На этом этапе участники программы знакомятся друг с другом и могут взаимодействовать на профессиональном уровне. Наставляемые и наставники определяют цели и сроки программы на основе своего корпоративного опыта и потребностей.

3- Стадия наставничества

Все действия происходят на стадии наставничества. Наставники и подопечные встречаются через частые промежутки времени, чтобы поделиться знаниями и достичь поставленных целей. В зависимости от выбранной модели наставничества участники проходят регулярные учебные занятия, чтобы оптимизировать свою карьеру.

4- Этап оценки

Важным показателем успеха программы наставничества является оценка процесса. Наставники дают честную оценку прогрессу подопечных и соответственно решают, должна ли формальная программа продолжаться дальше или может быть прекращена в определенный момент времени.

Эти этапы необходимы для понимания процесса наставничества. Тем не менее, это совсем другая игра с мячом, чтобы структурировать высокоэффективную программу наставничества.

«Участники приняли наставничество больше, чем мы думали. Они действительно ценили его как неотъемлемую часть своего профессионального развития.»

Выполните следующие действия, чтобы разработать эффективную программу наставничества на своем рабочем месте.

1- Определите цели и задачи вашей программы наставничества

Разработка официальной программы наставничества с установленными целями является наиболее важным шагом во всем процессе. Какие цели вы планируете достичь с помощью этой программы наставничества? Что получат участники программы по окончанию программы обучения? Есть ли конкретные карьерные цели, которых хотели бы достичь участники программы? Эти вопросы помогут вам определить цели вашей программы.

2- Создание технологического процесса для вашей программы наставничества

Отличный способ реализовать программу наставничества — составить структуру или шаблон для реальных сессий. Это суть всего процесса наставничества и требует пристального внимания.

При разработке программы наставничества учитывайте следующие моменты:

Возможно, вы захотите подумать, могут ли участники подавать заявки по приглашению или она будет открыта для всех в зависимости от возможностей программы.

Существуют различные модели наставничества, которые можно выбрать в зависимости от потребностей программы: традиционное, индивидуальное, одноранговое или обратное наставничество.

Очень важно решить, как будут установлены отношения наставничества. Это может быть основано на наборах навыков, проектах или командах.

Вопрос о том, поможет ли один сеанс или серия сеансов участникам вашей программы и компании достичь поставленных целей, является важным показателем при структурировании вашей программы наставничества.

Различные руководства, инструменты и программное обеспечение могут эффективно измерять качество программы и успех программы. Хорошо использовать их с умом.

3- Выберите подходящих участников для вашей программы

Сегодня организации по всему миру внедряют инновационные способы внедрения программ обучения и повышения квалификации в свою корпоративную культуру. Эффективное продвижение программы — один из важнейших шагов в предоставлении ценного опыта участникам программы.

Например, у топ-менеджера может не хватить пропускной способности для участия в программе наставничества в данном месяце. Так что продвигать им программу может быть не самым разумным решением. Поэтому привлечение заинтересованного круга людей – залог успеха.

Существуют различные способы привлечения аудитории для вашей программы наставничества. Ниже перечислены планы действий по стратегическому планированию продвижения программы.

Расскажите потенциальным наставникам и подопечным об основных преимуществах и отличительных чертах программы
При продвижении по службе учитывайте различные параметры, такие как опыт, знания основных навыков, команду, характер работы, роли и обязанности, цели обучения, географическое положение и т. д.
Предоставить подходящую платформу наставничества для обучения и развития с помощью ресурсов

4- Продуманное подключение наставников к подопечным

Наставничество работает только тогда, когда и подопечный, и наставник желают учиться и учить соответственно на основе своего опыта. И определение правильных участников для взаимодействия друг с другом и создания синергии для достижения благоприятных результатов является наиболее важным фактором для успешной программы наставничества.

Вы когда-нибудь задумывались, почему картофель фри лучше всего сочетается с кетчупом? Они действительно хорошо подходят друг другу. Однако сочетать эскимо с кетчупом было бы неуместно. Именно так устроены хорошие отношения с наставником. Они дают отличные результаты при продуманном сочетании. Вы можете учитывать несколько факторов, таких как пол, образование, опыт работы, область знаний, интересы, местоположение и должностные обязанности при подборе кандидата. Кроме того, хорошо бы определиться с процессом отбора и тем, хотите ли вы, чтобы алгоритм соответствовал участникам или чтобы администратор выполнял именно то, что требует тщательного рассмотрения.

Вот шаги, которые помогут вам связать подопечных с наставниками в организации:

Создание профилей пользователей на основе их интересов и демографических данных даст вам хорошее представление о потенциальных участниках и поможет вам сопоставить их с программой наставничества на основе конкретных параметры.

Когда у вас есть профили пользователей, вы должны выбрать процесс, чтобы сопоставить подопечных с их наставниками. Это может быть сделано руководителем администратора или может быть открыто для самостоятельного подбора, когда подопечные и наставники имеют право голоса в процессе выбора. В качестве альтернативы вы можете инвестировать в инструмент, который использует алгоритм, чтобы сделать процесс выбора умным, быстрым и разумным.

5- Предоставление ресурсов и вознаграждений за эффективное наставничество

Теперь, когда вы выбрали цели, участников, модель наставничества и процесс согласования вашей программы, пришло время приступить к официальному обучению. Опытные наставники регистрируются в официальном процессе, чтобы поделиться своими навыками и знаниями с подопечными. Будет справедливо отмечать их вклад наградами/поощрениями, которые могут поднять их моральный дух и побудить их стать эффективными лидерами.

Еще один способ помочь руководителям организаций работать лучше — предоставить им доступ к ресурсам для качественного обучения своих подопечных. Эти дополнительные ресурсы могут быть в форме документов с передовым опытом, руководств, исследовательских работ, тематических исследований и других наборов инструментов. Это относится не только к наставникам, так как подопечным нужны правильные ресурсы, чтобы учиться и работать над успешной карьерой.

6- Оценка успеха вашей программы

Была ли ваша программа успешной или провалилась? Как бы вы узнали, если бы вы не измеряли ключевые показатели конверсии на этом пути? Определите показатели, которые вы хотели бы оценить, а также цель программы. Уровень удержания сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников, уровень отсева, разнообразие навыков — вот несколько показателей сотрудников, которые были популярны в разных отраслях.

Каковы три элемента наставничества?

Коммуникация, ясность и приверженность делу — три составляющих эффективного наставничества. Ясность целей программы, общение между участниками и стремление к достижению целей развития с помощью программы — вот что делает программу действительно успешной.

Шаблон наставничества для взаимовыгодной ситуации

87% наставников и подопечных считают, что отношения наставничества значительно повысили их уровень уверенности.