Гораздо проще ослабить внутреннюю мотивацию сотрудника чем усилить ее: Как мотивировать сотрудников — Повышение мотивации работников

Содержание

17 способов повысить мотивацию сотрудников

Фото Бориса Мальцева. Клерк.Ру

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

6.

Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

1.8. Выявление ключевых мотиваторов . Оценка персонала

Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика его мотиваторов при приеме на работу. Между тем каждый менеджер по персоналу понимает: хороший кандидат – это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки. Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к Интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Помимо этого, точная оценка мотиваторов – основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит менеджеру по персоналу сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами и в результате принять на работу подходящего человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.


Конечным результатом работы интервьюера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующий вопрос: «Каковы доминирующие мотивы (мотиваторы) этого человека и соответствуют ли они особенностям компании?»

Вопросы на выявление основных мотиваторов:

– «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»;

– «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»;

– «Что побуждает людей сменить профессию?»;

– «Если вы получите несколько предложений от разных компаний, по каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»;

– «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»;

– «Почему вы выбрали нашу компанию?»;

– «Что для вас главное в работе?».

Часто бывает, что на первый заданный вопрос кандидат отвечает общими фразами, например: «Главное в работе, чтобы она была интересная». Важно уточнить: «Интересная работа для вас – это какая?» Или кандидат отвечает: «Мне важно, чтобы коллектив был хороший». Уточнение интервьюера: «Что для вас „хороший коллектив“?» То есть во многих случаях для понимания истинных мотиваторов кандидата необходимы дополнительные уточняющие вопросы. И есть еще одно правило, важное на этапе выявления мотивации: задавайте вопросы о мотивации до того, как подробно расскажете о компании и должности. Во-первых, это поможет вам правильно сформулировать предложение кандидату. Во-вторых, вы не создадите условий для социально желательных ответов кандидата по поводу его мотиваторов.

Ключевые слова, которые использует кандидат, и задаваемые им вопросы, помогут легче сориентироваться в его мотивации. Ниже в таблице приведены примеры мотиваторов и ключевых слов к ним.

Таблица

Мотиваторы: Принадлежность

Ключевые слова: Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель

Мотиваторы: Власть, признание

Ключевые слова: Слава, почет, потребность в уважении, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, конкуренция

Мотиваторы: Защищенность

Ключевые слова: Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность

Мотиваторы: Развитие

Ключевые слова: Самореализация, мастерство, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

А далее вы найдете примеры вопросов, которые задает кандидат, и мотиваторы.

Таблица

Вопросы: «Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании?»

«Есть ли у вас обучающие программы?»

«Какой уровень ответственности предполагает эта должность?»

Мотиваторы: Власть, признание

Вопросы: «Как будет называться моя должность?»

«Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности?»

«Каковы перспективы моего карьерного роста?»

«Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции?»

«Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?»

Мотиваторы: Материальный фактор

Вопросы: «Как часто пересматривается зарплата?»

«Каким образом я смогу зарабатывать больше?»

«Что входит в компенсационный пакет?»

Мотиваторы: Принадлежность

Вопросы: «Расскажите о корпоративной культуре вашей компании».

«Какие корпоративные праздники у вас отмечаются?»

«Расскажите о непосредственном руководителе».

«Каковы традиции в вашем коллективе?»

Мотиваторы: Защищенность

Вопросы: «Нормирован ли рабочий день в компании?»

«Какой график работы принят в вашей компании?»

«Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место?»

«Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?»

Что такое внутренняя мотивация и почему важно ее учитывать

Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой.

Внутренняя мотивация подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля.

Если используется только материальная мотивация, человек будет держаться за работу, но работать лучше не будет. А всем нужна отдача, мы ожидаем вовлеченности, горящих глаз. И обеспечить это – одна из задач HR-менеджера. Поэтому в числе всех мотиваторов надо обязательно учитывать составляющие нематериальной (поощрение, карьерный рост, обучение), а также внутренней мотивации.

Какие факторы можно отнести к внутренней мотивации:

– удовлетворение любопытства;

– повышение уровня возбуждения;

– сознание собственного мастерства и компетентности;

– чувство контроля и самоопределения;

– состояние глубокого удовлетворения, которое достигается, когда появление трудной задачи (вызова) человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков. Это состояние чаще переживается на работе, чем на досуге;

– разнообразие применяемых навыков;

– разнообразие задач, значимость задач;

– автономия;

– достижение результатов.

Как максимально задействовать внутреннюю мотивацию персонала? Оптимальный способ – это подбирать людей на свои места, то есть с учетом того, что для них важно, к чему они склонны и что умеют больше всего. Один любит порядок, проверяет все документы, ему приятно, когда все разложено по полочкам. Дайте ему такую возможность. И получите дополнительный бесплатный ресурс. Или человеку важно работать в команде, его мотивирует совместная работа. Изолируя его даже за хорошие деньги, мы «затушим огонек». Или, наоборот, человек раскрывается в индивидуальной работе, а его помещают в коллектив и общую ответственность. Он начинает «чахнуть», проявлять свои отрицательные стороны. Ситуация осложняется, если речь идет о совсем молодом человеке, который мало знает себя и сам плохо понимает, почему на новой работе ему так некомфортно.

Пример: однажды мы приняли на должность кредитного специалиста кандидата – девушку, у которой были, казалось бы, все нужные качества: коммуникабельная, исполнительная, быстро схватывающая новое. И вот через несколько месяцев она просит перевести ее на должность, связанную с обслуживанием клиентов (менее престижная и несколько менее оплачиваемая должность). Причина – не справляется, не выдерживает конкуренции с коллегами, они перехватывают клиентов и гораздо больше зарабатывают. Оказалось, Лена была ориентирована на процесс. А работа кредитного специалиста в том банке – это ориентация на результат, от этого зависят и поощрения, и премии, и статус. Но не только! От этого зависит и внутренняя мотивация Лены, которая все это время снижалась, так как то, к чему она склонна, никак не «подпитывалось». Конечно, в работе кредитного специалиста были и правила, которые она всегда соблюдала: все документы были в порядке, печати и подписи ставились вовремя. И если другие могли допустить неточность ради результата, стремясь обслужить больше клиентов, она всегда доводила оформление до конца. Но в целом в этой работе были впереди быстрые, нацеленные на результат коллеги. Когда Лена занялась обслуживанием, где был важен процесс, а не результат, ее мотивация к работе повысилась.


Внутренняя мотивация связана с внешней!

Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями.

Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять заплатил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бесплатно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией.

Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Организации гораздо проще уменьшить внутреннюю мотивацию, чем повлиять на нее в сторону усиления.

Одна из задач мотивационного менеджмента – организация условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал (учет при подборе персонала).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Недостающий элемент в изменении поведения сотрудников

«Я вложил доллар в один из автоматов для обмена. Ничего не изменилось.»

Джордж Карлин (американский комик)

Хотя это почти никогда не упоминается в должностных инструкциях, изменение поведения сотрудников является важной частью работы любого менеджера. Будь то помощь людям развиваться и совершенствоваться в том, что они делают, или побуждать их делать что-то новое по-новому, возможность изменить поведение просто приходит с территорией. И для многих менеджеров это самая трудная задача, с которой они сталкиваются.

Дело не в том, что они не знают, что нужно изменить. В исследовании, которое мы провели с участием более 500 менеджеров со всего мира, мы спросили лидеров, насколько они уверены в своей способности помочь другим определить и понять, какое поведение им необходимо изменить для повышения производительности. Почти три четверти сказали, что им это легко. Когда мы спросили, насколько они уверены в том, что дают обратную связь, примерно столько же ответили, что знают, как это сделать. Тем не менее, только около трети были уверены в том, какие методы использовать, чтобы помочь людям развиваться, и менее 10% выразили уверенность в том, что со временем адаптация закрепится. Дело не в том, какое поведение изменить, а в том, как сделать так, чтобы они вызывали недоумение. Поэтому неудивительно, что менее половины опрошенных нами менеджеров считают, что попытки изменить поведение действительно работают.

Так в чем проблема? Как мы обсуждаем в нашей недавней книге1, требуется нечто большее, чем просто знание того, какое поведение нужно изменить, чтобы это произошло. Если работники не обладают необходимыми способностями, внутренними ресурсами (такими как вера в себя и устойчивость) и благоприятной рабочей средой, трудно осуществить или поддерживать значимые изменения. Однако даже до того, как мы рассмотрим все это, в первую очередь нам нужно подумать о мотивации: хотят ли люди измениться? Хотя менеджеры понимают, что им необходимо мотивировать сотрудников для этого, не всегда ясно, как они должны это делать. Действительно, наш опрос показал, что только 28% уверены в своей способности стимулировать людей к изменениям. Может показаться странным, что это должно иметь место, учитывая огромное внимание и ресурсы, которые организации посвящают системам стимулирования. Однако чаще всего эти стимулы принимают форму поощрений или штрафов, часто называемых внешними мотиваторами. Хотя есть много доказательств того, что они действительно могут способствовать изменению поведения, это только половина картины.

Внутренняя мотивация: формирование внутренней приверженности

Более игнорируемая половина мотивации — это то, что психологи называют внутренней мотивацией. Внутренние мотиваторы управляют изменением поведения, используя внутренние чувства, чтобы действовать по причинам, которые мы находим по своей сути приятными или приносящими удовлетворение. В последние годы ему уделяется все больше внимания в академической и популярной литературе, и на то есть веские причины. Было обнаружено, что производительность, продуктивность и чистое удовольствие от работы выше у людей с более высоким уровнем внутренней мотивации2, равно как и связанные с ними виды поведения, такие как инициатива и концентрация3. Похоже, это справедливо и для изменения поведения. Люди с более высоким уровнем внутренней мотивации к определенному поведению лучше способны выполнять эти действия и поддерживать их с течением времени4, 9.0005

Десятилетия исследований того, что движет этим типом положительной внутренней приверженности, показывают, что внутренняя мотивация включает в себя три основных фактора: автономию, мастерство и связь.

Автономия относится к ощущению наличия выбора в том, что делать, и отсутствия контроля со стороны других. Связь связана с чувством цели в том, что человек делает, а также в том, как он относится к другим людям 9.0005

Имеются убедительные доказательства того, что удовлетворение этой тройки внутренних потребностей способствует внутренней мотивации, которая, в свою очередь, приводит к устойчивым изменениям поведения с течением времени (см. рис. 1) . Как мы обсудим позже, люди могут быть мотивированы в разной степени и по-разному этими тремя факторами. Личность и культурный фон могут влиять на то, какие элементы люди считают наиболее мотивирующими. Таким образом, поиск того, что работает, требует сочетания этих элементов таким образом, который наиболее эффективен для данного человека.

Чтобы повысить внутреннюю мотивацию к изменениям, менеджерам необходимо воспитывать у сотрудников чувство Автономии, Мастерства и Связи в отношении желаемых изменений. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что на определенном уровне менеджеры интуитивно понимают эти факторы, но часто не применяют их на практике. Когда мы спрашивали о том, что мотивирует их и других, менеджеры часто упоминали элементы, связанные с Автономией, Мастерством и Связью (хотя обычно не в этих терминах). Однако, когда их спросили, что они на самом деле сделали для стимулирования своих непосредственных подчиненных, большинство из них упомянули такие вещи, как повышение заслуг и бонусы, которые связаны с внешними, а не внутренними источниками мотивации.



Принцип прогресса

В ходе исследования, проведенного с участием более 230 работников, чья работа требовала творческой продуктивности, Тереза ​​Амабайл и Стивен Крамер изучили внутреннюю мотивацию и то, что менеджеры могут сделать для ее поощрения. Они обнаружили, что для этой группы творческих работников умственного труда самым важным фактором было ощущение, что они делают успехи в осмысленной работе. Даже небольшие победы или достижение незначительных личных достижений могут оказать огромное влияние на настроение, эмоции и уровень внутренней мотивации сотрудников, что приведет к повышению производительности. Чувство личного прогресса тесно связано с потребностью в Автономии, Мастерстве и Связь. Выводы имели четкие последствия для того, как менеджеры должны сосредоточить свои усилия, чтобы стимулировать и питать это чувство ежедневного прогресса. Они обнаружили, что несколько простых действий могут оказать существенное влияние. Во-первых, создать благоприятный климат для работы в команде. Другой заключался в том, чтобы оставаться настроенным на повседневную деятельность и прогресс, а не только на результаты проекта. Эффективные менеджеры также направляют свои вмешательства (например, устранение барьеров или уточнение целей) в ответ на недавние события, с которыми столкнулись отдельные лица или группы, чтобы стимулировать чувство прогресса. Наконец, они превратили себя в ресурсов, а не в микроменеджеров, часто проверяя людей, а не проверяя их. Эти меры оказались полезными для улучшения внутренней рабочей жизни сотрудников, повышения внутренней мотивации и организационной эффективности.

 

В таблице 1 обобщается ряд действий, которые менеджеры могут предпринять в ходе повседневной работы, чтобы повысить внутреннюю мотивацию сотрудников к изменению поведения.

Как отмечалось выше, разные люди относятся к каждому из этих факторов по-разному. Исследования показывают, что возраст, пол, национальная культура и роль в организации могут влиять на относительную важность Автономии, Мастерства и Связи в мотивации людей. Хотя определение того, что работает для каждого человека, требует определенных усилий, мы не предлагаем менеджерам создавать глубокие психологические профили сотрудников, чтобы быть эффективными. Как уже упоминалось, большинство действий, которые могут предпринять менеджеры, относительно просты. Однако важно оставаться настроенным на отдельных лиц и команды, чтобы понять, какие вещи могут оказать наибольшее влияние.

Один из способов, с помощью которого менеджеры могут это сделать, — понять, как разные сотрудники относятся к своей работе. То, как люди относятся к своей карьере, и то, как они подходят к риску, может повлиять на то, что они считают мотивирующим (см. Таблица 2 ). Понимая эти личные установки и предпочтения6, менеджеры могут выделить факторы, которые в наибольшей степени способствуют внутренней приверженности изменениям.

Еще одна характеристика, которая может влиять на то, что люди считают мотивирующими, связана с их тенденциями придерживаться «ориентированного на продвижение» мышления, а не «ориентированного на профилактику». Тот, кто использует подход продвижения по службе, играет, чтобы выиграть, и может с большей вероятностью рисковать, использовать возможности и проявлять творческий подход. Реакция на их потребность в автономии и предоставление возможностей для решения задач и роста могут быть наиболее эффективными для укрепления их стремления к изменениям. Напротив, тот, кто использует профилактический подход, пытается избежать неудач и может отдавать приоритет тщательности и планированию, чтобы свести к минимуму ошибки. Для этого типа работников внутренняя мотивация может быть обусловлена ​​повышением их чувства компетентности и безопасности. Опять же, ни один «рецепт» не может быть лучшим во всех случаях. Но признание важности Автономии, Мастерства и Связи и понимание того, как эти «ингредиенты» по-разному влияют на внутреннюю мотивацию людей, может помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.

Сохранение баланса

Создание внутренней приверженности изменениям — не единственный способ влияния менеджеров на поведение. Как мы утверждаем в другом месте7, существуют убедительные доказательства того, что внешние мотиваторы также могут быть полезны как часть набора инструментов менеджера при правильном использовании, поэтому мы не должны позволять маятнику качаться слишком далеко. Однако мы знаем, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, трудно поддерживать с течением времени, и что большинство организаций уделяют недостаточно внимания потенциальной силе внутренней мотивации. Одной из причин такой чрезмерной зависимости от внешних мотиваторов может быть то, что системы вознаграждения и наказания могут быть относительно легко внедрены. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут передать этот процесс на аутсорсинг отделу кадров или финансам.

Стимулирование изменения поведения может потребовать от уже перегруженных менеджеров значительных затрат времени и необходимых навыков. Это может быть одной из причин того, что опрошенные нами казались мрачными в отношении перспектив заставить изменения работать и закрепить их. Хорошей новостью является то, что есть много убедительных доказательств того, что работает, когда это работает и с кем это работает, на которые могут опираться менеджеры. По своей сути, развитие внутренней мотивации заключается в том, чтобы помочь сотрудникам стать более продуктивными, вовлеченными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению организационной эффективности и позволяет работникам развиваться и руководить более независимо. Мы надеемся, что менеджеры найдут эту перспективу мотивирующей!



Ссылки
1 Кинли, Н. и С. Бен-Гур. Изменение поведения сотрудников: Практическое руководство для менеджеров. Лондон: Palgrave: MacMillan, 2015.

2 Грант, А.М. «Разжигает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь? Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности». Журнал прикладной психологии, 93(1), 2008: 48; Фройланд, Дж. М. «Поддержка родительской автономии и цели обучения учащихся: предварительное исследование вмешательства внутренней мотивации». Форум по уходу за детьми и молодежью, 40(2), 2011a: 135-149; Канфер, Р. и П.Л. Аккерман. «Мотивация и когнитивные способности: интегративный подход / подход к взаимодействию между способностями и лечением к приобретению навыков». Journal of Applied Psychology, 74(4), 1989: 657.

3 Thomas, K.W. и Б.А. Вельтхаус. «Когнитивные элементы расширения прав и возможностей:« интерпретирующая »модель внутренней мотивации задачи». AcademyofManagementReview, 15(4), 1990: 666-681; Бле, М.Р., Н.М. Бриер, Л. Лашанс, А.С. Риддл и

Р.Дж. Вальеран. «L’inventaire des Motivations au Travail de Blais». RevueQuébécoisedePsychologie, 14(3), 1993: 185-215.

4 Райан, Р.М., Х. Патрик, Э.Л. Деси и Г.К. Уильямс. «Содействие изменению поведения в отношении здоровья и его поддержанию: вмешательства, основанные на теории самоопределения». Европейский психолог здоровья, 10(1), 2008: 2-5; Райан, Р.М. и Дж. П. Коннелл. «Воспринимаемое место причинно-следственной связи и интернализация: изучение причин для действий в двух областях». Journal of Personality and Social Psychology, 57(5), 1989: 749.

5 Amabile, T.M. и С.Дж. Крамер. Принцип прогресса: использование маленьких побед для возбуждения радости, вовлеченности и творчества на работе. Harvard Business Review Press, 2011.

6 Драйвер, MJ «Концепции карьеры и управление карьерой в организациях». Behavioral Problems in Organizations, 79-139, 1979.

7 Бен-Гур, С. и Н. Кинли. «Изменение поведения сотрудников: действительно ли внешние мотиваторы не работают?» Завтрашние вызовы, IMD, май 2015 г.

8 Райан, Р.М. и Э.Л. Деци. «Внутренние и внешние мотивы: классические определения и новые направления». Современная педагогическая психология, 25(1), 2000: 54-67.

9 Катценбах, Дж. «Гордость: стратегический актив». Стратегия и лидерство, 31(5), 2003: 34-38.

10 Браун, С.П. и Т.В. Ли. «Новый взгляд на психологический климат и его связь с вовлеченностью в работу, усилиями и производительностью». Журнал прикладной психологии, 81 (4), 1996: 358; Кан, В. А. «Психологические условия личной вовлеченности и отстраненности от работы». Журнал Академии управления, 33(4), 1990: 692-724.

Почему важна мотивация сотрудников? (+ Как это улучшить)

Первый шаг к повышению уровня удовлетворенности сотрудников — обеспечить их мотивацию. Вот 10 вещей, которые вы можете сделать, чтобы помочь вашим сотрудникам оставаться вовлеченными в работу.

1. Ведите с видением

Каждый хочет знать, что его усилия ведут к чему-то. Что делать дальше? Как выглядит успех для компании? Пункт назначения помогает мотивировать путешествие, поэтому убедитесь, что видение компании ясно.

2. Убедитесь, что все понимают «почему». вам нужно сообщить «почему» каждой задачи. Почему это общая миссия компании. Если каждый знает, как его индивидуальные действия могут способствовать достижению общей цели компании, это привносит столь необходимую внутреннюю мотивацию даже к самой простой задаче.

3. Часто ставьте четкие цели

Очевидно, что у вас есть большие цели, которых вы хотите достичь как компания, но более мелкие цели являются ключом к мотивации. Все цели должны дополнять общую цель, но разделение ее на более достижимые части кажется менее обременительным. Если сотрудники часто достигают целей, чувство удовлетворения растет и будет служить отличным мотиватором для перехода к следующему набору целей.

4. Признание и вознаграждение за отличную работу

Сотрудники должны знать, что их руководители ценят их тяжелую работу. Заслуженное признание не только повышает самооценку, но и повышает энтузиазм и командный дух.

Платформа признания — это эффективный инструмент для награждения звездных исполнителей, воплощающих ценности вашей компании. Важно поддерживать сотрудников круглый год с помощью упражнений по формированию команды, планов повышения благосостояния, возможностей прикомандирования и программ EAP. Однако для более особых случаев, таких как 10-летний юбилей работы или работник месяца, мы рекомендуем пойти еще дальше и вознаградить ваши команды.

Награда не обязательно должна быть денежной, это может быть жест, например, выходной день. Вознаграждения особенно хорошо способствуют мотивации и удовлетворенности работой. Поэтому, если вы хотите побудить своих сотрудников сделать все возможное, оправдайте их усилия подарком или продуманным действием.

5. Предоставьте своей команде автономию

Время дорого. Поэтому, когда мы не чувствуем контроля над своим временем и энергией, уровень мотивации может действительно упасть. Предоставление некоторых элементов свободы на рабочем месте, будь то гибкий график работы или неограниченный отпуск, демонстрирует доверие руководителей к сотрудникам. Это добавляет мотивации, так как удовлетворение от хорошо выполненной работы приходит с ощущением, что они контролируют ситуацию и делают ее на своих условиях.

6. Создайте доброжелательную атмосферу на рабочем месте

Никто не хочет каждый день сидеть в мрачном офисе и отчаянно ждать возвращения домой. Если рабочие места создают дружественную культуру, с зонами для отдыха и игр, сотрудники будут с нетерпением ждать выхода на работу. Здесь важна поговорка «усердно работай, усердно играй». Поскольку мотивация и настроение идут рука об руку, плохое настроение может повлиять на способность концентрироваться и снизить чувство энергии на рабочем месте.

7. Предлагайте впечатляющие преимущества

Дайте каждому почувствовать, что он работает в лучшем месте. Предложение льгот и привилегий сотрудникам, таких как широкий спектр, доступный на нашей платформе льгот, и дополнительных льгот, направленных на улучшение жизни ваших сотрудников как на работе, так и вне ее, помогает повысить настроение и чувство лояльности к компании. Убедитесь, что ваши льготы соответствуют уникальным потребностям ваших сотрудников; например, если они живут в Лондоне, им может потребоваться лондонское взвешенное пособие.

8. Поощряйте командную работу

Сотрудничество между командами в компании позволяет развивать идеи дальше. Работа с людьми с разными наборами навыков, в свою очередь, приведет к более инновационным результатам. В командах сила заключается в количестве, и любой, кто испытывает недостаток мотивации, должен получить поддержку от окружающих.

9. Создание карьерного пути

Никто не хочет долго оставаться на месте. Мы все хотим знать, что мы куда-то идем, и сосредоточиться на этом следующем шаге. Спросите сотрудников, чего они хотят от своей карьеры, и расскажите, что им нужно сделать, чтобы этого добиться. Проводите беседы о росте с членами команды, чтобы разработать карьерный путь; это поможет создать стремление перейти к следующему этапу и почувствовать, что им предстоит долгий и продуктивный путь в компании.

10. Поддерживайте мотивацию персонала, поддерживая благополучие сотрудников

Когда организации внедряют стратегии мотивации или схемы поощрения сотрудников, они часто упускают из виду благополучие.

Бесспорно, использование наград в качестве стимула является отличным мотиватором. Однако, если сотрудник чувствует себя усталым или подавленным, он не сможет выполнить свою работу наилучшим образом, как бы сильно он ни старался.