Как и где: Удостоверяющий центр ФНС России | ФНС России

Как и где готовиться к олимпиадам

Вы узнаете: как извлечь максимум пользы из участия в олимпиадах, с чего начать подготовку, где взять материалы и кое-что еще. Рассказывает трехкратный победитель Всероссийской олимпиады школьников по литературе.

Среди школьников распространено заблуждение, что необязательно готовиться, чтобы участвовать в олимпиадах. Эту точку зрения невольно поддерживают и сами организаторы, когда объявляют, что для участия в их состязании не нужны углубленные знания.

Как показывает опыт, это утверждение справедливо только для начальных этапов соревнований. Например, в школьном этапе Всероссийской олимпиады действительно можно успешно выступить и без дополнительной подготовки. То же относится и к отборочным турам некоторых олимпиад. Но далеко не всегда необходимые на олимпиаде знания совпадают со школьной программой. А иногда задание на известную тему из школьной программы кажется сложным из-за необычной формулировки, за которой скрывается знакомый материал.

Изучите задания прошедших олимпиад

Задания олимпиад →

Попробуйте решить задания выбранной олимпиады за прошлые годы. Они опубликованы в разделе «Задания» на страницах олимпиад или в специальных подборках. Это полезная тренировка, а начинающие олимпиадники поймут, с чем им предстоит столкнуться.

Сравните свои решения с ключами. Разберите задания сами или с преподавателем, который объяснит неясные моменты. Ведь в успехе школьника кроме него заинтересована и школа, так как это повышает ее престиж.

Книги и ресурсы для подготовки →

Так или иначе, даже без постановки перед собой высоких целей, изучение заданий прошлых лет — это доступный и действенный способ подготовки к олимпиаде. А интересные задания пробуждают любопытство и желание попробовать себя в деле.

Пользуйтесь материалами для подготовки

Посмотрите рекомендации тренеров сборной Москвы по самоподготовке. Каждому предмету здесь посвящен отдельный раздел, в котором собраны списки учебной и научной литературы, пособий, справочников, академических статей, подобранных специально для заинтересованных школьников. Самостоятельно восполнить пробелы в теоретических знаниях поможет чтение этих материалов.

Готовиться можно и по видеоурокам, включающим лекции, разборы заданий, семинарские занятия для школьников и учителей. Организаторы некоторых олимпиад выкладывают на сайтах видеоразборы заданий, которые проводят сами составители или члены жюри.

Посещайте занятия

Не стоит ограничиваться только самоподготовкой, хотя и нельзя недооценивать ее значение. Занятия с опытными преподавателями все-таки остаются одним из лучших способов подготовки к олимпиадам. Ищите учителя, который заинтересован в успехе школьника. Он может вести кружок или дополнительные занятия по подготовке к олимпиадам.

Помимо курса по предмету, на таких кружках предлагают полезные раздаточные материалы, понятные разборы заданий прошлых лет и подборки новых.

Участвуйте в разных олимпиадах

Даже выбрав главной целью одну олимпиаду, не стоит отказываться от других. Участие в них в таком случае станет не потерей времени, а дополнительной тренировкой. Умение работать с разными типами заданий и опыт поведения на туре, концентрация, планирование времени — это те элементы подготовки, которые даже регулярные занятия не могут полноценно компенсировать.

Привлекайте друзей

Лайфхаки от победителей олимпиад →

Совместная подготовка проходит продуктивнее и веселее. Бывалые олимпиадники охотно делятся опытом с начинающими, общение с ними приносит полезную «инсайдерскую» информацию об устройстве и «внутренней кухне» олимпиадной жизни и становится началом приятных знакомств. Олимпиадное движение — одно из самых дружных в школьном мире.
Спросите совета у других участников олимпиад Главное помнить, что ровесники — не «прямые» конкуренты, и задания устроены таким образом, что успех — это результат победы «над собой» и над заданиями, а не над сверстниками. Участвуйте и добивайтесь успехов вместе.

Экзамен IELTS в Нур-Султане — Мы знаем, как и где сдать IELTS прямо сейчас. И готовы вам в этом помочь!

Вопрос 1 из 45

1. I ___ a teacher.

Вопрос 2 из 45

2. ___ two sons.

Вопрос 3 из 45

3. He ___ like basketball.

Вопрос 4 из 45

4. I’m reading. What ___ doing?

Вопрос 5 из 45

5. ___ he go for a walk every evening?

Вопрос 6 из 45

6. ___ some apples in the plastic bag.

Вопрос 7 из 45

7. There isn’t ___ fruit in the shop.

Вопрос 8 из 45

8. ___ you play chess?

Вопрос 9 из 45

9. What are you doing now? I___ a letter.

Вопрос 10 из 45

10. Do you like ___ there?

Вопрос 11 из 45

11. I ___ to Ann’s party last week.

Вопрос 12 из 45

12. Why ___ yesterday?

Вопрос 13 из 45

13. Mike ___ to visit his parents on Sunday.

Вопрос 14 из 45

14. Kate is good at maths but Jack is ___.

Вопрос 15 из 45

15. Nick ___ this film.

Вопрос 16 из 45

16. I’ve been working for «Mr. Z and Co» ___ last summer.

Вопрос 17 из 45

17. I ___ on this project for two months.

Вопрос 18 из 45

18. I ___ go to the «Astoria» restaurant but I don’t any more.

Вопрос 19 из 45

19. Mike doesn’t like school and___.

Вопрос 20 из 45

20. I went to the doctor’s yesterday and I ___ for half an hour.

Вопрос 21 из 45

21. I ___ a newspaper last night when my friend rang.

Вопрос 22 из 45

22. There was a robbery at the bank and all the money ___.

Вопрос 23 из 45

23. I ___ to New Zealand on business every year.

Вопрос 24 из 45

24. Unless ___ hard, he’ll fail the exam.

Вопрос 25 из 45

25. If I were you, ___ skipping classes.

Вопрос 26 из 45

26. He liked the party, ___ ?

Вопрос 27 из 45

27. I tried hard ___ my visa done in time.

Вопрос 28 из 45

28. When I came to my friend’s place, Helen ___.

Вопрос 29 из 45

29. After ___ his report he was back to work.

Вопрос 30 из 45

30. I ___ go away next week.

Вопрос 31 из 45

31. If he ___ this before, nothing bad would have happened.

Вопрос 32 из 45

32. If I had asked the way, I ___got lost.

Вопрос 33 из 45

33. You ___ your homework before you came to the lesson!

Вопрос 34 из 45

34. By next year she ___ a mother.

Вопрос 35 из 45

35. I’ve called him but no one picked up the phone. He ___ out.

Вопрос 36 из 45

36. I’m thinking ___ out with him next Sunday.

Вопрос 37 из 45

37. Would you mind ___ the door?

Вопрос 38 из 45

38. He didn’t even notice me when passing by. He ___ in a hurry.

Вопрос 39 из 45

39. ___ two tickets for the cinema.

Вопрос 40 из 45

40. I’ve been sitting at home ___.

Вопрос 41 из 45

41. I’m looking forward ___ you again.

Вопрос 42 из 45

42. I wish I ___ that.

Вопрос 43 из 45

43. In spite of ___ young she was very intelligent.

Вопрос 44 из 45

44. Providing that ___ there, he will earn enough to buy a bike.

Вопрос 45 из 45

45. He suffers ___ her absence more than he’d like us to think.

Тест окончен. Заполните поля:

Результаты будут отправлены
на Вашу электронную почту.

Люди и места: Как и где работать дальше

Статья (9 страниц)

Когда сотрудники начали работать из дома, многие руководители опасались снижения производительности. Вместо этого оказалось верным обратное: для многих сотрудников он увеличился, отчасти благодаря ускорению темпов цифровизации. По мере того, как компании переходят к следующей нормальности, они ищут способы сохранить эти достижения с помощью новых гибридных рабочих моделей, основанных на цифровых технологиях. Необходимо принять решения о площади и расположении объектов недвижимости, общих центрах обслуживания, организационных структурах и инвестициях в оцифровку.

1. Женщины на рабочем месте 2022

2. Как поколение Z видит свое место в мире труда? С трепетом

3. Упущенный из виду вклад и скрытые проблемы американцев азиатского происхождения

4. Решающий момент: как руководители европейских компаний могут повысить устойчивость, чтобы расти в сегодняшнем экономическом водовороте

5. Цифровые двойники: основа корпоративной метавселенной

В этом выпуске McKinsey Talks Operations к ведущей Дафне Лухтенберг присоединяются Наоми Хадсон и Мартин Розендаль, партнеры по операционной практике McKinsey, а также Фил Киршнер, старший эксперт и ассоциированный партнер McKinsey на стыке практики управления персоналом и организационной деятельности и Практика недвижимости. Их разговор был отредактирован для ясности.

Аудио

Люди и места: Как и где работать дальше

Дафна Люхтенберг: Будущий успех вашей компании требует гибких, гибких и устойчивых операций. Я ваш ведущий, Дафна Лухтенберг, и вы слушаете McKinsey Talks Operations , подкаст, в котором мировые руководители высшего звена и эксперты McKinsey пробиваются сквозь шум и раскрывают, как создать новую операционную реальность.

Когда люди начали работать из дома — еще в 2020 году, в начале пандемии COVID-19пандемия — были опасения, что производительность будет потеряна. Вместо этого многие руководители были удивлены, обнаружив, как быстро их организации смогли адаптироваться к полностью виртуальной среде. Многие сотрудники считали и сообщали, что их личная продуктивность увеличилась.

Внедрение новых способов работы сопряжено с новым набором проблем: решения, которые необходимо принять в отношении занимаемой площади, организационной структуры общих центров обслуживания, поведения руководства и инвестиций в оцифровку. Сегодня ко мне присоединились трое коллег из McKinsey, которые помогут нам понять проблемы и возможности, связанные с ними. Наоми Хадсон и Мартин Розендал — партнеры в области операционной деятельности, а Фил Киршнер — старший эксперт McKinsey, занимающийся вопросами кадровой и организационной эффективности и практики в сфере недвижимости. Добро пожаловать всем вам.

Наоми и Мартин, я хотел бы попросить вас обоих начать сегодняшнюю дискуссию. Когда люди начали работать из дома, компании были обеспокоены потерей производительности. На самом деле, многие компании были удивлены тем, что бизнес не остановился совсем. Тем не менее споры о том, стали ли компании более продуктивными, продолжаются. Чтобы помочь нам разобраться в этом, не могли бы вы установить контекст и рассказать нам, что стоит за вопросом о производительности в сегодняшней ситуации? Мартин, ты первый.

Подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Operations

Мартин Розендал: Спасибо, Дафна. Это действительно отличный вопрос, который вызывает бурные дебаты в руководстве. Когда мы опрашиваем организации и сотрудников об уровне их производительности, ответы очень ясны. В целом люди считают, что за последние пару лет, во время пандемии, они стали более продуктивными. Очевидно, что такие вещи, как время в пути и другие виды деятельности, вычитаются. Люди чувствуют, что они более продуктивны.

Теперь интересно то, что когда вы спрашиваете руководителей, особенно за закрытыми дверями, у них есть более тонкая картина. Они довольны способностью своей организации сохранять устойчивость во время пандемии. Но они также бросают вызов долгосрочной продуктивности текущей ситуации. Я даже был в комнате с несколькими руководителями, которые за закрытыми дверями упомянули, что очень хотят вернуть своих сотрудников в офис. Им совершенно не нравится текущая ситуация, и они считают, что продуктивности явно будет не хватать, но, возможно, также, что более важно, со временем возникнут проблемы с культурой и сотрудничеством, особенно с перекрестным сотрудничеством между различными функциями.

Дафна Люхтенберг: Я просто хочу сказать, что это становится еще более острым. Это не просто возвращение к тому же, что и раньше. Это на сложном фоне инфляции, нехватки рабочей силы, надвигающейся потенциальной рецессии. Руководители высшего звена должны подумать о том, как перейти к следующему способу повышения производительности.

Мартин Розендаль: Да, совершенно верно. Эта проблема действительно ускорилась за последние шесть месяцев. Большинство организаций, с которыми мы сейчас работаем, явно переживают настоящий шторм. Одна из них, конечно, инфляция. Во-вторых, потенциальная рецессия. В-третьих, геополитические последствия для операционной модели и рынков. И, в-четвертых, значительная текучесть кадров и нехватка кадров, с которыми сегодня сталкиваются многие организации. Все эти вещи действительно объединяются в большом толчке для дополнительной производительности. Руководители хотят выйти за рамки традиционных рычагов повышения производительности и построить организацию, которая будет быстрее, лучше и проще. Это означает сокращение времени на основные процессы с помощью технологий цифровой автоматизации, улучшение условий труда сотрудников и, конечно же, повышение производительности.

Дафна Люхтенберг: Наоми, что мы видим в ответах на наши опросы?

Наоми Хадсон: В связи с COVID-19 мы видели, что руководители были удивлены тем, что бизнес не замедлился. В некоторых случаях они процветали, в зависимости от того, в каких секторах вы работаете. Наше последнее исследование показало, что произошел поворот [от выживания] к росту; внезапно вы избавились от COVID-19 и сосредоточились на росте. Я думаю, что тенденции, о которых вы говорите — нехватка рабочей силы, инфляция, Украина — сейчас вернулись [к выживанию]. Я подозреваю, что в следующем опросе мы увидим ключ к тому, как стимулировать рост, сохраняя при этом жесткий контроль над производительностью и затратами. Как руководители жонглируют обоими рычагами одновременно?

Дафна Люхтенберг: Да, увлекательно. Фил, я собираюсь пригласить вас сюда в качестве нашего эксперта по персоналу и расспросить вас больше о проблемах, связанных с поддержкой такой модели удаленной или гибкой работы, которую мы все немного полюбили. Мы видели громкие примеры новых инструментов для совместной работы, мандаты на несколько дней в офисе и ежедневные рекомендации по улучшению корпоративной культуры и благополучия сотрудников. Мы видим, что эти вещи работают? Какие еще тактики вы бы порекомендовали компаниям начать рассматривать?

Фил Киршнер: Да, спасибо. Я очень ценю то, что я здесь, чтобы добавить эту точку зрения. У меня не часто выпадает возможность рассказать об операциях в плане общего повышения производительности, о чем думали Мартин и Наоми. Как мы все видели, очевидно, что повседневная тактика — хотя прошло уже два года — работает. Как сказал Мартин, компании в целом не сильно пострадали от внезапного перехода к удаленным и гибким моделям работы. Но впереди предстоит тяжелая работа, чтобы извлечь выгоду из того, что, по нашему мнению, является уникальной возможностью переосмыслить будущее работы, рабочего места и рабочей силы для наших клиентов. Что касается производительности, Мартин попал в самую точку: мы устранили много трений в наши дни, перейдя на удаленную работу — нам не нужно ездить на работу, нам не нужно переходить из комнаты для совещаний А в комнату для собраний Б. , и это приводит к типам ответов, которые мы видим в опросах.

Когда вы спрашиваете кого-то, позволяет ли его нынешнее рабочее место (которое для многих из нас является вашим домом) работать продуктивно, ответ будет утвердительным. Этот момент действительно важен. Я часто преподаю с клиентами уроки истории: мы чувствуем себя более продуктивно дома не только из-за устранения барьеров, но и потому, что многие из наших офисов раньше не работали так хорошо. На самом деле они не учитывали все более разнообразные модели и стили работы. Точно так же меня все чаще спрашивают о том, как измерить производительность в текущем состоянии, когда мы удалены, от менеджеров, которые, когда на них надавили, не могли сделать этого раньше. Они предполагали, что люди продуктивны, потому что видят их, но не обязательно оценивают количество времени, которое они проводят. 0021 не видел их.

Когда вы спрашиваете кого-то, позволяет ли его нынешнее рабочее место (которое для многих из нас является вашим домом) работать продуктивно, ответ будет утвердительным.

Фил Киршнер

Из имеющихся у нас ограниченных данных о действительно измеримых результатах производительности до и после пандемии становится ясно, что именно затраты на координацию усложняют ситуацию. То есть мы очень быстро перешли в удаленный контекст и в значительной степени все еще пытаемся действовать так, как будто мы все вместе. Это способствует усталости от постоянных звонков, потому что вы больше не можете просто похлопать кого-то по плечу. Давайте возьмем пример с компаний, которые добились наибольшего успеха в использовании полностью виртуальных сред задолго до пандемии. Три поведенческих изменения, которые необходимо внести, — это действительно переход к визуализации рабочего процесса, устранение необходимости быть где-то или с кем-то из уравнения и знание того, как все происходит на командном уровне, а не только на уровне организации.

Во-вторых, более широкое внедрение асинхронных коммуникаций. Мы должны внимательно следить за объемом совещаний, которые у нас есть, которые одновременно способствуют выгоранию и проблемам с благополучием, но также физически запрещают нам перемещаться между двумя местами в этом мире, из нашего дома в офис или из нашего дома. на какое-то другое рабочее место. Наконец, мы должны принять документальную культуру. Исторически это противоречит здравому смыслу, но вы должны все записывать. Должно быть легко понять, как организация работает на самом простом уровне, в режиме самообслуживания, поскольку вы проходите удаленную адаптацию или сотрудники приходят и уходят чаще из-за контрактных и внештатных моделей.

Это три пункта, которые я чаще всего предлагаю для поддержания точки производительности и связи между сотрудниками, потому что мы знаем, что чем дольше мы в разлуке, тем слабее. Мы должны поощрять руководителей сосредотачиваться на важных моментах и ​​целях офиса. Руководителям следует избегать очень легкого желания предписывать людям находиться в определенном месте в определенное время, что, как мы обнаружили, немного противоречит тому, что люди хотели бы услышать от своих работодателей, особенно потому, что им не говорили об этом. быть в офисе раньше.

Дафна Люхтенберг: Верно. Это так интересно, не так ли? И я хотел бы покопаться в этом немного подробнее, Мартин. Понятно, что про место работы, но ведь про людей, не правда ли? И компаниям приходится думать о том, как делать то же самое, если не больше, с меньшим количеством людей. Это действительно важно в рамках диалога о SG&A [продажах, общих и административных] функциях, не так ли? Что бы вы сказали по этому поводу?

Мартин Розендаль: Да, совершенно верно. В одной из организаций, с которыми я сейчас работаю, ее генеральный директор сформулировал ее больше в духе обеспечения роста. Так что это «делать еще больше с тем же самым». По его мнению, им нужно, чтобы все их сотрудники занимались немного разными или существенно разными вещами. Но сейчас тот факт, что этого не произошло, мешает им расти. Организации делают пять вещей, чтобы стимулировать эти изменения. Во-первых, они принимают гораздо больше сквозного взгляда на процесс; они пытаются уйти от традиционных функциональных разрозненных структур, чтобы лучше изучить свои основные сквозные процессы и даже подумать о том, «каковы мои десять самых важных корпоративных процессов, и где у меня есть самые большие болевые точки, и где Я вижу самую большую ценность?»

Во-вторых, они пытаются автоматизировать все, что возможно. В последние пять-десять лет мы видели перспективы автоматизации, но изо всех сил пытались их реализовать. Я думаю, что теперь мы не отстаем, и у нас гораздо больше возможностей в полной мере использовать преимущества автоматизации. В-третьих, мы стараемся быть умнее. Это означает, что мы должны использовать все данные, которые у нас есть, для получения большей аналитики, получения идей и советов.

В-четвертых, мы смотрим на наших партнеров — и это действительно большой сдвиг. Концепция аутсорсинга существует уже давно, но следующий уровень заключается в том, чтобы работать гораздо больше в экосистеме партнеров. Может быть, я не могу нанять даже некоторые очень стратегические навыки. Возможно, как организация, я должен принять тот факт, что мои самые лучшие специалисты по данным будут счастливы сидеть на пляже на Бали и работать для меня над основными алгоритмами. Мне просто нужно, чтобы организация могла управлять этим. И пятая область связана с внедрением некоторых более гибких операционных моделей — опять же, для поддержки работы над важными, ключевыми бизнес-вопросами и в гораздо более совместной, кросс-функциональной манере.

Как организация, я должен признать, что мои самые лучшие специалисты по данным очень рады сидеть на пляже на Бали и работать над основными алгоритмами для меня. Мне просто нужно, чтобы организация могла управлять этим.

Мартин Розендаль

Дафна Люхтенберг: Спасибо, Мартин, здорово. Фил, возвращаюсь к тебе. Если происходят эти изменения в том, как мы работаем и как мы получаем доступ к необходимым нам навыкам, что это означает для нашего присутствия в сфере недвижимости?

Фил Киршнер: Коротко говоря, он становится меньше. Со временем, мы считаем, это хорошо,
поскольку на недвижимость приходится около 40 процентов глобальных выбросов парниковых газов. Но, опять же, вернемся к уроку истории: в большинстве традиционных офисов до COVID-19 было от 10 до 20 процентов вакансий — столы без имен на них. И, может быть, 20 или более процентов столов с именами на них были пусты в любой день из-за сотрудников, которые отсутствовали по разным причинам, таким как работа с клиентами, болезнь, отпуск, отпуск по беременности и родам, что угодно. . Раньше сотрудники никогда не находились в офисе 100% времени.

Это побудило некоторые компании изучить крупномасштабные программы совместного использования рабочего стола в офисе — десятки тысяч человек, при этом компании воспользовались этим 20-, 30-, 40-процентным увеличением емкости за счет удаленной и гибридной работы. Я думаю, что эти компании теперь немного опережают компании, которые не думали о других способах занятия офиса и теперь вынуждены иметь дело с этой реальностью, а также с возросшим спросом на удаленную работу.

Мы видим, что план сокращения портфеля на 20 или 30 процентов является обычным явлением. Самый прогрессивный клиент, с которым я работаю на данный момент, глубоко интегрировал свою будущую недвижимость и будущие способы работы и сотрудничества в рамках одной исполнительной программы. Он плавно переходит от вопроса «Как нам изменить дизайн наших конференц-залов?» на «какие камеры и инструменты для совместной работы мы должны использовать?» к полному обзору того, как их продавцы продают, как бизнес-процессу, независимому от места. Когда компания способна целостно интегрировать все три этих потока в рамках опыта сотрудников и клиентов, она находится на пути к сокращению портфеля на 60, почти 70 процентов в течение следующих двух-трех лет.

И, наконец, опрос SG&A, который упоминался ранее, в последней итерации касался вопросов удаленной и гибкой работы. Один из результатов, который сразу же бросился мне в глаза, заключается в том, что на вопрос, какие преимущества компании предоставляют сотрудникам для обеспечения гибкой работы, ответом номер один был фактически доступ к гибким рабочим пространствам, таким как коворкинг-сайты, что не является ни дома, ни в офисе. Я считаю, что это подтверждает идею о том, что после пандемии произошел абсолютный взрыв так называемых третьих мест. Тот факт, что кто-то не хочет добираться до офиса традиционным способом, не означает, что он хочет застрять дома в одиночестве. Я думаю, мы увидим, что по мере того, как центральные деловые районы со временем сокращаются, а работодателям требуется меньше места для традиционных офисов, мы будем дышать ближе к тому месту, где мы живем.

Дафна Люхтенберг: Да, нравится. Итак, когда мы вернемся, мы действительно увидим разные способы работы каждый день. Мы можем быть в другом месте, с другой командой, изо дня в день, и следы должны адаптироваться к этому.

Я хотел немного рассказать об инструментах, которые мы будем использовать, чтобы повысить продуктивность. Наоми, если бы я мог вернуться к тебе. Мы много говорили об ускоренной цифровизации, которая открывает новые способы работы как для SG&A функций, так и для других. Но похоже, что многие компании до сих пор не окупили полную стоимость сделанных ими инвестиций. Может ли производительность быть достигнута только за счет технических возможностей?

Наоми Хадсон: Если посмотреть на это с точки зрения финансового директора, то всегда возникает вопрос «насколько усердно работают ваши деньги?» а затем «насколько хорошо работают ваши деньги?» Если посмотреть, как усердно работают ваши деньги, мы говорили об общих и административных расходах в процентах от выручки и увидели большие изменения в связи с COVID-19. Мы наблюдаем во многих случаях обратное, и мы видим, как вы финансируете удвоение инвестиций в технологии в течение следующих двух, трех или четырех лет из некоторых других областей. Это должно исходить из некоторых различных способов работы, о которых мы все говорили. Это должно исходить из стандартизации и упрощения. Мы все должны принять это. Неслучайно компании из первого квартиля — самые лучшие компании из разных секторов — как правило, имеют однородные процессы: один простой способ ведения дел, будь то на национальной, региональной или глобальной основе.

Точно так же мы должны использовать различные операционные модели. Поворот в сторону общих центров обслуживания в связи с COVID-19, похоже, не ослабевает. Как вы можете выполнять больше своих функций, больше своих процессов в другой операционной модели, будь то гибридная, кэптивная или аутсорсинговый общий центр обслуживания? Лучшие 30 процентов компаний имеют семь или более различных функций в общих центрах обслуживания. Итак, давайте посмотрим, как мы можем делать вещи по-другому, а не только элемент людей. Затем вы накладываете технические элементы. Мы все очень привыкли делать наши банковские операции в Интернете. Я не могу вспомнить, когда в последний раз заходил в филиал; мы самообслуживания. Как сотрудники самообслуживаются? Как добавить свои персональные данные? Как обновить свой выбор преимуществ? Как получить обучение и развитие? Точно так же, как клиенты делают это? И как поставщики это делают?

Последние два года ускорили совершенно другое изменение мышления — «это можно сделать» — и ускорили темп. Это «насколько сложно». Я думаю, что «насколько хорошо» — это хитрый момент. Как компании измеряют удовлетворенность? Насколько я доволен тем, что могу служить себе? Легко ли мне это сделать? Получу ли я подтверждение того, что я изменил свой выбор льгот и т. д.? Таким образом, появляется более мягкая, качественная сторона. Существуют как жесткие, так и мягкие рычаги, которые должны учитываться и управляться руководителями высшего звена, поскольку они эффективно управляют своим бизнесом.

Дафна Люхтенберг: Наоми, как вы считаете, хорошо ли реализованы инструменты самообслуживания или не очень?

Наоми Хадсон: Последний опрос, проведенный в ноябре 2021 года, показал, что только около 40% компаний считают, что они эффективно реализовали свои инвестиции в технологии. Это яркое напоминание об утечке ценности бизнеса. Я думаю, что три самые важные вещи, которые они обнаружили, или три самых больших отличия, заключались в понимании непосредственных источников ценности, того, что движет ценностью бизнеса, и в том, что за этим стояли ваши цифровые инвестиции, чтобы вы могли напрямую провести границу между ними. Вторая переменная заключалась в постоянном поддержании согласованности бизнеса с ИТ, прозрачности инвестиций, остановке всех этих любимых проектов, эффективном отображении затрат и выгод, а затем наличии видения — надежной дорожной карты на период от одного до трех лет. . Но год-три, учитывая то, через что мы только что прошли, кажется долгим сроком. Как вы поддерживаете организацию в постоянном обновлении, поддерживаете ее и сохраняете ее актуальность сегодня, когда мы видим, что настроения меняются? Как в течение нескольких месяцев успевать за быстро меняющейся и изменчивой средой?

Дафна Люхтенберг: Да, это интересно, Наоми. Мартин, я хотел бы вернуть вас. Мы говорим о цифровизации и о том, какие технологии использовать, и, как упомянула Наоми, сначала посмотрим, в чем заключается основная ценность, а затем посмотрим, какие технологии действительно могут помочь вам оптимизировать ваши процессы. Какой совет вы можете дать организациям, которые выявляют, а затем внедряют технологии и, по-видимому, должны держать руку на пульсе последних технологических разработок, чтобы оставаться на переднем крае?

Martin Rosendahl: Есть еще так много организаций, которые хотят решить и закрыть эту возможность
за счет дальнейших инвестиций в технологии. Я не думаю, что за последние пару лет ни у кого из моих клиентов не было
отсутствие технологий, инструментов, облачных платформ, платформ аналитики, инициатив по работе с данными. Обычно они есть. То, на что я пытаюсь обратить внимание, — это, по сути, три вопроса. Во-первых, знаем ли мы, где находится ценность?
Возвращаясь к точке зрения Наоми, действительно ли мы понимаем, каковы основные источники ценности, где они находятся, как
мы расставляем приоритеты? Во-вторых, есть ли у нас нужный талант? Опять же, это может быть внутренним или внешним, очень вероятно
смесь, но есть ли у нас нужный талант? Знаем ли мы, какие таланты нам нужны, чтобы влиять на технологии? И потом, в-третьих, на месте ли фундамент? Фундамент возникает несколькими способами: из данных, из киберпространства, из процессов. Итак, существует ли эта основа, и могу ли я убедиться, что нет препятствий для захвата ценности?

Дафна Люхтенберг: Понятно. Довольно сложно для компаний добиться успеха, не так ли, Мартин?

Мартин Розендаль: На это можно было смотреть со многих сторон. Глядя на статистику, которую упоминала Наоми, да, она может показаться немного отрезвляющей. Тем не менее, это не необоснованные претензии. Если бы у вас было новое производственное предприятие или вы бы вышли на новый рынок, вы бы задали эти вопросы. Какова ценность? Есть ли у меня правильный талант? Заложены ли основные основы? Это практически применение здравого делового суждения для улучшения с помощью технологий, как это делали успешные компании на протяжении многих лет при принятии других портфельных решений.

Фил Киршнер: Это все так увлекательно. Я просто хочу прокомментировать: «Знаем ли мы, где ценность?» Это очень согласуется с идеей понимания цели мест, куда мы просим наших сотрудников прийти. Можем ли мы действительно сформулировать это с помощью тестирования и обучения, если мы не делали этого раньше? Что создает возможность в измеримой ценности, когда мы делаем что-то в одно и то же время вместе? И более раннее замечание Наоми о потребительском поведении — меня это так вдохновляет, потому что мы можем сменить банк в нашей личной жизни, если мы думаем, что чей-то самообслуживание или цифровой портал лучше, чем у конкурентов, и трение при переключении довольно низкое.

Раньше у нас не было такой роскоши, как звонок или решение о месте работы. У нас практически не было выбора. Мы пошли туда, потому что должны были. Трение — напряжение, которое мы чувствуем, и сотрудники, не обязательно желающие быть там, где им кто-то говорит, — просто в том, что сотрудники получают лучший опыт где-то в другом месте и голосуют ногами. Мы должны применять такой же анализ к опыту, отзывам и обучению наших сотрудников, как и к клиентам, принимая всю эту энергию и указывая на них.
это внутренне.

Дафна Лухтенберг: Спасибо, Фил. Мартин?

Мартин Розендаль: Не могу не согласиться, Фил. И, продолжая вашу точку зрения, один руководитель, с которым я разговаривал в прошлом месяце, считает, что одним из его абсолютных визитных решений является радикальное улучшение опыта его сотрудников. Он чувствует, что нынешний способ работы слишком тяжелый. Это слишком сложно. Он поделился рядом довольно ярких примеров. Я думаю, что это не единичный случай. Это то, что сейчас очень ясно. Имея за последние два года опыт заказа еды на дом и ремонта всего, пока мы были заперты в своих домах, сотрудники не примут плохой опыт работы.

Дафна Люхтенберг: Да, увлекательно. Я должен завершить этот разговор, хотя я уверен, что все мы могли бы потратить еще час или около того, просто обсуждая некоторые вещи, которые должны измениться и изменятся. Прежде чем мы закончим, я хотел бы задать каждому из вас быстрый вопрос. Если бы вам пришлось дать один совет, Мартин, Наоми, Фил, руководителю, который думает о расходах на общие и административные расходы и думает о приоритетах в будущем, что бы это было? Фил, позволь мне начать с тебя.

Фил Киршнер: В целом, мой совет заключается в том, что будущее работы в первую очередь будет виртуальным, намеренно, но
не без места. Что касается, в частности, SG&A, я упоминал ранее, что широкомасштабные программы совместного использования и мобильности предназначены для решения все более разнообразных моделей и предпочтений на рабочем месте. Честно говоря, большинство из них в первую очередь применялись к функциям SG&A, а не к основным промышленным, торговым или бизнес-функциям. Если вы выслушаете своих сотрудников и расскажете им, чего они хотят, у вас появится прекрасная возможность действительно изменить способ работы.

Дафна Лухтенберг: Спасибо, Фил. Наоми?

Наоми Хадсон: Думаю, я посмотрю иначе, чем Фил. Просто укоренитесь в цифрах. Как вы понимаете свои SG&A на таком криминалистическом уровне? На что вы тратите? Где ты его тратишь? Сколько вы тратите? Что вы покупаете, кто покупает и так далее? Я захожу в офисы многих финансовых директоров, и они не могут ответить на простой вопрос о том, сколько они тратят, не говоря уже о том, стоит ли это того. Я думаю, разорвите свод правил, потому что вам, вероятно, нужно переоценить, на что вы тратите деньги. Как только вы разберетесь со своей базой затрат, проведите криминалистический анализ — считаете ли вы, что это правильные расходы, хорошая ценность, в сочетании с опытом сотрудников и так далее. «Начать с чистого листа» — вот моя фраза, Дафна, потому что мы разорвали свод правил. Мы действительно сделали.

Я захожу в офисы многих финансовых директоров, и они не могут ответить на простой вопрос о том, сколько они тратят, не говоря уже о том, стоит ли это того. Я думаю, разорвите свод правил, потому что вам, вероятно, нужно переоценить, на что вы тратите деньги.

Наоми Хадсон

Daphne Luchtenberg: Разорвать свод правил и проанализировать расходы очень похоже на возможность использовать некоторые принципы продуктивности с нуля — область, в которую я хотел бы углубиться в следующем эпизоде. Мартин, что бы вы добавили?

Мартин Розендал: Я думаю, нам нужно подумать о комплексном воздействии. Когда мы говорим о SG&A, мы должны думать о финансах. На это никто не говорит нет. Но не менее важно, что это значит для моего народа? Что значит мой след для общества? Как мне теперь, в условиях нехватки талантов, убедиться, что я также придерживаюсь социальной точки зрения и думаю о том, как я повышаю квалификацию, переквалифицирую своих людей? Когда мы думаем об общих и административных расходах, в течение стольких лет все было связано с уровнем затрат. Это возможность более комплексно подумать о воздействии.

Дафна Люхтенберг: Мы правильно поняли, Мартин, и очень хорошо сказано. Фил, Наоми, Мартин, большое спасибо
за то, что присоединился ко мне сегодня. Это была просто отличная дискуссия, и это такое увлекательное время. Я мог бы пригласить вас всех через шесть или восемь месяцев, чтобы посмотреть, что на самом деле произошло и как будет формироваться будущее работы.

Вы слушали McKinsey Talks Operations со мной, Дафна Лухтенберг. Если вам понравилось то, что вы услышали, подпишитесь на наше шоу в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали. Мы вернемся с новым эпизодом через пару недель.

Что, когда, кто, почему, как и где инфаркт миокарда с необструктивными коронарными артериями (MINOCA)

Сохранить цитату в файл

Формат:

Резюме (текст) PubMedPMIDAbstract (текст) CSV

Добавить в коллекции

• Создать новую коллекцию
• Добавить в существующую коллекцию

Назовите свою коллекцию:

Имя должно содержать менее 100 символов

Выберите коллекцию:

Невозможно загрузить вашу коллекцию из-за ошибки
Повторите попытку

Добавить в мою библиографию

• Моя библиография

Не удалось загрузить делегатов из-за ошибки
Повторите попытку

Ваш сохраненный поиск

Название сохраненного поиска:

Условия поиска:

Тестовые условия поиска

Эл. адрес:

(изменить)

Который день?

Первое воскресеньеПервый понедельникПервый вторникПервая средаПервый четвергПервая пятницаПервая субботаПервый деньПервый рабочий день

Который день?

воскресеньепонедельниквторниксредачетвергпятницасуббота

Формат отчета:

SummarySummary (text)AbstractAbstract (text)PubMed

Отправить максимум:

1 шт. 5 шт. 10 шт. 20 шт. 50 шт. 100 шт. 200 шт.

Отправить, даже если нет новых результатов

Необязательный текст в электронном письме:

Создайте файл для внешнего программного обеспечения для управления цитированием

Обзор

. 2016;80(1):11-6.

doi: 10.1253/circj. CJ-15-1096.

Epub 2015 20 ноября.

Шивабаскари Пасупати
¹
, Розанна Тавелла, Джон Ф Белтраме

принадлежность

• ¹ Медицинские дисциплины, Университет Аделаиды.

• PMID:

  26597354

• DOI:

  10.1253/циркуляр CJ-15-1096

Бесплатная статья

Обзор

Sivabaskari Pasupathy et al.

Цирк Дж.

2016.

Бесплатная статья

. 2016;80(1):11-6.

doi: 10.1253/circj.CJ-15-1096.

Epub 2015 20 ноября.

Авторы

Шивабаскари Пасупати
¹
, Розанна Тавелла, Джон Ф. Белтраме

принадлежность

• ¹ Медицинские дисциплины, Университет Аделаиды.

• PMID:

  26597354

• DOI:

  10.1253/циркуляр CJ-15-1096

Абстрактный

Инфаркт миокарда с необструктивными коронарными артериями (MINOCA) представляет собой интригующую клиническую картину, которая получает все большее признание в связи с более распространенным использованием коронарной ангиографии во время острого инфаркта миокарда. В этом обзоре систематически рассматривается современное понимание MINOCA, в том числе (1) каковы диагностические критерии, (2) когда следует рассматривать диагноз, (3) кто находится в группе риска, (4) почему следует диагностировать этот новый синдром, (5) как следует лечить этих пациентов и (6) что делать дальше?

Похожие статьи

• Значение нового протокола магнитно-резонансной томографии сердца при инфаркте миокарда с необструктивными коронарными артериями (MINOCA) — исследование случай-контроль с использованием исторического контроля из предыдущего исследования с аналогичными критериями включения.

  Торнвалл П., Бролин Э.Б., Кайдал К., Седерлунд К., Коллсте О., Даниэль М., Экенбек С., Дженсен Дж., И-Хассан С., Хенаре Л., Хофман-Банг С., Линго П., Марет Э., Саркар Н., Спаак Дж. , Сундквист М., Серенссон П., Угандер М., Эйджволл С.
  Торнвалл П. и др.
  BMC Сердечно-сосудистые расстройства. 2017 24 июля; 17 (1): 199. doi: 10.1186/s12872-017-0611-5.
  BMC Сердечно-сосудистые расстройства. 2017.

  PMID: 28738781
  Бесплатная статья ЧВК.

• Инфаркт миокарда с необструктивными коронарными артериями (MINOCA): совершенно новая игра в мяч.

  Поку Н., Ноубл С.
  Поку Н. и др.
  Эксперт Rev Cardiovasc Ther. 2017 Янв;15(1):7-14. дои: 10.1080/14779072.2017.1266256. Epub 2016 11 декабря.
  Эксперт Rev Cardiovasc Ther. 2017.

  PMID: 27892770

  Обзор.

• Характеристики пациентов с инфарктом миокарда с необструктивными коронарными артериями (MINOCA) в Польше: данные национального регистра ORPKI.

  Раковский Т., Де Лука Г., Сюдак З., Пленс К., Дзевеж А., Клечинский П. , Токарек Т., Венгель М., Садовски М., Дудек Д.
  Раковский Т. и соавт.
  J Тромб Тромболизис. 2019 Апрель; 47 (3): 462-466. дои: 10.1007/s11239-018-1794-з.
  J Тромб Тромболизис. 2019.

  PMID: 30565147
  Бесплатная статья ЧВК.

• Психоэмоциональные расстройства как входящие факторы риска инфаркта миокарда с необструктивными коронарными артериями.

  Паис Х.Л., Искьердо Коронель Б., Галан Хиль Д., Эспиноса Паскуаль М.Дж., Мартинес Передо К.Г., Авамле Гарсия П., Горрис Маганья Х., Мата Кабальеро Р., Фрайле Санс А., Муньис Х., Мартин Х.Х.А.
  Паис Дж.Л. и соавт.
  Кардиол Дж. 2018;25(1):24-31. дои: 10.5603/CJ.a2017.0139. Epub 2017 14 декабря.
  Кардиол Дж. 2018.

  PMID: 29240964

• [Ишемия миокарда без коронарных обструкций: MINOCA-INOCA. Обзор для принятия решения].

  Коэн Арази Х., Иглесиас Р., Дуронто Э., Лескано А., Кампизи Р., Девиджиано А., Кароли С., Нани С., Мариани Дж., Графиня Д., Занотти С., Каски Дж.К.; GREECO (Grupo de Estudio de Enfermedades Coronarias).
  Коэн Арази Х. и др.
  Медицина (B Aires). 2020;80(3):253-270.
  Медицина (B Aires). 2020.

  PMID: 32442940

  Обзор.
  Испанский.

Посмотреть все похожие статьи

Цитируется

• MINOCA: недостаточно распознается и затрагивает преимущественно пациентов женского пола — опыт Австралии.

  Тенг Л.Е., Салеми С., Премаратне М.
  Тенг Л.Э. и соавт.
  Ir J Med Sci. 8 августа 2022 г. doi: 10.1007/s11845-022-03121-8. Онлайн перед печатью.
  Ir J Med Sci. 2022.

  PMID: 35939201

• ИМ 2 типа и повреждение миокарда в эпоху высокочувствительного тропонина.

  Рафиудин Р., Барлис П., Уайт Х.Д., ван Гал В.
  Рафиудин Р. и соавт.
  Евро Кардиол. 2022 17 февраля;17:e03. doi: 10.15420/ecr.2021.42. Электронная коллекция 2022 февраль.
  Евро Кардиол. 2022.

  PMID: 35284006
  Бесплатная статья ЧВК.

  Обзор.

• Роль мультимодальной визуализации в оценке инфаркта миокарда с необструктивными коронарными артериями: помимо традиционной коронарографии.

  Гуденкауф Б., Хейс А.Г., Тамис-Холланд Дж., Трост Дж., Амбиндер Д.И., Ву К.С., Арбаб-Заде А., Блюменталь Р.С., Шарма Г.
  Гуденкауф Б. и соавт.
  Ассоциация J Am Heart. 4 января 2022 г .; 11 (1): e022787. дои: 10.1161/JAHA.121.022787. Epub 2021 31 декабря.
  Ассоциация J Am Heart. 2022.

  PMID: 34970915
  Бесплатная статья ЧВК.

  Обзор.

• Клиническая картина и лечение инфаркта миокарда с необструктивными коронарными артериями (MINOCA): обзор литературы.