Консалтинговый проект включает в себя: Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ‐ Профессиональные компетенции консультантов при реализации проектов

Содержание

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ‐ Профессиональные компетенции консультантов при реализации проектов

Каждый консалтинговый проект направлен на выработку рекомендаций по улучшению и изменению деятельности бизнеса внешними консультантами по запросу администрации предприятия и в этом смысле не похож на другие проекты.
Как известно, под профессиональными компетенциями понимаются качества работника, определяющие содержание рабочей силы необходимые для выполнения профессиональных функций, и решения сформулированных задач и должностных обязанностей. Укоренение консалтинга как отдельной области профессиональной деятельности, специфического сектора современного рынка товаров и услуг, в том числе и как сферы конкуренции, делает необходимым формулирование состава профессиональных компетенций (профессиональных знаний, пониманий, умений, навыков) консультантов при реализации ими консалтинговых проектов.

Для успешного существования предпринимательской консалтинговой структуры на рынке имеет значение не только то, что будет делать каждый ее сотрудник, но и то, как он будет это делать, какие качества (в том числе и профессиональные знания) потребуются для успешного выполнения той или иной работы. Каждой должности соответствует своя иерархия компетенций, но в каждом случае можно выделить два-три наиболее важных и необходимых для данной позиции качества, определяемые как базовые компетенции. При этом на аналогичных должностях в разных организациях могут быть необходимы разные качества.

Выполнение различных должностных обязанностей предполагает наличие определенных качеств. Например, для руководителя консалтинговой компании, которая только начинает развивать свой бизнес, наиболее важными качествами будут лидерство, предвидение, стратегический подход, мотивация достижения успеха и мотивирование сотрудников, уверенность в правильности принятого решения.

Руководителю, чья фирма твердо стоит на ногах, необходимо, помимо организаторского таланта, в первую очередь, умение работать в команде, правильно диверсифицировать полномочия, повышать профессиональный уровень подчиненных.

В целях классификации компетенции в общем плане можно подразделить на личностные и профессиональные. Для каждого конкретного человека они определяются уровнем его профессионального образования, опытом, а также его индивидуальными, личностными способностями. Личностные компетенции представляют собой качества, которые характеризуют человека как личность.

Личностные компетенции профессионального консультанта при реализации проектов по вопросам управления систематизированы в монографии под редакцией М. Кубра.[1] К ним отнесены интеллектуальные способности; умение понимать людей и работать с ними; интеллектуальная и эмоциональная зрелость; этика и честность; физическое и умственное здоровье. К этому следует добавить также деловые и психологические характеристики.

Профессиональные компетенции представляют собой совокупность знаний, умений и навыков, необходимых специалистам в той или иной профессиональной области и самостоятельно применяемых ими в процессе профессиональной деятельности. Официальное признание ценности освоенных профессиональных компетенций называется профессиональной квалификацией.[2] Понятие «профессиональные компетенции» в свою очередь включает в себя ключевые профессиональные компетенции и неключевые профессиональные компетенции. Подробнее вопрос о ключевых профессиональных компетенциях будет рассмотрен далее. Здесь же отметим, что профессиональные компетенции признаются ключевыми в том случае, когда без владения ими невозможно выполнение профессиональных обязанностей. Каждая профессия требует от работника вполне определенных ключевых компетенций. Такие требования содержит и профессия консультанта.

Профессия – это определенный вид деятельности людей, в рамках которого они выполняют специфические функции и реализуют особенные личностные качества. Профессия это также деятельность, при которой люди за выполнение определенных специфических функций получают денежное вознаграждение, т. е. заработную плату, гонорар и т.д.

Профессию консультанта можно определить как вид деятельности, в рамках которой основным занятием является предоставление за определенную плату профессиональных рекомендаций и советов частным лицам и организациям по их заявкам и просьбам, способствующих решению проблем. Профессия консультанта также предполагает помощь во внедрении у клиентов разработанного консультантом решения его проблемы.

Консультирование является одним из новых для российского рынка услуг видов предпринимательской деятельности, который появился одновременно с профессией консультанта в конце XIX века.

Рассматривая консультирование под этим углом зрения, то есть как особый вид предпринимательства, следует отметить, что все работники, являющиеся профессиональными консультантами, либо трудятся в консалтинговых компаниях в качестве наемных специалистов, либо в организованных ими собственных консалтинговых компаниях, либо — в качестве независимых консультантов.

Работая по найму, они продают свои знания, умения и навыки, а также свою рабочую силу работодателям. Будучи сотрудниками компаний, консультанты выполняют различные задания и поручения работодателей в соответствии с обязанностями и полномочиями, прописанными в контракте.

В общем плане под предпринимательским бизнесом (предпринимательским делом) понимается трудовая деятельность людей в качестве предпринимателей, их участие в деловых отношениях в процессе исполнения своих предпринимательских функций, например, функции работодателя. Предпринимательский бизнес имеет две стороны – деловую деятельность предпринимателей и деловые отношения с участием действующих предпринимателей.

Предпринимательство как особый род занятий (как профессия) не значится в перечне квалификаций, но предпринимательская деятельность становится профессиональной в тех случаях, когда люди, ведущие эту деятельность осуществляют совокупность действий, отличающих данную профессию от любой другой; стремятся соответствовать признанному в обществе уровню профессионализма, получить признание в качестве профессионалов в своем деле; занимаются ею регулярно (постоянно), либо систематически, в организованном ими самими порядке; осуществляют ее рационально и целенаправленно, ориентируясь на заранее планируемые результаты, сопоставляя планируемые результаты своих действий с планируемыми затратами, а фактические результаты — с фактическими затратами; занимаются ею ради получения доходов, выгоды, воспроизведения и развития своей жизни, а также жизни своих близких». [3]

Распространение этих общих требований на консалтинговое предпринимательство означает, что трудовая деятельность консультантов, в ходе которой они обеспечивают себя работой самостоятельно, организуя ее без внешних указаний, а также реализуют свои профессиональные знания, умения и навыки (профессиональные компетенции), добиваются поставленных общественно значимых целей результатов, получают от этой деятельности доходы, может по праву считаться профессиональным предпринимательством в области консалтинга

В зависимости от функций, выполняемых участниками консультационной деятельности (предпринимательства), можно выделить два вида профессиональных компетенций. Первый вид – предпринимательские профессиональные компетенции участников консалтингового предпринимательства. Второй вид – непредпринимательские компетенции, т.е. профессиональные компетенции консультантов в сфере предмета консультационной деятельности, в том числе реализации консалтинговых проектов. Выделим общие и специфические черты, характеризующие сферу применения этих двух видов компетенций.

Общими чертами в работе профессиональных консультантов-предпринимателей и профессиональных консультантов, работающих по найму в соответствии с условиями трудового договора, можно назвать следующие:

1. Деятельность людей и в качестве консультантов – предпринимателей, и в качестве консультантов — работников представляет собой совокупность действий, имеющих деловой и трудовой характер и соответствующих особенностям профессии консультанта. Она количественно измеряется величиной затрат и качеством результатов труда.

И те, и другие за реализацию своих знаний, умений и навыков (т.е. компетенций) получают определенную плату. Система заработной платы определяется по договору между работодателем и консультантом. Размер оплаты труда обычно зависит не только от количества затраченного рабочего времени, но и от формы отчуждения труда (предприниматель или наемный работник), сложности выполняемой работы, от отношения работника к своим обязанностям, от эффективности рекомендуемых и внедряемых консалтинговых решений.

2. Работа консультанта по найму и консалтинговое предпринимательство обладают необходимыми признаками профессиональной деятельности, если они осуществляются регулярно (постоянно) или систематически, производятся в организованном порядке, на основе рационального целеполагания, соотнесения затрат и результатов труда, а также являются источниками доходов, необходимых для удовлетворения потребностей, воспроизведения и развития жизни.

3. Профессиональная деятельность и консультантов — работников, и консультантов — предпринимателей опирается на выполнение всей совокупности профессиональных компетенций в области консалтинга, и требует их постоянного развития. Оно происходит посредством приобретения ими новых профессиональных знаний и профессионального опыта, как в процессе работы, так и благодаря специальным занятиям по профессиональной переподготовке и повышению квалификации.

4. Деятельность консультанта – предпринимателя, как и труд консультанта — работника, профессионально совершаются в условиях конкуренции, будь то предпринимательская конкуренция или конкуренция на рынке труда. Конкуренция консультантов – профессиональных предпринимателей и конкуренция наемных консультантов — работников подчиняются единым закономерностям соперничества между людьми и реализуются посредством аналогичных конкурентных действий, методов, форм, стратегий, тактических моделей конкурентного поведения.

Таким образом, консалтинговое предпринимательство следует рассматривать не только как «бизнес», но и как «труд» и «профессию», а работу консультантов по найму – не только как «труд» и «профессию», но и как «бизнес».

Различия между трудом профессиональных консультантов-предпринимателей, и профессиональных консультантов — работников, действующих на условиях найма, состоят в следующем:

1. Профессиональный консультант — предприниматель, живущий за счет доходов от предпринимательских занятий, реализует, осуществляет свои собственные поручения, действуя самостоятельно, на свой страх риск. Профессиональный наемный консультант — работник выполняет поручения, поступающие ему от работодателя извне.

2 Профессиональный консультант — предприниматель, результативно осуществляя необходимые действия в соответствии с собственными обоснованными установками, получает заслуженный предпринимательский доход. Наемный профессиональный консультант — работник получает в случае должного и добросовестного выполнения служебных поручений доход в виде заработной платы

3. Профессиональный консультант-работник осуществляет свою деятельность лишь в случае трудового найма, после заключения контракта между работодателем и потенциальным наемным консультантом — работником. Профессиональный консалтинговый предприниматель не нуждается в наличии внешнего работодателя. Он выступает как работодатель по отношению к самому себе.

4. Все функциональные полномочия, должностные обязанности и целевые установки на выполнение профессиональными консультантами — предпринимателями своих функций определяются ими самостоятельно. В отличие от этого, должностные обязанности профессиональных консультантов — работников, а также целевые установки на осуществление ими трудовых функций и реализацию функциональных полномочий, определяются работодателями.

5. Профессии консультантов-предпринимателей и консультантов-работников не являются взаимозаменяемыми. Не все консультанты — предприниматели, в состоянии достичь высоких результатов в качестве консультантов — работников. Не все консультанты — работники могут сделать эффективную профессиональную предпринимательскую карьеру.

6. Профессиональные компетенции консультантов — предпринимателей и консультантов — работников формируются и развиваются в процессе профессионального роста по-разному. Если профессиональное становление консультантов — предпринимателей и последующее развитие их профессиональных компетенций являются исключительной инициативой их самих, то консультанты — работники приобретают профессию и впоследствии профессионально развиваются на основании как личных профессиональных интересов и инициатив, так и в результате изменения запросов работодателей и по их инициативе. Здесь в профессиональном росте консультантов — работников сходятся интересы, как самих консультантов, так и работодателей

В целом, консультанты — работники несут индивидуальные риски выбора профессии. Консультанты — предприниматели рискуют всем своим бизнесом.

7. Профессиональный труд консультанта – работника имеет в современном обществе четкую отраслевую и предметную дифференциацию. Между тем, консультант – предприниматель должен иметь не только отраслевую и предметную дифференциацию, но и выполнять административные функции по руководству своей фирмой.

С позиций конкретных направлений деятельности консалтингового предпринимательства следует подчеркнуть, что профессиональные компетенции его субъектов (консультантов-предпринимателей и консультантов-работников) позволяют им эффективно выполнять функции при реализации проектов, работая в качестве процессных, экспертных, обучающих, внедренческих консультантов.

Эти компетенции могут быть обозначены как общие. Для всех направлений профессионального консалтинга общими компетенциями служат компетенции в предметных областях оказываемых услуг, смежных областях и узкоспециализированных зонах предметных областей: коммуникативность; аналитические и прогностические способности; правовые знания; умение принимать рациональные решения; навыки работы в команде; креативность; логичность поведения и мышления; способность вызывать положительное отношение к себе окружения, формировать позитивную деловую и личную репутацию; технологические и методические знания; навыки в профессиональном комбинировании областей консалтинга.

Профессиональные компетенции при реализации проектов в сегменте процессного консалтинга включают:

— умение вовлекать клиентов в совместную деятельность;

— последовательность в выполнении консультационного проекта, в том числе в сборе и анализе данных; активность в разработке разного рода, четкость в выборе приоритетов и выборе итогового варианта решения;

— гибкая реакция на изменение среды и запросов клиента;

— способность критически относиться к собственным решениям и методам работы, быстро и четко реагировать, не теряя собственных принципиальных позиций, на запросы клиента.

Процессный консалтинговый проект состоит в совместном – консультанта и клиента — поиске, обнаружении и фиксации необходимых управленческих решений. Эти решения должны содержать способы (направления, цели, стратегии, методы, формы, модели, приемы) реализации интересов консультируемого. Таким образом, предметом процессного консалтинга является процесс совместного создания способов реализации интересов клиента.

Профессиональные компетенции при реализации проектов в сфере экспертного консалтинга охватывают знания, умения, навыки в экспертной деятельности и представлении ее результатов; определение ключевых точек в проблемах клиентов, нуждающихся в экспертной оценке; владение необходимым инструментарием для анализа проблем и умение определить целесообразность именно его применения для решения каждой конкретной проблемы; умение делать выводы на основе полученных экспертных оценок.

Экспертный консалтинг представляет собой реализацию консультантами проектов по проведению экспертиз, формированию экспертных заключений и/или выработке в одностороннем порядке рекомендаций для клиента.

Профессиональные компетенции при реализации проектов в сфере обучающего консалтинга включают педагогические, в том числе, коучинговые компетенции; управление знаниями и формирования нужных компетенций у клиентов; умение убеждать клиентов, мотивировать их, в том числе к продолжению сотрудничества и обучению посредством обучения.

Обучающий консалтинг включает в себя реализацию консультантом проекта, сутью которого является передача клиентам знаний и опыта посредством процедуры их обучения, направленной на преодоление фактических и предполагаемых трудностей в деятельности клиентов, и оптимизацию этой деятельности.

Профессиональные компетенции при реализации проектов в сфере внедренческого консалтинга базируются на компетенциях консультанта в качестве менеджера и выполнении в полном или частичном объеме менеджерских функций.

Внедренческий консалтинг предполагает непосредственную реализацию консультантом решений в рамках проекта, относящегося к сфере интересов консультируемого, предварительно с ним согласованного и совместно принятого.

В целях получения более четкого представления о компетенциях консультанта предпринимателя при реализации проекта компании заказчика давайте рассмотрим предметнее содержание ключевых компетенций, связанных с управлением консалтинговым бизнесом. В составе этих компетенций выделим, прежде всего, основополагающие профессиональные качества, необходимые специалисту для управления консалтинговым бизнесом.

Это владение экономическими и правовыми основами деятельности предпринимательских консалтинговых фирм на территории Российской Федерации и на международном рынке. Столь же важны знания специфики и закономерностей развития консалтинговой деятельности, ее инфраструктуры. Это позволяет обеспечить повседневное функционирование и развитие данной организации на конкурентоспособном уровне, включая постоянное внедрение в ее деятельность новаторских идей, предпринимательского духа, а также создание условий для осуществления организационных рутин. Руководитель должен также уметь наладить эффективное применение всех ресурсов, консолидированных ради целей бизнеса, включая их целенаправленную эксплуатацию и, при необходимости, их обновление с тем, чтобы поддерживать потенциал бизнеса на конкурентоспособном уровне.

К базовым относятся также осознание предпринимателями собственных профессиональных интересов и интересов окружения, мотивов поведения людей, а также — знание теории и практики конкурентоспособного консалтингового бизнеса, основанного на развитии конкурентных преимуществ, умении избавляться от конкурентных недостатков и укреплять конкурентные позиции.

В состав более конкретных управленческих компетенций нами включены владение спецификой и закономерностями развития межфирменной среды консалтингового бизнеса, умение управлять межфирменными конфликтами интересов, вырабатывать стратегию и тактику конкурентного и партнерского поведения в рамках, правовых основ деловых отношений и обязательств перед обществом, соответствие предпринимаемых действий требованиям действующих правил и норм, традиций делового оборота. Необходимо уметь обеспечить безопасное функционирование фирмы для удержания созданного бизнеса, создать и поддерживать условия для предотвращения угроз и уменьшения рисков.

На предметном уровне ведение консалтингового предпринимательства требует знания особенностей и тенденций развития внутрифирменной среды консалтингового бизнеса, включая внутренние отношения конфликты интересов, организационную деятельность консалтинговых фирм. Не менее важно владение прикладными аспектами приобретения и поддержания предпринимательской власти, методами воздействия на внутрифирменное и межфирменное окружение, специфическими навыками предпринимательского администрирования консалтинговой фирмы.

В структуре управленческих компетенций прикладного уровня первостепенную роль играет умение создать предпринимательский консалтинговый бизнес, найти и развить его новые направления. Это означает как способность учреждать (соучреждать) новые легальные предпринимательские консалтинговые фирмы, так и участвовать в деятельности раннее созданных фирм.

Необходимой производственной компонентой предпринимательской консалтинговой деятельности является способность к предпринимательскому целеполаганию, формулированию четких целей и задач развития бизнеса в условиях его самостоятельного ведения предпринимателем; Этого невозможно добиться без качеств, позволяющих гибко управлять бизнесом, своевременно корректировать или менять его цели и задачи, в том числе диверсифицировать его виды, направления экспансии, рынки сбыта, находить потенциальных партнеров по бизнесу, консолидировать ресурсы. Не обойтись и без навыков политического лоббирования интересов своей консалтинговой компании. К этой же группе компетенций относятся умение создать и внедрить новые бизнес-ориентированные системы консалтинговых услуг и продвинуть их на рынок, — умение аккумулировать и распределять либо участвовать в распределении доходов от предпринимательского бизнеса, а также способность своевременно прекратить деятельность в качестве профессионального предпринимателя с использованием различных схем «выхода» из бизнеса (продажа, переуступка бизнеса, в том числе передача его по наследству, ликвидация т. п.).

Организаторская сторона предпринимательских компетенций требует таких личностно-профессиональных качеств, как — умение создать и организовать рабочие места или обеспечить условия для их создания, сформировать и поддерживать эффективно действующий коллектив работников, развивать их деловые и творческие потенции. Руководитель консалтинговой фирмы должен иметь навыки предпринимательского, в том числе финансового администрирования посредством современных информационных и коммуникативных технологий.

К личностно-психологической составляющей управленческих компетенций предпринимателя следует отнести его способность влиять на внутри- и межфирменное окружение с учетом особенностей среды бизнеса, ментальности, мотивов и интересов участвующих в нем людей; приобрести и поддержать авторитет в глазах сотрудников консалтинговой компании и внешнего окружения, у которого не должно быть сомнения в стабильности, устойчивости, бесспорном характере и глубоком укоренении в обществе его властно-распорядительных полномочий, — умение сформировать и поддержать привлекательный имидж консалтинговой фирмы. От этого во многом зависит положительная репутация.

Предпринимателю – руководителю консалтингового бизнеса необходимы компетенции в сферах предприимчивого поведения на рынке консалтинговых услуг, частью которого являются конкурентное поведение. Именно конкурентные компетенции позволяют субъекту консалтингового предпринимательства сохраняться в виде обособленной предпринимательской структуры, удерживать и расширять свою рыночную нишу, получать доходы от предпринимательской деятельности, создавать рабочие места для консультантов – наемных работников и других специалистов, труд которых востребован в консалтинговой фирме

И, наконец, ключевые компетенции, связанные с управлением консалтинговым предпринимательством, предполагают владение навыками к самоорганизации и саморазвитию, включая постоянное повышение Уровня профессиональных знаний.

Субъекты консалтингового предпринимательства должны обладать совокупностью профессиональных компетенций, связанных с деятельность по созданию, поддержанию, развитию консалтингового бизнеса, его реинжинирингу, диверсификации, реорганизации и ликвидации.

Конкурентное поведение должно сочетаться с добросовестным сотрудничеством с внешним окружением в процессе коэволюционного взаимодействия.

Важной частью ключевых предпринимательских компетенция являются компетенции в области конкурентного поведения.

К ключевым конкурентным компетенциями субъектов консалтингового предпринимательства (компетенциями в области конкурентного поведения), по нашему мнению, относятся: совокупность знаний, умений и навыков в сфере осуществления конкурентных действий, владение видами, направлениями, методами, формами конкурентных действий для занятия и удержания приемлемых конкурентных позиций, владение арсеналом конкурентных действий для обретения конкурентных преимуществ, достижение требуемого уровня устойчивости в межфирменных и иных отношениях.

Представляется, что успешно конкурировать на рынке консалтинговых услуг и тем самым осуществлять консалтинговую деятельность могут лишь те субъекты консалтингового предпринимательства, которые обладают ключевыми профессиональными компетенциям, как в области предмета консультирования, так и в области организации консалтингового предпринимательства, в том числе, в области конкурентного поведения.

[1] Управленческое консультирование. Второе издание (переработанное). Под.ред. М.Кубра. М.: ИНТЕРЭКСПЕРТ, 1992.
[2] Рубин Ю.Б.. Курс профессионального предпринимательства: учеб. для высшей школы. Часть I. – 8-е изд.перераб и доп.-М.:Маркет ДС, 2006. — С.122
[3] Подробнее см.: Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства: учеб. для высшей школы. Часть I. – 8-е изд. перераб. и доп. -М.: Маркет ДС, 2006.

Консалтинговый проект под ключ

Представьте себе, что некий человек заболел, ощутил упадок сил, снижение работоспособности. В этом случае он обращается за помощью к докторам. Те внимательно изучают симптомы болезни, проводят ряд исследований, берут анализы и назначают комплексное лечение. Иногда оно направлено не только на больной орган, но и на весь организм, чтобы поддержать его, наладить работу всех биологических процессов.

Почему я привела этот пример?

Потому что широкоформатный консалтинговый проект «под ключ» — это своего рода скорая помощь Вашему бизнесу!

Группа бизнес – консультантов, так же, как и консилиум врачей, внимательно изучает все бизнес – процессы в Вашей компании:

Организационную структуру бизнеса;

Функционал руководителя;

Систему найма и управления персоналом;

Качество взаимодействия отделов внутри компании;

Уровень развития корпоративной культуры;

Рекламу и маркетинг;

Систему продаж;

Уровень предоставляемого сервиса;

Эффективность PR – проектов;

Уровень клиентской лояльности и т. д.

В результате анализа данных можно поставить диагноз бизнесу и назначить «лечение»: наши консультанты не только представят подробнейший отчет по результатам диагностики и предложат руководителю ряд рекомендаций, но и помогут произвести необходимые изменения в компании собственными силами.

Таким образом, консалтинговый проект «под ключ» — это система необходимых управленческих действий, направленная на повышение рентабельности бизнеса.

Этот проект включает в себя разработку и внедрение инструментов для повышения прибыли в Вашей компании, затрагивает всю совокупность бизнес – процессов и максимально вовлекает консультанта в данный бизнес.

Длительность консалтингового проекта может варьироваться от 3 до 6 месяцев, в течение которых бизнес – консультант разрабатывает и внедряет необходимые изменения. Результаты этой деятельности заметны уже к третьему месяцу: объемы продаж вырастают на 30 -50 %, увеличивается клиентская база, персонал работает по регламентам, высвобождается время руководителя.

Чтобы заказать консалтинговый проект «под ключ» или получить дополнительную информацию, Вы можете позвонить по тел. 232-34-08 или написать нам по адресу: [email protected].

Почему предприниматели заказывают консалтинговые проекты именно у именно нас?

Дело в том, что ведение таких масштабных проектов – деятельность, требующая обширных знаний и опыта. Для их ведения мы задействуем не только наших штатных консультантов, но и пользуемся поддержкой членов независимой ассоциации бизнес – консультантов БИЗКОН, региональными представителями и партнерами которой являемся.

Каждый наш консультант одновременно является руководителем собственного бизнеса, что позволяет опробовать все новые инструменты «на себе» и предлагать клиентам только проверенные и высокоэффективные технологии.

В области консалтинга мы специализируемся на бизнесах в сфере услуг и рознице, имеем готовые кейсы для компаний B2B.

Наша консалтинговая поддержка поможет вывести Ваш бизнес на новые рубежи!

Вступая в новый консалтинговый проект, мы всегда учитываем специфику компании, уровень задач, требующих решения, пожелания руководителя и возможности данного бизнеса.

Какие результаты приносит консалтинговый проект «под ключ»?

Повышается рентабельность компании;

Повышается эффективность бизнес – процессов;

Выявляются и нивелируются слабые стороны бизнеса;

Находятся дополнительные ресурсы для роста компании;

В распоряжении руководителя остается целый пакет инструментов для самостоятельного и успешного развития бизнеса.

Итак, если Вы хотите получить такие результаты в Вашем бизнесе, обратитесь к нам! Ждем Ваших звонков и заявок!

Типы консалтинговых проектов – Badass Consultants

Консультанты по менеджменту научились продавать своим клиентам всевозможные странные проекты. Некоторые из них родились из потребности заказчика. Другие были разработаны внутри консалтинговых фирм. Консультационные проекты сильно различаются, и я попытаюсь пролить свет на основные типы проектов, с которыми вы можете столкнуться. Так же будет много примеров. Кстати, мы также подготовили видеоверсию этого поста. Вы можете найти встроенный в конце поста.

Стратегические проекты.

Первое, что приходит на ум, когда вы думаете о консалтинге, это, вероятно, разработка стратегии. Неудивительно, что стратегические проекты являются важным источником дохода для консалтинговых фирм. Однако вряд ли какая-либо фирма нуждается в полной стратегии для всей компании. В настоящее время вы предпочитаете разрабатывать частичные стратегии, затрагивающие определенные области. Ниже приведены несколько примеров таких проектов:

Разработка стратегии цепочки поставок/производства/поиска поставщиков/продаж В этом типе проекта у вас уже определена общая стратегия фирмы, у вас есть некоторые цели, возможности, и вы должны предложить заказчику, как лучше всего организовать определенную область. Должен ли он сделать это самостоятельно или делегировать это партии 3 ^rd? Должна ли быть одна модель для всего или ему лучше использовать смешанную модель? Сколько объектов (складов, производственных площадок, магазинов и т. д.) он должен иметь и где? Как видите, эти проекты требуют множества подробных ответов и основаны на данных.
Выход на новый рынок/категорию товаров/клиентский сегмент. В этих проектах вы используете в качестве отправной точки то, что уже делают ваши клиенты (поэтому существует много унаследованных проблем), и пытаетесь приспособить его стратегию к новому рынку/категории. В некоторых случаях вам, возможно, придется посоветовать ему сделать что-то совершенно новое, так как корректировок будет недостаточно. Довольно часто вам также приходится начинать еще раньше и помогать ему выбирать, какие рынки, категории продуктов и потребительские сегменты ему следует учитывать. Вы также должны оценить в таких проектах, какова потенциальная выгода, а также связанные с этим затраты. Ваш конечный продукт здесь — толстая колода слайдов (100-300 слайдов) и множество моделей, ранжирования в Excel. Взгляните на пример фирмы, рассматривающей возможность выхода на новую категорию продуктов
Стратегия трансформации. В некоторых случаях компания по уши в дерьме, отстающая от лучших практик на рынке. В таких случаях они звонят консультантам по управлению, чтобы те помогли им решить, что им следует сделать, чтобы догнать основных игроков. Отличным примером таких проектов в последние годы были: создание присутствия в Интернете, особенно электронная коммерция, цифровизация, искусственный интеллект. Раньше у нас были: аутсорсинг, централизация, децентрализация, общие центры обслуживания и т. д. Как видите, это всегда отличный источник новых идей, потому что постоянно что-то меняется

Если вы хотите узнать больше о таких проектах, ознакомьтесь со статьей «Стратегия для консультантов по управлению» и моей статьей о том, как определить стратегию

. Консультанты по управлению, возможно, начинали со стратегических проектов, но на самом деле больше денег приносят проекты повышения эффективности. . В такого рода проектах не нужно придумывать новые идеи, выходить на новые рынки. Просто надо облегчить жизнь. Вы помогаете клиенту сэкономить деньги, получить более высокую прибыль, получить больше денег или уменьшить его потребность в активах. Ниже приведены некоторые примеры таких проектов:

Улучшение работы . Основная идея состоит в том, чтобы снизить затраты, повысить скорость и качество операций и уменьшить количество используемых операций. Эти проекты требуют, чтобы вы определили потенциальную экономию в операциях. Обычно вы делаете это, используя методы бережливого производства, теорию ограничений. Отличный проект, чтобы увидеть, как на самом деле работает бизнес, и решить реальные проблемы. В этих проектах вы делаете меньше слайдов, немного больше вычислений и Excel. Кроме того, вы создаете множество инструментов в Excel, которые должны поддерживать операции: инструмент планирования производства, инструмент для оценки закупок, инструмент для поиска лучших мест для размещения завода, складов, магазинов и т. д. Проверьте некоторые Примеры: где можно сэкономить на дистрибуции, как оптимизировать процессы — пример, методология оптимизации процессов, как решить, какого клиента следует удалить?
Проекты по снижению затрат . В этих проектах вы концентрируетесь на поиске экономии за счет сокращения затрат. Здесь вы выходите за пределы улучшений, экономии и операций, и вы анализируете каждую позицию затрат, чтобы найти больше денег. Во многих случаях вы сокращаете численность персонала — другими словами, вы увольняете большое количество людей (10–30% от общей численности). Эти проекты, как правило, жестоки и связаны с большим количеством слез. Самое смешное, что через какое-то время расходы снова начинают расти. Так что новая стрижка неизбежна.
Проекты ценообразования . Большое внимание также уделяется игре с ценами и политикой скидок. Здесь вы пытаетесь найти оптимальные цены на конкретные товары (цены, которые принесут вам более высокую валовую прибыль, прибыль). Вы также оптимизируете политику скидок. В рамках проектов вы также можете изменять структуру цен (добавлять или удалять новые ценовые категории). Эта область настолько велика и прибыльна, что многие компании концентрируются только на ней (например, Simone & Kucher). Посмотрите мою презентацию об инновационных потоках доходов
Проекты по улучшению цепочки создания стоимости . В случае сложных крупных фирм с запутанными цепочками создания стоимости вы также можете выйти за пределы фирмы и искать улучшения в их общей цепочке поставок (их клиентов и поставщиков). Основная цель таких проектов — помочь вашим партнерам работать более эффективно и делиться сбережениями

Проекты повышения эффективности команды . Во многих случаях вам придется повышать эффективность конкретной команды. Это может быть группа продаж, группа исследований и разработок, группа технической поддержки и т. д. Эти проекты имеет смысл выполнять для групп людей, которые являются дорогими, крупными или являются узкими местами для будущего роста. Здесь вы хотите сделать больше с теми же людьми или создать пространство для сокращения штата. Вы делаете это, в основном, используя методы бережливого производства, теорию ограничений, инструменты управленческого консультирования, методы, фреймворки, OLE и другие методы. Взгляните на пример повышения эффективности отдела продаж
Проекты автоматизации . В западном мире у вас меньше работающих людей, и, кроме того, они дорогие. Вот почему проекты автоматизации стали такими популярными. Цель очень проста – избавиться от людей. Другими словами, вы должны помочь своему клиенту найти способы заменить людей машинами, инструментами и программами.
Проекты повышения ликвидности . В некоторых случаях проблема заключается не в рентабельности, а в нехватке наличности. Это может быть связано со слишком большими инвестициями, которые истощили денежные средства компании, потерей важных клиентов, структурными изменениями рынка и т. д. Здесь вам нужно просто найти способы получения большего количества денежных средств. Снижение затрат помогает, но в большинстве случаев этого недостаточно. Вы должны продать активы, пересмотреть контракты с поставщиками и клиентами, найти новые кредиты или пересмотреть с банками текущие кредиты, получить больше капитала и т. д.

Ниже представлена презентация, которая поможет вам понять проекты по повышению эффективности:

Для получения дополнительной информации о таких проектах см. мой онлайн-курс Проекты по повышению эффективности для консультантов по вопросам управления и сокращение затрат для менеджеров и консультантов по вопросам управления

Проекты по улучшению работы

В какой-то момент консалтинговые фирмы решают, что рынок здоровых компаний, нуждающихся в их помощи, слишком мал. Они решили, что было бы неплохо также помочь клиенту, который (почти) обанкротился. вот так Родились проекты Turn Around Projects . В этом типе проекта ваш клиент потерял прибыльность и, скорее всего, ликвидность, и вам необходимо улучшить прибыльность, а также денежную позицию. Другими словами, вы делаете то же самое, что и в проектах по повышению производительности, но в 10 раз быстрее. Нет времени на тонкости, поиск мелких билетов. Вы концентрируетесь на быстрой доставке ценности. Кстати, у вашего клиента есть большой шанс уйти под воду и исчезнуть с лица земли, независимо от ваших усилий и ваших замечательных идей. Надеюсь, ему удастся заплатить вам первым 😉

Проекты внедрения

Консультационные фирмы немного похожи на табак. Как только вы начинаете их использовать, вы попадаете на крючок. Консультанты провели простые математические расчеты и обнаружили, что стратегические проекты и проекты по повышению эффективности обычно не превышают 3–6 месяцев. Однако на реализацию предложенных проектов у их клиентов уходит от 12 до 24 месяцев. Это возможность, которую они не могли упустить, и именно так родились проекты внедрения. В проектах такого рода вы помогаете клиенту реализовать идеи, которые вы определили в других, предыдущих проектах. Управленческие консалтинговые фирмы могут сделать это следующим образом:

Надзор и помощь . Это довольно просто — обычно вы даете клиенту 2-3 консультанта, чтобы они наблюдали за внедрением, обучали других, как делать расчеты, управлять проектами и подробно объяснять идеи, выявленные в ходе стратегических проектов или проектов по повышению эффективности.
ПМО . Некоторые фирмы хотят, чтобы вы оказали им большую поддержку, и просят вас создать и запустить офис управления проектами (PMO). В этой ситуации вы должны предоставить как бизнес-аналитиков, так и менеджеров проектов. Обычно это делается для крупных стратегических проектов – выход на новые крупные рынки, разворот, перенос производства в новую страну и т. д.
Временное управление . В некоторых случаях помощи и присмотра недостаточно. Вы должны взять на себя ответственность за выполнение, вы должны предоставить генеральному директору, главному операционному директору, директору по стратегии или другим старшим людям, чтобы они изменили ситуацию. Это решение обычно временное. Временный менеджер остается на срок от 6 до 24 месяцев, чтобы изменить способ управления фирмой. После этого фирма нанимает человека, который будет отвечать за управление определенной областью.

M&A проекты

В конце 20-го ^-го-го века у нас была огромная волна слияний и поглощений, которая создала много работы для консультантов по управлению. Если вы покупаете компанию за 2 миллиарда долларов, у вас нет проблем с тем, чтобы потратить несколько миллионов, чтобы убедиться, что компания, которую вы покупаете, не бесполезна. Консультантам по управлению удалось создать множество продуктов для удовлетворения потребностей своих клиентов:

Стратегия слияний и поглощений . Вы начинаете с того, что помогаете фирме определить, какие компании они будут покупать и почему. Обычно вы делаете это с помощью ранжирования и индивидуального анализа на основе критериев, определенных клиентами. Это означает, что вы должны собрать много данных о потенциальных целях. Довольно часто вы сравниваете вариант слияния и поглощения с новым/органическим ростом — что было бы более целесообразным, что создало бы большую ценность?
Комплексная проверка. После того, как вы определили цель, вы должны проверить, достаточно ли хороша компания, чтобы ее можно было купить. Процесс проверки стоимости фирмы называется Due Diligence. Управленческий консалтинг обычно проводит коммерческую комплексную проверку (проверьте, использует ли фирма выигрышную модель на интересном рынке), операционную комплексную проверку (вы проверяете, как они приносят пользу, управляют своими объектами). Покупатель также должен провести юридическую и финансовую экспертизу, но обычно это делается аудиторской фирмой (EY, PwC, KMPG, Deloitte). Проверьте наш плейлист на Due Diligence
План создания ценности. Для некоторых покупателей также необходимо создать план создания ценности. Другими словами, определите, как покупатель увеличит стоимость фирмы после завершения сделки. Этот вид проектов представляет собой сочетание стратегических проектов и проектов по повышению эффективности.
Интеграция после слияния . Крупные толстые корпорации также могут нуждаться в вашей помощи после сделки. Если они хотят каким-то образом интегрировать купленную ими фирму в свою корпорацию, им придется быстро внести множество изменений. Обычно им не хватает команды для этого, особенно если они не часто занимаются слияниями и поглощениями. Этот вид проектов вначале напоминает стратегические проекты. Позже вам придется в основном контролировать других и следить за тем, чтобы они выполняли то, что должны были делать. Долго и сложно. После этого возьмите длительный отпуск, чтобы отдохнуть от постоянного давления.

Вкратце о консалтинговых проектах. Надеюсь, вам понравилось краткое изложение, и, как всегда, я рекомендую попробовать наши онлайн-курсов , которые помогут вам стать крутыми консультантами по управлению. Их прошли более 104 000 студентов, в том числе люди, работающие в McKinsey, EY, Walmart, Booz Allen Hamilton, Alvarez & Marsal, PwC, Deloitte, Dell, Adidas, Naspers, Walgreens, Orange, Cisco, Citigroup и многих других. другие

Нравится:

Нравится Загрузка…

Чем на самом деле занимаются консультанты в McKinsey, Deloitte и т. д.? – IGotAnOffer

Взломайте интервью.

«Консультант» стал очень широким термином, и существует много путаницы в том, что он на самом деле означает. Итак, в этой статье мы собираемся демистифицировать то, что на самом деле представляют собой жизнь и работа в консалтинге. Начнем с краткого обзора того, чем занимаются консультанты:

Консультанты работают с компаниями-клиентами для решения конкретных бизнес-задач. Консультационные проекты часто выполняются в группах и могут быть сосредоточены на различных областях, включая реализацию стратегии и технологий. Некоторые консультанты являются независимыми экспертами, но многие работают в таких консалтинговых компаниях, как McKinsey.

Мы знаем, что это поверхностно. Чтобы лучше понять повседневную жизнь консультантов, вам сначала нужно понять разницу между компаниями, в которых работают консультанты (консультанты), и компаниями, в которых они работают (клиенты).

Затем мы рассмотрим основные причины, по которым клиенты нанимают консультантов, и то, что консультанты на самом деле делают в своей повседневной жизни. Ниже также приведены реалистичные примеры, которые иллюстрируют тип работы, которую вы можете ожидать в мире консалтинга. Давайте приступим!

Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с резюме бывшего консультанта MBB

На кого работают консультанты?

Для большинства людей вопрос «на кого ты работаешь?» простой. Для консультантов все немного сложнее. Обычно консультантами по управлению являются сотрудники McKinsey, Deloitte и других консалтинговых фирм.

Однако повседневная работа консультантов предназначена для компаний-клиентов. Как консультант, ваши конкретные клиенты могут сильно различаться. В число клиентов крупных консалтинговых фирм, как правило, входят:

Крупные компании (например, Nike)
Инвесторы (например, KKR)
Правительства (например, Министерство энергетики США)
Некоммерческие организации (например, Фонд Билла и Мелинды Гейтс)

Есть несколько причин, по которым компании или учреждения, подобные этим, хотели бы нанять консалтинговую фирму. Давайте углубимся в те, что ниже.

Почему компании нанимают консультантов?

Высокий уровень, у компаний есть 3 причины нанимать консультантов.

1. Для получения специализированных знаний

Компания может нанять консультантов для предоставления набора навыков, которых у них нет внутри компании.

Допустим, вы являетесь руководителем BMW (гипотетически), и вам предоставляется возможность приобрести китайского автопроизводителя. Эта сделка имеет огромный потенциал для увеличения доли рынка BMW и даст прочную опору на растущем китайском рынке.

Вот в чем проблема: международные приобретения сложны, а основным набором навыков BMW является производство и продажа автомобилей. У вас нет опыта в вашей команде, чтобы успешно завершить приобретение.

Итак, вместо того, чтобы столкнуться с отчаянием из-за упущенной возможности, вы нанимаете команду консультантов из Bain, которые специализируются на слияниях и поглощениях в автомобильной промышленности.

2. Восполнение пробелов в ресурсах

Вторая причина, по которой компания может нанять консультантов, аналогична. В этом случае у компании может быть опыт для создания решения, но ей может не хватать рабочей силы, чтобы завершить работу в требуемые сроки.

Например, консультанты могут быть привлечены на краткосрочной основе, чтобы помочь Wells Fargo (банк США) создать новое внутреннее программное обеспечение за 6 месяцев вместо 12 месяцев.

3. Для получения мнения со стороны

Компания также может нанять консультантов для получения объективного мнения третьей стороны. Это может быть полезно для руководства при принятии важных решений в отношении стратегии или операций фирмы.

Каждая компания, очевидно это или нет, имеет основополагающую культуру, которая влияет на то, как сотрудники принимают решения. Это может быть положительным моментом, объединяющим сотрудников и руководителей. Однако он также может создавать слепые зоны.

Например, могут быть неэффективные процессы, которые все еще используются, потому что «мы всегда так делали». В мышлении могут быть даже белые пятна, когда возможности и проблемы даже не замечаются. В такой ситуации привлечение стороннего мнения может дать ценную информацию о бизнесе и дать руководству возможность принимать более взвешенные решения.

Теперь давайте посмотрим, какова работа и жизнь консультантов в реальном мире.

Как проходит повседневная работа консультанта?

Чтобы помочь вам лучше понять, как выглядит повседневная работа консультанта, мы разбили 9 вещей, которые являются общими для проектов стратегического консалтинга. Если вы хотите получить представление о различных типах вакансий, доступных в фирмах MBB, ознакомьтесь с нашей статьей о карьере в McKinsey.

Для каждого элемента ниже мы перечислили следующее:

Уровень консультанта — чтобы показать, относится ли работа к партнерам, менеджерам, младшим консультантам и т. д. Это поможет вам увидеть на каком этапе карьеры консультанта вы будете участвовать в этой деятельности.
Обзор — Это именно то, на что это похоже, мы предоставим высокоуровневое описание этого консультационного опыта.
Пример . Чтобы сделать его более применимым, мы также приведем пример того, с чем вы можете столкнуться в реальном мире.

Приступим!

1. Привлечение клиентов к новой работе (продажи)

Уровень консультанта: Партнеры и принципы

Обзор: Прежде чем начнется консультационный проект, должен появиться клиент. Для партнеров и руководителей-консультантов большая часть их работы заключается в построении отношений с клиентами (или потенциальными клиентами) и продаже новой работы. Это может быть инициировано консультантом или может быть ответом на RFP (запрос предложений) от клиента.

Пример: Вы управляете портфелем проектов, ориентированных на розничную торговлю продуктами питания на северо-западе США. Вооружившись новыми исследованиями, показывающими тенденцию к доставке на дом, вы встречаетесь с существующим клиентом (например, Walmart). Во время беседы вы представляете данные и обсуждаете возможность помочь им разработать новую стратегию для индивидуальной службы доставки продуктов на дом.

2. Определить результаты

Уровень консультанта: Партнеры и принципы

Обзор: Когда у вас есть клиент, и он готов выполнить конкретную работу, пришло время внести ясность. Это часто документируется в SOW (Техническое задание), которое выступает в качестве подробного резюме проекта, который необходимо реализовать. На этом этапе также вступают в игру бюджеты, планы платежей и контракты. Большинство консультантов не являются юристами, поэтому юридические отделы консалтинговой компании и клиента помогут завершить технические детали этого процесса.

Пример: Вы работаете с соответствующими лицами, принимающими решения в Walmart, и соглашаетесь на первоначальный трехмесячный анализ. Вы соглашаетесь сформировать команду из 6 консультантов, которые являются экспертами в области продуктового ритейла и логистики и которые будут работать над проектом Walmart. Определенные результаты этого проекта включают анализ демографии клиентов и рекомендации о том, следует ли Walmart начать тестирование службы доставки на дом. Детали определяются в ТЗ, и контракт подписывается.

3. Отправка команд

Уровень консультанта: Принципы и менеджеры

Обзор: Теперь, когда проект продан и контракт подписан, пора начинать работу. Для предоставления согласованных услуг консалтинговая фирма должна была нанять команду консультантов, обладающих опытом и навыками, соответствующими проекту.

Пример: Для проекта Walmart SOW требует менеджера, двух старших консультантов, одного младшего консультанта и двух бизнес-аналитиков. Принцип для проекта будет использовать их внутреннюю сеть и кадровые инструменты, чтобы собрать команду консультантов для каждой роли. Это, вероятно, будет включать просмотр внутренних резюме и неформальные собеседования. Менеджер команды, как правило, имеет опыт работы в продуктовой розничной торговле. Но младшие члены команды могут не быть такими, и они узнают отраслевые подробности, которые им нужны, во время проекта.

4. Управление планами проекта

Уровень консультанта: Менеджеры

Обзор: После того, как команда будет собрана, менеджер будет нести ответственность за выполнение плана проекта. Это включает в себя отслеживание этапов, предоставление обновлений клиенту и оказание поддержки, когда команда сталкивается с препятствиями или проблемами. В этом также есть элемент отношений, и для менеджера по консалтингу важно постоянно общаться и устанавливать ожидания с клиентом.

Пример: Менеджер по консалтингу еженедельно проводит совещание по статусу с небольшой группой лиц, принимающих решения, из Walmart. К этой встрече может присоединиться и руководитель проекта. На этом собрании менеджер-консультант предоставляет обновленную информацию об основных этапах проекта и выделяет все, что отстает от графика (или опережает его). Менеджер собирает обратную связь от клиента и при необходимости вносит коррективы в анализ или план проекта.

5. Сбор входных данных и данных

Уровень консультанта: Старшие консультанты, младшие консультанты и бизнес-аналитики

Обзор: Этот шаг может включать широкий спектр задач. Вообще говоря, консультанты будут собирать входные данные и данные от клиента, а также, возможно, из внешних источников (таких как рыночные данные). Прежде чем консультанты смогут дать рекомендации или разработать новые стратегии, им необходимо собрать информацию.

Пример: В Walmart цель состоит в том, чтобы оценить потенциал будущей службы доставки продуктов на дом. Консультанты уже знают, что на рынке наблюдается тенденция к доставке продуктов на дом. Однако это не обязательно означает, что он будет работать для Walmart. Чтобы дать обоснованные рекомендации, они будут собирать информацию о демографии клиентов Walmart и существующих бизнес-операциях, чтобы понять, соответствуют ли они тенденции доставки на дом.

6. Подготовка анализа

Уровень консультанта: Старшие консультанты, младшие консультанты и бизнес-аналитики

Обзор: Собрав информацию, консультанты могут углубиться в свой анализ. Они могут использовать статистику для выявления тенденций в данных клиента. Они могут применять структуру, чтобы сфокусировать свои исследования. Лучший подход к анализу зависит от отрасли и конкретного проекта.

Пример: Получив доступ к данным о клиентах Walmart, консультанты обнаруживают некоторые интересные факты. Во-первых, тенденция рынка к услугам доставки на дом наиболее значима для клиентов в возрасте от 25 до 45 лет. После некоторых экспериментов консультанты обнаружили, что в принадлежащих Walmart магазинах в Портленде и Сиэтле самый высокий процент покупателей в этом возрастном диапазоне. Они разработали модель, которая показывает, что самые большие возможности для доставки на дом существуют в крупных городах.

7. Сообщить результаты

Уровень консультанта: Полная группа консультантов (за исключением партнеров)

Обзор: После формирования начального набора рекомендаций консультанты представляли свои выводы менеджеру по консалтингу для внесения вклада. Вся команда будет работать вместе над уточнением анализа и подготовит презентацию в PowerPoint, объясняющую их рекомендации и поддерживающий анализ. Этот принцип, скорее всего, будет использован на более поздних этапах подготовки. Наконец, команда представит свои первоначальные рекомендации заинтересованным сторонам клиента.

Пример: Команда консультантов Walmart встречается с менеджером по консалтингу и представляет свою гипотезу о доставке на дом в крупных городах. Они проводят внутреннюю проверку, чтобы предвидеть вопросы и выявить любые пробелы в своем анализе. Затем они вносят изменения и включают обновления в презентацию PowerPoint. В зависимости от прочности их отношений, консалтинговая группа может получить неформальную информацию от заинтересованных сторон клиента, прежде чем официально представить Walmart.

8. Внесение корректировок

Уровень консультанта: Старшие консультанты, младшие консультанты и бизнес-аналитики

Обзор: После сообщения анализа у клиента могут возникнуть конкретные вопросы или возражения. Этот шаг не всегда может быть включен, но консультанты обычно проходят процесс уточнения своих данных и анализа в ответ на отзывы клиентов. На самом деле шаги 5-8 могут быть повторены несколько раз, прежде чем будут получены окончательные результаты.

Пример: Региональный руководитель отдела маркетинга Walmart спрашивает, действительно ли клиенты с детьми младше 18 лет являются более важным показателем, чем возраст. У консультантов есть раннее предчувствие, но они решили, что лучше всего сначала подсчитать цифры, прежде чем давать твердый ответ. Они возвращаются к данным и обнаруживают, что клиенты в возрасте от 25 до 45 лет, которые также недавно купили подгузники (например, клиенты с младенцами), были бы идеальным рынком для службы доставки на дом. Они приносят свои обновленные результаты команде Walmart для обратной связи.

9. Предоставление окончательных рекомендаций и результатов

Уровень консультанта: Полная команда консультантов (может исключать партнеров)

Обзор: Теперь время для окончательной работы быть представленным. Точные материалы, которые должны быть предоставлены, должны быть перечислены в ТЗ. Он может включать в себя презентацию PowerPoint, электронную таблицу, модель и т. д. Окончательный результат будет рассмотрен клиентом, который затем подпишется о завершении проекта.

Пример: После пересмотра своего анализа и получения дополнительных отзывов от заинтересованных сторон Walmart команда консультантов теперь имеет отточенный набор рекомендаций. Окончательный обзор проводится всей командой консультантов и лицами, принимающими решения в Walmart. Они довольны анализом и взволнованы рекомендациями. После проверки доставляются окончательные документы, и Walmart дает окончательное одобрение проекта.

Бонус: образ жизни консультанта

Наряду с повседневной работой консультирование связано с уникальным стилем жизни, которого вы не найдете на обычной корпоративной работе. Консультанты часто путешествуют, и обычное расписание таково: вылет в понедельник утром, вылет домой в четверг вечером и работа в домашнем офисе в пятницу. Точный график варьируется в зависимости от консалтинговой фирмы и клиента.

Преимущество путешествия в том, что вы можете увидеть новые места за копейки компании. Плюс реально можно приносить баллы по программам лояльности (авиалинии, отели и т.д.). Если вы окажетесь в комнате, полной консультантов, то статус часто летающего пассажира и бонусные баллы всегда будут легкой темой для разговора.

Еще одним преимуществом являются спонсируемые (оплачиваемые компанией) ужины и мероприятия, которые для некоторых консалтинговых компаний могут быть довольно зрелищными. Если вы достаточно долго консультируете, вы будете бесплатно есть лучшую еду, которую вы когда-либо пробовали.

Как и везде, это не все бесплатное питание и блаженство в путешествии. Консалтинг известен своей многочасовой работой и требовательной рабочей средой. Кроме того, нахождение в дороге может затруднить управление отношениями и делами дома.

Чтобы преуспеть в качестве консультанта, важно уметь адаптироваться. Вы столкнетесь с задержкой рейсов, требовательными клиентами и трудными проблемами. Но, если вы хорошо справляетесь с трудностями, консалтинг может стать захватывающей карьерой. Не говоря уже об исключительных возможностях выхода и щедрой оплате.

Два типа консультационных проектов

Вообще говоря, консультационные проекты можно разделить на 2 группы: консультационные проекты и проекты по внедрению.

Консультационные проекты

Для большинства людей, когда они думают о консалтинге, они, вероятно, думают о консультативном консалтинге.

В этом типе сотрудничества консалтинговая фирма будет нанята для консультирования своего клиента по стратегии компании, предоставления рекомендаций, основанных на рыночных условиях, предоставления специализированных знаний в конкретных отраслях и т. д.

Стратегический или управленческий консалтинг в таких фирмах, как McKinsey, BCG или Bain сосредоточены на этом типе работы.

Проекты внедрения

Проект внедрения может быть дополнением к консультационному проекту. Например, проанализировав данные о клиентах, Deloitte может порекомендовать запустить приложение для iPhone, ориентированное на клиентов, чтобы увеличить частоту посещений клиентов.

Если в компании-клиенте нет внутренней группы разработчиков приложений, они могут нанять команду технических консультантов из технологического подразделения Deloitte для завершения работы.