Кризис это менеджмент: Кризис-менеджмент и менеджмент в кризис. В чем разница? / Хабр

Кризис-менеджмент и менеджмент в кризис. В чем разница? / Хабр

События весны 2020 года, такие как падение цен на нефть и последствия глобальной эпидемии коронавирусной инфекции, привели к остановке или замедлению многих производств, в результате чего многие участники рынка существенно снизили или полностью отказались от покупки услуг ИТ-компаний. Не все участники digital-сегмента оказались готовы к такому резкому прекращению финансирования и стали принимать шаги по избеганию кризиса неплатежеспособности вплоть до сокращения персонала.

Однако такое положение коснулось далеко не всех. В конце марта Интернет-издание CMS Magazine опубликовало “Исследование текущей ситуации на digital-рынке Рунета и стран СНГ”, в котором показало, что более половины респондентов заявило об открытии новых вакансий, а общая оценка рынка и ситуации в отдельных компаниях в среднем близка к «умеренной».

Настоящая статья содержит результаты мини-исследования, посвященного выявлению различий менеджмента в докризисный период и стратегии управления предприятием во время кризиса, анализу оправданности мер по решению финансовых проблем компании за счет сотрудников и оценке необходимости внесения изменений в процессы деятельности во время кризиса.

Так ли страшен кризис?

Существует цитата, которую приписывают 35-му президенту США Дж.Кеннеди. Звучит она так:

Слово “кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой — «благоприятная возможность».

Откуда берется эта двусмысленность, если интуитивно кажется, что термин “кризис” имеет исключительно негативное значение?

Современное слово «кризис» происходит от латинского crisis, означающего решающую ситуацию или поворотный момент. В медицине термин “кризис” до сих пор сохранил указанную смысловую нагрузку и обозначает рез­кое ухуд­ше­ние состояния больного, за которым может после­до­вать выход из болезни или смерть.

В свою очередь crisis произошло от древнегреческого κρίσις (крисиз), что означает, решение или выбор и имеет этимологическое происхождение от глагола κρίνω (крино) — решать, который использовался в античной судебной практике для обозначения действий судебного процесса, в том числе для вынесения приговора. Позже, существительное κρίσις получило дополнительные значения такие как исход (битвы), спор, состязание и даже толкование (сна), но никаким негативным значением не наделялось.

Именно поворотный момент (turning point) в значении слова “кризис” указывает на возможность изменения ситуации путем принятия решений, способствующих смене вектора развития событий с разрушения на восстановление и дальнейшее развитие.

Из вышесказанного вытекает и общее определение термина “кризис-менеджмент” как процесса спасения системы от разрушающих ее воздействий.

Однако стоит обратить внимание на частое употребление в России атрибутива “анти-” в таких словосочетаниях как антикризисное управление, антикризисный план, антикризисные механизмы и так далее. Это явление берет свое начало с 1990-х, когда в нашей стране произошел социально-экономический кризис, вызванный развитием рыночных отношений. Тогда переход от планово-распределительной экономики породил тяжелые внутренние последствия для общества и сознание большинства включилось на борьбу с этим явлением, а не на использование заложенных в нем возможностей.

Кризис-менеджмент родом с Кубы!

Термин “кризис-менеджмент” (crisis management) впервые появился в зарубежной печати после военно-политического конфликта Советского союза и США в 1962 году (так называемый “Карибский, или Кубинский кризис”). Суть кризиса состояла в том, что Советский союз начал размещать на Кубе ракеты среднего радиуса действия, которые могли угрожать безопасности всей территории США. В свою очередь правительство США, стремясь не допустить реализации этой угрозы, установило военно-морскую блокаду Кубы и заявило, что все советские корабли, которые направляются на Кубу, будут досматриваться, и корабли с ракетами будут останавливать и, — если потребуется, — топить. В ответ Советский Союз заявил, что нападение хотя бы на один советский корабль будет началом третьей мировой войны. Для выработки рекомендации в отношении того, как выйти из этой чрезвычайно опасной ситуации без ущерба для национальной безопасности США, Президент США Дж.Кеннеди создал специальную группу во главе со своим братом Р. Кеннеди. После нескольких дней круглосуточных обсуждений и консультаций группа Р.Кеннеди смогла выработать предложения, которые оказались приемлемыми и для США, и для СССР. Конфликт был преодолен, а деятельность группы Р.Кеннеди была названа “кризис менеджментом”.

Применительно к бизнесу термин “кризис-менеджмент” стал применяться только после публикации в 1986 году монографии Стивена Финка (Steven Fink) “Кризис менеджмент. Планирование неизбежного” (Crisis Management: Planning for the Inevitable). С тех пор этот термин из журналистского клише превратился в научное понятие, стали развиваться его концепция, теория и методология.

Результативность и эффективность

Чрезвычайный кризис-менеджмент

Как было показано выше, исторически первым типом кризис-менеджмента был менеджмент чрезвычайный, т.е. нацеленный на выход из неожиданной кризисной ситуации, когда промедление чревато тяжелыми последствиями.

Чрезвычайный кризисный менеджмент — это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление его остроты и устранения негативных последствий.

Эффективность этого типа кризис-менеджмента напрямую зависит от уровня профессионализма, волевых и организационных способностей управленца, поэтому во многих случаях спасением разрушающейся системы занимается новый руководитель, именуемый кризисным.

Кризисный руководитель — временный руководитель, проводящий комплекс мероприятий по выводу системы из стремительно развивающегося кризисного процесса.

Кризисный управляющий начинает свою работу с проведения экспресс-анализа состояния системы, после чего вырабатывает подход и реализует меры по стабилизации ситуации. На этом этапе происходит мобилизация всех имеющихся ресурсов (административных, финансовых и трудовых) и особое внимание уделяется увеличению лояльности со стороны персонала проводимым мероприятиям. Когда критическую ситуацию удалось успешно стабилизировать, проводится детальная диагностика с целью выявления ключевых проблем и причин кризиса, по итогам которой определяется наилучший способ преодоления кризисной ситуации в целом.

Деятельность кризисного руководителя всегда временная и прекращается в результате благоприятного преодоления кризиса или наоборот, — разрушении системы. Поэтому критерием успешности деятельности руководителя в условиях чрезвычайного кризис-менеджмента является результативность как абсолютная мера наличия или отсутствия результата — он либо есть, либо его нет.

В проектной работе результат деятельности оценивается по триаде ограничений “время — стоимость — качество”. Кризис-менеджмент предлагает альтернативную версию: “время — финансы — ресурсы”, где для решения любой проблемы достаточно наличие любых двух элементов, а третий не должен равняться нулю.

Раз чрезвычайный кризис-менеджмент — это деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата (цели) при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, значит она является ничем иным как проектом и к ней полностью применимы методы и инструменты проектного управления (project management).

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент

Позже, развивающаяся экономическая наука выявила закономерности хозяйственной практики и выделила циклические последовательности, которые назвала волнами. Похожие волны наблюдали ученые, занимающиеся исследованиями общества, а также теорией систем. Оказалось, что кризис является обязательным элементом развития любой самоорганизующейся системы и предотвратить его невозможно. Тогда кризис-менеджмент начал рассматриваться как составная часть менеджмента регулярного и применяться как профилактическая мера. Такой стиль кризис-менеджмента получил название рутинно-профилактический.

Рутинно-профилактический кризисный менеджмент — это совокупность действий, направленных на минимизацию вероятности возможного развития ситуации таким образом, когда возникнет необходимость применения чрезвычайных мер.

Указанный тип кризис-менеджмента осуществляется постоянным руководителем предприятия через плановые мероприятия, инструкции по предотвращению развития кризисов и обучение персонала действиям в кризисной ситуации. На предприятии вводится мониторинг, контроль и анализ признаков приближающегося кризиса, а также реализуются меры по снижения возможных рисков. Типичным примером рутинно-профилактического кризис-менеджмента являются меры противопожарной безопасности, включающие в себя разработку инструкций, ознакомление сотрудников с планом эвакуации, а также периодические обучения действиям во время пожара.

Мерой успешности рутинно-профилактического кризис-менеджмента является эффективность как относительная оценочная категория, основанная на сравнении полученного результата и затраченных ресурсов.

Основные характеристики чрезвычайного и рутинно-профилактического кризис-менеджмента приведены в таблице.

Если источники кризиса вовремя выявить не удалось или принимаемые меры противодействия оказались малоэффективными или недостаточными и система перешла в стадию разрушения, то рутинно-профилактический менеджмент заменяется чрезвычайным.

Организационная ловкость

Установлено, что источниками кризиса бизнеса, часто выступают внутренние причины, связанные с процессами роста и развития организации как самоорганизующейся системы. Для того чтобы классифицировать подобные кризисы некоторые авторы сопоставляют развитие организации с развитием человека и выделяют так называемые жизненные циклы организаций (organisations life cycles). Яркими представителями такого подхода являются Ларри Грейнер (Lary Greiner) и Ицхак Адизес (Ichak Adizes).

Существует и альтернативный подход, завоевавший множество сторонников. Созданный в 1990 году Американский институт кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management или ICM) предложил первично разделить все причины кризисов на две категории: внезапные (sudden) и тлеющие (smoldering).

Внезапные кризисы — это непредвиденное и резкое нарушение экономической деятельности предприятия, вызванное обстоятельствами природного или техногенного характера, а также ущербом, нанесенным репутации компании.

Тлеющие кризисы обычно вызваны проблемами, которые скрыто развивались в компании и до момента их проявления были не известны ни внутри компании ни за ее пределами и которые могут привести к серьезным угрозам или убыткам.

В отчете ICM за 2018 год говорится, что на долю внезапных кризисов приходится 33% кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих — оставшиеся 67%, причем наибольший вклад в их число вносят действия самих руководителей в рамках маркетинговой, инвестиционной, финансовой и управленческой деятельности и связанные с некомпетентностью, инертностью и страхом изменений. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что внутренние проблемы компании усиливают действия внешних обстоятельств и благополучное ранее предприятие может вдруг оказаться в трудном финансовом положении.

Во время экономической неопределенности компания вынуждена сокращать расходы и формировать “денежную подушку”, но это далеко не единственная мера, приводящая к успеху. Решающим фактором в деле вывода предприятия из кризиса является организационная ловкость (organisational agility) — способность руководителей мыслить нестандартно и оперативно перестраивать процессы внутри компании.

В исследовании, проведенном в 2008-2009 годах группой экономистов “The Economist Intelligence Unit” и озаглавленном “Организационная ловкость: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена” (Organisational agility: how business can survive and thrive in turbulent times), говорится, что сохранить конкурентоспособность в современных условиях смогут только те компании, которые будут «гибкими как Гудди» (Houdini-like twist) и работать на опережение в условиях меняющегося рынка.

Организационная ловкость, по мнению авторов исследования, включает в себя следующие элементы:

1. Организационная ловкость — основной навык современного мира.
   
   Быстрота принятия решений и их оперативное исполнение важны не только сами по себе, но является ключевыми характеристиками конкурентоспособной компании.
2. Гибкость ведет к успеху.
   
   Инертность руководителей губительно сказывается на конкурентоспособности в условиях быстрого изменения рынка.
3. Внутренние факторы должны способствовать эффективности.
   
   Конфликты целей подразделений и несогласованность их приоритетов, боязнь рисков и разрозненность информации внутри компании ограничивают скорость и эффективность изменений в результате чего улучшение бизнеса происходит крайне медленно.
4. Технологии являются одним из компонентов, обеспечивающим управление изменениями. Оперативный и достоверный процесс обмена информацией внутри компании может облегчить доступ к критичным данным и способствовать организационным изменениям.

Таким образом, в современных условиях предприятие эффективно и конкурентоспособно только в случае нахождения в состоянии постоянного изменения и развития.

Управление современной компании должно строится на принципах стратегического планирования и упреждающего контроля. Это означает, что процессы производства и управления подлежат постоянному улучшению. Руководители, в том числе средний и линейный менеджмент, должны постоянно внедрять инновации — т. е. делать другие вещи и делать вещи по-другому. Иными словами, стратегия компании должна основываться на принципе эффективной адаптации к изменениям окружающей среды — когда быстро меняются условия снаружи, важно также быстро реагировать на эти изменения внутри, ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий катастрофы.

Уволить нельзя сохранить

Существуют разнообразные принципы стратегического управления предприятием в период кризиса, но все они включают в себя шаги по избеганию кризиса ликвидности, то есть потери платежеспособности. В этих обстоятельствах сокращение расходов кажется очевидной задачей, однако это не может быть единственной мерой, предпринимаемой руководством компании для преодоления возникших сложностей. Без долгосрочной стратегии развития и без изменения подхода к деятельности компания не может обеспечить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Недальновидный подход к краткосрочному планированию и стремление руководства как можно скорее преодолеть острые кризисные проявления, путем сокращения расходов за счет работников предприятия, лишь создает видимость преодоления кризиса, который в скором времени возвращается с новой силой.

При том что в большинстве российских компаний наблюдается избыточность персонала и желание руководства сократить расходы за счет уменьшения числа сотрудников или изменения их заработной платы может быть оправдано, подходить к этому следует взвешенно и рационально.

Особенностью ИТ-индустрии является то, что основным средством производства здесь выступают люди, их знания, умения и опыт. Необдуманное сокращение вместо экономии средств грозит нанести серьезный ущерб деятельности компании. Здесь также помогает наличие стратегии. План развития дает понимание какие позиции составляют ядро трудового коллектива, аккумулируют ключевые технологии и являются основным производственным фондом, а какие позиции можно восстановить после стабилизации компании.

Оптимизация кадрового состава должна производиться постоянно, а не только при наступлении финансовых проблем. Внезапные увольнения сотрудников или иные неожиданные изменения условий трудовых взаимоотношений лишь усиливают напряжение внутри коллектива, которое неизбежно сказывается на мотивации персонала и его эффективной работе, что отражается на деятельности организации в целом. Поэтому в условиях кризиса важной задачей менеджмента компании, помимо оптимизации внутренних процессов, является работа по сохранению кадров, в первую очередь высококвалифицированных, а, значит, и высокооплачиваемых сотрудников.

Заключение

Возвращаясь к вопросам, поставленным в начале статьи, можно сделать следующие выводы:

1. Менеджмент в докризисное время ничем не должен отличатся от стратегии управления в сложные времена, так как оба строятся на принципах гибкости, развития и постоянного улучшения. Отступление от этой парадигмы приводит к проблемам, требующим применения жестких мер чрезвычайного менеджмента для изменения сложившейся ситуации.
2. Только постоянная инновационная деятельность руководителей всех уровней может придать компании гибкость, необходимую для эффективной адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды и, как следствие, недопущению проблем бизнеса.
3. Попытка сохранить платежеспособность компании только за счет сокращения фонда оплаты труда может парализовать деятельность организации целиком, когда по причине ограниченности человеческих ресурсов прежние процессы не могут обеспечить функционирование предприятия.

Возникновение кризисной ситуации, как таковой, говорит об ошибочных действиях руководства компании в прошлом и требует пересмотра в т.ч. путем выработки нестандартных решений вскрывшихся проблем.

Во время экономической неопределенности возникает ограниченность финансов, которая может привести к недостатку кадрового состава. Решая лишь финансовые проблемы, многие компании упускают еще и время, которое должно быть использовано для оптимизации внутренних процессов и, как итог, предотвращения возможности повторения похожей чрезвычайной ситуация в будущем.

Крупные компании смогут пережить трудные времена путем снижения затрат, оптимизации фонда оплаты труда и перераспределения ресурсов между проектами, а вот мелкий и средний бизнес без кардинальных изменений выжить не сможет.

К вышесказанному подходит следующая цитата богатого папы Роберта Кийосаки:

“Когда бизнес замедляет ход, люди слишком часто урезают расходы на развитие, вместо того, чтобы их увеличивать. А после того, как бизнес входит в колею, они начинают увеличивать расходы, вместо того, чтобы их урезать”.

Кризис-менеджмент: как управлять велосипедом, который горит

Виктор Гожий, COO в MotoCMS, специально для блога Нетологии написал статью о том, как подготовиться и спланировать работу команды в случае бизнес-кризиса.

«Ехали медведи. На велосипеде.

А за ними кот. Задом наперёд.

А за ним комарики. На воздушном шарике», —

К. И. Чуковский

Кажется, что серьёзную статью, посвящённую кризис-менеджменту, начинать нужно не так. Но кризисная ситуация, как и это лирическое вступление — дело неожиданное и непредвиденное, которое возникает нежелательно и без предупреждений. Так вот, эта статья не инструкция для юных велосипедистов. Она создана, чтобы разобраться, что такое успешный кризис-менеджмент, и как он может решить судьбу компании и помочь в трудной ситуации.

Программа обучения: «Руководитель digital-продукта»

Начнём с пары слов о «транспортном средстве» — компании.

Любая компания, как и велосипед, состоит из многих деталей и показателей, определяющих её эффективность и слаженность работы. Если одна из деталей сломалась или отсутствует — двигаться становится крайне трудно.

В кризис-менеджменте важно понимать причины, которые привели к проблемам, и хорошо разобраться в структуре и механизме работы компании, прежде чем искать крайних. Посади чемпиона на трехколёсный велосипед — и он все равно будет ездить, как пятилетний ребёнок.

Второй важный момент — те, кто крутит с вами педали и заставляет «велосипед» мчаться вперёд. Ну или толкает его сзади, если все не так весело, как хотелось бы. Самый важный, пожалуй, фактор успеха любой компании, независимо от её масштабов и сферы деятельности, — это команда. Поэтому нужно тщательно подбирать людей, которые с вами работают, прислушиваться к их мнению и максимально учитывать в работе человеческий фактор.

Два вида бизнес-кризисов

Перейдём к самому понятию кризиса и видам препятствий, которые могут встретиться на пути вашего «велосипеда».

Бизнес-кризисом могут стать любые трудности и факторы, которые отрицательно влияют на репутацию компании или её производительность. Многие факторы риска при первом проявлении могут показаться незначительными, но могут привести к негативным последствиям.

Исходя из причин возникновения и возможности влияния, бизнес-кризисы можно разделить на две основных вида.

1. Факторы влияния, которые невозможно или фактически невозможно предвидеть и предотвратить; кризисы, которые нам неподвластны. Это природные катастрофы, отзыв продукции, потери компьютерных данных, и прочие внешние обстоятельства.
2. Вторая категория — все те события и факторы, которых можно избежать, если вовремя предпринять необходимые действия. Плохие отзывы клиентов, ошибки бизнес-планирования, снижения качества продуктов или услуг. Это основные факторы саморазрушения «велосипеда»-компании, и грамотный руководитель должен всегда быть начеку.

Что важно сделать

Теперь поговорим о жизненном пути «велосипеда», а также дам несколько правил кризис-менеджмента для спасения бизнеса в случае проблем. Мне лично пришлось столкнуться с кризисной ситуацией «смены рулевого» и принять управление велосипедом MotoCMS — компанией, занимающейся веб-дизайном и разработкой конструктора сайтов. Все нижеперечисленные советы испытаны на горьким опыте и проверены в действии.

Максимально всё спланировать

Ещё до того как вы «наехали» на камушек, спустило «колесо», или «велосипед» и вовсе загорелся, руководители проекта должны быть готовы к любому развитию событий и запастись превентивными методами и чётким планом. Запасные колёса, насос и аптечка, а также алгоритм действий, которые необходимо предпринять в случае возникновения проблемы — это маст хэв.

В условиях назначения на новый проект нужно в первую очередь разобраться в причинах возгорания велосипеда, и составить чёткий последовательный план действий по устранению кризиса.

Каждый план начинается с чётких целей, основные из которых:

• защитить людей (команду и потребителей) от негативных последствий;
• обеспечить информирование сотрудников, не держать пожар в тайне;
• устранить проблему непосредственно, о чём мы поговорим подробнее далее;
• принять превентивные меры, чтобы избежать возникновения подобных кризисов в дальнейшем.

Как только цели предопределены, руководитель должен составить детальный письменный план с конкретными действиями, которые нужно предпринять. 

Проработать ситуацию с командой

В первую очередь нужно позаботиться, чтобы все сотрудники были проинформированы о наличии проблемы. Это поможет обеспечить бесперебойную работу бизнеса, а также позволит свести к минимуму возникновения паники вследствие «сарафанного радио» и распространение ложных вестей как внутри компании, так и в социальных сетях и медиа.

Если же кризис связан с назначением на руководство нового проекта, который находится на грани кризиса в связи с неэффективностью команды, то ситуация может обстоять немного сложнее. Практика показывает, что в таких ситуациях можно выделить несколько категорий сотрудников:

1. Люди, которые крутят педали хорошо. Это сотрудники, которые находятся на своём месте, чётко знают что делать, и делают это хорошо. В работе с такими коллегами нужно максимально прислушиваться, брать советы, и возможно попросить разъяснить некоторые моменты работы компании, в которых вы разобрались не до конца.
2. Те, кто крутит педали хорошо, но неохотно. В работе с такими сотрудниками нужно сначала разобраться в причинах недовольства. Часто людям нравится работа в компании, но хотелось бы перейти в другой ее отдел или научиться чему-то новому. Или же у человека в течение долгого периода времени не было пересмотра оплаты труда или карьерного роста. Такие вопросы вполне решаемы, и в случае достижения компромиссного решения такие люди начинают крутить педали ещё активней и помогают компании встать на ноги.
3. Те, кто не крутит педали. Во многих существуют формальные лидеры, авторитетные сотрудники, которые уже давно добились всего, чего хотели, и просто не хотят шевелиться, потому что дальше некуда. Чаще всего после прихода нового руководства и смены рулевого, когда они чувствуют, что их интересы и насиженные места могут каким-то образом пострадать, они либо идут навстречу, либо могут начать «мутить воду» в коллективе. В случае содействия нужно постараться перевести их в активную фазу действия. Если же в придачу к нерентабельности добавляются негативные действия с их стороны, то с ними, как не прискорбно, необходимо прощаться.

Как только чёткая работа команды налажена, и весь коллектив смотрит в одну сторону, бороться с любыми проблемами становится намного проще, так как это уже командная работа, а не старания в одиночку.

Наладить общение с клиентами и поставщиками

Конечно же, кризис-менеджмент, как и любой репутационный менеджмент должен быть основан на открытости и проинформированности. И это касается не только сотрудников, но и клиентов, а также партнёров, на которых он может каким-то образом повлиять, или предоставить какие-либо неудобства. Информирование — основа правильного управления клиентским опытом. Если знаете, что велосипед летит с горы и тормоза не работают — предупредите пешеходов и постарайтесь их обезопасить.

Вы же не хотите, чтобы клиенты и поставщики узнавали о ваших проблемах через средства массовой информации (а это вполне может произойти с лёгкой руки конкурентов) или от самих же сотрудников компании. Информация о любом кризисе, относящемся к вашей организации, должна исходить в первую очередь от вас, как от ее официального представителя. Частично планом антикризисных действий нужно делиться с клиентами и поставщиками, и регулярно его обновлять, показывая, какие действия вы предприняли на каждом этапе. 

Выводы и ещё несколько дельных советов

Кроме всего вышеперечисленного, есть ещё несколько советов, которыми я хотел бы поделиться и которые могут быть полезными для предотвращения проблем и борьбы с кризисными ситуациями.

• Будьте начеку. Никто не хочет оказаться в центре проблемы, но всегда лучше оказаться там подготовленным, чем безоружным.
• Сдерживайте эмоции. Это касается как публичных выступлений, так и общения с командой. И речь не об эмоциях восторга, само собой. В любой ситуации нужно вести себя сдержанно и уравновешено, чтоб не разжигать огонь ещё сильнее.
• Слушайте свою команду. Советуйтесь, ведь в локальных вопросах эти люди гораздо более компетентны и могут помочь устранить мелкие проблемы гораздо быстрее.
• Развивайте корпоративную культуру. Довольный сотрудник, довольные клиенты, и грамотная программа лояльности помогут сгладить некоторые погрешности, и помогут клиентам «простить» вам временный кризис.
• Общайтесь. Говорите с командой, руководством, клиентами, прессой, делайте это лично.

Читать ещё: «Как организовать доработки в интернет-магазине и не разориться»

Всегда помните, что компания — это велосипед, на котором вы стремитесь к успеху и победам. Иногда с трудом под горку, иногда легко и непринуждённо. Главное в работе проджект-менеджера — понимать, что хоть вы и у руля, но с вами вместе крутит педали команда специалистов, и вы в ответе не только за себя и проект, но и за каждого из них, а также за проект в общем. Поэтому планируйте, действуйте — и вы все преодолеете!

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Оцените статью

Средняя оценка 3. 7 / 5. Всего проголосовало 3

Основное руководство по антикризисному управлению I Smartsheet

Ни один бизнес не застрахован от кризисов, поэтому каждая компания должна понимать основы антикризисного управления. В этом важном руководстве представлен обзор темы и мнения ведущих экспертов.

В этой статье вы узнаете о различных типах кризисов, к которым нужно готовиться, об этапах антикризисного управления и «золотых правилах» антикризисного управления, по мнению экспертов.

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление — это процесс подготовки, управления и ограничения ущерба от неожиданных негативных событий в организации. Эта практика включает в себя предвидение угроз, разработку стратегий по минимизации вреда и реализацию этих стратегий при возникновении кризиса.

Кризисы имеют определенные атрибуты независимо от размера или типа организации: кризис представляет угрозу для компании, включает элемент неожиданности, требует действий для изменения хода событий и требует быстрого принятия решений.

Чрезвычайные ситуации могут возникать внезапно, когда происходит событие, не зависящее от организации, например землетрясение. Или кризис может развиться с течением времени по мере усугубления небольшой проблемы, потому что организация не видит предупреждающих знаков или не реагирует на них. К этой категории тлеющих или ползучих кризисов относятся такие проблемы, как вопросы безопасности.

Что такое антикризисное управление бизнесом?

Управление бизнес-кризисами — это ряд действий, которые компании предпринимают для выявления угроз, планирования потенциальных ответных мер и минимизации сбоев или потерь для бизнеса и его заинтересованных сторон в случае реального кризиса.

Кризис может быть вызван внутренними или внешними причинами и нанести вред бизнесу различными способами. Последствия кризиса часто затрагивают более чем одно измерение. Иногда ущерб настолько велик, что компания не может выжить. Потери могут включать следующее:

• Рейс клиента
• Повреждение или разрушение активов, таких как здания
• Нарушение работы
• Выход ключевых сотрудников
• Более высокие расходы
• Судебные иски о возмещении ущерба
• Утрата интеллектуальной собственности и конфиденциальной информации
• Потеря основных продуктов
• Негативное воздействие на окружающую среду
• Физические травмы рабочих или других заинтересованных сторон
• Ограниченный доступ к кредиту или ухудшение условий кредита
• Снижение объема продаж и прибыли
• Регуляторный контроль и правоприменение
• Ущерб репутации 
• Ослабление конкурентной позиции и сокращение доли рынка
• Ослабление морального духа среди сотрудников

Антикризисное управление в сравнении с управлением рисками

В бизнесе антикризисное управление частично совпадает с управлением рисками в том смысле, что организации используют их как для рассмотрения того, что может пойти не так, и как с этим бороться. Но управление рисками сосредоточено на том, как предотвращать кризисы, в то время как управление кризисами делает упор на то, как реагировать.

Кризисные менеджеры вкладывают большую часть своих усилий в разработку планов действий по реагированию на чрезвычайные ситуации и выполнение этих планов. Риск-менеджеры концентрируются на текущих способах предотвращения возникновения угроз. Управление рисками также имеет более широкий круг задач, связанных с любыми проблемами, которые могут отрицательно сказаться на способности компании достичь своих стратегических целей.

Чтобы узнать больше об управлении рисками, прочитайте «Управление рисками предприятия 101: программы, структуры и советы экспертов».

Четыре P антикризисного управления

Четыре P — это мнемоника, отражающая основные элементы антикризисного управления — предотвращение, планирование, практика и выполнение . Эти термины напоминают компаниям о необходимости минимизировать угрозы, разрабатывать антикризисные планы, репетировать эти планы и эффективно выполнять их, когда это необходимо.

Несколько вариантов этого списка P включают такие слова, как подготовка, люди и обзор после мероприятия . Вариант из шести слов резюмирует антикризисное управление: Надлежащее предварительное планирование предотвращает плохую работу.

Джек Стэк, генеральный директор компании по производству оборудования из Иллинойса SRC Holdings Corp., пишет в своем блоге, что компания разработала еще четыре P, чтобы пережить экономический кризис 2009 года и снова заставить эти P работать во время глобальной пандемии 2020 года.

Эти Ps включают людей (держите каждого сотрудника в курсе и открытые каналы связи), положительный денежный поток (критическое внимание к управлению долгом), практики (прозрачное управление и стратегическое управление) и позиционирование (найдите возможности для роста).

Антикризисное управление больше не является обязательным

Многие компании исторически пренебрегали антикризисным управлением, но эксперты говорят, что это стало все более рискованным по мере изменения ситуации. Сегодня кризисы могут обостряться быстрее, и на кону может оказаться выживание бизнеса.

Среди задействованных сил следующие: 

Регина Фелпс, основатель консалтинговой фирмы по управлению кризисными ситуациями Emergency Management & Safety Solutions, вспоминает, что до глобальной пандемии 2020 года «руководителям было удобно брать на себя все больший и больший риск, не смягчая кризисные меры. , процессы, команды или планы…. Или программы будут созданы, но финансирование со временем уменьшится, потому что ничего не произошло . По ее словам, после этого серьезного сбоя поддержка со стороны высшего руководства для наращивания потенциала кризисного управления имеет жизненно важное значение, и призывает руководителей придерживаться курса.

Типы кризисов

Менеджеры по кризисным ситуациям должны предвидеть события, и понимание основных типов кризисов является хорошей предпосылкой для составления списка угроз. Для организаций категории кризисов могут относиться к сфере деятельности или характеру кризиса.

Ученый Бостонского университета Отто Лербингер в свои 19 лет97 book, The Crisis Manager: Face Risk and Responsibility , разделил кризисы на восемь категорий: стихийные бедствия, технологические, конфронтация, недоброжелательность, организационные правонарушения, насилие на рабочем месте, слухи и террористические атаки/техногенные катастрофы. Ниже приводится краткое изложение этих и других типов бизнес-кризисов.

• Стихийное бедствие: Эти кризисы часто возникают из-за погодных и экологических условий, включая бури, засухи, наводнения и лесные пожары. Ураган «Катрина» в 2005 году — памятное стихийное бедствие
• Технологический кризис: Эти кризисы возникают из-за технических проблем, таких как перебои в работе оборудования, сбои в работе программного обеспечения, сетевые проблемы, потеря и взлом данных, а также компьютерный саботаж. Переход к облачным хранилищам и программному обеспечению как услуге (SaaS) делает компании уязвимыми перед технологическими сбоями, возникающими у их поставщиков. Крупные сбои (такие как отказ спутника или подводного кабеля для передачи данных) могут одновременно нарушить работу многих предприятий. Нарушение данных Experian в 2017 году, когда хакеры украли личную информацию около 148 миллионов потребителей, является примером технологического кризиса.
• Конфронтация: Этот тип кризиса возникает в результате конфликта между активистами, преследующими цели, и компаниями или правительствами. Эти инциденты включают бойкоты, акции протеста, сидячие забастовки и другие виды гражданского неповиновения. Примером могут служить экологические протестующие, которые занимают деревья, чтобы предотвратить коммерческую вырубку леса.
• Злоба: Этот тип кризиса возникает из-за враждебных или преступных действий против компании и иногда имеет целью ее уничтожение. Эти действия включают киберпреступность, подделку продуктов, промышленный шпионаж и похищение руководителей. Например, в ходе атак, известных как Night Dragon, хакеры проникли в компьютерные сети пяти крупных нефтегазовых компаний, чтобы украсть конфиденциальную информацию.
• Организационные проступки: Руководство вызывает эти кризисы, когда сознательно предпринимает действия, наносящие вред заинтересованным сторонам или важным третьим сторонам. Эти действия включают обман, неправомерное поведение и действия, основанные на неэтичных или недальновидных ценностях. Пример такого типа кризиса возникает, когда руководитель берет взятку, чтобы передать контракт неквалифицированному участнику торгов.
• Насилие на рабочем месте: Эти кризисные ситуации представляют собой нападения сотрудника или бывшего сотрудника на других сотрудников в компании из-за гнева, связанного с занятостью нападавшего. (Другие виды насилия на объектах компании в отношении сотрудников, например, нападение пациентов на медицинских работников, не подпадают под эту категорию, поскольку преступник не является сотрудником или бывшим сотрудником.)
• Финансовый кризис: Финансовый кризис может быть характерен для компании, когда у бизнеса возникает такая проблема, как отрицательный денежный поток, который снижает его способность работать. Он также может быть национальным, региональным или глобальным, например, экономический спад, который снижает продажи и вызывает падение фондовых рынков. Компании реагируют на финансовые кризисы с помощью краткосрочных мер, таких как экстренные кредитные линии, и более долгосрочных мер, таких как реструктуризация бизнеса, увольнения и другие меры по сокращению расходов. Банкротство Lehman Brothers в 2008 году из-за убытков, понесенных на рынке низкокачественной ипотеки, представляет собой финансовый кризис.
• Кадровый кризис: Эти кризисы обычно вызваны потерей ключевых сотрудников, таких как известный торговый представитель или гениальный ученый-наркоман. Этих ключевых людей могут переманить конкуренты, обхаживать охотники за головами, соблазнить творческими возможностями или продвижением по службе. Конечно, смерть и выход на пенсию тоже являются факторами. Более широкие кадровые кризисы возникают, когда моральный дух персонала страдает, компании переживают периоды финансового стресса, а увольнения приводят к нехватке персонала в отделах. Пример потенциального кадрового кризиса произошел, когда глава отдела дизайна Apple Джони Айв покинул компанию в 2019 году..
• Кризис на основе степени вины организации: Ученый Тимоти Кумбс разработал ситуационную кризисную коммуникацию и теории атрибуции в антикризисном управлении, о которых вы можете узнать больше в разделе «Модели и теории для улучшения антикризисного управления». Кумбс установил, что степень ущерба, нанесенного репутации и бизнесу компании, соответствует общественному восприятию виновности компании в кризисе.
  • Жертва кризиса: В эту категорию входят кризисы, в которых компания рассматривается как жертва событий, находящихся вне ее контроля. Одним из известных примеров является случай, когда семь человек в районе Чикаго умерли после употребления тайленола, отравленного неизвестным преступником. Другими примерами являются стихийные бедствия, насилие на рабочем месте и необоснованные слухи.
  • Случайный кризис: В случае случайного кризиса ответственность несет компания, но она сознательно или преднамеренно не вызвала проблему. Вспышки кишечной палочки после того, как люди потребляли зараженное бактериями мясо в ресторанах быстрого питания, являются хорошим примером случайного кризиса. Многие проблемы с продуктом подходят под этот тип.
  • Преднамеренный кризис: Эти кризисы вызывают наибольшую неприязнь к организациям, потому что они являются результатом преднамеренных действий. События, связанные с должностными преступлениями и халатностью, обычно попадают в эту категорию, например, скандал с выбросами Volkswagen. Иногда эти кризисы называют предотвратимыми, потому что они происходят из-за ошибок и ошибок.

Чтобы узнать больше о том, как компании справились с ними, прочитайте «Самые полезные примеры антикризисного управления: хорошие, плохие и уродливые».

Как работает антикризисное управление

Кризисы никогда не развиваются точно так, как ожидалось, но процесс планирования развивает навыки антикризисного управления и мышление готовности. Таким образом, вы сможете более эффективно справляться со всем, что происходит.

«Как разработать сильную стратегию антикризисного управления» объясняет стратегические обязанности старших руководителей в антикризисном управлении.

Команда антикризисного управления должна понимать все бедствия, которые могут постигнуть их организацию, и для этого необходимо консультироваться с оперативным персоналом, а не только с высшим руководством. После того, как команда составит план антикризисного управления, убедитесь, что вы выделили достаточные ресурсы для обучения спасателей, приобрели персонал или материалы, которые могут понадобиться, и регулярно обновляйте план.

Основной целью подготовки является продолжение операций или их возобновление как можно быстрее в случае кризиса. План обеспечения непрерывности бизнеса фокусируется на этом аспекте антикризисного управления. Дополнительную информацию см. в разделе «Планирование обеспечения непрерывности бизнеса: как это сделать хорошо». «Бесплатные шаблоны планов аварийного восстановления» предлагают шаблоны планов аварийного восстановления в различных организациях и для бизнес-потребностей, таких как платежная ведомость и данные.

Важность антикризисного управления

Антикризисное управление имеет решающее значение, поскольку эта практика помогает компаниям предотвращать или предотвращать катастрофы, сводить к минимуму ущерб от тех, которые неизбежны, и как можно быстрее возвращать операции в нормальное русло.

Такие события, как глобальная пандемия 2020 года, лесные пожары в Калифорнии и другие стихийные бедствия, показали важность бдительности и подготовки. Активность — это базовый навык выживания.

«Даже сейчас только около половины всех организаций имеют какой-либо план антикризисного управления. Этот недостаток готовности просто неприемлем в мире, где глобальные кризисы являются болезненной реальностью», — отмечает Дебора Хайлман, президент и главный исполнительный директор Института кризисного управления.

Хорошее антикризисное управление является конкурентным преимуществом. Система управления инцидентами, которая возникла как структура для оптимизации координации различных агентств, борющихся с лесными пожарами в Калифорнии, получает все более широкое распространение, поскольку позволяет быстрее и эффективнее реагировать.

Частный сектор повысил эффективность Системы управления инцидентами с помощью технологий, включив в них такие функции, как отчеты о статусе инцидентов в режиме реального времени, динамические организационные схемы, контрольные журналы ответов и создание форм.

Этапы антикризисного управления

Усилия по антикризисному управлению начинаются с назначения команды и лидера. Они будут работать на этапах выявления рисков, разработки и документирования планов реагирования, отработки этих планов, их реализации при необходимости и анализа результатов.

На эти этапы попадают ключевые задачи, такие как обнаружение предупредительных сигналов, устранение повреждений, изучение опыта и, как результат, обновление планов на случай кризиса.

Создание плана кризисного управления — самая сложная часть вашей подготовки. См. раздел «Бесплатные шаблоны антикризисного управления», чтобы загрузить шаблоны планов управления, полезных контрольных списков и настольных упражнений.

Инструкции по созданию команды управления кризисными ситуациями см. в разделе «Как создать эффективную команду управления кризисными ситуациями» и более подробно о составлении плана см. в «Пошаговое руководство по составлению плана управления кризисными ситуациями».

Коммуникация является жизненно важной частью антикризисного управления. Узнайте, как разработать коммуникационную стратегию в кризисных ситуациях, и найдите необходимые ресурсы, прочитав «Полный набор инструментов: бесплатные шаблоны коммуникационной стратегии, примеры и советы экспертов». Используйте один из наших бесплатных шаблонов для кризисных коммуникаций, чтобы составить план коммуникаций для школ, предприятий, социальных сетей и т. д.

Пример учебника кризисного управления

В бизнесе учебник антикризисного управления — это документ, который позволяет вам собрать подробную информацию о ваших ответных действиях, процессах и ролях. В чем-то это руководство похоже на ваш план антикризисного управления, но обычно оно более лаконичное и ориентировано на немедленный ответ.

Может быть полезно увидеть пример такой пьесы. В приведенном ниже примере учебника по управлению кризисными ситуациями показано, как вымышленный школьный округ намерен реагировать на наиболее вероятные кризисы. В этом примере более подробно рассматривается реакция на положительный случай инфекционного заболевания среди учащихся, в том числе способы проверки наличия кризиса, ключевые моменты обмена сообщениями и посткризисный анализ.

Загрузить пример пособия по антикризисному управлению

Word  | PDF

Кризисное управление Процесс

Несмотря на то, что они звучат похоже, кризисное управление является полной противоположностью хорошего антикризисного управления. Кризисное управление означает, что ваш бизнес постоянно находится в состоянии реагирования на кризис, переходя от одной чрезвычайной ситуации к другой.

Когда менеджеры все время тушат пожары, у них нет возможности планировать или проявлять инициативу; они застряли в напряженном, реактивном режиме. Кризисное управление может быть трудной привычкой, потому что практики чувствуют, что их усилия спасают компанию от катастрофы. Несмотря на эту иллюзию продуктивности, они и компания не способны действовать стратегически и сохранять условия, порождающие проблемы.

Лидеры, управляющие кризисом, могут также создать атмосферу кризиса с благонамеренной целью заставить свои команды приложить сверхчеловеческие усилия. Однако результатом в конечном итоге является выгорание сотрудников, низкий моральный дух и текучесть кадров. Общие шаги, которые способствуют созданию атмосферы кризиса, включают установление искусственных сроков или перестановку кадров.

Золотые правила антикризисного управления

Некоторые советы по антикризисному управлению почти повсеместно одобрены экспертами и стали неофициальными правилами. Изучив их, вы сможете освоить лучшие практики антикризисного управления.

Луи Картер, генеральный директор Института передового опыта, советует: «Примите на себя ответственность. Признайте, если ваша компания допустила ошибки… (Затем), когда буря уляжется, соберите команду, чтобы обсудить извлеченные уроки».

11 Основные правила антикризисного управления

1. Подготовьтесь и сделайте готовность к кризису непрерывным процессом.
2. Сохраняйте спокойствие и выражайте уверенность другим.
3. Как можно скорее соберите четкие и точные факты о кризисе.
4. Ставьте людей выше собственности.
5. Не усугубляй ситуацию.
6. Говорите четко и быстро, но избегайте рефлекторной реакции.
7. Назначить одного заслуживающего доверия представителя и обеспечить постоянный обмен сообщениями.
8. Никогда, никогда не лгите.
9. Убедитесь, что у кризисной группы есть необходимая поддержка и ресурсы.
10. Не теряйте связь со своей человечностью. Признайте, что люди находятся в состоянии стресса и могут горевать.
11. Извлеките уроки из кризиса и устраните все основные проблемы, которые он выявил.

Майкл Фагель, основатель консалтинговой фирмы Aurora Safety по реагированию на чрезвычайные ситуации, подчеркивает важность готовности к кризису в долгосрочной перспективе. «Планирование действий в чрезвычайных ситуациях — это не выключатель и не волшебная палочка. Это процесс», — отмечает он.

Улучшите антикризисное управление с помощью управления работой в режиме реального времени в Smartsheet

Предоставьте своим сотрудникам возможность делать все возможное с помощью гибкой платформы, разработанной в соответствии с потребностями вашей команды и адаптирующейся по мере изменения этих потребностей.

Платформа Smartsheet позволяет легко планировать, регистрировать, управлять и составлять отчеты о работе из любого места, помогая вашей команде работать более эффективно и делать больше. Составляйте отчеты по ключевым показателям и получайте представление о работе в режиме реального времени с помощью сводных отчетов, информационных панелей и автоматизированных рабочих процессов, созданных для того, чтобы ваша команда была на связи и информировалась.

Когда у команд есть четкое представление о выполняемой работе, невозможно сказать, сколько еще они могут сделать за то же время. Попробуйте Smartsheet бесплатно уже сегодня.

Узнайте, почему более 90 % компаний из списка Fortune 100 доверяют Smartsheet выполнение своей работы.

Попробуйте Smartsheet бесплатно Получите бесплатную демоверсию Smartsheet

Антикризисное управление в международных отношениях | Последние новости | Новости | Центр международной безопасности ND

Опубликовано: 27 февраля 2023 г.

Автор: Международный центр безопасности Нотр-Дам.

В мире конфликтов предотвращение войны и сохранение мира требует деликатной руки. Не следует недооценивать важность понимания причин возникновения конфликтов и управления кризисными ситуациями. Чтобы создать более мирный мир, мы должны понять, как распознать кризис до того, как он обострится. Если они это сделают, как мы предотвратим их дальнейшую эскалацию? Ответ кроется в антикризисном управлении.

Что такое кризис?

Прежде чем мы приступим к изучению антикризисного управления, полезно кратко разобраться в некоторых основных терминах. Начнем со слова «конфликт». Проще говоря, Институт мира США (USIP) говорит, что «конфликт возникает, когда два или более человека или группы преследуют несовместимые цели». Они добавляют, что конфликт может быть разрешен либо насильственным путем, например, в случае войны, либо мирным путем, как в случае выборов или судебного разбирательства. В международных отношениях конфликт чаще всего возникает, когда два государства преследуют политически несовместимые цели. Например, эти цели могут быть географическими, экономическими или идеологическими.

В конфликте есть четыре состояния: стабильный мир, нестабильный мир, кризис и война. Может быть полезно представить этапы конфликта в виде кривой нормального распределения — от стабильного мира до войны, а затем обратно (рис. 1). Следовательно, конфликт начнется до кризиса и будет продолжаться какое-то время после его окончания.

Предоставлено Центром исследований в области безопасности им. Джорджа К. Маршалла

Часто о кризисах думают как о внезапных, непредсказуемых событиях. Однако, как утверждал профессор Университета Тафтса доктор Роберт Пфальцграф в своей статье 2008 года «Антикризисное управление: оглядываясь назад и глядя вперед», такой взгляд не отражает реальность: скорее, он либо репрезентативен, либо «отказ воображения», либо «недостаток воображения». неспособность правильно соединить точки».

Другими словами, где бы ни возник конфликт, может возникнуть и кризис.

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление, иногда известное как управление конфликтами, представляет собой обязательство по укреплению мира и стабильности в кризисных регионах. Этого можно достичь с помощью различных средств и инструментов, включая меры как по предотвращению, так и по урегулированию кризисов.

Кризис возникает только тогда, когда дипломатия терпит неудачу в мирное время. Как только кризис возникает, необходимо управление кризисом, чтобы предотвратить дальнейшую эскалацию войны. Что легко мутит воду, так это грань между «кризисом» и «войной». Хотя это слово постоянно присутствует в разногласиях и разговорах о вооруженных конфликтах, война была полностью объявлена ​​всего несколько раз с тех пор, как в 19 году был принят Устав Организации Объединенных Наций.45. Например, несмотря на то, что США участвовали в военных конфликтах в Корее, Вьетнаме, Ливии, Панаме, Ираке, бывшей Югославии, Афганистане и т. д., формально мы не объявляли войну со времен Второй мировой войны.

Итак, как работает антикризисное управление? Какие шаги включены? В качестве примера давайте рассмотрим Систему реагирования на кризисные ситуации НАТО (NCRS), в частности один из ее основных компонентов: Процесс управления кризисными ситуациями НАТО (NCMP), который разделяет кризис на отдельные фазы и обеспечивает структуру для реагирования в этой структуре для этих фаз. .

Наиболее важные компоненты процесса антикризисного управления включают: 

• Стандартизация: страны должны использовать общий набор стандартов для выполнения многонациональных операций. Это обеспечивает оперативную совместимость — способность различных систем и организаций работать вместе — среди членов НАТО.

• Логистика: связь между развернутыми силами и промышленными базами, которые производят материалы и оружие, необходимые для выполнения миссии. Это включает в себя определение требований, обеспечение запасов и обслуживание как оружия, так и личного состава.

• Координация с другими международными игроками: НАТО вносит свой вклад в усилия по предотвращению кризисов и восстановлению мира. Такие усилия требуют сотрудничества и партнерства с неправительственными организациями, местными властями и иностранными государствами.

• Гражданская готовность: гражданская поддержка как внутри страны, так и за рубежом имеет важное значение для вооруженных сил. Эта поддержка может быть предоставлена ​​в виде предоставления основных материалов, транспорта и средств связи. Гражданские лица государств-членов также могут развивать такие навыки, как киберзащита и медицинские знания.