Кризис контроля: Теория жизненного цикла организации по Грейнеру

Содержание

Теория жизненного цикла организации по Грейнеру — PowerBranding.ru

Основы → Лучшие инструменты стратегического анализа → Современные модели управления жизненным циклом компании → Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

Твитнуть

Предыдущая статья:

Модель жизненного цикла Адизеса на практике

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.comments powered by Disqus

как в МГТУ создается система комплексного экомониторинга

Раньше люди судили о состоянии окружающей среды лишь по визуальным признакам, — смог в воздухе, загрязненные водоемы, потрескавшаяся от эрозии земля. Сегодня мы можем разглядеть невидимые глазу вещества, которые порой оказывают более пагубное воздействие на природу и климат, чем заметные загрязнители. Эксперты отслеживают баланс парниковых газов в атмосфере, наблюдают за вредными выбросами, прогнозируют последствия тех или иных загрязнений. Для этого необходимы специальные устройства и программы, которые играют роль «увеличительных луп», «аналитиков» и «предсказателей». Созданием подобных технологий занимаются и в нашем Университете.

Специалисты МГТУ им. Н. Э. Баумана проектируют систему комплексного экомониторинга — это одна из самых крупных разработок внутри стратегического проекта Bauman Go Green. Она состоит из двух основных частей — контрольно-измерительных приборов и геоинформационной системы, функционирующей с помощью особого программного комплекса. Руководит проектом доцент кафедры Э-9 «Экология и промышленная безопасность», к. т. н. Роман Таранов — именно с ним мы и обсудили ход реализации этой масштабной задумки.

Система создается не только для мониторинга экологической обстановки, но и для оценки эффективности поглощения парниковых газов. В природе все взаимосвязано, а каждая среда — почва, воздух или вода — может как поглощать парниковые газы, так и вырабатывать их. Из-за климатических изменений появилась потребность регулировать поступление в окружающую среду газов, обладающих сильным парниковым эффектом, — к ним относятся, например, двуокись углерода, метан и оксид азота.

Чтобы понять, насколько антропогенная деятельность должна «ужаться», специалисты оценивают не только количество выбросов, производимых странами, но и поглощение эмиссий разными средами — водой, почвой, растениями. У каждого природного объекта существует свой потенциал поглощения, но эта величина непостоянна и зависит от погодных и климатических факторов. Именно потому, что у природы множество переменных, людям необходимо наблюдать за ними и накапливать данные, чтобы в будущем на этой основе можно было строить прогнозы и анализировать происходящие в окружающей среде изменения. С этой задачей помогают справиться разнообразные системы мониторинга, которые сегодня создают в разных организациях и научных институтах по всему миру — в том числе и в МГТУ им. Н. Э. Баумана.

На территории Щелковского учебно-опытного лесхоза Камшиловка Мытищинского филиала МГТУ под работы была выделена территория площадью примерно в три-четыре футбольных поля.

«Это место удовлетворяло нас по всем показателям — здесь есть и лес, и поляна, и водный объект. К тому же работает охрана и построено несколько зданий, где мы можем расположить оборудование, — рассказывает Роман Александрович. — Водный объект — необходимое условие, поскольку мы планируем проводить измерения во всех средах, потому система и называется комплексной. Он интересен не столько поглотительными способностями, сколько эмиссиями — из-за происходящих на дне процессов гниения он может выделять довольно много метана».

На сегодняшний день закончен первый этап работы — создан эскизный проект системы экомониторинга, разработано программное обеспечение, закуплено оборудование. На территории проведена разводка кабелей, намечены точки установки приборов — осталось дождаться их приезда. «Надеемся, что к весне получим все необходимое. Практически все контрольно-измерительные и серверное оборудование — иностранное, но больших проблем с закупкой у нас не возникло. Поставщики по-прежнему принимали заказы, но ощутимо увеличилась цена техники и выросли сроки поставки, — объясняет Таранов. — Единственная отечественная вещь, которая устроила нас по качеству, — это казанская метеостанция с датчиками контроля качества почвы. Ее мы уже получили».

В почву датчики газообмена, температуры, влажности и засоленности «посадят» на разные глубины (до метра) с интервалом около 30 см. Их расположат везде — на открытой местности, под лесом и на берегу водоема, чтобы контролировать раздел сред. Для измерения выхода парниковых газов с поверхности воды и определения ее физико-химических свойств на водоеме будет специальный плот с контрольно-измерительной аппаратурой: колориметр, оксиметр, спектрофотометры, анализатор биологического потребления кислорода и газоанализаторы для определения метана и двуокиси углерода. Метеостанции с газоанализаторами, актинометрическими приборами, осадкомерами, датчиками солнечной радиации и прочими устройствами будут расположены на разных высотах. «Мы пока обдумываем варианты их установки — либо поставим метеостанции на крыши зданий, либо сделаем специальные двадцатиметровые стойки», — говорит Роман Александрович.

Данные, собранные приборами, будут поступать в геоинформационную систему (ГИС). Для их обработки специалисты НОЦ исследований экстремальных ситуаций МГТУ (НОЦ ИЭС) разработали программное обеспечение.

«Основная задача была в том, чтобы новый программный комплекс мог моментально получать информацию от всего контрольно-измерительного оборудования, обрабатывать ее и выдавать результат — динамику изменения параметров экологического состояния окружающей среды (от температуры до солнечной радиации) и колебание баланса парниковых газов с построением карт распределения их концентраций», — объясняет Роман Таранов. — Программное обеспечение создано и уже доступно по ссылке, но пока оно не наполнено: нет приборов — нет данных. В перспективе этот «скелет» обрастет «мышцами», информация будет передаваться в онлайн-режиме, а увидеть ее сможет любой желающий».

По словам Романа Александровича, проектируемая система экомониторинга создавалась не с нуля — у специалистов кафедры Э-9 богатый опыт работы в бауманском Научно-учебном центре управления кризисными ситуациями (НУ ЦУКС). И хоть оценкой климатических данных МГТУ будет заниматься впервые, разработка комплексной системы экомониторинга стала плавным продолжением работы над развитием существующих программных комплексов.

ЦУКС был создан в МГТУ в 2014 году — его открыли в содружестве с МЧС России. Он стал уменьшенной версией национального ЦУКСа, который находится в МЧС. ЦУКС появился на Э-9 неспроста, ведь еще с советских времен кафедра считается одной из лучших в стране по вопросам техносферной безопасности и охране труда и готовит широкопрофильных специалистов по этим направлениям.

С момента открытия в ЦУКСе проводились ежегодные учения — по видеосвязи группа студентов связывалась с оперативной группой МЧС для решения определенной задачи. «Работа велась независимо друг от друга, а затем результаты сравнивались — причем оценивалось не только качество, но и скорость. Наши студенты справлялись не хуже специалистов МЧС, а порой даже быстрее их», — вспоминает Таранов. Среди предлагаемых — самые разные чрезвычайные ситуации вроде пожаров, наводнений или взрывов, а в качестве задач предлагалось, например, рассчитать площадь поражения территории и построить пути эвакуации населения. Бауманский ЦУКС, как и национальный, подключен к платформе «БРИЗ», а это значит, что при необходимости можно увидеть все чрезвычайные ситуации, происходящие на территории России в реальном времени. Учения с МЧС проводились на базе ЦУКСа вплоть до ковидных времен, специалисты кафедры надеются, что скоро их удастся возобновить в том же формате.

ЦУКС оснащен множеством программных комплексов — студенты кафедры осваивают их, еженедельно занимаясь в центре и выполняя практические работы. Например, программа Toxi+ Risk, предоставленная НТЦ «Промбезопасность», позволяет рассчитывать поля потенциального территориального риска и оценивать распространение разных опасных веществ от какого-либо источника. Другой комплекс — от компании ЦИЭКС — помогает рассчитывать затопление территорий. А программа «3D-город» позволяет увидеть, как на том или ином мегаполисе скажется взрыв, наводнение или пожар.

Аспиранты и сотрудники кафедры выполняют в ЦУКСе реальные проекты от разных организаций, которым необходимо провести научно-исследовательские работы, связанные с экологической и промышленной безопасностью. Более того, за плечами специалистов Э-9 — создание комплексной системы мониторинга и техногенных ЧС для вологодского отделения МЧС. Весь этот опыт и знания послужили фундаментом для разработки собственной системы экомониторинга, которую вот-вот запустят в Камшиловке.

В будущем новая система экомониторинга должна послужить самым разным целям. С ее помощью можно будет оценивать и прогнозировать риски выбросов парниковых газов из-за лесных и торфяных пожаров, анализировать их возможные последствия, вырабатывать заблаговременные решения по минимизации ущерба. Планируется, что разработанный программный комплекс будет автоматически выдавать первичное решение для той или иной чрезвычайной ситуации. А поскольку система в первую очередь будет носить учебный характер, то будет способствовать подготовке бакалавров и магистров в области экологического мониторинга и углеродного менеджмента для органов исполнительной власти, производственных, научных и экспертных организаций.

«Мы сможем проводить аудит промышленных предприятий на предмет их соответствия российским и мировым экологическим стандартам. Производственные предприятия всегда создают выбросы, а мы сможем их контролировать в качестве помощников, чтобы организация знала, где у нее вырабатывается больше всего эмиссий, и ликвидировала эти очаги», — объясняет Роман Таранов.

Кроме того, существует идея использовать Камшиловку не только в качестве учебного комплекса, но и как испытательный полигон для проверки и отработки различных технологий по контролю окружающей среды. Так что за будущее новой системы экомониторинга можно не переживать — совсем скоро она обретет осязаемые черты и станет рабочим инструментом в руках высококлассных специалистов, готовых загрузить ее работой на годы вперед.

Фото: Личный архив Романа Таранова

Справочник по модели роста Greiner

Содержание

Развитие вашей компании — увлекательное, напряженное, временами утомительное, но всегда веселое занятие! Во время роста вы столкнетесь с многочисленными кризисами, которые поставят под угрозу успех. Как и в случае с большинством жизненных бизнес-проблем, существует структура, объясняющая или помогающая наметить этот сценарий…

Итак, давайте взглянем на модель роста Грейнера.

Что такое модель роста Грейнера?

Модель роста Грейнера представляет собой структуру, которая показывает различные этапы, через которые проходит компания для достижения роста, и различные типы кризисов, которые могут возникнуть на этих этапах.

График показывает время по оси X и размер бизнеса по оси Y, причем оба показателя увеличиваются по мере прохождения компанией различных этапов.

Модель помогает показать компаниям различные подходы к росту, а также выделить различные проблемы. Он обычно используется предприятиями для самостоятельного выявления препятствий, с которыми они сталкиваются, которые мешают их усилиям по полной реализации своего потенциала.

Каковы фазы роста в модели роста Грейнера?

Давайте сначала рассмотрим различные этапы, через которые проходит компания на основе этой модели.

Рост благодаря творчеству

Любой бизнес начинается с искры идеи, которая взращивается и развивается с течением времени. Это действительно творческий этап в жизни компании, когда они пытаются разработать новый продукт или услугу, собрать команду, найти путь к клиентам и достичь этого иногда неуловимого «соответствия продукта рынку».

Есть некоторые общие черты компаний на данном этапе:

Они маленькие, отзывчивые и подвижные
Они креативны и работают над тем, чтобы их продукт соответствовал рынку
Они имеют неформальную структуру с прочной связью между командами

Рост через направление

На этом этапе жизни компании владельцы/учредители начинают нанимать менеджеров, освобождая часть контроля над ресурсами и направлением бизнеса. Обычно это период «взросления» в жизни компании, когда процессы становятся немного более формальными, могут развиваться отделы, а в бизнесе закладывается культура. Это не значит, что основатели/владельцы все еще не принимают активного участия, они действительно в конечном итоге управляют компанией, но это сотрудничество менеджеров, которые определяют направление.

Компания может считаться находящейся на этапе роста за счет направления, если:

Они недавно наняли менеджеров по мере роста команды
Решения больше не принимаются исключительно учредителем/собственниками
В компании начали создаваться процессы (например, HR, операции)
Культура внедрена в компанию
Все становится больше и сложнее!

Рост за счет делегирования

Фаза делегирования наступает, когда ключевые сотрудники получают ответственность и ответственность за достижение результатов в областях, к которым они лучше подготовлены, чем менеджер. На этом этапе в жизни компании будут специалисты, ориентированные на конкретные роли.

Делегирование работы более квалифицированным и квалифицированным сотрудникам означает, что вы получите лучший результат, а также дополнительное преимущество, заключающееся в том, что у исполнительной команды есть время, чтобы сосредоточиться на рыночных данных, своих стратегических решениях и бизнес-планировании.

Компания может находиться на этом этапе, если:

Нанимается все больше квалифицированных специалистов
Ответственность за ключевые задачи распределяется внутри компании
Лидерские команды тратят меньше времени на работу, в которой они не умеют или не любят

Рост за счет координации

Сейчас это зрелая стадия роста, которая фокусируется на основных компетенциях компании и всех отделах, работающих в соответствии друг с другом для выпуска продукта или услуги. Рост происходит от того, что весь бизнес больше, чем сумма его частей.

Компания может находиться на этой стадии, если:

Она является зрелой на рынке
Команды работают друг с другом внутри для достижения наилучшего результата
В бизнесе есть заданные процессы и функции
Рабочие процессы и инструменты коммуникации присутствуют в бизнесе
Роли и обязанности четко определены

Рост через сотрудничество

Завершающим этапом роста в этой модели считается сотрудничество. Это эволюция координации, в которой все части компании работают вместе эффективно и надежно. Системы упрощены для повышения эффективности, обучение и развитие занимают видное место, и все аспекты бизнеса способствуют дальнейшему успеху.

Компания может находиться на этой стадии, если:

Она является зрелой компанией
Существует позитивная культура решения проблем
Небольшая бюрократия
Награда распределяется в зависимости от результатов команды
Процессы просты, а командная работа хороша
Сотрудники считают, что они могут внести свой вклад в развитие
Все знают, как они влияют на компанию своей работой

Рост за счет альянсов

Заключительный этап роста — это новый этап, недавно введенный в кривую, и он фокусируется на стратегических альянсах. Идея заключается в том, что компании могут объединяться, приобретать, сотрудничать или работать с другими компаниями для собственного роста.

Являются ли фазы роста линейными в модели роста Грейнера?

Модель предполагает, что это так, но в реальной жизни она не обязательно всегда линейна. Например, начинающая компания, ориентированная на направление, может также вступить в стратегические альянсы. Важно отметить, что реальная важность и ценность этой модели заключается в кризисах, которые могут повлиять на компанию на разных этапах… поэтому давайте рассмотрим их.

Что такое кризисы в модели роста Грейнера?

Каждая фаза модели роста связана с потенциальным кризисом, который может нарушить траекторию роста.

Кризис лидерства, возникающий во время творчества

Это обычная проблема для стартапов и молодых компаний, которые растут благодаря творчеству и инновациям. Первоначально с небольшой и неформальной командой основатели могут спокойно управлять бизнесом, но со временем это становится проблемой.

Рост приведет к увеличению трудностей, связанных с координацией процессов, общением и мотивацией команды или продвижением компании вперед. Это может быть фатальным для бизнеса, поскольку может привести к уходу ключевых людей (помните, что люди уходят от менеджеров так же часто, как и к увольнению с работы), а учредители все больше разочаровываются.

На данный момент в компании требуется более определенный стиль управления, чтобы вывести ее на новый уровень.

Кризис Автономии, происходящий во время Направления

Это действительно интересный кризис. По мере того, как компания развивается в определенном направлении, менеджеры могут больше интересоваться своим подразделением, чем бизнесом в целом. Это может привести к конфликту между руководством, когда решение может быть хорошим для одного отдела или области, но плохим для другого.

Оптимальный баланс — дать менеджерам и сотрудникам автономию, но при этом гарантировать, что все будут единодушны в принятии решений, которые лучше всего подходят для бизнеса в целом. Обеспечение того, чтобы все были на одной странице в отношении своей стратегии, является ключом к этому балансу.

Кризис контроля, возникающий во время делегирования

Кризис на этапе делегирования можно свести к двум факторам:

Основателям и менеджерам может быть трудно отпустить ситуацию и передать другим полный контроль над определенными аспектами бизнеса .
Связь может быть затруднена. На этом этапе жизни компании могут возникнуть проблемы между руководством или сотрудниками по поводу того, чего мы пытаемся достичь на каждой работе и как получить наилучший результат.

Последнее иногда может быть причиной для подкрепления поведения первого, поскольку основатели ссылаются на опасения, что, если они чего-то не сделают, это не будет сделано хорошо. Однако в конечном итоге это приведет к низкому результату, когда основатели будут изо всех сил пытаться «сделать все», а команды будут чувствовать себя немотивированными.

Кризис бюрократии, возникающий во время координации

Еще один очень важный кризис в жизни компании — это кризис бюрократии. Добавление дополнительных отчетов, процессов, функций — все это способствует дополнительной работе сотрудников и может поставить под угрозу культуру бизнеса в целом.

Это может замедлить процесс принятия решений, в результате чего компания станет менее гибкой и не сможет реагировать на изменения рынка, а также пострадает от более значительных потерь эффективности/снижения маржи.

Конечно, это риск на всех этапах жизни компании, но он имеет больше шансов возникнуть, когда требуется координация и, следовательно, необходимы процессы внутри компании.

Кризис роста, происходящий во время сотрудничества или альянсов

Последний кризис — это один из способов роста. В структуре мы прошли каждый этап, так что теперь компания успешна и зрела. Возникает вопрос, как он продолжает расти, учитывая успех?

Если вы участвуете в Сотрудничестве, то, возможно, Альянсы — это ваш путь вперед. Если вы уже развиваете партнерские отношения, то, возможно, диверсификация — это путь к росту? Здесь есть много потенциальных вариантов, это хороший момент для оценки вашей отрасли и разработки новой стратегии.

Каковы преимущества модели роста Грейнера?

Эта модель имеет множество преимуществ, в том числе:

Она обеспечивает ряд очевидных проблем, с которыми могут столкнуться компании
Это просто для понимания и указывает путь к росту
Выделены различные этапы, на которых компания определяет свое текущее положение
Это хорошая тема для обсуждения управленческими командами
Подкрепляет изменения, необходимые для роста

Каковы недостатки модели роста Грейнера?

Несколько ограничений этой модели:

Это просто, и в реальной жизни границы между фазами стираются
Не все компании следуют кривой линейно
Кризисы могут возникать не всегда на каждой фазе

Какие схемы хорошо сочетаются с моделью роста Грейнера?

Как компания, использующая модель роста Грейнера, вы также можете использовать SWOT-анализ, который должен включать сильные и слабые стороны этой модели.

Кто изобрел модель роста Грейнера?

Модель роста Грейнера была изобретена Ларри Э. Грейнером в 1972 году с пятью фазами роста. В 1998 он обновил модель, добавив шестую фазу вокруг альянсов.

Что такое Crises Control — Система массового оповещения о чрезвычайных ситуациях

Облачная платформа управления кризисными ситуациями, которая позволяет организациям эффективно реагировать на непредвиденные события. Он предоставляет набор инструментов для оповещения о чрезвычайных ситуациях, управления инцидентами, предупреждений и уведомлений в режиме реального времени, а также связи в кризисных ситуациях

Домашняя страница • Что такое кризисное управление?

О Антикризисном контроле

Crises Control упрощает и упрощает массовую рассылку уведомлений большим группам людей и улучшает управление инцидентами в организациях по всему миру.

Каким бы ни было объявление или инцидент, нужно ли вам мобилизовать свои группы реагирования или уведомить своих сотрудников или общественность, платформа Crises Control обеспечивает надежный сервис, двустороннюю связь, геолокацию, отслеживание в реальном времени, отчеты о проделанной работе и многое другое.

Воспроизвести видео

Проницательное и прозрачное общение в любой кризисной ситуации

Когда наступает кризис, как вы общаетесь со своими группами реагирования, сотрудниками, клиентами, поставщиками и даже представителями общественности? Есть ли у вас планы на каждый из множества различных инцидентов или кризисов, которые могут повлиять на ваш бизнес в любое время?

В разгар кризиса общение между командами, заинтересованными сторонами, руководством или даже средствами массовой информации может отойти на второй план после решения проблемы. Однако задержки в общении с ключевыми группами могут привести к тому, что клиенты обратятся в социальные сети, чтобы пожаловаться, пресса использует эту информацию, чтобы узнать историю, а ваше руководство может узнать об этом последним.

«Когда время имеет решающее значение, вы можете контролировать повествование».

Эффективная коммуникация может помочь избежать всего этого репутационного ущерба и разрешить ситуацию до 20% быстрее.

Держите линии связи открытыми с помощью Crises Control

Наша платформа — отмеченная наградами, надежная и простая в использовании система массовых уведомлений, которая поможет вам

Отправляйте защищенные многоканальные сообщения

Платформа Crises Control защищена нашей системой безопасности в облаке, что позволяет отправлять важные сообщения. Не менее безопасное мобильное приложение позволяет отправлять важные сообщения на ходу.

Защитите персонал, где бы он ни находился

Аварийная тревожная кнопка SOS обеспечивает дополнительный уровень безопасности для всех сотрудников, независимо от того, находятся ли они на месте или в командировке. После запуска тревожная кнопка позволит вам отслеживать пользователя, пока он не окажется в безопасности.

Централизованное управление инцидентами

Платформа управления инцидентами позволяет вашей группе управления инцидентами поддерживать группу реагирования, оценивать критические ситуации, принимать обоснованные решения и выполнять критически важные задачи восстановления. Панель управления инцидентами в режиме реального времени обеспечивает полную видимость событий.

Соответствие требованиям GDPR

GDPR требует, чтобы каждая организация имела планы обеспечения непрерывности бизнеса/аварийного восстановления для поддержки защиты данных. Crises Control позволяет создавать эти планы, надежно хранить их и реализовывать в случае возникновения кризиса данных.

Дополнительная ценность антикризисного управления

Сокращение времени на привлечение заинтересованных сторон, когда на счету каждая секунда

Сокращение времени разрешения инцидентов

99,99%

Надежность – 24/7, 365 дней в году

Ваш враг — это группа хакеров на другом конце света, смертельный вирус или бактерия, враждебное национальное государство или подрывные рыночные силы, самое худшее, что может сделать предприятие, — это умышленно не подготовиться. Но просто иметь план недостаточно — организации должны его тщательно протестировать.