Содержание
Кризис управления и трансформация компании
Как перейти от ручного управления к четко работающей эффективной бизнес-системе? С чего начинать преобразования в компании? В каком порядке их проводить?
Кризис управления
Ручное управление — это действие по ситуации, реагирование на конкретные проблемы без долгосрочных целей, без использования планов, без вовлечения людей.
Ручное управление характерно для большинства малых компаний. Даже когда компания вырастает, руководители не способны отказаться от ручного управления.
Это порождает управленческий кризис.
Его верные признаки:
• Продажи падают.
• Ухудшается качество продуктов и услуг.
• Мотивация сотрудников снижается.
• Конкуренты обгоняют.
• Нет развития.
• Руководители и собственники чувствуют, что теряют управление.
• Снижается прибыль.
Ответьте себе, сколько признаков из семи перечисленных присутствуют в вашей компании. Если 3 и больше, то у вас кризис управления.
Как выйти из кризиса управления?
Компании в своем жизненном цикле проходят ряд этапов. По аналогии с человеком это младенчество, детство, юность, зрелость, старение и смерть.
Кризис управления характерен для стадии детство. Это компании, которые выросли благодаря верным решениям, правильному выбору продуктов, грамотной работе с целевой аудиторией, безошибочным действиям на рынке. Обычно еще и внешние условия были благоприятными, рынок рос и развивался, была масса возможностей для развития.
Из компаний малого бизнеса они стали бизнесом среднего и даже выше среднего масштаба. А методы мышления руководителей, методы ведения дел, продаж, обслуживаний клиентов, методы управления остались прежними.
Этот конфликт приводит к кризисной ситуации. Компания может иметь миллиардные обороты, а управляться как ИП, который торгует на рынке. Понятно, что все перечисленные проблемы у них возникают в полный рост.
По статистике кризис роста преодолевает небольшой процент компаний.
Это серьезная проблема, для большинства непреодолимая. Само не рассосется, это управленческая задача, которую надо решать серьезно, системно, с привлечением всей команды топ-менеджеров.
В благоприятных рыночных условиях кризис роста может тянуться многие годы. Но при ухудшении внешних условий незрелость системы управления может стать причиной гибели компании. Со стагнирующего рынка, сжимающегося рынка неконкурентоспособные игроки вынуждены уходить десятками, сотнями.
При этом те компании, которые позаботились своевременно о построении эффективной системы бизнеса, растут успешно и на падающем рынке.
Происходит это за счет того, что они поглощают своих неудачливых конкурентов. Рынок освобождается от неэффективных игроков. Оставшиеся на рынке получают новых и новых клиентов, расширяют клиентскую базу.
В преодолении кризиса роста определяющим фактором становится личность собственника, его зрелость и готовность к построению системного бизнеса.
Кризис роста, отягощённый стагнацией рынка, не может быть благополучно разрешен без системных решений.
Это системная проблема, даже целый клубок проблем, который одним махом не разрубишь. Простых решений здесь нет, нельзя одним ходом выиграть всю партию. Нужны продуманные, спланированные, скоординированные действия, воздействие на целый ряд переменных, для того чтобы добиться нужных результатов. Системная проблема требует системных решений. Стоит задача построить такую компанию, которая будет не просто набором каких-то действий, не слишком организованных, стихийно сложившихся, какой-то непродуманной структуры и плохо организованных процессов. Компания должна стать бизнес-системой.
Что значит система?
Бизнес-система состоит из пяти элементов.
Во-первых, стратегия. Четко работающая и основанная на ясном позиционировании. Позиционировании, которое определяет место компании на рынке и ее отличия от конкурентов. Это позволяет компании дифференцироваться и привлекать к себе клиентов.
Если ваш бизнес такой же, как все, продает те же продукты по тем же ценам, такими же методами, что и конкуренты, у вас нет шансов выделиться и стать лидером, добиваться стабильных успехов.
Вы обречены на борьбу за существование.
Только стратегия, основанная на четком дифференцировании на рынке, на ясном позиционировании, способна вывести компанию в лидеры. Это обязательное условие.
Во-вторых, система целей от стратегического уровня до оперативного. Как у человека нервная система охватывает весь организм от головы до кончиков пальцев и каждый орган четко управляется, взаимодействует с другими. Так и система целеполагания в компании играет именно такую роль.
В-третьих, эффективная организационная структура, обеспечивающая правильные коммуникации на всех уровнях, по горизонтали, по вертикали.
В-четвертых, система управления процессами. Процессы регламентированы, исполняются так, как задуманы и определены. Работает механизм непрерывного совершенствования процессов.
В-пятых, сильная корпоративная культура. Это система ценностей, которая не просто на стене написана, а которой следует большинство сотрудников и верят в то, что они делают.
Эти ценности действительно важны на уровне их личных убеждений. Такая корпоративная культура создает сильный бренд, привлекательный для клиентов, привлекательный для лучших сотрудников, лучших специалистов на рынке труда. Она, как магнит, притягивает к себе и лучших специалистов, и клиентов. Компания с сильной корпоративной культурой всегда видна на рынке, ее нельзя ни с кем спутать. Корпоративная культура — актив, который на долгосрочной основе обеспечивает компании успех, развитие и процветание.
Управление в период кризиса: что обеспечит бессмертие бизнеса?
Анализируя то, каким образом бизнес преодолевает кризисы, мы можем заметить, что несмотря на то, что для большинства компаний — это безусловно негативные условия существования, некоторым из них удается не только «оставаться на плаву», но и успешно развиваться.
Как пример, компании, успешно преодолевающие «коронавирусный кризис»: рост сервиса видеоконференций Zoom составил 367% за три четверти 2020 года, рост конструктора сайтов Shopify — 96% за два квартала, маркетплейса Amazon — на 49%.
Помимо IT-компаний, получивших очевидное преимущество в период пандемии, показателен пример компании одного из наиболее пострадавших секторов бизнеса — производства и ритейла одежды. Речь идет о Levi’s, показавших рост выручки в 156% в 2021.
Компания всего за год полностью восстановила позиции по некоторым направлениям, преодолев докризисные показатели на 3-6%. Учитывая тот факт, что подавляющее большинство точек реализации были закрыты либо имели ограниченный доступ в течение значительного времени, можно говорить об эффективном преодолении ею чрезвычайно сложных внешних условий.
Как мы можем заметить, несмотря на внешние негативные факторы, некоторые компании могут успешно преодолевать кризисы и даже показывать рост тогда, когда конкуренты терпят убытки и покидают рынок.
Из чего можно сделать вывод, что бизнес в принципе способен обеспечить свою «живучесть» и быть готовым к любым негативным изменениям.
Вопрос лишь в том, что именно необходимо для этого предпринять.
Итак, для того чтобы рассмотреть вопрос, каким образом возможно подготовить бизнес к внешним вызовам, необходимо определить признаки компаний, находящихся в «зоне риска».
Отталкиваясь от анализа преодоления компаниями различных внешних кризисов, мы можем вывести следующие факторы риска.
1. Кризис управления
Фундаментальный риск, напрямую влияющий на все составляющие бизнеса. Под ним понимается прежде всего отсутствие компетентного управления как такового.
Наиболее типичной чертой компаний с кризисом в управлении является замыкание всех стратегических и большей части операционных задач на собственнике компании, зачастую не имеющего какой-либо управленческой компетенции и экспертизы. В результате все решения принимаются на субъективном уровне, интуитивно, что сказывается на рыночной позиции компании.
2. Кризис компетенции
Аналогично кризису управления, кризис компетенции сотрудников на прочих позициях обуславливает повышенный риск в силу того факта, что компания уже, находясь в благоприятных внешних условиях, находится в кризисе.
И возникновение внешних проблем в разы усугубит уже имеющиеся проблемы, напрямую повлияв на качество работы.
3. Кризис бизнес-процессов
Кризис бизнес-процессов как результат неэффективного управления приводит к усложнению и срыву бизнес-коммуникации, бюрократизации ключевых этапов бизнес-процессов, замедлению всей работы компании.
4. Отсутствие системы прогнозирования
Для того, чтобы успешно преодолевать кризисы, необходимо как минимум иметь представление о ключевых макроэкономических и отраслевых трендах, моделях реагирования рынка на те или иные внешние события.
Без системы прогнозирования компания «живет одним днем». При этом просто фиксации желаемых показателей прибыли, выручки, доли рынка явно недостаточно. Необходимо экспертное понимание рынка и особенно — реагирование на изменения.
5. Отсутствие адаптивного планирования
Заключительный фактор как следствие вышеизложенных рисков.
Лишь небольшое количество компаний в процессе работы регулярно используют инструменты детального анализа и планирования.
Подавляющее большинство, в силу экономии или нехватки компетенции, довольствуется интуитивным управлением, оставаясь неподготовленными к любым изменениям.
Но, говоря о внешних кризисных изменениях, стоит иметь в виду, что спрогнозировать то или иное событие крайне сложно, так как многие из них представляют собой «черных лебедей», согласно теории экономиста Нассима Талеба.
«Черные лебеди» — это ситуации, которые сложно или невозможно предсказать, вследствие чего они могут нести серьезные риски для бизнеса. Следовательно, компания должна обладать «антихрупкостью» — качеством, также введённым Талебом, значащим высокую адаптивность к изменениям в принципе, а не готовность к какому-то конкретному изменению.
Исходя из этого, компании необходимо иметь систему адаптивного реагирования, которая могла бы обеспечить «антихурпкость» компании.
Создание такой системы проходит в четыре этапа.
1. Разработка системы операционных изменений
В компании должен существовать план операционных изменений бизнес-процессов с указанием ответственных позиций, сроков внесения корректировок в регламенты и должностные инструкции.
Речь идет не о подготовке к конкретным изменениям, а об активации режима внутреннего кризис-менеджмента. Основная задача на данном этапе — создание системы «аварийного» менеджмента, способного продолжить управление в условиях внезапно возникших негативных внешних факторов.
2. Создание аналитического отдела прогнозирования
Следующий этап — создание аналитического органа, в обязанность которого будет входить анализ макроэкономической среды, трендов и динамики отрасли, поведения конкурентов и иных факторов, напрямую влияющих на рынок.
В зависимости от масштаба компании, это может быть как один специалист, так и полноценный отдел.
Такое направление входит в компетенцию маркетинга, поэтому наиболее логичным видится включать такую единицу именно в это функциональное направление.
3. Моделирование гипотетических сценариев
Отдел прогнозирования на базе макроэкономического, отраслевого и конкурентного анализа формирует пул наиболее актуальных гипотетических сценариев изменений внешней среды.
При этом следует выбирать не только наиболее вероятные сценарии, но весь спектр возможного развития событий. Это может быть как сценарий внутриотраслевого кризиса, так и финансовый кризис, стихийное бедствие или война
4. Стратегические сессии и отработка гипотез
В соответствии с пулом гипотетических сценариев менеджментом компании отрабатываются сценарии реакции на возникновение возможных внезапных изменений внешней среды, в том числе кризисов различной природы.
Частота и список участников таких «учений» может варьироваться в зависимости от особенностей компании.
Главная задача — адаптировать персонал и систему менеджмента к оперативному реагированию на любое кризисное явление. Это позволит избежать паники, сохранить эффективное управление и систему принятий решений только на основе объективных данных.
Периоды турбулентности не перестанут существовать, более того, можно заметить тенденцию к их глобализации и взаимосвязанности — возникший локальный кризис в одном месте провоцирует цепную реакцию и воздействует на ряд, казалось бы, не связанных между собой сфер.
Поэтому умение преодолевать кризисы в настоящее время становится ключевым фактором успеха любой компании, вне зависимости от ее отрасли и масштаба.
Фото на обложке: Shutterstock / ustas7777777
Шесть правил для эффективного управления в кризис
Шесть правил для эффективного управления в кризис | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Иллюстрация: Jr Korpa/Unsplash
От редакции.
Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.
Руководители компаний сегодня сталкиваются с беспрецедентными по своим масштабам и сложности задачами. На своем опыте я убедился, что для управления бизнесом и персоналом во времена неопределенности требуется умение сопереживать и готовность действовать быстро.
В этой статье я хотел бы рассказать о том, какие шаги были предприняты нашей компанией в СНГ во время эпидемии COVID-19 и последовавшего кризиса, и о том, какие основные качества должен тренировать в себе руководитель, чтобы эффективно управлять бизнесом даже в трудные времена. Тем более, кризис еще совсем не кончился: по нашим оценкам, мировая экономика возобновит постепенный рост в третьем квартале этого года, при этом объемы производства сохранятся на уровне значительно ниже докризисных показателей.
Итак, основные правила.
1. Главное — общение
В первую очередь в самом начале пандемии я создал в «Делойте» группу управления проектами, в которую вошли представители основных подразделений, обеспечивающих работу нашей компании: специалисты в области технологий, права, финансов, операционной деятельности и управления персоналом. Приоритетом группы была организация коммуникаций в меняющихся условиях, и изначально мы уделяли основное внимание вопросам командировок, встреч и мероприятий, а также материально-технического обеспечения (например, по установке диспенсеров для дезинфекции рук на всех этажах наших офисов). Когда по всему региону СНГ стали вводиться карантинные меры, группа оперативно изменила направление своей работы на решение связанных с этим задач. Менее чем за неделю мы перевели почти 4 тыс. человек на дистанционный режим работы. Это стало возможным только благодаря постоянной коммуникации. Мы постоянно инструктировали сотрудников о том, как можно эффективно работать из дома, а руководство «Делойта» регулярно отчитывалось о своих действиях — взамен мы получали обратную связь от сотрудников.
Это продолжается до сих пор.
2. Входите в положение сотрудников
Не забывайте о том, что важно для ваших сотрудников помимо работы даже в условиях кризиса. В процессе перевода компании на удаленную работу мы предоставляли сотрудникам рекомендации о методах эффективной работы в дистанционном режиме, а руководителям — о том, как организовать работу команды с учетом потребностей и с пониманием к людям и проблемам, с которыми многие сталкивались во время переходного периода. Кроме рекомендаций и инструментов мы предоставляем сотрудникам активную поддержку при решении различных вопросов. Например, наши сотрудники получали консультации специалистов о том, как правильно поддерживать психическое здоровье и решать вопросы по уходу за детьми, работая удаленно, а недавно мы запустили программу виртуальных нянь и онлайн-занятий для детей.
Для многих этот период был и остается непростым. Объективно тяжело работать из дома, когда дом — это маленькая квартира, в которой зачастую проживают представители разных поколений и есть маленькие дети, нуждающиеся во внимании.
Уже трудно сказать, сколько раз во время встреч в Zoom я видел своих коллег в домашней обстановке, за кухонным столом или с детьми. Несмотря на то, что работа занимает много времени — даже больше, чем раньше — я чувствую, что могу быть ближе к своей семье: могу помочь детям с уроками или даже просто поговорить с ними о чем-то. Любой кризис — это урок выживания: именно в непростые моменты важнее всего помнить, что за пределами работы также есть жизнь. Задача руководителя — напоминать об этом сотрудникам и давать им все возможности жить полной жизнью.
3. Перестаньте все планировать и готовьтесь к неожиданностям
Руководителю компании трудно перестать обдумывать все возможные шаги, но именно этому навыку учишься в условиях кризиса, когда все меняется слишком быстро. Перед многими нашими клиентами в регионе стоит задача восстановить доступ сотрудников к рабочим местам. Мы используем специальный инструмент — «Навигатор для возвращения на рабочие места», который учитывает аспекты обеспечения здоровья и благополучия сотрудников, планирования физических площадей, нормативно-правового соответствия и отчетности.
В условиях неопределенности единственное, в чем мы уверены — нам придется адаптироваться. Поэтому нам нужен продуманный план по обеспечению устойчивости компании с учетом вероятности второй волны распространения вирусной инфекции. Но, несмотря на предварительную подготовку, я понимаю: слишком многое зависит не от нас, а потому неожиданности неизбежны.
4. Развивайте у сотрудников чувство сопричастности
В условиях кризиса особенно важно, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью целого и осознавал свою ответственность за благополучие коллег и успех компании в целом. Как следует из нашего последнего отчета «Международные тенденции в сфере человеческого капитала», в основе взаимоотношений между работниками и работодателями лежит чувство сопричастности. Более 75% респондентов в России и 93% в мире считают, что чувство сопричастности к организации напрямую влияет на рост производительности труда.
советуем прочитать
Сигналы успеха: шесть приемов, которые помогут выглядеть уверенно
Кася Везовски
Удаленка на годы: какой должна быть долгосрочная стратегия удаленной работы
Барбара Ларсон, Сьюзан Вроман, Эрин Макариус
Избавьтесь от скромности
Джек Нашер
Компании и потребители, которые их ненавидят
Макговерн Гейл, Мун Янгми
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Великое увольнение: почему сотрудники уходят все чаще
Иэн Кук
Лояльность vs привязанность
Мария Орловская
Не пропали
Учиться на ошибках — это стратегия
Эми Эдмондсон
Полное руководство по управлению бизнес-кризисами
Загляните на несколько минут в любой заслуживающий доверия источник новостей, и вы обнаружите, что где-то в мире всегда есть потребность в бизнес-кризисном управлении .
Иногда масштабы кризиса глобальные, как в случае нынешней пандемии коронавируса, иногда это локальные кризисы, такие как стихийное бедствие, террористический акт, корпоративный или политический скандал.
Вот пять основных бизнес-идей, которые мы узнали от наших клиентов во время COVID.
Кризисов в современном мире предостаточно — они могут случиться с любой организацией в любое время. Тем не менее, проявив некоторую предусмотрительность и сострадание, большинство потенциальных кризисов можно правильно преодолеть, чтобы извлечь максимальную пользу из наихудшего сценария.
Во-первых, давайте посмотрим, что такое антикризисное управление.
Что такое антикризисное управление бизнесом?
Антикризисное управление помогает организации и ее заинтересованным сторонам осознать угрозы и смягчить их заранее определенными методами . Это в равной степени диагностика, бдительность и действие — часто в сжатые сроки. Решения должны приниматься быстро и окончательно.
Но пока не произойдет непредвиденный, но неизбежный кризис, все, что вы и ваша организация можете сделать, это планировать заранее.
Корпоративное антикризисное управление заключается в составлении плана, предвосхищающего непредсказуемость мировых событий и надежность вашей организации. Короче говоря, надежный план антикризисного управления ожидает неожиданного .
«Антикризисное управление — это все, что неожиданно нарушает ваш обычный ход дел. Помогает понять, что время от времени случаются кризисы — без этого понимания к ним невозможно подготовиться».
— Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting, который помогает руководителям выявлять потенциальные ловушки, непредвиденные последствия и другие непредвиденные результаты в их профессиональной и личной жизни
Далее он говорит: «Хотя кризис является неожиданным, он выбивает вас из рутины и влияет на ваши ресурсы, следующим пунктом является его смягчение».
Ни одна организация не застрахована от потенциального кризиса. От самых причудливых семейных магазинов до первоклассных компаний из списка Fortune 500 — у каждой есть врожденная уязвимость, которая при возникновении правильных (или неправильных!) обстоятельств может привести к полномасштабному кризису.
Кризис приходит во всех мыслимых формах — стихийные бедствия, утечка данных, терроризм или, как мы видим сейчас, смертельная пандемия. Каждая из ваших кризисных ситуаций сопряжена с материальными затратами для организации, будь то в виде материального ущерба или потери продаж. Существуют также нематериальные затраты, такие как репутационный ущерб, на устранение которого могут уйти годы. Организации, которые выживают в этих потенциальных кризисах, являются подготовленными .
«Думайте об антикризисном управлении как о страховании. Немногие организации будут работать без надлежащей страховки; точно так же ни одна организация не должна работать без отработанного антикризисного плана и кризисной команды, готовой справиться с кризисом в случае его возникновения».
— Пол Фурига из WordWrite, агентства по связям с общественностью и цифровому маркетингу из Питтсбурга
В качестве отправной точки Фурига предлагает свою любимую историю о Второй мировой войне.
«Во время войны необходимо было перебросить многотысячный десант на кораблях в зоны боевых действий. Корабли находились под большой угрозой торпедирования. Если бы это произошло, тысячи людей под палубой должны были бы быстро выбраться. Но как?» — риторически спрашивает Фурига.
Как на самом деле? Университетские исследования в то время показали, что если ответственные лица не могли дать ответы на все вопросы, находясь в запале, войска действовали более эффективно, когда их командиры придерживались простого правила: Если вы не можете передать контент, сообщите о процессе .
«Другими словами, если корабль был торпедирован и кто-то из ответственных спокойно объяснил процесс и дальнейшие шаги для безопасного выхода, конечный результат становился менее важным, солдаты были менее напуганы и они быстрее двигались, чтобы выбраться с корабля.
«, — говорит Фурига. «Это важный урок для любого кризиса».
Подобно исследованию в анекдоте Furgia, план управления кризисом в бизнесе, в конечном счете, представляет собой процесс . Это инструмент, помогающий руководству создавать непредвиденные обстоятельства и протоколы, чтобы помочь всей организации достичь максимально положительного результата.
Почему важно антикризисное управление?
По ряду причин некоторые организации до сих пор придерживаются старой поговорки: «Не чини, если все в порядке». Однако лучшее время для вынашивания завтрашнего плана не сегодня, а вчера . И уж точно задолго до того, как что-то «сломается».
«Антикризисное управление абсолютно необходимо для того, чтобы компания или организация могли должным образом, эффективно и стратегически преодолеть кризис и как можно быстрее вернуться к нормальной жизни».
— Эдвард Сигал, автор книги «Впереди кризис: 101 способ подготовиться к стихийным бедствиям, скандалам и другим чрезвычайным ситуациям и оправиться от них» .
Сигал имеет более чем 30-летний опыт работы в качестве эксперта по управлению кризисными ситуациями, генерального директора, консультанта по связям с общественностью, журналиста и директора по кризисным коммуникациям. Он также был пресс-секретарем членов Конгресса и политических кандидатов. Его репутация в области управления кризисами и рисками сделала его очень востребованным оратором, поэтому его предостережение «Если у вас нет плана, составьте его сейчас» приобретает дополнительный вес.
«Сообщение людям о том, что у вас есть план действий в кризисной ситуации, может помочь обеспечить уровень уверенности в том, что вы знаете, что делаете, и делаете это логично, всесторонне и скоординировано», — говорит Сигал, работавший с более чем 500 компаниями.
Заблаговременное планирование с оценкой рисков и управлением рисками может спасти вашу компанию в случае кризиса, но помните, что ставки высоки. Без должного управления кризис может негативно сказаться на имидже, репутации, стабильности и будущем организации.
Это также может привести к юридической ответственности, судебным искам и судебным разбирательствам. Страховые взносы могут расти, в то время как моральный дух сотрудников падает — то же самое касается стоимости акций публичных компаний и их потоков доходов.
«Некоторые корпоративные чрезвычайные ситуации могут никогда не стать достоянием общественности, в то время как другие могут быть предметом новостей, международных заголовков и сообщений в социальных сетях», — отмечает Сигал.
«Один кризис может пройти за день, а другой может тянуться дни, недели или месяцы. Независимо от того, что это за кризис или как он влияет на организацию, абсолютно необходимо оставить его позади и вернуться к нормальной жизни как можно быстрее».
– Эдвард Сигал
Типы кризисов
Большинство потенциальных кризисов можно разделить на несколько тем, отмечает Фурига из WordWrite: «Хотя их развитие будет уникальным для вашей организации».
Он выделяет четыре основных типа кризисов:
• Стихийные бедствия (например, ураган).
• Деяния людей (скажем, взрыв химического завода).
• Стихийные бедствия Люди сделали хуже (химический завод, который взрывается, потому что находится на пути урагана).
• Деяния людей, усугубленные природой (радиоактивное облако после Чернобыльской катастрофы, унесенное ветром в сторону Восточной Европы).
В рамках этих четырех основных типов кризисов есть еще много нюансов. На самом деле существует бесчисленное множество примеров кризисов, но среди наиболее частых можно выделить следующие: даже вспышки таких заболеваний, как COVID-19 . Последствия могут быть монументальными и часто требуют мобилизации ресурсов, намного превышающих те, которые доступны только организации.
Кроме того, ответственность за стихийные бедствия нельзя возлагать на какую-либо конкретную организацию или организацию.
Но то, как они ожидаются и как впоследствии решаются, может определить, успешно ли организация отреагировала на них.
2) Финансовые кризисы
Как пел Джоэл Грей в Cabaret , «Деньги заставляют мир вращаться», и в мире бизнеса они, безусловно, ответственны за большую часть ажиотажа. Однако, когда внезапно возникает нехватка средств для выплаты дивидендов, выплат по кредитам или даже для выплаты заработной платы, нехватка ресурсов может привести к полному финансовому краху.
Средство — обычно вливание наличных или финансовая реструктуризация — часто не приходит до тех пор, пока не будет введен в действие план управления бизнес-кризисом , чтобы повысить доверие к тому, кто гарантирует спасение организации.
3)
Неправомерное поведение
Правда часто бывает удивительнее вымысла. Это особенно верно, когда дело доходит до оценки риска огромного разнообразия кризисов, возникающих в результате действий нескольких плохих актеров, а не тех, которые мы видим в фильмах категории B.
Хакеры, террористы и другие преступники могут умышленно нанести ущерб вашей организации.
Неправомерное поведение в вашей организации может иметь форму корпоративного шпионажа или акта насилия, совершенного недовольным сотрудником. Однако чаще организационные правонарушения часто совершаются из-за собственной системы управления рисками и оценки рисков. Это часто приводит к кризису, который приводит к юридическим проблемам и потерям доходов для компании.
Какой бы ни была природа кризиса, влияющего на организацию, преодоление кризиса означает наличие плана .
«Это может быть медленным или развивающимся, например, погодное явление, или это может быть немедленный инцидент, такой как отключение коммунальных услуг или активная криминальная угроза. Антикризисное управление — это больше, чем план обеспечения непрерывности бизнеса . Непрерывность бизнеса может быть одной из целей, но спасение жизней, очевидно, имеет приоритет».
– Лаурис Фрейденфельдс, старший менеджер проектов, лидер в области противопожарной защиты, безопасности жизнедеятельности и безопасности Telgian Engineering & Consulting
Общие теории антикризисного управления
Каждый кризис так же уникален, как и организация, которая его переживает. Тем не менее, существуют проверенные теоретические основы, которые дают рекомендации. Эти фреймворки могут помочь смягчить нанесенный ущерб и ускорить процесс кризисного управления восстановлением вашей организации.
«Антикризисное управление — это общий процесс, который может принимать различные формы для решения внезапных и значительных событий. Хороший процесс антикризисного управления рассматривает события как внутренние, так и внешние по отношению к организации. Для хорошей программы антикризисного управления потребуется стратегия взаимодействия с заинтересованными сторонами по-разному, в зависимости от обстоятельств».
— Брэйден Перри, партнер Kennyhertz Perry, юридической фирмы из Канзас-Сити, занимающейся бизнесом и судебными разбирательствами.
«Это противоположно реактивному, что означает, что они не предвидят проблемы, а ждут их возникновения, а затем действуют или «реагируют», — говорит Перри. « Лучший ответ во время кризиса — это до того , как кризис настигнет вас » .
Вот некоторые ключевые элементы, которые следует учитывать при планировании корпоративной стратегии антикризисного управления:
Команда мечты: соберите свой кризисный отряд
Вы, вероятно, слышали выражение, которое восходит к военно-морским командам 1700-х годов. Представьте себе старый корабль в бурном море, а его капитан кричит сквозь ветер и волны: «Все руки на палубу!»
Это приказ всем морякам подняться на палубу корабля, чтобы помочь справиться со штормом. Очевидно, что с тех пор этот термин широко используется всякий раз, когда персоналу требуется пик, и он наверняка пригодится, когда ваша организация столкнется с кризисом. Но прежде чем можно будет вызвать команду кризисного реагирования, вам нужно создать команду кризисного управления .
«Превратите своих сотрудников в членов команды. Во время кризиса ваши сотрудники должны понимать, что их здоровье и безопасность являются приоритетом как для вас, так и для агентства».
– Адриан Янс, менеджер по маркетингу в Agency Revolution, страховой маркетинговой компании
Кевин Кроуфорд лично испытал это, когда он был руководителем инцидента во время урагана Катрина в Новом Орлеане.
«Я попал в маршалы, с которыми не был знаком. Я не шел со всей своей командой. Мне дали команду из горстки людей со всей страны в сообществе, в котором я никогда раньше не был. У меня не было понимания ресурсов вокруг меня», — вспоминает он. «Я очень быстро понял, что вам нужно создать команду, сосредоточить их на своем видении и очень быстро завоевать их расположение . Затем вы должны войти в среду, которая вам не принадлежит, и привести их туда, где они готовы передать свою власть, чтобы поддержать вас во всем, что необходимо сделать».
В отличие от Кроуфорда, которого по сути сбрасывали с воздуха во Французский квартал, вы и ваша организация можете создать команду кризисного управления еще до того, как она вам понадобится . Подумайте, кто должен быть ключевыми игроками.
«Надежный антикризисный план включает группу реагирования на кризисные ситуации, которая регулярно проводит учения по типам кризисов, с которыми вы можете столкнуться», — добавляет Фурига.
Учитывая индивидуальные потребности вашей организации, профиль вашей команды будет отличаться от профиля других организаций. Для начала рассмотрите возможность найма руководителей ваших отделов, существующего руководства (включая главного исполнительного директора и совет директоров), специалистов по кризисным коммуникациям и представителей отдела кадров. Помните, основная роль вашей группы управления кризисными ситуациями заключается в оценке ситуации и реализации вашего плана управления кризисными ситуациями .
Стратегические мыслители особенно полезны в этой ситуации, как и чуткий руководитель группы кризисного управления с доказанной способностью эффективно общаться . Важно передать, как рекомендует Янс, «что этот момент выходит за рамки «обычного бизнеса» и что вы хотите, чтобы они собрались вместе, чтобы помочь друг другу и оказать поддержку».
Хрустальный шар системы кризисного управления: предвидеть, предотвратить и спланировать
Научно-фантастический фильм режиссера Эда Вуда 1959 года « План 9 из космоса» часто возглавляет списки критиков как худший фильм из когда-либо созданных. Несмотря на дешевые декорации, ужасную актерскую игру и до смешного неуклюжий сценарий, в нем, тем не менее, есть линия диалога, которая предлагает своего рода дзэнскую мудрость:
«Нас всех интересует будущее, потому что именно там Я собираюсь провести остаток нашей жизни».
Несмотря на то, что мы не можем предсказать, когда может произойти кризис, мы можем оценить уязвимые места нашей организации, принять превентивные меры и спланировать непредвиденные обстоятельства для различных сценариев.
«Полезно понимать, что время от времени случаются кризисы. Без этого понимания вы не сможете к ним подготовиться. Хотя кризис является неожиданным — выбивает вас из рутины и влияет на ваши ресурсы — следующий момент — это его смягчение».
– Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting
Лучший способ защитить себя от кризиса – это подготовиться к нему, объясняет Кевин Кроуфорд. Вам необходимо иметь антикризисный план .
«Университетские исследования показывают, что, в зависимости от исследования, 90-95% всех кризисов предсказуемы (к сожалению, это относится и к COVID-19). Если есть только четыре типа кризисов, а 95% процентов кризисов предсказуемы, не ждите, пока ваш дом загорится, прежде чем застраховаться от пожара».
– Пол Фурига
Нарушение закона Мерфи: аудит опасностей
Специалисты по системе управления рисками рекомендуют провести тщательный аудит слабых сторон вашей организации и потенциальных кризисных точек. Используйте закон Мерфи в качестве руководства — все, что может пойти не так, пойдет не так .
Это может показаться пессимистичным, но это полезный инструмент для прогнозирования того, где ваша организация наиболее уязвима. Примите превентивные меры, где сможете, и составьте план действий с остальными .
• Знайте, когда активировать план . Не всякая ситуация перерастет в кризис. Подготовьте четкие инструкции, которые помогут вашей команде определить, что кризис означает для вашей организации. Создайте «кризисный барометр», который поможет вам оценить, когда проблема достигла такого уровня, когда ваш план начинает действовать .
• Контрольный список плана действий .
• Информационный ресурс «Замок. » Составьте брифинг, содержащий всю важную информацию о вашей организации — от списков контактов членов команды до незаменимых соглашений с заинтересованными сторонами и деловой информации, такой как страховые полисы и другие контракты. Используйте библиотеки контрактов, чтобы ускорить этот процесс.
Если вы используете программное обеспечение для антикризисного управления, не забудьте включить в него все материалы, которые могут понадобиться или могут быть полезны вашей корпоративной кризисной группе. Сделайте этот «сейф» доступным для членов команды через безопасное облачное хранилище или цифровое рабочее место, такое как Beekeeper , чтобы они могли получить к нему доступ в любом месте и в любое время.
«По определению, кризис тем меньше, чем больше вы к нему подготовились . В некоторых случаях то, что обычно может стать кризисом, не становится им, потому что вы подготовились», — говорит Кроуфорд, добавляя, что кризисы , такие как нынешняя пандемия, могут преодолеть любую подготовку .
«В ходе обычной деятельности следует отыгрывать возможные сценарии — рыночный спад, погодные катаклизмы, гражданские беспорядки и т. д. Чем лучше вы подготовитесь, тем лучше вы сможете свести к минимуму последствия кризиса».
– Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting
Только факты, мэм: получение нужной информации деловая встреча. Они попросили воспользоваться туалетом, но им сообщили, что он предназначен только для платных клиентов. Все еще ожидая своей деловой встречи, мужчины сели за стол, не сделав покупки.
Несколько мгновений спустя менеджер вызвал полицию после того, как они отказались уходить, так как все еще ждали встречи.
Произошло мгновенное выпадение из процесса управления событиями и кризисами, поскольку заявления о расовой предвзятости распространились в СМИ со скоростью лесного пожара. Двое мужчин пострадали из-за расизма со стороны сотрудников крупной американской корпорации, и исправить это выпало на долю генерального директора.
Чтобы исправить ситуацию, Генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон должен был быстро получить точный отчет о том, что произошло и где произошел сбой .
В сообщении, размещенном на веб-сайте компании, Джонсон сказал: «Мы немедленно начали тщательное расследование нашей практики. В дополнение к нашему собственному обзору мы будем работать с внешними экспертами и лидерами сообщества, чтобы понять и внедрить лучшие практики». Процесс, который начал Джонсон, точно соответствует рекомендациям Эдварда Сигала:
«Вы должны знать все, что можете, о кризисе.
– Эдвард Сигал
Джонсон быстро собрал факты, связанные с инцидентом (в том числе снятое очевидцем видео арестов, которое циркулировало в Интернете и привело к тому, что у рассматриваемых мужчин взяли интервью на крупном утреннем ток-шоу).
Затем он опубликовал онлайн-заявление, в котором также содержалось обещание «внести любые необходимые изменения в нашу практику, которые помогут предотвратить повторение подобных случаев. Мы также будем дополнительно обучать наших партнеров, чтобы они лучше знали, когда требуется помощь полиции».
С этой целью Starbucks позже закрыла все свои рестораны на целый день, чтобы провести обучение своих сотрудников и гарантировать, что подобные инциденты больше не повторятся.
«Starbucks решительно выступает против дискриминации или расового профилирования. Видео, снятое клиентами, очень тяжело смотреть, а действия в нем не отражают миссию и ценности Starbucks», — написал Джонсон, подчеркнув основные ценности кофейной компании.
Какой бы ни была природа кризиса, знание фактов, стоящих за ним, и прозрачное обращение с ними могут помочь добиться лучшего результата . Это может даже способствовать устойчивому улучшению культуры вашей организации и плану управления кризисным кризисом.
Импровизируй. Адаптировать. Преодоление: адаптация существующих стратегий антикризисного управления к вашим потребностям
Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям, известное как FEMA, является агентством Министерства внутренней безопасности США. С момента своего создания в 19 году он проделал большую домашнюю работу.79.
Помимо оказания помощи в бесчисленных кризисных ситуациях за последние десятилетия (а также время от времени выдерживая собственную общественную критику и коммуникационные кризисы), он создал ряд протоколов, которые будут полезны каждому кризисному управляющему в процессе управления кризисом.
«Это ни в коем случае не единственный метод антикризисного управления, но любой метод требует хорошо продуманного плана и определения целей и ролей. Преимущество модели NIMS заключается в том, что она уже разработана, протестирована и может быть адаптирована к кризису любого масштаба. Это также то, что используют большинство государственных аварийно-спасательных служб, поэтому при взаимодействии с пожарными и / или полицией вы говорите на одном языке. Практикуйтесь, тренируйтесь и тренируйтесь».
– Лаурис Фрейденфельдс из Telgian Engineering & Consulting
Фрейденфельдс имеет некоторый опыт использования этой методологии. В 2009 году он был директором по безопасности и готовности к чрезвычайным ситуациям в крупной столичной системе здравоохранения, которая в буквальном смысле потеряла свой пар, из-за чего некоторые из ее зданий продолжали отапливаться.
Это было в Чикаго, где в жаркие и влажные летние месяцы это не было бы проблемой, но был холодный декабрь, и отдел Фрейденфельдса знал, что если температура упадет ниже определенного порога, им придется эвакуироваться близко.
«Мы создали структуру управления инцидентами (IC) NIMS и сразу же приступили к выявлению наиболее важных проблем, стратегий смягчения последствий, коммуникаций, альтернативных решений и вариантов», — вспоминает Фрейденфельдс. «Столько всего происходило одновременно, все внутри структуры IC. Мы связались с Чикагским управлением по чрезвычайным ситуациям и коммуникациям, и они предоставили свои ресурсы, чтобы помочь. Они заняли место за столом IC. Они организовали машины скорой помощи и транзитные автобусы, готовые к перевозке».
На протяжении всего процесса антикризисного управления Фрейденфельдс и ее команда изучали альтернативные методы отопления во время процесса кризисного управления, включая использование грузовиков для нагнетания теплого воздуха в здания. Они обратились к поставщику и получили несколько сотен обогревателей, каждый из которых нужно было проверить, чтобы убедиться, что они не вызовут еще одну кризисную ситуацию — пожар.
«В конечном итоге нам удалось поддерживать температуру выше порога эвакуации достаточно долго, чтобы вернуть пар», — говорит Фрейденфельдс.
Вынос?
Лучшие стратегии антикризисного управления легко адаптируются
«Кризисными событиями трудно управлять без какой-либо структуры и плана. Определите возможные действия в плане, но не превращайте его в предписывающую процедуру. Предоставьте возможности для развития хороших идей посредством критического мышления во время кризиса».
– Лаурис Фрейденфельдс из Telgian Engineering & Consulting
Оставаясь гибкими в своем мышлении, Фрейденфельдс и ее команда смогли реализовать новое решение для своего кризиса — такое, которое не рисковало жизнями их пациентов.
При создании собственного плана антикризисного управления вашей организации вам нужно не столько заново изобретать колесо, сколько найти свой особый способ его вращения. Каждая организация уникальна, и каждая управленческая команда имеет свой собственный подход, но лучше всего в кризисных ситуациях справляются те, у кого есть план .
Чтобы получить дополнительные советы по кризисному управлению, загрузите нашу информационную статью о COVID.
Наиболее часто задаваемые вопросы
Какие существуют 4 типа антикризисного управления?
Четыре основных типа кризисов:
• Стихийные бедствия (например, ураган).
• Действия людей (скажем, взрыв химического завода).
• Стихийные бедствия, усугубляемые людьми (химический завод, который взрывается, потому что находится на пути урагана).
• Деяния людей, усугубляемые природой (радиоактивное облако от Чернобыльской катастрофы, унесенное ветром в сторону Восточной Европы).Что такое антикризисное управление бизнесом?
Антикризисное управление — это все, что неожиданно нарушает ваш обычный ход дел. Помогает понять, что кризисы случаются время от времени — без этого понимания вы не сможете к ним подготовиться.
Антикризисное управление: создание устойчивых организаций
Статья (9 страниц)
Две декады прошли после трагических событий 11 сентября и последующего введения в действие Закона о внутренней безопасности 2002 года.
федеральное правительство США с момента принятия Закона о национальной безопасности 1947 года, объединившего Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA) с 21 другой организацией в рамках недавно созданного Министерства внутренней безопасности (DHS).
11.
Public Law 107–206 , Конгресс США, 25 ноября 2002 г.
Обсуждение авторов: Превратите своих врагов на работе в союзников
Помимо выгорания: что помогает, а что нет
Нарушители логистики: повторение успеха Uber в сфере грузоперевозок
С какой стати бизнес должен заботиться о космосе?
Net-zero Испания: европейский центр декарбонизации
После 11 сентября сообщество по управлению кризисными ситуациями добилось больших успехов в устранении негативных последствий стихийных бедствий для жизни и средств к существованию американцев. Ассигнования Конгресса на реагирование на стихийные бедствия и восстановление выросли до исторического уровня: FEMA выделило 45 миллиардов долларов в период с 2017 по 2020 год на оказание помощи при стихийных бедствиях и финансовую помощь.
22.
Эндрю Херст, «Какие штаты больше всего зависят от помощи FEMA?», ValuePenguin, обновлено 18 июня 2021 г.
Появились новые подходы к восстановлению и смягчению последствий, в том числе разработка Национальной схемы реагирования и программы грантов «Построение устойчивой инфраструктуры и сообществ» (BRIC). Федеральные и государственные, местные, племенные и территориальные (SLTT) агентства более интегрированы и более эффективно координируют свои действия. Действительно, за последние два десятилетия был достигнут значительный прогресс. Тем не менее, возникают новые проблемы, и сообществу специалистов по кризисному регулированию придется много работать, чтобы преодолеть их в течение следующих 20 лет.
В этой статье мы отмечаем значительный прогресс, достигнутый сообществом специалистов по управлению кризисными ситуациями с момента подписания Закона о внутренней безопасности, и анализируем данные, свидетельствующие о том, что следующие два десятилетия могут привести к более частым и более серьезным бедствиям, затрагивающим больше людей.
Мы изучаем пять вопросов, которые сообщество кризисного управления может рассмотреть для обеспечения безопасности, устойчивости и процветания сообществ в будущем.
За последние 20 лет сообщество США по управлению стихийными бедствиями добилось значительных успехов
За два десятилетия, прошедшие после принятия Закона о национальной безопасности, сообщество США по управлению кризисными ситуациями добилось прогресса в оказании помощи людям до, во время и после стихийных бедствий (см. врезку «Этапы управления стихийными бедствиями»). Важно признать многие достижения последних нескольких лет, в том числе улучшенные структуры управления стихийными бедствиями и более высокие уровни финансирования.
DHS разработало и внедрило национальные структуры реагирования, которые улучшили и оптимизировали то, как местные, региональные и национальные службы реагирования на стихийные бедствия обслуживают сообщества.
33.
Национальная система управления инцидентами , Министерство внутренней безопасности США, декабрь 2008 г.
Точно так же FEMA сыграло важную роль в создании Национальной системы реагирования (NRF), которая сформулировала набор всеобъемлющих принципов действий в чрезвычайных ситуациях, помогающих координировать межведомственное и многоюрисдикционное реагирование на стихийные бедствия.
FEMA и федеральное правительство также значительно увеличили ресурсы для оказания помощи при стихийных бедствиях и обеспечения готовности к ним. Программа государственной помощи FEMA, например, была на 23 процента больше в течение 2010–2019 годов.
44.
«Набор данных OpenFEMA: детали проекта, финансируемого государственной помощью — версия 1», FEMA, обновлено 17 июля 2022 г.; Колин Фоард, «Как государства могут справиться с проблемами оплаты стихийных бедствий», Pew Charitable Trusts, 16 сентября 2020 г.
В период с 2017 по 2020 год FEMA выделило 45 миллиардов долларов на помощь при стихийных бедствиях и финансовую помощь сообществам по всей стране, из которых около 80 процентов было потрачено к июню 2021 года.
55.
«От каких штатов зависит», обновлено 18 июня 2021 г.
Кроме того, с 2002 года FEMA предоставило грантов на сумму более 52 миллиардов долларов для поддержки инвестиций в обеспечение готовности на уровне штата и на местном уровне.
66.
Обзор бюджета Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям , Министерство внутренней безопасности, 2021 г.
Однако FEMA — не единственный ключевой игрок в управлении кризисными ситуациями на федеральном уровне. Согласно отчету Pew Charitable Trusts, Фонд помощи при стихийных бедствиях FEMA, ключевой источник финансирования для реагирования на стихийные бедствия и восстановления, представлял 44 процента федеральных фондов на случай стихийных бедствий с 2005 по 2014 год. Остальные 56 процентов были получены из бюджетов 17 крупных федеральных министерства и агентства, включая Министерство сельского хозяйства, Министерство жилищного строительства и городского развития (HUD), Министерство обороны (DOD), Министерство транспорта (DOT) и Министерство здравоохранения и социальных служб (HHS). Другие агентства включают Агентство по охране окружающей среды (EPA) и Управление малого бизнеса (SBA).
77.
Колин Фоард, «Федеральная помощь при стихийных бедствиях выходит за рамки FEMA», Pew Charitable Trusts, 29 сентября 2017 г.
Эти новые структуры и инвестиции иллюстрируют прогресс правительства США в реагировании на стихийные бедствия за последние два десятилетия.
Следующие два десятилетия, вероятно, станут свидетелями более частых и более серьезных стихийных бедствий, затрагивающих больше людей
Увеличение расходов на оказание помощи и обеспечение готовности к стихийным бедствиям отчасти вызвано более глубоким осознанием важности управления стихийными бедствиями после 11 сентября. Но другой движущей силой стало увеличение частоты и серьезности бедствий, а также повышенная подверженность людей и инфраструктуры серьезным рискам.
Исследования показывают, что число стихийных бедствий, связанных с погодой и климатом, таких как ураганы, наводнения и лесные пожары, растет.
88.
«Погодные и климатические бедствия на миллиард долларов» определяются как стихийные бедствия, вызванные погодой или климатом, при которых общий ущерб или затраты с поправкой на инфляцию достигают или превышают 1 миллиард долларов. Подробнее см. «Миллиардные погодные и климатические бедствия», Национальные центры экологической информации, по состоянию на 7 июля 2022 г.; см. также Адам Б. Смит, «Погодные и климатические катастрофы на миллиард долларов США в 2020 году в историческом контексте», Национальное управление океанических и атмосферных исследований (НУОА), 8 января 2021 г.
Среднее количество событий на миллиард долларов за последние пять лет составляет примерно 16 в год, каждое из которых стоит в среднем 120 миллиардов долларов.
Точно так же стихийные бедствия в среднем стали более серьезными. Согласно данным, собранным Национальным управлением океанических и атмосферных исследований, накопленная энергия циклонов (ACE), показатель активности ураганов, заметно возросла с 1950-х годов. И восемь из десяти самых активных лет для ACE пришлись на середину 1990-х годов.
99.
«Индикаторы изменения климата: активность тропических циклонов», Агентство по охране окружающей среды США, обновлено в апреле 2021 г.
Та же тенденция наблюдается и с лесными пожарами. Согласно данным, представленным Национальным межведомственным координационным центром, с 2000 года в среднем 70 072 лесных пожара выжигали в среднем 7 миллионов акров территории в год.
1010.
«Статистика лесных пожаров», Исследовательская служба Конгресса, обновлено 1 июня 2022 г.
В то же время все большее число американцев подвергается воздействию стихийных бедствий, что усугубляет воздействие этих тенденций. Фирма по недвижимости Redfin обнаружила, что население 50 округов США, наиболее подверженных жаре, засухе, пожарам, наводнениям и ураганам, выросло с 2016 по 2020 год, в то время как в 50 округах с наименьшим риском население сократилось.
1111.
Лили Кац и Себастьян Сандовал-Оласкоага, «Больше людей въезжает, чем выезжает из районов, подверженных высокому риску изменения климата», Redfin News, обновлено 8 сентября 2021 г.
Кроме того, карты аналитиков климатических данных из First Street Foundation показывают, что на 70% больше зданий в Соединенных Штатах подвержены риску наводнения, чем считалось ранее.
1212.
«Фактор наводнения», Фактор риска, по состоянию на 18 июля 2022 г.
И, вне всякого сомнения, сообщества с низкими доходами подвергаются большему риску во время стихийных бедствий.
1313.
Большее воздействие: как стихийные бедствия влияют на людей с низким социально-экономическим статусом , Управление по борьбе со злоупотреблением психоактивными веществами и психиатрическими услугами (SAMHSA) и Центр технической помощи при стихийных бедствиях (DTAC), июль 2017 г.
Более того, они получают непропорционально меньшую финансовую помощь, чем другие общины.
Риски стихийных бедствий, связанных с климатом и погодой, также усугубляются состоянием национальной инфраструктуры. Население США увеличилось более чем вдвое с 1960-х годов, когда была спроектирована большая часть основной инфраструктуры страны, и большая часть этой инфраструктуры в настоящее время подходит к концу ожидаемого срока службы.
1414.
Джеймс Макбрайд и Аншу Сирипурапу, «Состояние инфраструктуры США», Совет по международным отношениям, обновлено 8 ноября 2021 г.
По данным Всемирного экономического форума, в 2019 году США заняли 13-е место в мире по качеству инфраструктуры., по сравнению с пятым в 2002 году.
1515.
Отчет о глобальной конкурентоспособности за 2019 г. , Профиль страны: США (стр. 582), Всемирный экономический форум, 2019 г.
Хроническое недофинансирование усугубляет инфраструктурные проблемы страны. В своем «отчете» об американской инфраструктуре за 2021 год Американское общество инженеров-строителей подсчитало, что в этом десятилетии Соединенные Штаты столкнутся с дефицитом инвестиций в инфраструктуру в размере почти 2,6 триллиона долларов, который, если его не решить, может привести к потерям ВВП в размере 10 триллионов долларов к 2039 году.
1616.
Табель успеваемости за 2021 год по инфраструктуре Америки , Американское общество инженеров-строителей, декабрь 2020 г.
Пробелы в расходах на инфраструктуру могут иметь серьезные последствия для борьбы со стихийными бедствиями. Как поясняет исследование Национальной академии, «если в сообществе ослаблена инфраструктура, например, человеческое тело с ослабленной иммунной системой, оно не выдержит травмы так же хорошо, как здоровое».
1717.
Устойчивость к стихийным бедствиям: национальный императив , иллюстрированное издание, Вашингтон, округ Колумбия: National Academies Press, 2012.
Сообщество, занимающееся стихийными бедствиями, может подумать о том, как смягчение последствий и обеспечение готовности могут укрепить национальную инфраструктуру, чтобы сообщества могли лучше реагировать на травму, нанесенную бедствиями.
Сообщество по управлению стихийными бедствиями может ответить на пять вопросов, чтобы помочь подготовить сообщества к будущим стихийным бедствиям.
В 2020 году в Соединенных Штатах произошло 230 событий, признанных президентом чрезвычайными ситуациями или стихийными бедствиями, что превышает предыдущий максимум в 128 заявлений в 2011 году. И в следующие 20 лет страна, вероятно, столкнется с более частыми и более серьезными бедствиями, чем за последние 20 лет. .
Чтобы продолжать защищать жизнь и средства к существованию людей, сообщество по управлению кризисными ситуациями могло бы пересмотреть роли и обязанности основных заинтересованных сторон, включая федеральные и SLTT организации, а также сообщества, отдельных лиц и учреждения частного сектора. Сообщество также может подумать о том, как лучше всего обеспечить лучшую защиту и сохранение жизни и средств к существованию всех людей с помощью имеющихся ресурсов.
В свете этих соображений сообщество антикризисного управления может коллективно ответить на пять вопросов, чтобы обеспечить успех в течение следующих двух десятилетий.
Вопрос 1: Как федеральные агентства и агентства SLTT могут координировать свои действия и сотрудничать, чтобы добиться успешных результатов?
Управление стихийными бедствиями должно быть успешным в сложной среде заинтересованных сторон, причем одними из наиболее активных и влиятельных участников реагирования являются федеральное правительство, а также государственные и местные агентства. В Соединенных Штатах действия правительства по реагированию на стихийные бедствия координируются между местными, государственными и федеральными агентствами через NIMS. После объявления чрезвычайной ситуации на федеральном уровне FEMA обычно становится ведущим агентством, координирующим ответные действия, а HUD, SBA и многие другие заинтересованные агентства также играют ключевую роль, включая обеспечение справедливости во время долгосрочного восстановления.
Последствия плохой координации могут быть серьезными. FEMA назвало отсутствие координации серьезной ошибкой после урагана «Сэнди» в 2012 году.
1818.
Отчет FEMA о ликвидации последствий урагана «Сэнди» , Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA), 1 июля 2013 г.
Результатом стала массовая путаница.
В течение следующих двух десятилетий сообщество может улучшить координацию антикризисного управления несколькими основными способами.
Уточнение ролей может улучшить координацию и сотрудничество между федеральными, государственными и местными агентствами. В разгар аварийного восстановления и реагирования может быть сложно определить, какая организация отвечает за конкретную задачу и как лучше всего поддерживать связь с другими заинтересованными сторонами. Кризисные менеджеры на всех уровнях могли бы взять на себя инициативу по взаимодействию с лицами, определяющими политику, для уточнения ролей и обязанностей на разных уровнях для удовлетворения будущих потребностей; они также могли бы возглавить корректировку существующих моделей координации, где это уместно, чтобы обеспечить лучшее обслуживание сообществ во время и после стихийных бедствий.
Еще одной областью, в которой может произойти улучшение координации, являются долгосрочные усилия по восстановлению. Счетная палата правительства поставила перед собой цель долгосрочного восстановления как области, в которой проблемы координации стоят особенно остро, в основном из-за сложных требований к документации, которые замедляют усилия местных партнеров.
1919.
Аварийное восстановление: недавние аварии подчеркивают прогресс и проблемы , Счетная палата правительства США, 22 октября 2019 г.
Упорядочение требований и разработка более совершенных рамок для долгосрочной координации восстановления может оказаться особенно плодотворной областью для повышения эффективности в течение следующих двух десятилетий.
Неопределенность финансирования является еще одной важной переменной и точкой трения. Например, финансирование из блочных грантов HUD по аварийному восстановлению зависит от специальных ассигнований Конгресса.
Наконец, с появлением больших данных и повышением технологического мастерства в сообществе по управлению стихийными бедствиями могут появиться новые способы использования технологий для помощи в координации реагирования и сотрудничестве. Например, технологии можно использовать для выявления людей, которые в настоящее время упускают возможности для оказания помощи или наименее подготовлены к стихийным бедствиям в сообществе. Такая информация могла бы способствовать целенаправленному реагированию на чрезвычайные ситуации и помочь выделить ресурсы тем, кто в них нуждается.
Вопрос 2: Какую роль может сыграть частный сектор в смягчении последствий, обеспечении готовности, реагировании и восстановлении?
Слишком часто антикризисное управление рассматривается как деятельность государственного сектора, обычно возглавляемая FEMA при координации со стороны государственных и местных агентств и служб быстрого реагирования.
По данным Бюро экономического анализа, около 40 процентов всех основных фондов США принадлежат частному сектору.
2020.
Взяты как процент частных нежилых основных средств от общего объема основных средств на 2020 год. Подробнее см. «Счета национального дохода и продукта», Бюро экономического анализа Министерства торговли США, обновлено 19 августа 2021 года.
А по данным Бюро статистики труда, по состоянию на январь 2022 года в частном секторе занято более 129 человек.миллионов американцев, что составляет около 80 процентов рабочей силы США.
2121.
«Занятость, часы и заработок из Текущего статистического обзора занятости», Бюро статистики труда США, согласно данным FRED Economic Data, по состоянию на 8 июля 2022 года.
Кроме того, частный сектор может сыграть ключевую роль в разработке структур стимулирования, связанных со стихийными бедствиями, особенно через страховые рынки, которые влияют на поведение и подходы, связанные с риском. Без участия частного сектора Соединенные Штаты не смогут полностью раскрыть свой потенциал с точки зрения устойчивости.
Действительно, в Соединенных Штатах успешные подходы к обеспечению готовности, восстановлению и реагированию часто привлекали частный сектор, и несколько компаний предприняли значительные усилия, чтобы подчеркнуть важность управления стихийными бедствиями и оказать помощь в восстановительных работах. Например, компания розничной торговли товарами для дома Home Depot сотрудничает с FEMA, предлагая семинары по обеспечению готовности, контрольные списки поставок и руководства, помогающие людям подготовить свои объекты к экстремальным погодным условиям, в то время как Walmart использует свой веб-сайт для продвижения готовности среди сотрудников и предоставления советов по подготовке и другая информация о стихийном бедствии.
2222.
Анита Чандра, Шаэла Моэн и Кларисса Селлерс, Какую роль играет частный сектор в поддержке аварийного восстановления и с какими проблемами он сталкивается при этом?, RAND Corporation, 2016.
Многие компании предоставили значительные средства для оказания помощи при стихийных бедствиях и восстановления. Например, Bank of the West, eBay Foundation и General Motors входят в число основных доноров фонда восстановления Центра благотворительности при стихийных бедствиях.
2323.
«Фонд аварийного восстановления CDP», Центр благотворительности при стихийных бедствиях, по состоянию на 8 июля 2022 г.
А частный сектор в последние годы увеличил свой вклад в помощь при стихийных бедствиях: доля взносов на помощь при стихийных бедствиях от 500 крупнейших компаний США увеличилась с менее чем 20 процентов в 1990 году до более чем 9 процентов.
2424.
«Пожертвования после стихийных бедствий», Harvard Business Review , январь 2019 г., том 97, номер 1.
Однако частный сектор мог бы играть еще более важную роль в борьбе со стихийными бедствиями. Одним из действий, которые может предпринять сектор, является создание стимулов для людей жить в районах, менее подверженных риску. Во многих случаях инвестиции в устойчивость более рентабельны, чем инвестиции в помощь при стихийных бедствиях и восстановление. Например, компании могут использовать научно обоснованные исследования для разработки более сложных моделей премий, помогающих сдерживать риски и повышать устойчивость, что в конечном итоге экономит время и ресурсы страховщиков и домовладельцев. Национальная программа страхования от наводнений, например, предлагает страховые скидки до 45 процентов на основе рейтинговой системы сообщества — добровольной программы поощрения, которая побуждает сообщества превышать минимальные требования по управлению поймой.
2525.
Национальная программа страхования от наводнений: текущая структура рейтинга и рейтинг риска 2,0 , Исследовательская служба Конгресса, обновлено 4 апреля 2022 г.
Частные страховщики могут воспроизвести эту модель. Точно так же Калифорнийское управление по вопросам землетрясений предлагает дополнительные скидки до 25 процентов на сейсмические модификации для поддержки усилий по смягчению последствий.
2626.
«Гранты на скобы и болты», Калифорнийское управление по землетрясениям, по состоянию на 8 июля 2022 г.
Еще один способ, с помощью которого организации частного сектора могут поддерживать кризисное управление и долгосрочное восстановление, заключается в использовании своих платформ для информирования общественности о важности подготовки к бедствиям, реагирования на них и восстановления после них.
Вопрос 3: Как сообщество может привлечь больше людей к участию в кризисном управлении?
Антикризисное управление предназначено не только для государственного и частного секторов. Отдельные лица могут играть активную роль в смягчении последствий, обеспечении готовности, реагировании и восстановлении. На сегодняшний день большая часть внимания сообщества на индивидуальном уровне была сосредоточена на реагировании. Но сообщество по управлению стихийными бедствиями может играть более активную роль в оказании помощи людям в обеспечении готовности, и, возможно, именно здесь они могли бы сыграть наибольшую роль. Действительно, люди иногда усугубляют стихийные бедствия своими действиями, в том числе неспособностью инвестировать в обеспечение устойчивости домов в районах риска, неспособностью расчистить территорию в районах, подверженных лесным пожарам, или пренебрежением разработкой разумных планов обеспечения готовности к стихийным бедствиям.
В течение следующих двух десятилетий сообщество по управлению стихийными бедствиями могло бы поощрять общественность помогать в управлении кризисом, анализируя эффективность существующих программ. Одной из текущих программ является программа FEMA Community Emergency Response Team (CERT), которая обучает волонтеров подготовке к стихийным бедствиям. Волонтеров CERT часто вызывают на помощь службам экстренного реагирования во время чрезвычайных ситуаций. Сообщество по управлению кризисными ситуациями могло бы проанализировать эффективность CERT, чтобы определить передовой опыт, который можно было бы масштабировать в CERT (и в других подобных программах), чтобы вовлечь как можно больше общественности во время подготовки и реагирования. Еще одна важная программа, созданный в 2012 году Молодежный совет FEMA по обеспечению готовности (YPC), может улучшить процесс подготовки к критически важным профессиям по управлению стихийными бедствиями.
В течение следующих двух десятилетий сообщество по управлению стихийными бедствиями могло бы поощрять общественность помогать в управлении кризисом, анализируя эффективность существующих программ.
Сообщество по управлению кризисными ситуациями также могло бы информировать общественность о мерах по смягчению последствий и обеспечению готовности и предоставлять стимулы для инвестирования в такие усилия для их собственности и мест работы. Одной из существующих моделей является Управление по страхованию штата Флорида, которое требует, чтобы все страховщики жилой недвижимости в штате предлагали кредиты на смягчение последствий ветра, тем самым поощряя людей вкладывать средства в строительство, уменьшающее ущерб от ветра. Политики и страховщики могли бы разработать аналогичные программы для устранения различных опасностей, а агентства SLTT могли бы сотрудничать с корпорациями и некоммерческими организациями, чтобы предоставить больше информации о том, как домовладельцы и малые предприятия могут улучшить свои усилия по смягчению последствий и обеспечению готовности — в дополнение к тому, почему это важно.
Вопрос 4: Каков правильный уровень и сочетание инвестиций для антикризисного управления?
Определение правильного набора инвестиций для антикризисного управления очень важно и сложно.
По данным 2019 г.Согласно отчету Национального института строительных наук, каждый доллар, вложенный федеральным правительством в смягчение последствий, экономит обществу 6 долларов на затратах на восстановление.
2727.
Снижение риска стихийных бедствий: отчет за 2019 г., Национальный институт строительных наук, декабрь 2019 г.
Несмотря на это, устойчивость обязательно конкурирует с немедленными потребностями в расходах, такими как образование и здравоохранение, а также с неотложными мерами реагирования и восстановления. Соответственно, инвестиции в устойчивость часто трудно расставить по приоритетам, особенно потому, что политики часто рассматривают их как дорогостоящие краткосрочные затраты.
Закон Стаффорда (1988 г.), который формирует ключевую законодательную базу для борьбы со стихийными бедствиями в США посредством системы заявлений президента о стихийных бедствиях, также ограничивает инвестиции в обеспечение устойчивости.
2828.
Раздел 42, глава 68: Помощь при стихийных бедствиях, раздел 5121 Кодекса США, по состоянию на 8 июля 2022 г.
Хотя в законе упоминаются меры по смягчению последствий, поскольку они связаны с уменьшением потерь от бедствий, в первую очередь он сосредоточен на возмещении расходов на деятельность по реагированию.
Чтобы определить подходящее сочетание инвестиций в смягчение последствий, предотвращение, обеспечение готовности, реагирование и восстановление, менеджеры по ликвидации последствий стихийных бедствий могут рассмотреть новые рамки и подходы, особенно в области смягчения последствий, для определения эффективности инвестиций в рамках инвестиционных портфелей антикризисного управления.
2929.
Национальная инвестиционная стратегия смягчения последствий , Руководящая группа Министерства внутренней безопасности США по смягчению последствий, август 2019 г.
Забегая вперед, специалисты по антикризисному управлению могли бы более творчески подходить к разработке новых и лучших способов количественной оценки и информирования о стоимости инвестиций в антикризисное управление. Отдача от инвестиций в устойчивость (RROI), которую недавно отстаивала компания Resilience Shift,
3030.
Peter J.
партнерство между Lloyd’s Register и Arup Group является многообещающим показателем. Расчет ожидаемого RROI для различных мероприятий по управлению кризисными ситуациями может стать мощным инструментом для прояснения компромиссов и помощи в определении приоритетности инвестиций в управление операциями в случае стихийных бедствий. Такой подход мог бы помочь не только в неотложных бюджетных вопросах, но и в разработке более широко применимых передовых практик, которые могли бы распространяться и тиражироваться учреждениями государственного сектора по всей стране на федеральном уровне, уровне штата и местном уровне. Хотя рассчитать ожидаемую RROI для мер по смягчению последствий и обеспечения готовности может быть сложно, даже предварительные или приблизительные ожидаемые RROI могут быть полезны для лиц, определяющих политику.
Вопрос 5: Как справедливое восстановление может учитываться в разговорах об управлении кризисом?
Цветные сообщества несоразмерно страдают от стихийных бедствий отчасти потому, что у них меньше доступа к ресурсам реагирования. Ограниченные ресурсы, в свою очередь, могут препятствовать долгосрочному восстановлению. Действительно, в среднем люди, живущие в сообществах цветных, испытывают снижение кредитного рейтинга на 31 пункт после стихийных бедствий по сравнению со снижением на четыре пункта среди жителей преимущественно белых сообществ, основанных на данных о 15 стихийных бедствиях в период с 2011 по 2014 год. .
3131.
Кэролайн Рэтклифф и др., Оскорбление до травмы: стихийные бедствия и финансовое здоровье жителей , Инициатива городского института возможностей и собственности, апрель 2019 г.
Кроме того, домохозяйства чернокожих и латиноамериканцев, переживающие стихийные бедствия, теряют в среднем от 27 000 до 29 000 долларов, в то время как белые домохозяйства получают 126 000 долларов, исходя из данных о благосостоянии 3500 семей в возрасте от 19 до 19 лет.99 и 2013.
3232.
«Стихийные бедствия увеличивают разрыв в расовом богатстве», ScienceDaily , 20 августа 2018 г.
Нынешняя администрация отдает приоритет справедливости в своей политике. В 2021 году FEMA объявило о новом определении справедливости — «последовательное и систематическое справедливое, справедливое и беспристрастное отношение ко всем людям» — и запустило портфель новых инициатив в области справедливости (включая расширение помощи на жилье и инвалидность, вызванную стихийным бедствием). .
3333.
«FEMA определяет справедливость в своей миссии по повышению доступности программ», Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA), 9 сентября 2021 г.
В дальнейшем справедливость может быть переплетена с каждым аспектом антикризисного управления, и сообщество антикризисного управления может выявлять причины несправедливости и усердно работать над их устранением.
Причины несправедливости в антикризисном управлении разнообразны, но включают в себя требования к документации после стихийного бедствия, политику замены после стихийного бедствия и ручные процессы, необходимые на местном уровне для обеспечения средств. Например, при восстановлении препятствием для неблагополучных сообществ может быть требование проверки (например, прав на жилье) для получения чрезвычайной помощи, как подробно описано FEMA в 2021 году. беспристрастность.
3434.
«DHS объявляет об изменениях в политике индивидуальной помощи для обеспечения справедливости для выживших после стихийных бедствий», Министерство внутренней безопасности США, 2 сентября 2021 г.
Но в свете этого барьера директивные органы могут также рассмотреть дополнительные способы изменения требований к проверке в других контекстах, чтобы средства и помощь для восстановления распределялись более справедливо.
Структура помощи на восстановление является еще одним источником несправедливых результатов. Как правило, помощь в восстановлении покрывает расходы на замену поврежденного или утерянного имущества, но инспекторы, направленные для проверки ущерба, могут не подтвердить, что ущерб был вызван стихийным бедствием. Например, если крыша, поврежденная во время стихийного бедствия, должна была быть заменена, инспекторы могут сослаться на отсутствие технического обслуживания в качестве причины повреждения, и заявитель может не получить помощь в замене крыши.
3535.
Ребекка Хершер и Райан Келлман, «Почему помощь FEMA недоступна для многих, кто в ней больше всего нуждается», NPR, 29 июня., 2021.
Разработчики политики могли бы учитывать эти факторы при разработке формул финансирования помощи в целях восстановления, чтобы добиться более справедливых результатов для всех сообществ.
Наконец, распределение финансирования по-прежнему в значительной степени зависит от действий пострадавших. Лицам, пострадавшим от стихийных бедствий, объявленных президентом, может быть предоставлено большое количество средств, в том числе фонды FEMA для временного жилья и средства на непредвиденные расходы в рамках Программы помощи в области энергоснабжения дома с низким доходом; Фонды SBA по кредитам на случай стихийных бедствий и блоку грантов на развитие сообщества на восстановление после стихийных бедствий; помощь по безработице при стихийных бедствиях Министерства труда; и Программа дополнительной продовольственной помощи при стихийных бедствиях Министерства сельского хозяйства.
3636.
Оскорбление травмы , апрель 2019 г.
Навигация по различным требованиям каждой из этих программ может быть сложной задачей, особенно когда люди манипулируют последствиями стихийного бедствия. Сообщество по управлению кризисными ситуациями могло бы упростить процесс получения средств из этой сети программ и, в частности, помочь малообеспеченным и исторически неблагополучным сообществам получить доступ к средствам, на которые они имеют право.
Сообщество по управлению кризисными ситуациями добилось большого прогресса с момента введения в действие Закона о внутренней безопасности. Однако работа антикризисного управления никогда не заканчивается, и в ближайшие годы будет еще много проблем.
Вопросы, поставленные выше, могут помочь сообществу антикризисного управления подойти к будущему более комплексно и последовательно — и опираться на основу, заложенную за годы, прошедшие после 11 сентября, для создания более безопасных, справедливых и устойчивых сообществ в Соединенных Штатах.
6 шагов по созданию плана антикризисного управления
Если ваша компания входит в 51 % организаций, признающих, что у них нет готовых инструкций по антикризисному управлению, сейчас самое время сесть и начать планирование. От этого может зависеть само будущее вашего бизнеса.
Но с чего начать? Если вы новичок в этом процессе, создание планов управления проблемами и кризисами, вероятно, покажется сложной задачей. К счастью, для создания плана требуется всего шесть ключевых шагов, и процесс, скорее всего, станет проще после того, как вы пройдете его в первый раз.
Вот как начать:
1. Оцените свои риски.
Первым шагом является оценка рисков, которая определяет потенциальные проблемы и кризисы, которые могут нарушить ваши бизнес-функции и/или процессы. Работайте с членами руководства, вашей группой реагирования на кризис и другими ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы начать перечислять все соответствующие угрозы и уязвимости, которые могут повлиять на организацию.
2. Определите влияние на бизнес.
Анализ воздействия на бизнес (BIA) определяет потенциальное влияние проблемы, нарушающей работу бизнеса.
Выполнение BIA может выявить различные воздействия, в том числе:
- Неудовлетворенность или истощение клиентов
- Подпорченная репутация в глазах общественности
- Упущенные или задержанные продажи или доход
- Дополнительные расходы
- Регулятивные штрафы
BIA — это важный шаг, позволяющий убедиться, что ваша организация действительно рассматривает все аспекты угрозы. Это также может помочь сделать экономическое обоснование любому, кто не видит ценности планов управления проблемами и кризисами. Ready.gov предлагает бесплатный шаблон BIA, который поможет вам в этом процессе.
3. Определите непредвиденные обстоятельства.
Теперь, когда вы определили, какие риски могут повлиять на ваш бизнес и каким образом, начните определять, какие действия помогут вашей организации эффективно реагировать на каждую угрозу.
Подумайте, какие шаги потребуются для решения проблемы, какие ресурсы потребуются и как сотрудники могут помочь.
Например, в ответ на ошибку в социальных сетях ваша цифровая команда может публиковать заявления на всех ваших платформах социальных сетей, в то время как ваша команда обслуживания клиентов информируется о том, что говорить о входящих звонках.
Между тем, план отзыва продукции требует помощи со стороны ИТ и логистики, чтобы определить, как решить проблему, в то время как служба поддержки клиентов, продажи и связи с общественностью работают вместе, чтобы ответить на вопросы клиентов и защитить репутацию компании.
После того, как вы определили непредвиденные обстоятельства для каждой потенциальной угрозы, конкретизируйте планы, работая с соответствующими заинтересованными сторонами.
Кроме того, помните о любых соответствующих нормативных требованиях и определите, как вы будете продолжать их соблюдать даже в разгар кризиса. Например, если ваша организация должна соблюдать Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования от 1996 г. (HIPAA), обязательно учтите это в плане реагирования на кризис.
5. Ознакомьте пользователей.
Важно, чтобы все сотрудники понимали свою роль во время кризиса. Стресс и паника могут помешать вам вспомнить свою роль в реагировании на кризис. Однако есть два способа смягчить последствия стресса.
Во-первых, убедитесь, что у ваших сотрудников есть необходимая информация. В напряженные моменты кризиса людям требуется немедленный доступ к прямой информации.
Во-вторых, не забывайте регулярно обучать заинтересованные стороны вашей проблеме и плану кризисного управления. Проводите регулярные учения и репетиции, чтобы убедиться, что каждый человек знаком с планом, может уверенно реагировать, знает, где получить дополнительную информацию, и понимает свою роль.
После того, как ваш план будет написан, утвержден и протестирован, не забывайте часто его пересматривать. Крайне важно поддерживать план в актуальном состоянии, особенно когда сотрудники приходят в компанию или покидают ее, внедряются новые технологии и происходят другие изменения. Полезно пересматривать и тестировать план не реже одного раза в год, чтобы поддерживать актуальность контента.
Дело в том, что кризис — это не , если , а , когда и то, как мы к нему подготовимся, повлияет на то, как мы «проведем остаток жизни».
Создайте командный контрольный список важных действий, чтобы гарантировать их выполнение. Будьте тщательными и подробными и обязательно составьте контрольный список в порядке того, что необходимо сделать в первую очередь, прежде чем можно будет завершить другие зависимости. Помните о приоритетах вашей организации и назначайте ответственного за каждую задачу, чтобы доводить ее до завершения.
По иронии судьбы, прибыла полиция и арестовала их как раз в тот момент, когда подъезжал их знакомый.
Получите все факты. Будьте уверены в своих фактах. Получите самую свежую информацию обо всех аспектах инцидента».
«Создание среды, одновременно безопасной и гостеприимной для всех, имеет первостепенное значение для каждого магазина».
Среди них подход Национальной системы управления инцидентами (NIMS).
до 700 сотен больных. Многие из этих пациентов были настолько хрупкими, что существовала вероятность того, что они не переживут транспортировку.
; Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям , FEMA, ноябрь 2010 г.
Затем мы исследуем пять вопросов, которые сообщество может рассмотреть для обеспечения безопасности, устойчивости и процветания сообществ в будущем.
Например, в 2004 году она запустила Национальную систему управления инцидентами (NIMS) как модель управления готовностью и реагированием, предназначенную для стандартизации и унификации операций по реагированию.
чем в предыдущее десятилетие (2000–2009 гг.).
Только в 2021 году, в разгар COVID-19пандемии, Соединенные Штаты пережили ураган Ида, катастрофическую жару на северо-западе Тихого океана и продолжительный сезон лесных пожаров в Калифорнии. Действительно, количество погодных и климатических бедствий в Соединенных Штатах на миллиарды долларов увеличилось с двух-трех в год в начале 1980-х годов до 22 в 2020 году. Фактически, 2020 год побил предыдущие рекорды 2011 и 2017 годов, но 2020 год не был исключением.
Эта цифра более чем вдвое превышает среднегодовую площадь, сжигаемую в 1990-х годах (3,3 миллиона акров). .
.
В результате кризис-менеджеры имеют ограниченное время выполнения заказов или доступ к бюджетам для планирования и координации своих усилий. Разработчики политики могли бы рассмотреть более стабильные модели финансирования здесь и в других местах, чтобы облегчить стратегическое планирование и координацию между партнерами.
Однако частный сектор может играть важную роль во всех аспектах управления стихийными бедствиями, от смягчения последствий и обеспечения готовности до реагирования и восстановления.
5 процентов в 2014 году.
Частный сектор мог бы поощрять людей предпринимать усилия по обеспечению устойчивости в своих местных сообществах и помогать в реагировании на бедствия и восстановлении.
В дополнение к пониманию правильного уровня и сочетания инвестиций, необходимых для поддержки реагирования и восстановления, сообществу кризисного управления особенно важно понимать, что необходимо для повышения устойчивости (то есть для смягчения последствий, предотвращения и обеспечения готовности).
Национальная инвестиционная стратегия FEMA по смягчению последствий представляет собой прогресс, но можно сделать больше, чтобы сделать оценку инвестиций в борьбу со стихийными бедствиями более строгой в количественном отношении и упростить доведение до сведения лиц, определяющих политику.
Hall et al., Resilience return on Investment (RROI): сводный отчет по предварительным исследованиям, определяющим повестку дня, Resilience Shift, 30 июня 2017 г.
А широкое использование методологии RROI для оценки инвестиций в управление стихийными бедствиями может подтолкнуть заинтересованные стороны к сбору данных, которые со временем помогут уточнить и улучшить расчеты RROI.
Это могут быть грубые ошибки в связях с общественностью, оплошности в социальных сетях, отзыв продукции, кибератаки, проблемы на рабочем месте и экстремальные погодные явления.
Ключевые сотрудники, такие как руководители отделов, могут помочь получить представление об имеющихся ресурсах и потенциальных препятствиях. Вам также может понадобиться информация от внешних сторон, таких как подрядчики и партнеры, которые тесно сотрудничают с вашим бизнесом.
Рассмотрите способы быстрого и эффективного распространения кризисного сценария, например, с помощью приложения для управления кризисными ситуациями, которое включает доступ в режиме реального времени к актуальным документам, отчеты об инцидентах, списки контактов, возможности обмена сообщениями и инструменты для совместной работы.