Менеджер менеджмент: Чем отличается менеджер от менеджмента

Разница между менеджером и менеджментом

Таким
образом, менеджер – это субъект,
физическое лицо, а менеджмент – объект,
инструментарий, перечень правил и норм,
необходимых для достижения цели. С
человеком можно работать, давать ему
поручения и задания, а также контролировать
их исполнение. Менеджмент используется
опосредованно – через управление
людьми, применение основных принципов
науки.

Разницу
также можно обозначить за счёт формального
выражения. Менеджмент – это процесс,
целостная система, включающая в себя
множество людей. Менеджер – это
исполнитель, который взаимодействует
с другими участниками отношений и
непосредственно влияет на них.

TheDifference.ru
определил, что отличие менеджера от
менеджмента заключается в следующем:

1. Смысл.
   Менеджмент – это система принципов
   управления, а менеджер – «винтик»
   такого механизма.

2. Выражение.
   Менеджер – это физическое лицо, а
   менеджмент – род его деятельности.

3. Развитие.
   Менеджер может сделать реальную карьеру
   (от мелкого клерка до генерального
   директора). Если речь идёт о менеджменте,
   то изменяются только его принципы и
   методы, в то время как сущность остаётся
   неизменной.
   Подробнее:http://thedifference.ru/chem-otlichaetsya-menedzher-ot-menedzhmenta/

Чем
отличается менеджмент от управления

Эффективное
управление – это целая система подходов
и методов к упорядочению процессов в
различных отраслях человеческой
деятельности. Существуют различные
воззрения на этот процесс, которые могут
в корне отличаться друг от друга.
Управление и менеджмент, по сути, понятия
схожие, но есть между ними и ряд
принципиальных отличий. Главным образом,
они касаются разграничения понятий и
их применения к конкретным областям
человеческой жизни.

Определение
менеджента и управления

Менеджмент –
это способ моделирования и использования
социально-экономических систем, при
котором во главу угла ставится
эффективность распределения ресурсов.
Главная задача менеджера – создание
самоорганизующейся системы, которая
будет воспроизводиться и развиваться
в любых условиях. Для этой цели используются
передовые управленческие подходы и
прогрессивные технологии. Главный
критерий качества – это эффективность,
то есть достижение целей при использовании
минимального количества ресурсов.

Управление –
это целенаправленная человеческая
деятельность, направленная на
упорядоченность процессов труда и
производства. Управлять можно чем и кем
угодно: человеком, автомобилем, проектом,
базой данных, юридическим лицом. В
современной науке управление
противопоставляется менеджменту как
система устаревших инструментов.
Если проект функционирует успешно, то
говорят о хорошо отлаженном менеджменте.
Если наблюдаются сбои в реализации
решений и необходимости их продавливания,
то говорят о «ручном управлении».

Сравнение
менеджмента и управления

Итак,
сходства и различия понятий зависят от
конкретной ситуации. Управление
– это общий процесс, менеджмент –
частный.
Профессиональные организаторы и
управленцы используют набор инструментов,
идеально подходящий для конкретной
ситуации. Управление в первую очередь
опирается на практику, в то время как
менеджмент – на теорию. Отличаются и
подходы к оценке качества труда,
распределения ресурсов. Применимо к
современному миру, менеджмент – это
научно обоснованные методы воздействия
на социально-экономические системы.

TheDifference.ru
определил, что разница между менеджментом
от управлением заключается в следующем:

1. Масштаб.
   Управление – процесс более древний и
   ёмкий, нежели менеджмент, который
   является лишь частью управленческих
   механизмов.

2. Оценка
   качества. Главный критерий эффективности
   для управления – достижение цели. Если
   речь идёт о менеджменте, то здесь оценка
   качества проводится иначе. В расчёт
   принимается как соблюдение правил игры
   (принципов и методов, определённых
   системой), так и эффективность
   распределения ресурсов (достижение
   целей при минимальных затратах).

3. Научная
   дисциплина. Менеджмент – это наука,
   обладающая своим предметом и методом,
   управление – это множество наук,
   характеризующихся различными предметами
   и методами.

4. Коммерческая
   составляющая. На практике понятие
   «менеджмент» чаще всего используется
   применительно к прибыльным проектам,
   а управление – к любым процессам
   воздействия субъекта на
   объект.
   Подробнее:http://thedifference.ru/otlichie-menedzhmenta-ot-upravleniya/

Чем
отличается маркетинг от менеджмента

В
бизнесе эффективность управления
оценивается за счёт большого количества
составляющих, и как здесь не поддаться
на уловки своего разума, подменив одни
понятия другими? Отличать маркетинг от
менеджмента очень важно для успешного
построения торговых схем. Продвижение
товара – это важная, но далеко не
единственная составляющая работы
коммерческого предприятия. Кроме того,
управлять можно и социальными системами,
которые не предполагают получение
прибыли.

Определение
маркетинга и менеджмента

Маркетинг –
это процесс реализации товаров от
производителя до потребителя. Он включает
в себя анализ рынка, предпочтений
покупателя, текущей макроэкономической
ситуации. Исходя из полученных данных,
производится товар, чьи характеристики
идеально отвечают сложившейся ситуации.
Оценка эффективности – процент проданной
продукции от произведённой, рентабельность
предприятия.

Менеджмент –
это процесс создания социально-экономических
систем, а также их администрирование.
Это набор управленческих подходов,
благодаря которым предприятие живёт,
развивается и эволюционирует. Далеко
не все системы, в которых осуществляется
менеджмент, используют маркетинг, но
таких всё же большинство. Даже учебные
заведения, казалось бы, далёкие от
производства коммерческого продукта,
используют схемы продвижения услуг
ради повышения рентабельности.

Уровни менеджмента — Карьера на vc.

ru

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

18 267
просмотров

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Уровень 1. Линейный менеджмент

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Уровень 2. Менеджмент среднего звена.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Уровень 3. Функциональный менеджмент.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Уровень 4. Генеральный менеджмент.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.

Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.

Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.

Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.

Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.

Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.

В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.

Желаю Вам удачи!

Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»

Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:

1. Ставить четкие цели, задачи и показатели

2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата

3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь

4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации

5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям

6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду

7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников

8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников

9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов

10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью

11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы

12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты

13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников

14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития

15. Планомерно заниматься саморазвитием

16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы

17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»

18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях

19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям

20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры

Итого, «ДА» Уровням менеджмента:

01-05 Линейный менеджмент;

06-10 Менеджмент среднего звена;

11-15 Функциональный менеджмент;

16-20 Генеральный менеджмент.

Шесть советов по управлению менеджерами

В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление любым другим человеком: вам нужно создать отличную командную культуру, развивать крепкие отношения, согласовывать цели и ожидания, оставаться вовлеченным в работу и создавать пространство. за ответственность и обучение. Критическая разница в том, что работа, за которой вы наблюдаете и поддерживаете, — это управление . Звучит просто, но управлять сложно, потому что это и технический навык, и навык взаимоотношений. Как менеджер менеджера, вы обращаете внимание на результаты, к которым они ведут свою команду, и как они относятся к своим сотрудникам в этом процессе.

Кроме того, в традиционных иерархических структурах отношения между менеджером и персоналом имеют встроенную динамику власти. Это то, что мы называем позиционной властью — часть вашей работы состоит в том, чтобы помочь своим менеджерам ответственно пользоваться этой властью. Это включает в себя стремление понять, как их другие особенности (возраст, раса, пол и т. д.) и опыт власти и привилегий пересекаются с их ролью на работе.

Управление менеджерами требует знакомства с передовым опытом управления, способности к адаптации и быстрому реагированию, а также пристального внимания к справедливости и инклюзивности.

Вот шесть советов для управляющих менеджеров:

1. Развивайте и подтверждайте право собственности.

Одной из общих проблем для многих менеджеров является «владение» своим руководством. Владение менеджментом означает принятие на себя ответственности, связанной с позиционной властью и усиленным организационным лидерством. На большинстве рабочих мест позиционная власть дает руководителю реальное влияние на качество жизни сотрудника на работе (сколько им платят, как они получают обратную связь, возможности продвижения по службе, их чувство принадлежности и т. д.), а иногда и за его пределами (рекомендации для будущие рабочие места). Эти решения требуют контекста (включая знание политик и постоянных проверок предвзятости) и чувства ответственности за свой авторитет.

Кроме того, когда вы являетесь менеджером, вы не просто зависите от своей производительности и своей работы — вы несете ответственность за поддержку кого-то еще. Это требует навыков коучинга, делегирования полномочий и привлечения других к ответственности, когда подход менеджера может повлиять на опыт сотрудников. Наконец, менеджеры также могут оказывать огромное влияние на уровень стресса, эмоциональное здоровье и чувство принадлежности своих команд (даже если они этого не хотят), что еще более сложно, когда управление происходит по разным линиям.

В то время как многие менеджеры борются за то, чтобы владеть своим руководством, властью и влиянием, «почему» может быть разным. Вот несколько возможных причин:

• Отсутствие уверенности в себе, связанное с новичком в роли
• Болезни роста, связанные с продвижением по службе (особенно если человек теперь управляет своими сверстниками)
• Чувство сомнения, усугубляемое предвзятостью и изоляцией на межличностном, организационном и системном уровнях
• Нервничать из-за власти и влияния и не желая напортачить
• Им не нравится управление

Какой бы ни была причина, менеджеры, которыми вы управляете, получат пользу от того времени, которое вы потратите на развитие и подтверждение владения своей сферой влияния, что является ключевой компетенцией для их роли.

2. Понять их стиль управления и лидерства.

Наш набор инструментов для планирования адаптации рекомендует менеджерам размышлять и делиться своими стилями управления и лидерства в рамках этапа «знакомство с вами» в процессе адаптации и развития отношений с новыми сотрудниками. Это понимание также полезно для менеджера менеджера, потому что оно дает вам представление об их сильных сторонах и перспективах роста, а также о том, как вы можете их поддержать. Например, если они мыслят масштабно и не склонны сосредотачиваться на деталях, они с большей вероятностью упустят важную информацию, делегируя задания своим сотрудникам. Как их менеджер, вы можете предложить им помощь в подготовке к разговору о делегировании, попросив их обсудить 5 вопросов задания.

3. Всегда будьте моделью.

Существует более высокая планка для разговоров, когда вы управляете другими менеджерами. Если вы эффективно делегируете полномочия, обеспечиваете и запрашиваете регулярную обратную связь, проводите эффективные проверки, нанимаете сотрудников на справедливой основе и анализируете свои точки выбора, вы будете моделировать то, что они должны делать в своем собственном управлении. Если вы не будете поддерживать разговор, вы будете посылать неверные сигналы о том, как им следует работать со своими командами.

Конечно, никто не ожидает от вас совершенства — на самом деле, лучше даже не пытаться им быть. Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы быть преднамеренным и ясным в своем выборе руководства, регулярно размышляйте над собой, признавайте, когда вы делаете ошибки, или ищите возможность исправить курс. Они будут учиться на вашей открытости.

4. Посмотреть их в действии.

Найдите способы увидеть своих менеджеров в процессе управления (а затем поделитесь своими отзывами и наблюдениями). Вы можете сделать это по телефону:

• Наблюдая за проверками и другими собраниями команды
• Наблюдение за обратной связью менеджера (или разыгрывание жесткой беседы с обратной связью)
• Совместные посещения объектов
• Совместное проведение собеседований при приеме на работу
• Анализ оценок эффективности перед их публикацией (или выборки из них)

Цель наблюдения или слежки за людьми, которыми вы управляете, состоит не только в том, чтобы дать обратную связь, это может помочь вам лучше понять их стиль управления и лидерства (см. совет № 2). Это может быть даже возможность для вас учиться у них. Обратите внимание на то, как они делают что-то не так, как вы, и оцените эти различия.

5. Посмотрите на работу в действии.

Поскольку в традиционной иерархической структуре у вас есть несколько слоев персонала, вы можете легко потерять связь с работой. Убедитесь, что вы настроены на работу, выделяя время для наблюдения, беря часть работы и/или попросив обсудить ее. Например, если вы главный операционный директор, вам, вероятно, не нужно знать подробности того, как работает ваша база данных участников. Тем не менее, вы должны быть в списке рассылки членов вашей организации, чтобы видеть, как выглядят рассылки, когда их получают участники. Точно так же заместитель директора в организации, занимающейся наймом учителей, может периодически посещать рекрутеров, чтобы посмотреть, как они выглядят на практике.

Это поможет вам сформировать стратегию более высокого уровня, поможет вам определить последствия ваших (и их) решений для справедливости, позволит вам увидеть, не идет ли что-то не так, чтобы вы могли вмешаться, и смоделировать, как оставаться вовлеченным.

6. Выстраивайте отношения с командами ваших менеджеров.

Построение доверительных отношений с непосредственными подчиненными вашего непосредственного подчиненного имеет четыре существенных преимущества: во-первых, это дает вам лучшее представление о том, что происходит на местах. Во-вторых, когда люди знают вас, они с большей вероятностью обратятся к вам, если возникнет проблема. В-третьих, это упрощает поиск талантов внутри компании, а также развитие и удержание персонала. И, наконец, прочные отношения, преодолевающие различия и власть, ведут к более сильной командной культуре и большему чувству сопричастности.

Вы можете познакомиться с командами ваших менеджеров по телефону:

• Выпить знакомого кофе с новыми сотрудниками вашей команды
• Планирование периодических обедов с членами команды, чтобы услышать их мысли о том, как идут дела в менее формальной обстановке (не на собрании)
• Планирование регулярных совещаний Skip Level
• Общение с персоналом во время общих собраний, конференций, школьных вечеров и других собраний
• Участие в вашей команде Slack или других приложениях для обмена сообщениями

Ознакомьтесь с нашим Инструментом для управляющих менеджеров!

Опубликовано: 30 августа 2021 г.

5 советов управляющим менеджерам — и начните удерживать таланты

От менеджеров ожидают большего, чем когда-либо прежде.

Ведь рабочее место постоянно развивается. Только последние несколько лет подчеркнули необходимость целостной поддержки сотрудников. Но когда дело доходит до поддержки всего сотрудника, на менеджеров ложится большая ответственность.

Итак, с точки зрения лидерства, управление менеджерами важнее, чем когда-либо. Тем не менее, это все еще крепкий орешек. У менеджеров менеджеров большие ожидания и большие обязанности. Но недостаточно полагаться только на управленческие навыки, чтобы достичь более высоких уровней производительности.

Наши данные показывают, что менеджеры имеют невероятное влияние на эффективность команды. Если команды считают, что их лидер имеет низкую устойчивость, производительность команды снижается на 23%. Точно так же, если лидеры имеют низкую когнитивную гибкость, когнитивная гибкость непосредственных подчиненных снижается на 29%. И, наконец, если у лидера отсутствует стратегическое мышление, это может повлиять на командные инновации на целых 23%.

Что это значит? То, как ваша организация управляет менеджерами , имеет значение . В этом посте мы поговорим о том, что значит управлять менеджерами. Мы также поговорим о том, как эффективно управлять командами менеджеров и как преодолевать распространенные проблемы.

Управление менеджерами по сравнению с управлением отдельными участниками

Ни для кого не секрет, что каждая организация хочет дать возможность высокоэффективным командам добиться успеха. По сути, большая часть успеха организации зависит от ее людей. Есть разница между управлением командой лидеров и управлением отдельными участниками. Давайте сломаем это.

Менеджеры часто вовлечены в стратегическое планирование, масштабное мышление и другие аспекты решения проблем более высокого уровня. Менеджеры также руководят другими членами команды, а это означает, что они жонглируют такими вещами, как балансировка рабочих нагрузок, и эффективно извлекают выгоду из навыков членов своей команды и личных аспектов, которые неотъемлемо связаны с работой менеджера.

Это означает, что проблемы, с которыми они склонны сталкиваться, гораздо глубже, чем у отдельных участников. Управление менеджерами означает, что ваше руководство, лидерство и направление имеют более широкое влияние. От управления конфликтами до построения отношений, управление менеджерами — это совсем другая игра, чем команда отдельных участников.

Особенно, если менеджер управляет новым менеджером, это может потребовать особого внимания. Новый менеджер изучает основы того, что нужно, чтобы стать лидером. Они впервые сталкиваются с новыми проблемами, изучают свой стиль управления и получают представление о роли руководителя.

Для лидера, начинающего менеджера, это означает, что внимание, осведомленность и поддержка важны как никогда. Научиться тому, как стать менеджером, — это просто многому научиться.

Руководители-новички по своей природе склонны совершать ошибки на своем пути к лидерству. Для старшего менеджера в этом типе отношений требуется дополнительная поддержка, коучинг и обучение. Влияние распространяется не только на прямой отчет. Это может повлиять на всю команду.

Давайте не будем сбрасывать со счетов важность управления отдельными участниками. Правильное управление отдельными участниками может повысить вовлеченность сотрудников, моральный дух, производительность и многое другое.

Но это немного отличается от управления менеджерами. Поскольку отдельные участники обычно несут ответственность за свои собственные рабочие нагрузки, влияние зарезервировано для отношений между менеджером и сотрудником.

3 преимущества эффективного управления менеджерами

Если вы эффективно управляете менеджерами, преимущества говорят сами за себя. Вот три преимущества эффективного управления менеджерами.

Повышение эффективности команды

Управление персоналом, как уже упоминалось, оказывает невероятное влияние на эффективность команды. Но когда менеджеры получают хорошую поддержку и процветают, команды выигрывают.

Наши данные показывают, что менеджеры, которые преуспевают и получают коучинг для повышения устойчивости, добились повышения производительности команды на 31%. Точно так же команды увеличили количество инноваций на 9% и снизили выгорание на 52%. В целом, конечный результат вашей организации выигрывает, когда менеджеры менеджеров получают хорошую поддержку.

Улучшение связей и отношений 

Хорошие менеджеры также отлично умеют устанавливать и поддерживать связи. Часто именно менеджер или лидер помогает укрепить связи внутри организации.

BetterUp Labs изучала влияние связей на рабочее место. Когда менеджеры имеют высокие социальные связи, команды процветают. Когда лидеры делают социальные связи организационным приоритетом, производительность, производительность и благополучие повышаются. В результате увеличивается удержание сотрудников.

Повышение умственной работоспособности 

В BetterUp мы много говорим о формировании умственно здоровой рабочей силы. Это проактивный подход (в отличие от реактивного) к раскрытию потенциала ваших сотрудников. А когда дело доходит до лидеров, это оказывает невероятное влияние.

На самом деле, умственно развитые лидеры, которые процветают, возглавляют команды, которые на 31% более продуктивны. У них также есть прямые подчиненные, которые на 78% реже уходят добровольно. В конечном итоге это приводит к более устойчивой, умственно здоровой и удовлетворенной команде.

JLL, клиент BetterUp, рассказывает о том, как коучинг помог их руководителям приобрести навыки, необходимые им для достижения успеха.

5 необходимых навыков для управления менеджерами

Каждый лидер способен развивать навыки, необходимые для достижения успеха. Вот лишь некоторые из необходимых навыков для управления менеджерами.

1. Активное слушание 

Любой руководитель или сотрудник должен уметь активно слушать. Крайне важно, чтобы менеджеры менеджеров полностью понимали проблемы, препятствия и стратегии, с которыми сталкиваются члены их команды.

2. Навыки стратегического планирования и принятия решений 

Стратегическое мышление и принятие решений, как правило, идут рука об руку. Чтобы в полной мере использовать масштабное мышление, лидеры должны быть стратегическими и ориентированными на будущее.

Но помимо стратегии лидерам часто приходится принимать сложные решения о приоритетах. Это требует нового типа процесса принятия решений в управлении, который требует ключевых компетенций по принятию решений.

3. Ловкость и устойчивость

Перемены никуда не денутся. Изменения также происходят постоянно, особенно на руководящих должностях. Это означает, что в какой-то момент карьеры руководителя ему придется надеть шляпу управления изменениями, чтобы помочь достичь целей своей команды.

Невероятно важно, чтобы менеджеры менеджеров развивали свою устойчивость и гибкость. Скорость, с которой происходят изменения, только ускоряется. Впереди еще маячат неопределенность и неизвестность. Важно научиться тому, как вы можете преодолевать изменения с стойкостью и изяществом.

4. Коммуникативные навыки 

У лидеров могут быть лучшие стратегии, командные цели и решения. Но без эффективных коммуникативных навыков это не окажет никакого влияния.

Коммуникативные навыки необходимы любому сотруднику, но особенно тем, кто занимает руководящие должности. Без этого команды рискуют потерять направление, ясность и вовлеченность.

5. Инклюзивные лидерские навыки 

Лидеры должны вкладывать средства в создание чувства принадлежности к своим командам. Инклюзивное лидерство является основой любой успешной организации.

В BetterUp мы изучили влияние инклюзивного лидерства на команды. Фактически, мы обнаружили, что сотрудники на 50 % более продуктивны, на 90 % более изобретательны и на 150 % более вовлечены. Инклюзивное лидерство также приводит к снижению текучести кадров на 54%.

5 советов по эффективному управлению менеджерами

Если вы не знаете, с чего начать, вот пять советов по эффективному управлению менеджерами.

5 советов по эффективному управлению менеджерами

1. Укрепление доверия и психологической безопасности
2. Инвестируйте в свои навыки лидерства
3. Потратьте время на знакомство с членами вашей команды
4. Предлагайте возможности профессионального развития и обучения 
5. Практика ориентирования на будущее 

1. Укрепляйте доверие и психологическую безопасность

Если рассматривать потребности сотрудников в соответствии с пирамидой Маслоу, доверие и психологическая безопасность являются основополагающими.

Подумайте, как вы можете построить доверительные отношения с вашим руководством. Доверие часто просачивается сверху — и важно, чтобы ваши лидеры показывали пример.

2.

Инвестируйте в свои навыки лидерского коучинга 

Коучинг вашей команды для достижения успеха является ключевым навыком для менеджеров менеджеров. Инвестировать в свои навыки коучинга — значит инвестировать в своих людей.

Есть разница между лидерством и менеджером. Руководители знают, как эффективно использовать коучинг как навык, помогающий раскрыть потенциал своих сотрудников.

3. Познакомьтесь с членами вашей команды 

Мы живем в мире, где сотрудники приходят на работу всей своей душой. Наша личная и рабочая жизнь более размыты, чем когда-либо прежде. И мы знаем, что то, что происходит за пределами нашего 9-5 влияет на то, как мы появляемся в течение рабочего дня.

Познакомьтесь со своей командой как с людьми. Это простой, но часто упускаемый из виду компонент эффективного управления командой.

4. Предлагайте возможности профессионального развития и обучения 

Прежде всего, каждый сотрудник заслуживает возможности осваивать новые навыки, учиться и расти. Но если вы возглавляете команду лидеров, гораздо важнее следить за тем, чтобы ваши сотрудники были мотивированы, вовлечены и решали задачи.

Для многих организаций это означает инвестиции в профессиональное развитие и возможности обучения для менеджеров, чтобы оттачивать свои навыки. Подумайте, как вы можете держать своих менеджеров по персоналу в напряжении. Например, доступ к виртуальному коучингу может помочь предоставить персонализированную поддержку обучения вашей команде. Или вы можете предложить такие вещи, как конференции, семинары или другие возможности обучения.

5. Практика ориентирования на будущее

Последнее, но не обязательное обучение, практика ориентирования на будущее. Будущее работы туманно. Мы живем в условиях неопределенности, неизвестности и постоянных изменений.

Для лидеров это означает, что чувство оптимизма и прагматизма важнее, чем когда-либо. Принятие взгляда на будущее в этих неопределенностях может только принести пользу вашей рабочей силе в долгосрочной перспективе.

У перспективных лидеров более эффективные команды. повышенная маневренность и вовлеченность в команду. Команды с перспективными лидерами также являются более инновационными, работают лучше и имеют более высокий уровень устойчивости.

Распространенные ловушки при управлении менеджерами

Как известно любому руководителю, быть менеджером сопряжено с определенным количеством проблем. Вот некоторые распространенные ловушки, когда дело доходит до управления менеджерами.

• Микроуправление
• Управление конфликтами 
• Пробелы в общении или отсутствие ясности 
• Несогласованные цели 

Начните эффективно управлять менеджерами 

Независимо от того, вступаете ли вы в новую роль, управляя менеджерами, или просто ищете способы повысить производительность своей команды, BetterUp может помочь.

То, как вы управляете своими людьми, имеет значение.