Менеджмент как: 1.3 Менеджмент как профессиональная сфера деятельности

Что такое менеджмент. Как надо управлять проектами и сотрудниками

Менеджер магазина определяет задачи и обязанности продавцов, следит за тем, как они с ними справляются, договаривается с поставщиками. Маркетинг-менеджер руководит работой рекламного отдела. Менеджер отдела продаж управляет работой ему сотрудников и контролирует соблюдение плана продаж. 

Менеджмент – это управление, руководство, обеспечение контроля над самыми разными процессами. В отдельных случаях менеджер может являться квалифицированным специалистом и принимать участие в решении сложных вопросов.

Но все же функция менеджмента и главная задача менеджера – правильная организация труда и распределение должностей обязанностей таким образом, чтобы каждый сотрудник отдела приносил максимум пользы компании.

Что такое тайм-менеджмент, как управлять временем

Тайм-менеджмент – одно из ответвлений менеджмента, которое предусматривает управление временем.

Задача – обеспечить выполнение поставленных задач в заранее определенные сроки, обеспечив при этом получение результата высокого качества.

Расстановка приоритетов. Матрица Эйзенхауэра

Тайм-менеджмент базируется на следующих принципах:

• Планирование. Любая цель должна быть ясной, четкой и понятной. Глобальные цели разделяются на подцели. Для каждого бюджета определяются бюджет и временные рамки. В свою очередь каждый сотрудник отдела получает конкретные задачи и время на их решение. При этом общую картину может видеть лишь менеджер и его заместитель. 
• Установка приоритетов. Главный принцип успешного тайм-менеджмента – четко определить, какие процессы являются приоритетными для выполнения. В этом хорошо помогает матрица Эйзенхауэра, предусматривающая распределение задач на четыре типа. Крайне важно, чтобы решение о присвоении степени важности и срочности принимал не исполнитель, а менеджер.
• Управления проектами – в современном деловом сообществе принято использовать как собственные разработки, так и общедоступные сервисы.

Например, с помощью Trello менеджер может распределять задачи и обязанности каждого сотрудника, обозначая количество времени на выполнение в каждом конкретном случае.

Рассмотрим организацию труда копирайтера рекламного отдела, менеджер может управлять его работой в Trello следующим образом.

Исполнитель видит новую задачу каждый раз, когда менеджер добавляет ее в раздел «Написать сегодня», а руководитель получает автоматическое оповещение о выполненной задаче, когда копирайтер передвигает ее в «Сделано сегодня». Опционально каждая задача может сопровождаться указанием времени, к которому должна быть выполнена.

Управление проектами в Trello

Для чего нужен менеджер

Менеджер – это управленец, человек, от которого зависит эффективность работы определенного отдела или всей компании.

Эффективный менеджер получает премию, когда отдел перевыполняет план, неэффективный – взыскание в случае плохих результатов.

Может показаться, что этот подход не совсем справедливый. Но факт остается фактом, грамотный управленец, будь то СЕО, руководитель отдела маркетинга или менеджер отдела продаж – находка для собственника бизнеса.

Чем профессиональнее со своими обязанностями справляется менеджер, тем меньше забот у вышестоящего генерального директора и владельцев бизнеса. Простыми словами, главная задача менеджера – обеспечить выполнение группы задач и всего проекта таким образом, чтобы потратить не больше времени и денег, чем определено заранее.

По этой причине финансовая компенсация менеджеров – это не только заработная плата, но и различные бонусы, а также в отдельных случаях процент от объема продаж или прибыли.

По этой причине каждый менеджер стремится обеспечить максимально эффективную работу отдела, применяя самые разные способы мотивации персонала.  

Как построить эффективный отдел

Один из лучших способов построения эффективного отдела с нуля – поручить подбор персонала не HR-специалисту, а менеджеру. Любой грамотный управленец, имеющий опыт работы в определенной сфере, обладает кругом знакомых, которые могут быть заинтересованы в том, чтобы работать с ним.

Но во многих случаях это невозможно, так как именно менеджер приходит в новый отдел.

В любом случае принципы построения эффективного отдела, вне зависимости от того, речь идет об отделе продаж или департаменте маркетинга, едины:

• И менеджер, и каждый сотрудник отдела должны четко понимать свои права и обязанности. Они должны быть максимально мотивированы и ориентированы на долгосрочную службу на благо компании. По этой причине практикой многих компаний является добавлять менеджера в число акционеров, выделяя ему небольшой опцион (до 1%). Многие считают эту практику спорной, но она прекрасно работает, особенно когда речь идет о развитии перспективного бизнеса, который пока что находится на этапе стартапа.
• Правильная система оплаты труда – залог успешной работы отдела. Практика выплаты фиксированной или почасовой зарплаты терпит фиаско, особенно когда речь идет о работе сотрудников, которую легко измерять. Например, многие менеджеры по продажам получают минимальную зарплату, основу же финансовой компенсации составляет процент от продаж.
• Тимбилдинг, командообразование, проведение тренингов, абонемент в фитнес-зал, бесплатные курсы английского языка – все это способствует сплочению коллектива и повышению производительности труда.
• Аудит, контроль со стороны собственника бизнеса или сторонних организаций – это помогает держать в тонусе как менеджера, так и каждого сотрудника.

Без правильно построенной системы менеджмента, в частности тайм менеджмента, и грамотных менеджеров невозможно создать продуктивный отдел и прибыльную компанию, ведь совместный труд даже самых квалифицированных экспертов должен быть корректно организован и находиться под контролем.

Современный менеджмент: как развиваться и зачем?

Современный менеджмент понимается как разработка, создание, максимальное использование и контроль социально-экономических систем, которые включают в себя государственную, коммерческую и некоммерческую сферы деятельности. Внутри определения заложены основные процессы: моделирование, организация (как действие) и управление. В основе менеджмента предусматриваются начало (постановка целей), течение (реализация, разворачивание бизнеса), окончание (анализ и оценка деятельности) процесса.

Мыслить стратегически

Центральными элементами менеджмента являются цель и стратегия. Они различны по наполнению, но смежны по своей сути понятиями. Вырабатывая цель, компания, прежде всего, создает видение своей деятельности через конкретно установленный промежуток времени, а также ставит количественные показатели, которые могут быть подсчитаны и включены в анализ результатов. В более широком плане цели направляют и определяют развитие компании.

Двойственная природа целей обуславливается тем, что, с одной стороны, они носят индивидуальный характер, поскольку задаются, прежде всего, руководителем и часто зависят от особенностей его личности. С другой, сама организационная структура выставляет определенные требования к логике развития, которые также должны находить отражение в целях компании.

Часто эти две составляющие (индивидуальная и организационная) вступают в противоречия, когда происходит детализация целей. Такое состояние снимает грамотно проработанная стратегия, которая имеет главную задачу – координацию работы всех структурных подразделений компании. Цель – представление о будущей реальности, стратегия же – методология достижения этой реальности.

Как достигнуть цели?

Всего выделяют пять видов стратегий, применяемых современными менеджерами:

• Ассортиментно-ценовые
• Универсальные
• Конвейерные
• Эксклюзивные
• Товарно-рыночные

Ключевыми игроками при ассортиментно-ценовых стратегиях являются лица, чья деятельность напрямую связана с оптовой торговлей. Они в зависимости от количества товара и положения в рамках конкурентного поля в аналогичных сегментах экономики, устанавливают определенные цели показателей продаж и соответствующие цены, которые оптимальным образом позволяют приблизить результат к запланированному.

Универсальная стратегия предполагает отсутствие уникальных товаров, соответственно, отсутствие уникального предложения. Схемы отлажены традицией (или личным опытом), а один человек (как правило, сам предприниматель) совмещает в себе множество функций. Такие стратегии не диверсифицируют ответственность, следовательно, и прибыль большей частью остается у руководителя компании.

Конвейерный же подход, в отличие от универсального, требует стандартизации бизнес-процессов, что предполагает максимальное разграничение труда. Основной итог применения такой стратегии – снижение себестоимости единицы продукта (будь то товар или услуга). Каждый отдельный сотрудник должен обладать навыками работы на вверенном участке бизнес-процесса автоматически.

Эксклюзивные технологии построения стратегии в наибольшей степени клиентоориентированы. Менеджмент при таком подходе учитывает потребности каждого клиента, рационально использует систему разделения труда. Важным отличием от иных типов стратегий является то, что руководители поощряют инициативу на всех уровнях, поскольку это является единственным способом оперативно реагировать на запросы клиентов.

Товарно-рыночные стратегии обобщают опыт и стараются учитывать такие важные компоненты, как старый/новый товар и старый/новый рынок сбыта. Исходя из заданных условий, формируется уникальная линия поведения компании и методика достижения поставленных целей.

Оптимальную стратегию развития каждая компания выбирает индивидуально на основе коллективного (коллегиального) решения, исходя из ситуации на рынке.

Цель бизнеса: быстрые деньги или развитие

Представленные выше типы стратегий разделены по принципу методов достижения цели. Также выделяют два типа стратегии, исходя из конечной цели бизнеса.

• Стратегия первоначального накопления капитала (заработать здесь и сейчас любыми способами) предусматривает такие средства достижения целей, как доступ к бюджетным ресурсам, манипуляции с НДС, реструктуризация долгов и другое. Основной недостаток данной модели заключается в том, что капитал в основном сосредотачивается за пределами страны пребывания бизнеса и не идет на развитие экономики. Кроме того, такие компании долго не задерживаются на рынке и при изменении конкурентной среды исчезают.
• Стратегия долгосрочного присутствия (стабильный рост бизнеса в определенном направлении) подразумевает создание конкурентного преимущества, выполнение платежных обязательств.

В России долгое время господствовал первый тип компаний, которые занимались исключительно коммерческой деятельностью, невзирая на проблемы развития экономического пространства в целом. В настоящее время наметилась тенденция на долгосрочное присутствие, хотя эти начала в современной России развиты достаточно слабо, поскольку менеджеры зачастую не умеют разрабатывать долгосрочные стратегии, что и является причиной кризисных явлений внутри компании разных уровней.

← Предыдыщая статьяСледующая статья →

Менеджмент как вид управления — Лекционный курс по менеджменту (Менеджмент и маркетинг)

Лекция 2. Менеджмент как вид управления.

1. «Менеджмент » в системе понятий рыночной экономики.
2. Цели, задачи,  принципы менеджмента. Особенности современного менеджмента.
3. Социальная ответственность и этика менеджмента.
4. Личность менеджера. Роли менеджмента в организации.
5. Управленческий труд: понятие и специфика.

Для того, чтобы организация могла добиться своих целей, eё задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление* является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения.

Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус» — рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово перенес в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление* — это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе «менеджмент» и «управление» определяются как слова-синонимы.

Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:

1. Способ, манера общения с людьми.

2. Власть и искусство управления.

3. Особого рода умелость и административные навыки.

4. Орган управления, административная единица.

Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

1. В ХХ веке менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научные основы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, принципов, способов и систем управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.

Понимание менеджмента как искусства практики управления базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является и искусством, которому можно научиться через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в практической работе. Отсюда возникает необходимость более детального рассмотрения содержания работы менеджера как субъекта процесса управления.

2. Управление как вид деятельности людей. В XVII — XVIII вв. менеджмент выделяется в самостоятельный вид деятельности, в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. В этот период началось зарождение профессионального менеджмента.

Управление как вид деятельности реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. К числу важнейших функций управления относятся: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет и контроль. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени. Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие.

Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами, — дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент — двигатель, развитие — следствие» — так характеризует социальную функцию и значение менеджмента Питер Друкер, человек, который первым сумел распознать, обобщить и описать появление в мире нового могущественного фактора развития, человек, которого, пожалуй, можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины.

Редко новый социальный институт, новая, лидирующая в обществе группа, новая ключевая социальная функция возникали с такой быстротой, как менеджмент в нашем столетии. Редко в человеческой истории новый институт так быстро становился незаменимым. И никогда прежде новый институт не охватывал земной шар с такой легкостью, пересекая границы рас и культур, языков и традиций, как это сделал менеджмент на протяжении одного поколения. И действительно, всюду, где удавалось ввести компетентный менеджмент, начиналось стремительное развитие. По-видимому, мы имеем дело с крупнейшей социальной инновацией*.

Единственное, что отличает одно предприятие этой отрасли от другого, — качество управления на всех уровнях.

В отечественной управленческой литературе во многих случаях, когда говорят об управлении, обычно имеют в виду две стороны этого понятия — управление как структура (статика управления) и управление как процесс (динамика управления).

3. Управление как процесс. Процесс управления предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Таким образом, содержание процесса управления проявляется в реализации его функций.

Процессный подход к управлению позволяет интегрировать все виды управленческой деятельности в единую логически взаимосвязанную цепочку. Такой подход позволяет представить управление как процесс реализации взаимосвязанных функций, изменяющихся в пространстве и во времени, целью которого является решение проблем и задач организации.

Процесс управления есть информационный процесс, т. е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особо отметить, что управление не сводится к информации, но и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий возникновения, прохождения и использования информации реализуются в ряде действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями.

Таким образом, менеджмент можно рассматривать как информационный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляет определенная категория людей — менеджеры. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.

4. Менеджмент как категория людей, занятых управлением. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей — менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Отсюда управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Новая роль человека как ключевого ресурса требует от менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенного в людях потенциала к саморазвитию. Эффективное использование и наращивание этого потенциала становится центральной задачей управления. Отсюда вытекает необходимость, смещения центра тяжести с автократического стиля управления в сторону демократических отношений между менеджером и другими работниками. Это обязательное условие повышения качества принимаемых решений, эффективности организации и повышение качества жизни работников.

Главной же задачей людей, занятых управлением, является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (денег, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения целей.

Все организации имеют доступ примерно к одним и тем же ресурсам, однако продуктивность их деятельности различна. Это отличие определяется качеством управления.

Продуктивность фирмы означает тот баланс между факторами производства (материальными, финансовыми, человеческими, информационными и проч. ), который дает наибольший выпуск при наименьших усилиях. Поэтому повышение продуктивности — одна из главных задач менеджеров.

5. Управление идентифицируется с органом или аппаратом управления. Без него любая организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием её менеджмента.

Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его иерархическом структурном составе, на характере связей между подразделениями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации, на полномочиях и ответственности работников.

В рамках иерархической структуры аппарата управления реализуются функции управления. В свою очередь иерархия аппарата управления находит конкретное отражение в схеме управления той или иной организацией. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

    Категории менеджмента — наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные всеобщие свойства и устойчивые отношения (связи) а процессах и структуре управления организацией. К числу основных категорий менеджмента следует отнести: понятие и сущность управления; виды менеджмента; объекты и субъекты менеджмента; организационная структура и схема управления; принципы менеджмента; методы менеджмента; стиль руководства; организационная структура.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности в деятельности организации путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

В соответствии с этим можно выделить задачи менеджмента:

— переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

— стимулирование работы сотрудников организации путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой зарплаты;

— постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация работы всех подразделений;

— определение конкретных целей развития организации;

— разработка стратегии развития организации и т. д.;

— определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения и т.д.

В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность предприятия в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т. д.) Какой бы характер хозяйственная деятельность ни носила, но если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при помощи менеджмента.

Управление акционерными обществами, объединениями, фирмами в организационном отношении осуществляется по трем уровням, по отношению к которым также применяется термин «менеджмент»: top management— высшее руководство, middle management – среднее звено управления, sole management — низовое звено управления. Менеджмент может рассматриваться как организация людей наиболее рациональным способом с целью удовлетворения потребностей работников, при которых их способности могли бы раскрыться наилучшим образом и способствовали бы повышению эффективности производства.

Несмотря на то, что значение русского слова «управление » и английского «менеджмент » близки, их нельзя трактовать однозначно – следует учитывать макро- и микроэкономические подходы, принципы и методы хозяйствования.

Термин «управление » шире термина «менеджмент » , т.к. применяется к различным видам человеческой деятельности (Н: управление авто), к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, государственное управ-е), к органам управления (подразделениям в гос. и общ. организациях, предприятиях). Термин «менеджмент » применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма » ) являются следующие:

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия (организации) определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы деятельности предприятия. В современных условиях на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности организации к постоянным изменениям внешней среды;

— использование в менеджменте теории систем, облегчающих задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми;

— применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся деятельность внутри предприятия есть ничто иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Центральным моментом в управлении является ситуация, поэтому необходимо признание важности специфических приемов управления;

— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации. Новая управленческая парадигма уделяет большое внимание таким факторам, как лидерство, стиль руководства, культура работающих и их квалификация, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе.

Характеристика российской модели управления.

•  Создание новых форм организаций, (финансово-промышленные группы, ассоциации, корпорации, холдинги и т.д.).

•  Концентрация производства.

•  Создание малых предприятий.

•  Увеличение затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

•  Комплексная автоматизация и компьютеризация производственных процессов.

•  Повышение качества и надежности новых изделий.

•  Разработка стратегий и тактики борьбы за лидерство.

•  Определение приоритетных областей инвестиций.

•  Развитие кадрового потенциала.

•  Децентрализация и сокращение уровня в аппарате управления.

Российский бизнес все активнее оперирует терминами «корпоративная социальная ответственность » , «социальные инвестиции » .

В 60-х гг. XX столетия сформировалась концепция социальной ответственности менеджмента перед обществом. Она реализуется путем принесения ему пользы через прибыль и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

В отличие от юридической ответственности организаций, регулируемой конкретными государственными законами и нормами (вспомним, например, закон РФ «О защите прав потребителей», Гражданский и Трудовой кодексы РФ) и определяющей, что может, а чего не должна делать организация, ее социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества.

На разных этапах развития бизнес-организации ее социальная ответственность выражается по-разному.

На этапе начального становления, когда организация вынуждена решать такие задачи, как выживание и адаптация к изменяющимся внешним условиям, ее социальная ответственность сводится, прежде всего, к сохранению рабочих мест.

С наступлением более благоприятного с позиций экономики периода развития у организации появляется возможность повысить свою социальную ответственность путем вложения части средств в социальные программы, учитывающие потребности и ожидания различных общественных групп как внутри организации, так и за ее пределами.

И несмотря на то, что социальная ответственность связана с дополнительными расходами, ведением открытой и прозрачной публичной отчетности  и иных усложнений деятельности, быть социально ответственной организацией по большому счету выгодно.

Придерживаясь политики социальной ответственности, организация получает определенные преимущества:

· формируется ее более привлекательный образ в обществе,

· возрастает доверие к организации со стороны широкого круга заинтересованных лиц,

· уменьшаются риски инвестирования в организацию,

· появляется возможность получать выгодные заказы,

· добиваться снижения местных налогов и др.

Демонстрация организацией явной приверженности социальной политике снимает с нее подозрение в том, что она может действовать безнравственно или тем более — злонамеренно. Но следует иметь в виду, что чем выше социальная ответственность организации, тем заметнее ее влияние на общество, и тем большего общество ожидает от организации. Однако это не должно сдерживать организацию в ее приверженности социальной политике.

Примеры направлений деятельности социально ответственных организаций.

«Орифлейм » , «Айвон » направляют денежные средства на лечение рака груди.

Закупка продовольственного сырья у фермеров своей территории.

Фонды содействия строительству детских учебных учреждений.

Предоставление инвалидам рабочих мест.

Оборудование пандусами переходов и лестниц.

Учреждение премий и грантов в поддержку определенной категории людей (учительства, юных дарований, специалистов).

Охрана окружающей среды. Инвестирование исследований по борьбе с загрязнением окружающей среды (утилизация отходов, безопасное топливо, способы сохранения природных ресурсов).

Экологический менеджмент на предприятии.

Оценка социальной ответственности осуществляется по критериям:

экономическая, заключающаяся в максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и создании хорошо оплачиваемых рабочих мест;

правовая, выражающаяся в соблюдении фирмой юридических обязательств в сфере экономики;

этическая, проявляющаяся в достойном поведении компании, следовании ею более жестким стандартам, чем общепринятые.

Профессиональный менеджмент является самостоятельным видом деятельности. Это требует наличия субъекта — профессионала-менеджера, работа которого направлена на объект — хозяйственную деятельность организации в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и др.).

Менеджер – это профессиональный управляющий, человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществле­нию операций с информацией, — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Менеджер – это профессиональный управляющий, человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Специфика управленческого труда:

· Труд менеджера носит преимущественно умственный и творческий характер;

· у менеджеров особый предмет труда – информация, преобразуя которую, они принимают различные решения , служащее основой осуществления кон­кретных действий.

· результат деятельности менеджеров оценивается по достижению поставленных целей.

· Сложность труда, т.к. связан с решением различных по масштабу и последствиям проблем, для этого необходимы разнообразные методы и приемы работы, новые нетрадиционные решения, особенно в условиях неопределенности, глубокие знания и эрудиция, умение обдуманно рисковать.

· Высокая степень ответственности за принимаемые решения.

Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл.).

Роль — это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль.

Десять ролей менеджеров

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели.

Значение той или иной роли в произвольный момент времени может опреде­ляться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Ска­жем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участни­ка переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно испол­няет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, свя­занные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участ­ника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от вре­мени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, ка­кая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами.

                                Профессионально-личностная характеристика менеджера

Менеджер – это профессиональный управляющий, профессиональный руководитель, а не инженер, или экономист, или тем более практик без образования, занимающийся управлением.

Менеджер – это руководитель предпринимательского стиля. Он в большей мере способен к крупным замыслам, гибкости, обоснованному риску, ценит независимость, возможность работать творчески, рассчитывает на солидное вознаграждение за свою деятельность.

Требования, предъявляемые к менеджеру

Деловые —  Характеризуют работника как профессионала

–         компетентность

–         деловитость

–         оперативность

–         предприимчивость

– организаторские способности

–         настойчивость

–         выносливость

–         работоспособность

–         решительность

–         новаторство

–         ответственность

–         дисциплинированность

–         способность к самообразованию и др.

Личные — Характеризуют работника как личность

–         чувство долга

–         патриотизм

–         корпоративный дух

–         скромность

–         честность

–         отношение к труду

–         отношение к другим людям

–         отношение к себе

–         самообладание

–         коммуникабельность

–         здоровье и др.

Качества эффективного менеджера

–         безупречная репутация

–         видение перспективы

–         умение формировать команду

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — 25. Послевоенная французская и германская пресса.

–         решительность

–         проявление творчества и оригинальности

–         умение строить эффективные межличностные и групповые отношения

–         умение слушать и слышать других

–         умение формировать и выражать свои мысли и идеи

–         организаторские способности

Менеджмент как наука

Оглавление:

Руководить людьми — это искусство, искусство — которое
требует определенных навыков, умений и постоянного совершенствования
приобретенных знаний о том, как руководить людьми. Хотя управление в какой-то
степени является природным талантом, ему необходимо учиться и применять на
практике. До недавнего времени в России проблеме управления людьми, работающими
в организации, уделялось мало внимания. Но постепенно пришло осознание того, что
работа с персоналом может кардинально повлиять на показатели организации, в том
числе и на экономические, которые являются наиболее выгодными и перспективными.
Скрытые резервы кадровой работы в России очень велики.

Целью данной курсовой работы является изучение поведения
человека в организации, его личностных качеств, черт характера, а также
изучение подходов к управлению людьми и способов влияния на них. Поэтому
сегодня многие менеджеры сталкиваются с проблемами человеческого познания.

На самом деле, в современных условиях управлять организацией
без учета характера сотрудников невозможно. Также необходимо учитывать
особенности темперамента при подборе специалистов для различных видов
деятельности, формирования небольших коллективов, работы в особых условиях. Это
достигается различными методами, в частности, в последние годы широко
практикуются различные психологические методики, тесты, опросники. Для более
эффективной работы людей в организации, компании разрабатывают различные
системы мотивации и методы стимулирования. Все это менеджер должен учитывать
при работе с людьми.

Хорошее знание личности помогает найти правильный способ
общения с людьми, что, в свою очередь, прокладывает путь к успешному управлению
сотрудниками.

Рождение менеджмента как науки об управлении людьми

Менеджмент как наука появился только в конце девятнадцатого
— начале двадцатого века. Чтобы понять практически любое явление, необходимо
ответить на два вопроса: «Почему?» и «Для чего?». Как
возникла наука управления (менеджмент как наука)? В середине XVIII. В середине
XVIII века в Англии и Шотландии началась промышленная революция, которая
привела к изменениям в облике заводов и фабрик, а также в самом обществе.
Руководители должны были уметь координировать человеческие и материальные
ресурсы для решения задач, стоящих перед организацией. Кроме того, в это же
время произошло разделение управления и собственности, что в конце XIX — начале
XX века привело к созданию крупных иерархических структур, которые все чаще
возглавлялись особой категорией специалистов, называемых теперь менеджерами.

Управление требует специальных знаний. Это послужило
причиной зарождения науки управления. Целью новой науки было развитие навыков
менеджеров, основанных на знаниях, а не только на интуиции.

Рождение новой науки — это всегда эпохальное событие. Таким
образом, научный менеджмент ассоциируется в нашем сознании с именем Ф. Тейлора,
которого принято считать его основателем. Это не совсем верно. Первая школа
менеджмента была открыта в 1881 году в Пенсильванском университете (США). В том
же году американец Джозеф Уортон разработал первый научный курс по менеджменту.

В рамках общего преподавания менеджмента были сформированы
определенные направления: Финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление
человеческими ресурсами и т.д.

В тридцатые-пятидесятые годы XX века на Западе
распространилась «неоклассическая» школа или «школа человеческих
отношений». Его отличительной особенностью является смещение акцента в
управлении с выполнения задач на отношения между людьми. В то же время была
подвергнута критике концепция «экономического человека», которая
рассматривала материальный интерес как основной стимул человеческой
деятельности. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости
анализа психологической активности личности и занимали позицию, что
«личность — главный объект внимания».

Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с
именем профессора Гарвардской школы бизнеса Э. Мэйо, который участвовал в
проведении знаменитого «Хоторнского эксперимента» в
«WesternElectricCompany». Эксперимент сыграл большую роль в признании
новой школы, но ее начало связано с именем немецкого психолога Хуго
Мюнстерберга (1863-1916), который переехал в США в 1892 году и преподавал в том
же Гарвардском университете, где работал Мэйо. Именно Г. Мюнстерберг создал
первую в мире школу промышленных психологов. В своей широко известной работе
«Психология и эффективность производства» он сформулировал основные
принципы, по которым следует отбирать людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехнологий (отбор
персонала, тесты на совместимость, тесты способностей). Он провел множество
экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал
способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям,
совместимость работников друг с другом, проблемы усталости, несчастные случаи
на производстве. Мюнстерберг был первым, кто признал важность гуманизации
процесса управления, поскольку менеджер должен в первую очередь управлять
людьми, а не машинами, и не сводить людей к придаткам машин.

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), родившаяся в Бостоне и
начавшая там свою карьеру в качестве социального работника, очень
интересовалась психологическими аспектами управления. Она училась в Англии,
Австрии и США; специализировалась на политологии в колледже Рэдклифф. М.
Фоллетт активно изучала социальные и психологические отношения в малых группах,
причем делала она это задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В своей
книге 1920 года «Новое государство», принесшей ей большую
популярность в мире бизнеса и государственного управления, она настоятельно
подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт представил
идею гармонии между трудом и капиталом, которая может быть достигнута при
правильной мотивации и учете интересов всех вовлеченных сторон.

Мысль Фоллетта была новой для своего времени. Фоллетт
определил менеджмент как «выполнение работы с помощью других». Она
считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формального
взаимодействия с работниками и быть лидером, признанным ими, а не назначенным
вышестоящими органами.

Хотя Фоллетт жила и работала в эпоху классического
менеджмента, для ее работ характерен бихевиористский и даже системный подход к
управлению. В отличие от Тейлора, Фоллетт придавал большое значение
согласованности действий всех административных подразделений. «Единица
интеграции» подразумевает создание целостной организационной структуры, в
которой каждый составляющий элемент направлен на достижение общей цели.

Самым важным я считаю предложенную Фоллеттом концепцию
«власти с», а не «власти над», которая подразумевает
подлинное участие всех сотрудников в работе организации в соответствии с их возможностями.
В то же время им выделяется столько энергии, сколько необходимо для выполнения
задания. Таким образом, по мнению Фоллетта, власть становится коллективным
действием, а не деятельностью меньшинства, которое заставляет большинство
выполнять решения, принятые без их участия и вместо них. Именно участие
работников в управлении М. Фоллетт и другие представители школы человеческих
отношений, а также многие современные теоретики менеджмента считают важнейшим
мотивирующим фактором.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих
отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо.
Эксперименты проводились в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях
«WesternElectric» с 1927 по 1939 год и не имеют аналогов по продолжительности
и глубине исследований в области менеджмента. Целый штат исследователей
обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

В начале экспериментов ситуация на заводе WesternElectric
была напряженной: Текучесть квалифицированных работников, падение
производительности труда. Специалисты компании были последователями учения
Тейлора и изучали влияние различных физических факторов на производительность,
в частности, освещение рабочего места (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое
условие высокой производительности). Эксперименты проводились в течение трех
лет, но не обнаружили прямой зависимости между качеством освещения и
увеличением производительности. Компания Mayo, к которой исследователи
обратились за помощью, изначально усложнила эксперимент, изменив не только
освещение, но и время перерывов, график работы и методы оплаты труда. Согласно
теории Тейлора, это должно было повлиять на производительность. На практике,
однако, этого не произошло.

Затем, с их согласия, группе из шести женщин-сборщиц реле
выделили отдельную комнату, оборудованную приборами для измерения
производительности, температуры и влажности, чтобы выяснить (как им объяснили)
влияние на производительность труда таких факторов, как перерывы в работе, прием
пищи до обеда, сокращение рабочего дня. Работа каждого сборщика была одинаковой
и состояла из монотонной деятельности. Их попросили работать в умеренном темпе,
не пытаясь обогнать друг друга.

Индивидуальное поведение. Теории личности

Организация состоит из отдельных людей, и поведение и
взаимодействие этих людей влияет на все остальные уровни организационного
поведения, будь то групповое поведение, лидерство или организационная культура.
Поэтому знание индивидуального поведения является важным инструментом для
понимания того, как люди ведут себя и взаимодействуют друг с другом, и может
помочь менеджерам управлять индивидуальным поведением для достижения
положительных организационных результатов.

Отправной точкой для изучения поведения индивида в
организации является личность. Теория личности пересекается с другими
дисциплинами, особенно с психологией, и существует множество теорий личности,
каждая из которых рассматривает ее с разных точек зрения. Существует множество
различных определений личности, что делает это понятие еще более запутанным. Мы
определим личность как: специфические характеристики индивидов, явные или
неявные, которые могут определять либо единообразие, либо различия в поведении
в организации.

Вышеприведенное определение предполагает, что личность
влияет на других в организации через взаимодействие, но она также влияет на
восприятие индивидом самого себя и, таким образом, на степень, в которой
индивид является позитивной или негативной силой в организации. Например,
личностные различия могут привести к враждебности между людьми, что
препятствует формированию эффективных команд, в то время как правильное
сочетание различных личностей способствует формированию таких команд. Личность
влияет на установки и мотивацию в том смысле, как люди реагируют на
мотивационные стимулы или как негативное представление о себе может вызвать
развитие установок, которые препятствуют мотивации людей на организационном
уровне. Это также влияет на стиль руководства, и способность достичь общей цели
может быть очень важна в отношении процесса развития сильной организационной
культуры.

Можно утверждать, что личность оказывает большое влияние на
то, как люди ведут себя в организации. Степень этого взаимодействия часто
обсуждается, поскольку утверждается, что поведение определяется рядом
врожденных факторов, связанных с личностными характеристиками, а также рядом
факторов окружающей среды, которые находятся вне контроля индивида.

В организации существует ряд ситуаций, в которых личность
оказывает влияние, но есть также определенные черты личности, которые,
возможно, более важны для понимания людей, работающих в организации, и могут
быть использованы для объяснения поведения людей в организации.

Одной из важных областей является контроль, то есть то,
насколько, по мнению людей, они контролируют ситуацию. Когда человек чувствует,
что у него есть высокая степень контроля над тем, что с ним происходит,
говорят, что у него внутренний контроль, в то время как человек, который
чувствует, что на него влияют другие или организация, говорят, что у него
внешний контроль. Люди с внутренним контролем, как правило, более мотивированы
и инициативны, поскольку считают, что их карьерный рост зависит от них, в то
время как люди с внешним контролем вряд ли разделяют эту точку зрения.
Мотивационный аспект может быть связан с теорией ожидания, которая утверждает,
что люди, чувствующие, что они могут влиять на среду, в которой они работают, с
большей вероятностью будут напрягаться и работать самостоятельно; внешне
контролируемый человек нуждается в более структурированной среде, такой как в
бюрократических организациях.

Главным фактором в этом является то, как человек
воспринимает себя в организации. Это особенно верно для самооценки и
самоэффективности. Понятия самооценки и самоэффективности связаны с
гуманистической теорией Роджерса. Самооценка — это оценка человеком своей
собственной ценности; по сути, она относится к тому, насколько хорошо человек
чувствует себя в организации. Когда у человека высокая самооценка, он,
естественно, более уверен в себе, хотя всегда существует риск переоценки, если
его представление о своей ценности не совпадает с мнением организации. Однако,
имея положительную самооценку, человек может занять позитивную позицию в
организации, что влияет на его мотивацию, посещаемость и способность
справляться со стрессом. Более серьезной проблемой для организации является
низкая самооценка, которая может привести к негативному восприятию связанных с
организацией вопросов и важности человека для организации.

Эта концепция самооценки, связанной с организацией, все чаще
признается менеджерами как механизм, с помощью которого можно укрепить
самооценку в организациях. Определенную роль играет то, в какой степени
менеджеры должны стремиться поощрять или контролировать самооценку.
Самоэффективность связана с самооценкой, поскольку относится к восприятию
человеком своей способности выполнить задачу. Учитывая сложность задач в
современной организации, важно помочь людям развить самоэффективность и
заставить их поверить в то, что они могут эффективно выполнять работу,
возможно, посредством обучения управлению временем и другим техникам. Если у
человека низкая самоэффективность, это может повлиять на его поведение и
способность выполнять задания. В культуре, основанной на задачах, неудача в
этом отношении может быть губительной как для отдельного человека, так и для
развития организации. Следует также отметить, что понятие «самости»
может варьироваться в зависимости от национальной культуры. Факторы, которые
могут привести к высокой самооценке и самоэффективности в одной культуре, не
так легко перенести на другую.

Другой важной областью является то, как люди в организации
справляются со стрессом. Был разработан ряд методов для оценки стресса и
способности человека справляться с ним. Один из этих методов классифицирует
людей по типам личности, тип А или тип В, в зависимости от того, как они
справляются со стрессом. К личностям типа А относятся люди, которые постоянно
находятся в движении, быстро говорят, нетерпеливы, испытывают постоянную
нехватку времени, склонны к соперничеству, одержимы цифрами и часто агрессивны.
Личности типа В более терпеливы, меньше беспокоятся о времени и более
расслаблены на работе. Личности типа А чаще страдают от стресса, даже если они
более успешны в профессиональном плане. Кроме того, люди типа А более склонны к
сердечным заболеваниям и другим болезням, связанным со стрессом.

Вопросы о личности особенно важны в такой области
организационной жизни, как тестирование личности. Тесты могут использоваться
для принятия решений при отборе персонала, при отборе кандидатов на повышение и
даже при сокращении штата. Мы уже рассмотрели два примера тестов личности,
анализ черт характера Кэттелла и индикатор типов Майерс-Бриггс (Приложение 2),
которые основаны на юнгианском анализе. Хотя в организациях используются и
другие формы тестирования, такие как графология, популярная во Франции, тесты
личности широко распространены. В Великобритании, например, около 51% компаний
используют тесты при найме менеджеров и 40% — при отборе других сотрудников.

Теории личности и личностных черт

Если мы признаем, что личность — это фактор, влияющий на
набор врожденных характеристик индивида, тогда нам следует рассмотреть, как
формируется личность, и изучить некоторые типологии личности. Однако, как и в
случае с поведением, ведутся споры о том, в какой степени черты личности
являются врожденными и в какой степени они определяются внешними факторами. Эти
два подхода называются номотетическим и идиографическим. Согласно
номотетическому подходу, личность неизменна, она определяется
наследственностью, и внешние факторы не могут существенно повлиять на нее. Этот
подход предполагает, что существует ряд различных типов личности, которые легко
идентифицируются и измеряются, так что можно предсказать поведение в
организации.

Идиографический подход придерживается противоположной точки
зрения и, признавая, что люди обладают уникальными врожденными
характеристиками, предполагает, что личность можно сформировать и что на
личность и поведение влияет определенный внешний опыт. По этой причине
сторонники данного подхода не разделяют веру в то, что личность можно легко
определить с помощью тестирования.

Теории личностных черт согласуются с номотетическим подходом
в том, что этот подход предполагает, что люди обладают определенными
врожденными характеристиками, которые определяют их личность и, следовательно,
их поведение. Эти теории были популярны со времен Гиппократа, который выделил
четыре основных типа личности — флегматик, сангвиник, меланхолик и холерик,
которые часто использовались в медицинских исследованиях в древние времена, причем
для лечения или облегчения этих «состояний» применялись весьма
причудливые лекарства. Эта концепция была разработана Олпортом и Айзенком,
среди прочих.

Айзенк ранжировал черты личности по шкалам
экстраверт-интроверт и невротик-резистентность. Так, флегматик может считаться
стабильным интровертом, сангвиник — стабильным невротиком, меланхолик —
невротическим интровертом, а холерик — невротическим экстравертом. Исходя из
этого, Айзенк предположил, что если можно определить соответствующие
характеристики человека, то можно предсказать его поведение. Хотя теорию
Айзенка можно критиковать за довольно упрощенный подход к сложному вопросу, она
привлекла внимание менеджеров, которым нравится идея определения личностных
черт как средства отбора персонала в организации. Это привело к мысли, что
некоторые из этих теорий могут быть использованы для разработки способов
тестирования личности в организации, особенно в контексте найма и отбора, когда
организация ищет людей с определенными чертами личности, которые, в свою
очередь, могут быть выявлены с помощью тестирования. Эта идея была разработана
Кэттеллом и Клайном. Они составили гораздо более подробный список черт, которые
могут быть использованы в качестве основы для тестов личности.

Восприятие и перцептивный процесс

Восприятие является важнейшим фактором, определяющим
поведение человека, как внутреннее, так и внешнее. Мы все по-разному
воспринимаем события, которые с нами происходят, или возникающие ситуации.
Представьте, что ваша любимая команда проигрывает игру. Как болельщик, вы
можете думать, что это из-за плохих игроков в команде; другой болельщик может
думать, что результат игры был результатом плохого управления; и еще один видит
в этом заметное улучшение по сравнению с предыдущими поражениями! Мы смотрим на
одну и ту же ситуацию (реальную игру), но с разных точек зрения, поэтому наши
реакции на ситуацию могут быть очень разными. В организации всегда что-то
происходит, и события могут восприниматься отдельными людьми совершенно
по-разному. Допустим, появилось объявление о предстоящей реорганизации.
Некоторые люди в организации будут видеть в этом возможность для продвижения, а
другие воспримут это как угрозу, поэтому одни будут приветствовать изменения, а
другие — сопротивляться им.

Так что же такое восприятие? Проще говоря, это то, как мы
видим и интерпретируем события и ситуации в окружающем нас мире. Мы можем
думать о восприятии как о процессе познания и социальной информации, через
которую мы проходим:

• Реакция на внешний стимул, такой как событие или
  личное взаимодействие;
• Сортировка, при которой мы распознаем только те
  стимулы, которые предпочитаем распознать;
• Интерпретации и классификации стимулов,
  возможно, основанные на прошлом опыте или воспитании.

Так, в приведенном выше примере внешним стимулом, вероятно,
является то, что я слышу о следующем проигрыше моей команды. Я могу
отсортировать эту информацию в негативном ключе, предположив, что с командой
что-то не так, вместо того чтобы подумать, что у них просто был плохой день.
Наконец, я могу интерпретировать эту информацию, основываясь на прошлом опыте,
и решить, что эта потеря — еще один пример плохого управления.

В организации восприятие оказывает большое влияние на такие
мероприятия, как отборочные собеседования, но оно также может иметь значение в
самых разных ситуациях.

Представьте себе ситуацию, когда в организацию приходит
новый лидер и пытается изменить культуру, говоря некоторым менеджерам среднего
звена о необходимости поставить новые цели или разработать новое видение
организации. Другими словами, это ситуация перемен. Многое в процессе изменений
будет зависеть от характера воспринимающих (менеджеров среднего звена), которые
могут изначально относиться к новому лидеру с подозрением из-за опыта работы с
другими лидерами, или из-за низкой самооценки, или потому, что изменения
ассоциируются у них с потерей работы. Следовательно, многое зависит от
способности объекта восприятия (нового лидера) преодолеть свой страх и
недоверие, то есть изменить свое самовосприятие. Новый лидер должен обладать хорошими
навыками презентации — с позитивным вербальным и невербальным общением —
подкрепленными внушающим доверие поведением и способностью убедить их в
преимуществах перемен. Сама ситуация может иметь значение, например, проводится
ли презентация в офисе во время обеда или в другом месте, где руководители
могут сосредоточиться на рассматриваемых вопросах и общаться как формально, так
и неформально. В конечном итоге, это взаимодействие и восприятие менеджерами
нового лидера может оказать решающее влияние на успех или неудачу процесса
изменений.

Однако необходимо учитывать ряд факторов, которые могут
исказить весь процесс. Одним из наиболее распространенных является стереотипное
восприятие при обобщении о конкретной группе людей. Что произойдет, если новый менеджер
— молодая женщина, а все менеджеры — мужчины старше ее? В такой ситуации,
конечно, существует риск, что у менеджеров сложится стереотипное представление
о молодых женщинах, и это помешает им донести свою мысль до аудитории.
Существует множество областей, в которых доминируют традиционные представления
о мужчинах-менеджерах, хотя не существует

рациональной причине, и где женщинам трудно попасть на
руководящие должности. Эта тенденция может быть очень ярко выражена в
национальных культурах, в которых традиционно доминируют мужчины, например, в
культуре Японии. Избирательное восприятие является следствием стереотипизации:
люди уже запрограммированы на то, как они должны воспринимать объект
восприятия. В приведенном выше примере новый руководитель мог принести с собой
с предыдущего места работы репутацию любителя сокращений. Учитывая
первоначальное недоверие группы, будет практически невозможно изменить их
отношение, если они воспринимают нового руководителя как человека, который
пришел в организацию, чтобы сократить рабочие места (возможно, свои
собственные). Существует вероятность того, что другие сигналы, не
соответствующие ожидаемому стереотипу, будут проигнорированы и отсеяны.
Предсказать результат встречи нового руководителя с менеджерами среднего звена
довольно легко.

С другой стороны, может существовать эффект
«ореола», когда люди воспринимают одно качество объекта восприятия, и
это качество определяет их восприятие в целом. Возможно, объект восприятия
хорош в общении, или обладает чувством юмора, или считается
«необычным», и это влияет на восприятие независимо от способностей
нового лидера. Иногда нового лидера сопровождает хорошая слава, что приводит к
первоначальному позитивному восприятию, и новичок может наслаждаться периодом «медового
месяца».

Другая возможная предвзятость связана с самоисполняющимся пророчеством — ожиданием того, что другие будут вести себя определенным образом, независимо от того, что они на самом деле делают и говорят. Давайте обратимся к нашему примеру. Новый руководитель может попытаться рассказать о более широких стратегических изменениях в организации, но менеджеры среднего звена могут услышать только то, что, по их мнению, влияет на их работу. Таким образом, даже если речи нового лидера носят позитивный и стратегический характер, менеджеры будут воспринимать их как негативные и как угрозу потери работы, то есть исполнение пророчества.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Преимущества и недостатки организационных структур
2. Проблемы принятия управленческих решений
3. Типы организаций по взаимодействию с человеком
4. Экономические методы менеджмента
5. Питер Фердинанд Друкер, теоретик менеджмента, ученый, экономист и публицист
6. Механизм инвестиционного менеджмента
7. Формирование организационной структуры предприятия
8. Семейное предпринимательство
9. Основы проектного менеджмента
10. Принципы исследования систем управления

Читать онлайн «Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха», Кадирбай Рятов – ЛитРес

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор Ю. Гуськова

Арт-директор Л. Беншуша

Компьютерная верстка Д. Беляков

© Кадирбай Рятов, 2014

© ООО «Альпина Паблишер», 2014

* * *

Предисловие

Идея этой книги зародилась давно, но лишь весной 2012 года я приступил к ее реализации. Поводом для этого послужили следующие размышления и обстоятельства.

На протяжении последних двадцати лет, а именно с 1991 г., я сотрудничал с различными казахстанскими и зарубежными компаниями, среди которых были предприятия химической, газовой, электроэнергетической, строительной и других отраслей. Как выпускник кафедры высшей алгебры и логики математического факультета университета, я всегда подвергал системному анализу все самое важное и значимое, что происходило вокруг меня. И с удовлетворением могу отметить, что нередко такой анализ помогал находить успешные решения ключевых управленческих задач.

Постоянное стремление к упорядочению и концептуализации накопленного управленческого опыта привело к появлению нескольких гипотез, одни из которых со временем обретали практическое подтверждение, тогда как другие, не находя таковых, канули в Лету. Но две наиболее важных, как мне представляется, были самым исчерпывающим образом подтверждены практикой не только тех компаний, в которых я работал, но и всемирно известных фирм.

Согласно первой гипотезе, правильная постановка основных целей любой организации требует исключения излишних слов и формулировок, вносящих путаницу и неразбериху. Когда это удается, на первый план выходят вопросы результативности и эффективности. Иными словами, если отбросить в сторону пустые рассуждения, смысл существования каждой организации заключается в реализации конкретных интересов потребителей (клиентов, заказчиков). А это всегда поддается измерению. Результативность организации (выручка от продаж) показывает объем реализованного, а эффективность демонстрирует, насколько организации удалось минимизировать свои затраты при выполнении этой задачи.

Вторая гипотеза утверждает, что организация будет готова управлять своей результативностью и эффективностью лишь при наличии соответствующих предпосылок. Другими словами, потенциал эмоциональных, организационных и экспертных компетенций ее владельцев, менеджеров и ключевых специалистов должен быть максимально реализован. А для этого прежде всего необходима теоретическая платформа. Нужен такой подход к толкованию основ теории управления, при котором в организации станет доминировать ясность, будет создана благоприятная деловая атмосфера и появится мощная идейно-смысловая направленность всей управленческой деятельности. Иначе говоря, нужна фундаментальная философия, посредством которой деятельность владельцев, менеджеров и ключевых специалистов организации обретет смысл, побуждающий к созиданию и продуктивному творчеству, включая выработку самых успешных управленческих решений.

Если в качестве основных целей организации рассматривать только результативность и эффективность, то все понятия, определения и утверждения, призванные раскрыть сущность ее деятельности, сразу обретают абсолютно иной, более логичный, последовательный и системный характер. При такой постановке целей сама по себе возникает необходимость пересмотра всех общепринятых представлений об организации, ее видах, строении, процессах, функциях и особенностях поступательного развития.

В настоящее время для многих руководителей, в чьем ведении сосредоточены огромные материальные, финансовые и человеческие ресурсы, знание основ теории управления, стратегического и операционного менеджмента пока не стало еще осознанной необходимостью. Возникает закономерный вопрос: почему? Одной из главных причин является непоследовательность, нелогичность и неоправданность требований, которые общество предъявляет к различным видам производственной деятельности, а также к знаниям и навыкам должностных лиц.

Например, достаточно строги требования к работе предприятий гражданской авиации, в частности к профессиональной квалификации диспетчеров наземных служб и пилотов. Не менее строги требования к учреждениям здравоохранения и медицинскому персоналу, в частности к квалификации врачей-хирургов. Думаю, вряд ли кто-либо усомнится в их правильности. Очевидна степень ответственности и пилота перед пассажирами на борту самолета, и хирурга перед пациентом, лежащим на операционном столе.

Теперь попытаемся сравнить степень ответственности пилота и хирурга со степенью ответственности руководителя крупной организации с активами в сотни миллионов долларов, тысячами сотрудников и сотнями тысяч потребителей. Очевидно, что их деятельность не менее ответственна, чем труд пилота или хирурга.

Но вот парадокс! Пилоту, чтобы получить допуск к работе, необходимо пройти «огонь, воду и медные трубы». Его знания и опыт должны быть безупречными. Помимо всего он обязан хорошо знать законы аэродинамики и строение самолета. Требования к знаниям и опыту хирурга столь же высоки. Невозможно представить хирурга, не знающего основ медицины, строения и закономерностей функционирования человеческого организма. Тогда, следуя логике, руководителю крупной организации стоило бы хорошо разбираться в основах теории управления, знать строение и особенности функционирования организации, которой он руководит. Но на практике, к сожалению, все обстоит абсолютно иначе! Подобные требования к руководителям организаций применяются достаточно редко, особенно в организациях, собственником которых является государство. Опять возникает вопрос: почему?

Наблюдения показывают, что такие требования предъявляют к руководителю, если от организации ждут результативности и эффективности. Как от хирургов и пилотов. Отсутствие конкретных целей по достижению определенного уровня результативности и эффективности влечет снижение требований к компетентности руководителей организации. К тому же далеко не все предприниматели и топ-менеджеры способны правильно ответить на вопрос: что же такое результативность и эффективность организации?

Руководители, перед которыми уже стоят конкретные цели, заняты поиском путей и средств их достижения. В поиске ответов на самые важные и острые вопросы об управлении организациями они обращаются к Интернету, деловой литературе, но, к сожалению, материала, раскрывающего различные теоретические подходы к менеджменту и толкования его основ, содержащего обширную методологию и описание практического опыта управления процессами, ресурсами и персоналом, слишком много. И в этом океане знаний новичку очень трудно ориентироваться.

Каждый, кто ищет ответы на накопившиеся вопросы, хочет знать, к какой части теории менеджмента эти вопросы относятся и сколько всего таких частей? Какие из них являются основными, или фундаментальными, какие производными от них, а какие просто прикладными?

Многообразие толкований фундаментальных понятий менеджмента, их смысловая неоднозначность и отсутствие системности ведут к неудовлетворенности и растерянности, а порой заводят их в тупик. Даже сами авторы книг, раскрывая те или иные понятия, тут же просят читателей не путать одни с другими. Это говорит о том, что подобные толкования являются автономными и несистемными, т. е. не демонстрируют взаимной связи, общей «картинки», единой логики.

Как известно, задачи, связанные с обеспечением эффективности и результативности организации в краткосрочной перспективе, требуют одних подходов и инструментов, в долгосрочной – других. Еще лет пять-десять назад это обстоятельство ни у кого не вызывало сомнений. Незримая граница между краткосрочной и долгосрочной перспективой была понятна и «очевидна».

Сегодня ситуация иная. Динамика изменений, происходящих в мире науки, технологий и инноваций, слишком высока, и граница между краткосрочной и долгосрочной перспективой не кажется столь уж «очевидной», как прежде. Скорость создания и внедрения новых технологий, производства и продажи новых продуктов постоянно растет. Особенно в сфере ИT-технологий, телекоммуникаций, машиностроения, автомобилестроения, жилищного и промышленного строительства, энергетики, индустрии развлечений, производства модной одежды и аксессуаров, продуктов питания, медицинского оборудования, лекарственных препаратов и во многих других отраслях. Ярким примером является динамика, с которой выходят на рынок новые продукты компаний Apple и Samsung, а также их конкурентов.

Видимо, пришло время задуматься о необходимости подхода к толкованию основ менеджмента, который обладал бы неким свойством универсальности. Такого подхода, чтобы его базовые понятия, определения и утверждения успешно преодолевали испытание частыми переходами от задач локального (тактического) характера к системным (стратегическим) задачам и наоборот.

Бизнес-сообщества Белоруссии, Казахстана, России, Украины и других стран СНГ давно нуждаются в создании некоторой площадки, где можно будет вести обмен знаниями и опытом. Ведь большинство наших предпринимателей и менеджеров сегодня вынуждены «примерять на себя» методологии управления бизнесом, созданные за рубежом. К сожалению, эти знания и опыт применялись в условиях, абсолютно не схожих с теми, в которых сегодня находятся экономики наших стран. Простое и понятное изложение основных знаний о результативном и эффективном управлении организациями на языке, не требующем перевода, сейчас жизненно необходимо. Нужен своего рода инструмент, способный быстро устранить дефицит основных теоретических знаний и одновременно упорядочить собственный практический опыт управления организацией.

Эта книга для тех, кто хочет «расставить по полочкам» все самое важное, что влияет на результативность и эффективность организаций. Для тех, кто нуждается в простом и не слишком объемном толковании знаний об организации. Для тех, кто стремится к переоценке и упорядочению собственного опыта, пытается концептуализировать его, сделав достоянием окружающих. А также для тех, кто, как и автор, страдает неисправимой привычкой видеть во всем систему и ищет взаимозависимость ее элементов.

Книга будет особенно полезна тем, кто уже осознал, что для любой организации рано или поздно наступает момент, когда дальнейшее развитие организации становится невозможным без развития ее владельцев и менеджеров. Иными словами, она нужна тем, кто признал аксиому: «Если хочешь развивать бизнес, прежде всего развивайся сам».

Кадирбай Рятов

Глава 1

Функциональная модель человека

1.1. Человек и мир вокруг. Действия как источник познания

На протяжении тысячелетий человек накапливает знания об окружающем мире, оттачивая самые важные и необходимые для жизни навыки и умения. Приобретаемые знания и опыт различными способами формализуются и передаются из поколения в поколение.

На что прежде всего люди обращают внимание? На все, что совершает определенные действия. Чередуются времена года, день сменяет ночь. Природа то застывает зимой под покровом снега и льда, то оживает весной ярким многоцветьем. Дикие животные то впадают в спячку, то выходят из нее. Птицы с холодами улетают, а с теплом возвращаются. Реки то пересыхают, то наполняются водой, то одеваются в ледовый панцирь. Вокруг непрерывно что-то происходит. Анализируя и изучая происходящее, человек лучше узнает окружающий мир.

Мы говорим о действительности – о том, что происходит вокруг. Действия вызывают интерес, потому, что мы осознаем, чувствуем или видим их прямое или косвенное влияние на нас. Но трудно судить о том, что находится в состоянии покоя, что пребывает в бездействии и ничем себя не проявляет. Такие элементы окружающего мира обычно не привлекают внимания, пока не становятся источником опасности или жизненно важных ресурсов.

Другими словами, справедливо утверждение:

Все, что нас окружает, в том числе и люди, поддается изучению посредством анализа действий, которые они совершают. Действия характеризуют элементы окружающего нас мира, все проявляется и познается в действии, взаимодействии или противодействии.

Даже в речи мы постоянно упоминаем о действии: действующий вулкан, противодействующие стороны, действующее законодательство, успешный предприниматель (действий), действующие лица, действующее предприятие и т. д.

Иными словами, основное наше внимание направлено на действия окружающих. По ним мы судим о людях и их характерах. По поведению людей в обществе складывается представление о семейных устоях, о корпоративной культуре и нравственных ценностях организации, в которой они работают, и даже об уровне развитости страны, гражданами которой они являются.

как самый простой календарь способен сделать вашу жизнь продуктивнее. Анти-гаджет пост / Хабр

Всем привет! Хочу рассказать о том, как в мире хаоса и бардака упорядочить жизнь,  сохранить/повысить продуктивность, успеть сделать многое, не разочароваться, оглядываясь назад, систематизировать свою жизнь и с уверенностью смотреть в будущее. Делюсь опытом 15 лет жизни по системе тайм-менеджмента.

источник фото: https://omskzdes.ru/society/78146.html

Вступление

“План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение.” Алиса в стране чудес

Последние несколько лет я живу в Москве, что уже, наверное, достижение. Живу один, работаю, занимаюсь бодибилдингом, читаю всякие интересные штуки. Вообще, очень люблю жизнь. С системой управления временем я познакомился, когда был подростком, примерно 15 лет назад из американских книжек. Когда ты подросток, хочется все успеть: и учиться, и с друзьями встречаться, и стремиться к своим целям, и заниматься ерундой. И на всё это нужно время. Вот тогда тайм-менеджмент и прижился в моей жизни. И мне понравилось. С тех пор у меня многое получается, при этом моя жизнь интересная, разнообразная, и в ней всегда есть место приятным неожиданностям. 

Для начала кратко о том, что такое тайм-менеджмент. Представьте яичную клетку, бумажную коробку с ячейками для транспортировки яиц. Во всех супермаркетах встречаются клетки на 10 или 30 яиц. Такая яичная клетка — подходящая метафора тайм-менеджмента или того, как мы заполняем пустые ячейки времени различными делами. Или не заполняем) В нашем случае ячеек может быть несколько: 24 ячейки для часов, 7 и 30 для дней и т.д. Каждая ячейка — это час или день, в которые мы «укладываем» наши дела.  Принцип яичной клетки помогает понять принцип распорядка дня, то, как мы живем и как распоряжаемся своим временем.  

Распорядок дня важен для человека поскольку, вся наша жизнь, начиная от огромной вселенной и заканчивая букашками в палисаднике — это система. Наш организм тоже системен и не любит бардак. Порядок для него — это большая радость. Как только у вас наладится режим дня, вы сразу же почувствуете перемены: вы будете чаще высыпаться и реже болеть, будете больше отдыхать и меньше беспокоиться о пустяках, у вас улучшится здоровье, появятся много новых идей и планов, которые захочется реализовать! 

Конечно, многое зависит от того, чего вы хотите достичь. Если вы желаете достичь определенной цели в жизни, то жизнь нужно упорядочить. Некоторые вещи достигаются только системно, например похудение или набор мышечной массы, образование или карьерный рост и т.д. Если ваша цель “спонтанности” — то тогда тайм-менеджмент не ваш метод. В общем, истина где-то там, somewhere in between.

Сезонность года и город, в котором вы живёте  

Да, это влияет на наш распорядок дня. Жизнь в Москве суетлива, все вечно спешат и торопятся, а времени ни на что не хватает. Летом в Москве глушь, ибо — сезон отпусков. Жизнь в глухой провинции у моря наоборот, более размеренная, тихая и спокойная, где всегда можно найти часок другой чтобы почитать или поспать. Наверное)

Социальный контекст 

Контекст нашей жизни также следует учесть. Здесь некоторые вещи будут зависеть от того, как вы живёте и с кем. Мужчина, который живет один, и пара с детьми — это две разные истории, но принципы планирования будут одни в обоих случаях. Это следует иметь ввиду, не равняться на других, но и не оправдываться. Нет ничего невозможного.

Подготовка и наблюдение за собой 

С этого нужно начинать, если вы никогда не занимались тайм-менеджментом и не составляли распорядок дня. Сперва просмотрите ваш день и вашу неделю. Сколько времени занимает дорога от дома до работы/спортзала/ТРЦ по системе “от двери до двери”? Сколько времени требуется чтобы утром собраться? Сколько времени уходит на встречи с друзьями, общение с подружками по телефону, приготовление ужина? Чтобы лучше понять временные затраты на вот такие дела,  лучше использовать еженедельники горизонтального, прямоугольного формата с разбивкой на семь дней и на часы. В них очень удобно фиксировать время на сон, утренние сборы, работу, время домой, ужин, хобби/учебу, отдых и т.д.  Просто выделите время, именно выделите, а не ждите, пока оно само появится — это большая разница, и заполните дни в дневнике. Так вы сможете увидеть картинку целого, картинку ваших дней, на одной странице еженедельника. Спустя пару недель, вы поймете, что на какие-то вещи можно урезать временные затраты и высвободить больше времени на что-то более полезное, например чтение, курсы, спортзал, медитации и т. д.

В моем случае утром на сборы уходит около 1,5 часов! Зимой чуть дольше. Что сюда входит? Как только встал с кровати иду на кухню ставлю варится яйца. Пока моя плита прогреется, пока вода закипит, я успеваю сходить в душ, умыться, привести бороду и усы в порядок. Потом иду на турники на 5-7 минут — они напротив дома. На это уходит примерно 25 минут. После подтягиваний возвращаюсь на кухню, готовлю завтрак и собираю контейнеры с едой в офис — это три пластиковые банки набитые доверху курицей, крупами и овощами, плюс фрукты, творог и зефирка. Вся еда в офис готовится вечером накануне. Далее собираю спортивную форму на тренировку. На это уходит другие 25 минут. Далее идет сам завтрак — примерно 20 минут. Съедаю две тарелки еды, плюс фрукты и чай. Успеваю посмотреть и послушать видео любимых блогеров или любимую музыку. После остаётся 15-20 минут на переодевание и прочие утренние мелочи: летом на это уходит немного времени. До офиса я еду ровно 45 минут от двери до двери. Для жителя Москвы это большое счастье. Как-то так. И это только утро)

Принципы планирования 

Принцип яичной клетки в целом понятен. Есть ещё один момент: принцип “ешь слона по кусочку”. Ставим цели, делим их на части, и “едим” по одной. От общего к частному и от частного к общему. Конечно здесь ещё влияют приоритеты, что делать в первую очередь, на что отводить время, но это уже субъективные вещи, и о них написано много книг. 

Инструментарий 

Для долгосрочного планирования и поэтапного «путешествия» к цели потребуется самый простой квартальный настенный календарь. Это очень простая и полезная вещь, поскольку дает общую картинку на 3 месяца вперед. В нем же можно делать пометки, что-то планировать, и всегда держать перед глазами статистику побед. Бумага всегда эффективнее, поскольку она “включает мозг” в отличии от современных приложений и гаджетов, который с легкость засыпят вас функциями и данными, но постоянно держать их перед глазами возможности нет, да и голова от них перестает думать. Также я не рекомендую  органайзеры и еженедельники-книжки. Они выглядят стильно и солидно и подходят для коротких записей на работе, но контекст недели они не дают. Повторюсь, важно видеть контекст целого: день в масштабе недели, неделю в масштабе месяца, месяц в масштабе сезона.

Составление плана 

Для начала определяемся с целью, со «слоном». Если вы новичок, то не нужно ставить себе глобальные цели, начинайте с малого: режьте слона смело. Ваша задача — продержаться три недели. Столько времени нужно организму, чтобы сформировать привычку. Но для начала ваша цель ещё меньше — это одна неделя. Например, цель  — неделю вести ежедневник, тот, что был описан выше, и записывать туда все то, чем вы занимались в течении дня. На это нужно около 10 минут в день.  После этого отметьте галочкой день в настенном календаре, что вы выполнили задание. И так на протяжении недели.  Легко? Легко. Справитесь? Справитесь. Так работайте три недели. 

После этого отмечаем галочками следующие, вторые, три недели — в сумме уже шесть недель. Здесь уже можно усложнить задачу и  добавить утреннюю зарядку и отжимания или другие упражнения. Начните с 10 минут зарядки и 10 отжиманий. Далее прибавляйте по одному отжиманию два раза в неделю, один день, в субботу или в воскресенье, можно отдохнуть и не заниматься. Всё отмечаем в календаре, и так за 1,5 месяца у вас накопится небольшой ряд статистических наблюдений, маленьких ежедневных побед, по улучшению своей жизни. ещё через 3 недели, уже девять недель, вы будете отжиматься больше 20 раз, что для многих является рекордом. Ваше тело скажет вам спасибо за зарядку и появится понимание того, на что вы тратите ваше время. Таким образом можно сформировать привычку к тайм-менеджменту, отжиманиям по утрам или избавится от любой вредной привычки. Этим можно заняться в любое время года и не зависеть от сезонности. 

Масштаб: год/сезон/месяц/неделя 

В качестве примера разделки “слона” на кусочки могу привести такие насущные проекты как поступления в университеты, сдача важных экзаменов типа IELTS и т.д. Через них проходили многие, в том числе и я. Как правило, подобные вещи имеют строгие дедлайны в масштабе года. Следовательно, если в вузе начало приёма документов в середине июня, то, например, вы должны подготовить все документы к концу мая,  сдать IELTS или любой другой языковой тест. Следовательно сдать экзамен вам нужно в начале мая, а подготовку начать заранее, например в феврале. Значит до нового года стоит подумать о репетиторе, а осенью начать откладывать на всё это деньги. Таким образом, в феврале вы начинаете планировать ваш график на неделю. Допустим у вас занятия с репетитором по воскресеньям. На неделе вы отводите вторник и четверг на самостоятельную работу и домашнее задание, сокращаете время на встречи с друзьями, просмотр сериалов  и т.д.

Хотя сериалы можно смотреть на английском языке и совместить приятное с полезным. В итоге у вас уходит 12 недель на подготовку. Согласитесь, звучит отрезвляюще, чем 3 месяца. В эти 12 недель у вас 12 занятий с репетитором и 24 самостоятельных занятия. Последние можно разбить на тематические блоки. В каждый из этих дней вы также можете фиксировать на сколько хорошо вы занимаетесь. Так вы сможете себя подготовить к любому экзамену и твёрдо выступить без паники и без напряжённой работы в последнюю ночь. Метод работает. Сам проверял много раз за 15 лет. 

Минусы

Главный минус системы планирования — это рутинизация. Периодически отдыхайте и переключайтесь. Также следует помнить, что не всё в этом мире зависит от нас, и не всегда провал в достижении целей является результатом плохой подготовки. Жизнь гораздо сложнее, чем наши планы в календарях. И если вы не поступили в университет с первого раза, не сдали IELTS, вас не взяли на работу или повысили вашего коллегу, а не вас, возможно это и к лучшему. Но и сдаваться не нужно: часто достижение цели  — это результат не силы, а упорства. 

Отношение к себе

Не корите себя, если что-то не будет получаться с первого раза, и если через неделю у вас пропадет запал вести “новую жизнь”. Такое бывает. Вы же никогда не занимались тайм-менеджментом раньше. Подождите, Москва не сразу строилась. Со временем вы привыкните. Помните, эффект дают постоянные вещи, а не весомые вещи: лучше делать мало, но системно, чем много и спонтанно. 

Вдобавок, можно вести небольшой дневник с записями. Записывать туда свои мысли и наблюдения, ощущения, цели. В блокноте можно подвести какие-то итоги, а потом, спустя год, с интересом перечитать и с гордостью похвалить себя за пройденный путь. Там же можно рисовать какие-то моменты, например изобразить какую-то простую схему года своей жизни и расставить на ней события, которые с вами произошли и победы, которых вы достигли. Так формируется качественная самооценка, меняется отношение к себе и своей жизни, своему времени, меняется система ценностей, все расставляется по полочкам. Да и можно просто помедитировать вечером под джаз, наслаждаясь процессом письма. Лучше любого думскроллинга.

Конец управления, каким мы его знаем

Традиционное управление достигло предела. Сегодняшние менеджеры выгорают. Младшие сотрудники скорее перейдут на должность эксперта или будут работать на себя, чем станут менеджерами завтрашнего дня.

Если эти утверждения кажутся преувеличенными, обратите внимание на результаты опроса BCG и Ipsos 5000 сотрудников, 30% из которых являются менеджерами, в пяти странах: чем всего несколько лет назад.

Кризис среднего звена длится уже несколько десятилетий. Что изменилось сейчас, так это признание того, что модель управления находится в постоянном движении, и появление надежной замены.

Способы работы Agile, появившиеся в мире технологических стартапов и в настоящее время укореняющиеся во многих крупных организациях, демонстрируют сильный потенциал в качестве организационной модели будущего. Этот подход учитывает то, что сотрудникам не нравится в их работе, и ставит стремления в соответствие с тем, что, по словам сотрудников, они хотят от работы. (См. «Переломный момент» для краткого изложения результатов опроса и приложение для методологии опроса.)

Западные менеджеры, особенно во Франции и Великобритании, больше подвержены стрессу и переутомлению, чем несколько лет назад. Они также чувствуют меньше поддержки. Китайские менеджеры более оптимистичны в отношении сегодняшнего дня, но, как мы увидим позже, пессимистичны в отношении завтрашнего дня.

Эти находки могут быть как тревожными, так и экзистенциальными. Они конечно не хорошие. Из западных менеджеров только 41% (32% во Франции) сказали, что преимущества работы менеджером перевешивают недостатки. (См. выставку «Менеджмент переживает экзистенциальный кризис».) Только 37% хотели бы оставаться менеджерами через пять-десять лет.

Менеджерам не нравится быть менеджерами, а большинство не-менеджеров не хотят становиться менеджерами. Почти четверть, или 24%, западных неменеджеров предпочли бы остаться на своей нынешней работе, чем стать менеджером; 28% хотят прекратить работу в течение пяти-десяти лет.

Руководители, в том числе в Китае, осознают, что их дисциплина не только жестче, но и постоянно меняется — и не всегда в лучшую сторону. Две трети заявили, что технологии и другие факторы, вероятно, окажут существенное влияние на их работу в ближайшие пять лет. Более трети — и даже больше в Китае — заявили, что думают, что их управленческий слой, вероятно, исчезнет через пять лет, а четверть беспокоятся о потере работы. (См. выставку «Менеджеры ожидают перемен, но плохо подготовлены к тому, чтобы с ними справиться».)

В то же время руководители признают, что многие из этих изменений также открывают возможности. На Западе более чем в два раза больше менеджеров считают появление цифровых технологий положительным, а не отрицательным, выходом на рынок труда поколений Y и Z и даже автоматизацией задач по надзору и мониторингу. Китайские менеджеры еще более оптимистичны в отношении этих тенденций.

Несмотря на все изменения, которые влекут за собой технологии и смена поколений, не-менеджеры имеют довольно традиционные взгляды на то, чего они ожидают от своего начальства. Вот пять главных качеств, которые западные неменеджеры ценят в своих боссах:

• Помощь сотрудникам в развитии навыков и предоставление обратной связи
• Устранение препятствий
• Постановка четких целей
• Принятие решений
• Создание смысла и мотивация команд

Все пять представлений гораздо ближе к базовым навыкам управления новой волны.

Многие компании экспериментируют с Agile, а некоторые преодолели переломный момент и достигли масштаба, что является совершенно новым вызовом. Большинство из них все еще находятся в начале многолетней работы по изменению управленческих ролей, карьерных путей, а также программы лидерства и развития. Но ранние возвращения обнадеживают как долгосрочный ответ на смерть тейлоризма и традиционного менеджмента.

Трудности перевода

Главный парадокс менеджеров заключается в том, что они знают, что хотели бы изменить в своей работе, но лишь немногие активно стремятся к этим изменениям. Они колеблются между смертью одной формы управления и рождением другой. Это Билл Мюррей в токийском отеле в фильме «Трудности перевода», неспособный играть. Опрос показывает, что если бы у менеджеров была возможность перераспределить свое время, то они стали бы работать менее четырех часов в неделю, чего едва ли достаточно, чтобы добиться больших результатов.

Менеджеры заявили, что хотят улучшить свои технические навыки и быть в курсе новых форм общения, сотрудничества и работы. Тем не менее, большинство из них не пользуются преимуществами программ развития и обучения на рабочем месте, которые позволяют им стать более стратегическими. Это относится как к программам, спонсируемым компаниями, так и к программам, доступным на растущем рынке электронного обучения. Например, только треть менеджеров проходят курсы карьерного коучинга, и, что примечательно, только 17% во Франции.

Коренные причины управленческих страданий

Наши коллеги Ив Морье и Питер Толлман убедительно доказывают, что менеджеры несут основную тяжесть растущей сложности бизнеса, вызванной технологическими изменениями, глобализацией, нестабильностью рынка и другими факторами. Работодатели отвечают введением новых правил. Количество структурных исправлений выросло в 35 раз за последние 55 лет, что почти в шесть раз быстрее, чем сложность бизнеса, которую они должны были решить. (См. рис. 2.) По мере того, как эта «сложность» растет, сотрудники тратят большие куски времени на бесцельные действия, которые мешают им выполнить работу, а выполнение работы — это то, чего большинство сотрудников хотят и больше всего любят.

Организации не могут написать достаточно правил или создать достаточно новых процессов, чтобы охватить все возможности, создаваемые неопределенностью и изменениями, особенно экспоненциальными изменениями, связанными с цифровыми технологиями. Менеджеры буквально застряли в центре конкурирующих приоритетов. Товары должны быть доступными, но качественными. Производственные предприятия должны быть эффективными, но безопасными. Чтобы эффективно справляться с такой сложностью, менеджеры должны иметь больше возможностей для маневра, чтобы найти правильный компромисс. Вместо этого менеджеры, участвовавшие в нашем опросе, заявили, что они посвящают большую часть своих усилий предоставлению обновлений, подготовке отчетов и презентаций и координации действий за пределами организации, и менее четверти — работе со своими командами или клиентами. Они борются на переднем крае сложности, а не решают проблемы со своими командами.

В то же время, многие вопросы, которые поднимаются вверх по цепочке командования, не могут быть решены всезнайкой высшего руководства, потому что они не знают всего. Они не могут знать всего этого. Они перегружены. Более того, они часто не росли с новыми технологиями и способами работы.

Agile спешит на помощь

Чтобы процветать сегодня, компаниям необходимо иметь доступ к разнообразию идей и опыта. И чтобы использовать этот коллективный разум, организациям необходимо объединить междисциплинарные команды, которые могут использовать разные подходы. Им нужно создать десятки или даже сотни команд, каждая из которых настроена на стартап.

В то же время компаниям необходимо формировать автономию команды и управлять ею так, чтобы она была целенаправленной. В agile-организациях лидеры делают это, устанавливая четкое видение, цели и ограничения для команд. А затем они отступают и позволяют командам делать свою работу.

Поскольку эти команды самостоятельны, они иногда сталкиваются друг с другом. Они должны научиться избегать дублирования и конкуренции приоритетов, например, путем проведения специальных встреч. Лидеры играют решающую роль в создании правильной структуры для согласования команды, переводе решений на нужный уровень и устранении препятствий, таких как бюрократические утверждения, которые стоят на их пути. Лидеры также должны показывать путь вперед, внедряя гибкие и новые методы работы. Вместо того, чтобы проявлять поведение, которое работало в обстановке командования и контроля, они должны согласовываться и сотрудничать со своими сверстниками и служить образцом для подражания. Коучинг часто необходим.

Agile — это набор принципов, которые позволяют командам процветать в среде автономии и согласованности. В идеале каждая команда обладает всеми навыками, необходимыми для решения проблемы или оказания услуги. Команды, как правило, кросс-функциональны и имеют сквозную ориентацию. Они экспериментальны, но строги в отслеживании результатов и постоянны.

Организации по-разному воплощают эти принципы в жизнь. Команды, разрабатывающие новую функцию мобильного приложения, имеют разные потребности и рабочий процесс, отличающийся от контакт-центра банка, отдела исследований и разработок в фармацевтике или рабочих мест инженеров, разрабатывающих новое оборудование в промышленной и строго регулируемой компании.

В большинстве версий agile роль менеджера как босса практически исчезает. Вместо этого возникают две различные роли лидера: что и как роли. Над чем должна работать команда и как члены кросс-функциональных команд должны продолжать развивать свои навыки и карьеру? (См. «Проворный лидер».)

Существует не один тип проворного лидера. Есть как минимум два.

Лидер в роли и помогает команде решить, над чем работать, и следит за тем, чтобы работа соответствовала общему видению компании. Эти лидеры следят за тем, чтобы команды работали над правильными вещами, и поддерживают их в работе. Во многих организациях они известны как владельцы продукта.

Лидер в роли как управляет профессиональным развитием и карьерой сотрудников с аналогичными навыками. Эти сотрудники, которые обычно работают в разных командах, собираются вместе, чтобы оттачивать профессиональные навыки, которые в противном случае могли бы быть размыты их общими обязанностями в кросс-функциональной команде. Этот фокус имеет решающее значение, потому что навыки являются более важными и более мимолетными, чем когда-либо.

Для большинства менеджеров роль «как» является новой и необычной. Речь идет об управлении карьерой и профессиональным развитием сотрудников, с которыми у них нет прочных отношений отчетности. Во многих случаях это роль на полставки.

Часто команды также поддерживают тренеры, которые помогают им сотрудничать и работать более эффективно. Компании, которые переходят от традиционных к гибким методам работы, могут временно полагаться на множество коучей для поддержки сотрудников, поскольку они узнают, как лучше всего работать в автономных, многопрофильных командах. Со временем коучи, как правило, играют меньшую роль, поскольку компания внедряет Agile в масштабе.

Эти вспомогательные роли более привлекательны, чем координирующая и направляющая роль, которая неприятна нынешним менеджерам. В опросе, например, западные менеджеры отметили реализацию решений, с которыми они не согласны, как неудовлетворенность номер один. Лидеры agile-команд обычно не жалуются на это. В рамках своей работы по формированию команд лидеры проводят содержательные обсуждения с другими лидерами и командами о реализации стратегии и расстановке приоритетов. Они активно формируют мировоззрение, а не передают приказы и директивы. В то же время Agile улучшает деятельность, которую, по словам западных сотрудников, они ищут в своих боссах: помощь командам в достижении прогресса и развитии навыков. (См. Приложение 3.)

Наконец, Agile предлагает потенциальный способ обойти экзистенциальный вывод о том, что не-менеджеры не хотят становиться менеджерами. Наша работа с клиентами показывает, что новые руководящие роли в agile-организациях часто желательны для молодых и новых сотрудников, потому что эти должности сосредоточены на работе, мастерстве и коучинге, а не на отчетности и игре в политику.

В своем полном воплощении agile-организации предлагают привлекательные альтернативы управленческой лестнице. Они позволяют и даже поощряют сотрудников более плавно переходить от одного карьерного пути к другому. Неменеджерские должности, такие как эксперт, ценятся и предлагают такой же потенциал для признания и вознаграждения.

Новый менеджмент

Agile не панацея. Гибкую структуру можно создать относительно быстро, но успешные крупные организации тратят годы на наращивание гибкой мускулатуры. В масштабе Agile требуется новая операционная модель организации, помимо нескольких изменений в модели лидерства и развития. (См. Приложение 4.) И требуется тяжелая работа, чтобы привлечь менеджеров и сотрудников, привыкших к совершенно другому способу работы.

Сотрудники, которые начинают свою карьеру в agile-организациях, обычно легко адаптируются к agile. Но опытным ветеранам нужна подготовка и время, чтобы освоиться в новых ролях. (См. «Старший руководитель учится быть Луной».)

Один старший руководитель банка (назовем его Питер) однажды провел большую часть своего времени, посещая заседания руководящего комитета. Ему было комфортно принимать решения на этих встречах, хотя он и осознавал, что, вероятно, не имел полного контекста или предыстории.

Все изменилось, когда банк принял Agile. Питеру, который когда-то говорил подчиненным, что делать, сказали, что теперь он должен спросить тех же сотрудников, чем он может им помочь. Переход был непростым. У него был тренер, который помог ему с этим новым способом работы, и она прямо сказала ему: «Ты не солнце. Ты луна».

Переход на эту новую роль не всегда был легким для его подчиненных. Питеру часто приходилось четыре или пять раз спрашивать их, нужна ли им его помощь, прежде чем команды принимали его предложение. В конце концов новая роль Питера как лидера-слуги утвердилась, и он начал получать удовлетворение даже от небольших побед, таких как удаление громоздких и избыточных процессов утверждения, чтобы команды могли действовать быстрее.

Изменилась не только роль Питера, но и его ключевые показатели эффективности. Например, после совещаний команды оценивали Питера по таким параметрам, как: Была ли хорошо подготовлена ​​команда руководителей? Они обращали внимание? Были ли полезными встреча и обсуждение с руководством?

На личном уровне 45-летний инженер, привыкший контролировать сотрудников, может столкнуться с трудностями при переходе к тому, чтобы тратить половину времени на работу в команде и половину времени на обучение менее опытных инженеров.

Когда компании переходят на agile, команды быстрее осваивают этот новый способ работы, чем нынешние менеджеры, которые могут опасаться потери статуса или власти. При эффективном управлении изменениями, обучении и коучинге это может быть временным. Уже чувствуя себя неловко на своей текущей работе, большинство менеджеров приходят в себя, если им показывают возможности и проходят обучение и коучинг по гибкому лидерству.

В одной компании, которая внедряет Agile по всему миру, все менеджеры потратили время на серию полудневных семинаров и индивидуальных коуч-сессий по поведению agile-лидеров. Во время семинаров они сосредоточились на сплочении команды и выявили пробелы в своем поведении с помощью обратной связи с коллегами. Это упражнение помогло убедить их в необходимости перемен. Коучинг дал им инструменты и уверенность, чтобы рисковать и экспериментировать с новым поведением. Например, все лидеры обязались экспериментировать с agile-церемонией со своей командой. Акт принятия решения попробовать что-то новое является толчком для поощрения нового поведения. Принятие такого обязательства перед сверстниками увеличивает вероятность его выполнения. А сосредоточение внимания на повторяющемся поведении, таком как церемония, помогает преобразовать эти подталкивания в повседневные привычки и закрепить новое поведение.

Лидерские программы и программы развития могут зайти так далеко. HR-процессы также должны обеспечивать правильные стимулы, чтобы привести управление эффективностью в соответствие с гибкими ценностями, поощрять внутреннюю мотивацию и переосмыслить управление талантами, карьерные пути и методы адаптации. ING Netherlands, одна из первых компаний, внедривших Agile за пределами технологий, ввела понятие «мастерство» — приверженность навыкам, гордости и профессиональному развитию, напоминающая об эпохе гильдий.

В свой первый рабочий день в ING сотрудники усваивают девиз «Проявляйте любопытство, продолжайте учиться и брать на себя ответственность». Другими словами, занимайтесь своим профессиональным развитием.

В крупных организациях, которые успешно перешли на agile, отдача от повышения эффективности бизнеса является реальной и устойчивой. Работа кросс-функциональных команд часто затмевает роль менеджеров в командном успехе. Пришло время признать, что Agile работает отчасти потому, что высвобождает скрытый потенциал менеджеров для развития сотрудничества.

Приложение

Boston Consulting Group и Ipsos, компания, занимающаяся глобальными исследованиями рынка, объединились для опроса 5000 сотрудников, 30% из которых являются руководителями, в пяти странах о состоянии управления и потенциале Agile. Опрос проводился онлайн в конце июня-начале июля 2019 года.и соответствует ISO 20252, международному стандарту проведения рыночных, общественных и социальных исследований.

Авторы

Vinciane Beauchene

Управляющий директор и партнер, глобальный руководитель отдела талантов и навыков

Париж

Молли Каннингем

Выпускница

О Boston Consulting Group

Boston Consulting Group сотрудничает с лидерами бизнеса и общества, чтобы решать их самые важные проблемы и использовать их самые большие возможности. Когда компания BCG была основана в 1963 году, она была пионером в области бизнес-стратегии. Сегодня мы тесно сотрудничаем с клиентами, чтобы внедрить трансформационный подход, направленный на благо всех заинтересованных сторон — предоставление организациям возможности расти, создавать устойчивые конкурентные преимущества и оказывать положительное влияние на общество.

Наши многонациональные команды обладают глубоким отраслевым и функциональным опытом, а также широким спектром точек зрения, которые ставят под сомнение статус-кво и вызывают перемены. BCG предоставляет решения посредством передового управленческого консалтинга, технологий и дизайна, а также корпоративных и цифровых проектов. Мы работаем по уникальной модели сотрудничества в рамках всей фирмы и на всех уровнях клиентской организации, руководствуясь целью помочь нашим клиентам добиться успеха и дать им возможность сделать мир лучше.

© Boston Consulting Group 2022. Все права защищены.

Для получения информации или разрешения на перепечатку обращайтесь в BCG по адресу [email protected]. Чтобы найти последние материалы BCG и зарегистрироваться для получения электронных оповещений по этой или другим темам, посетите сайт bcg.com. Следите за новостями Boston Consulting Group в Facebook и Twitter.

Узнайте о компании будущего

Управление строительством, А.

С.

Двухгодичная программа AS в области технологии строительства зданий готовит людей к решению постоянно растущих задач в строительной отрасли. Эта программа включает в себя практические профессиональные основные занятия по черчению / дизайну, материалам, геодезии, кодексам и правилам, оценке, чтению чертежей и управлению проектами, которые обеспечивают всесторонние навыки, необходимые для того, чтобы стать успешным менеджером. Учащиеся этой программы играют ключевую роль в строительстве дома Habitat for Humanity площадью 1250 квадратных футов каждый учебный год.

Для получения дополнительной информации свяжитесь с Томом Мэйсоном по адресу [email protected].

Требования к поступающим

Учащиеся должны

• быть не моложе 16 лет. Приветствуются учащиеся средней школы с двойным зачислением.
• Быть принятым в колледж и пройти весь процесс приема.
• При переносе кредитов все стенограммы должны быть опубликованы в официальных документах учащегося и оценены консультантом программы.
• Иметь степень магистра управления строительством (код 3610) в качестве основной программы

Обратитесь к Program Advisor за помощью в регистрации.

Стоимость программы, стипендии и помощь

Общая сметная стоимость (основанная на стоимости обучения в штате, стоимости лабораторных работ и стоимости учебников) 8 704 долларов США

Стипендии

Студенты колледжа Санта-Фе могут подать заявку на множество стипендий. Посетите веб-страницу стипендий, чтобы узнать больше и узнать, как подать заявку.

Финансовая помощь

Существует множество вариантов финансирования вашего образования. Вы можете иметь право на получение федеральных грантов, студенческих работ, государственных грантов, федеральных займов и институциональных стипендий. Посетите страницу финансовой помощи, чтобы узнать больше и узнать, как подать заявку.

Цели и результаты программы

Результаты обучения по программе (PLO)

• PLO1: Учащиеся продемонстрируют способность оценивать объемы и затраты для процесса торгов в строительном проекте (ACCE LO 2)
• PLO2: Учащиеся будут интерпретировать строительные документы (контракты, спецификации и чертежи), используемые при управлении строительным проектом (ACCE LO 5)
• PLO3: Учащиеся узнают основы контрактов, кодексов и правил, регулирующих строительный проект (ACCE LO 9)
• PLO4: Учащиеся узнают основные строительные методы, материалы и оборудование (ACCE LO 10)
• PLO5: Учащиеся узнают основные опасности на строительной площадке и стандартные профилактические меры (ACCE LO 11)
• PLO6: Учащиеся усвоят знание основных принципов механических, электрических и трубопроводных систем (ACCE LO 13)

Карта учебного плана

• PLO1: BCT2770
• PLO2: BCN1251C, 61 BCN2272
• 2
• 20012
• PLO4: BCN1221C, BCN2222C, BCN2705
• PLO5: BCN1760
• PLO6:

Оценки

Проанализированы результаты прямого и непрямого оценивания соответствия стандартам FE учащихся. Обзоры проводятся консультативным комитетом, состоящим из ведущих отраслевых экспертов и внешних педагогов, и проходят постоянные периодические обзоры/аккредитации через Американский совет по строительному образованию (ACCE).

BCT2770 Строительная смета

• Прямая оценка:  Учащиеся демонстрируют способность оценивать объемы и затраты на жилищный проект, начиная с расчета количества и заканчивая предложением по торгам. Образцы оценок учащихся сохраняются для аккредитации и проверки результатов обучения в рамках программы. Целевой результат обучения по программе: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше при подаче окончательной оценки.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

BCN1251C Чертеж легких конструкций

• Прямая оценка: Учащиеся интерпретируют контракты, спецификации и чертежи для подготовки комплекта чертежей жилых планов с помощью AutoCAD. Образцы студенческих проектов сохраняются для аккредитации и программной проверки результатов обучения учащихся. Целевой результат обучения по программе: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше при представлении окончательного набора планов строительства жилья.
• Косвенная оценка: Учащиеся заполняют один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

BCN2272 Чтение чертежей

• Прямая оценка: Учащиеся интерпретируют контракты на жилье, спецификации и чертежи, а также от руки пишут и рисуют детали и строительные элементы в соответствии с отраслевыми стандартами. Образцы домашних заданий и тестов учащихся сохраняются для аккредитации и проверки программами результатов обучения учащихся. Целевой результат программы: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше при подаче окончательного набора деталей жилищного строительства и соответствующих примечаний.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

CBN1760 Строительные нормы и правила

• Прямая оценка: Учащиеся изучают основы договоров, норм и правил, регулирующих строительный проект, и признают основные опасности и стандартные профилактические меры на строительной площадке. Учащиеся изучают строительные нормы и правила, передовые методы управления ливневыми стоками, а также охрану труда и технику безопасности на рабочих местах. Образцы студенческих викторин/тестов сохраняются для аккредитации и программной проверки результатов обучения учащихся. Целевые результаты программы: 80 % учащихся зарабатывают 70 % или выше на протяжении всего курса, строят оценки по главам кодекса и 80 % получают сертификат OSHA по окончании семестра.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

BCN121C Строительные технологии 1

• Прямая оценка: Учащиеся знакомятся с основными методами строительства, материалами и оборудованием на лекциях и строят дом «Среда обитания человечества». Домашняя конструкция начата и частично построена в течение этого семестра в качестве примера студенческой работы. Контрольные списки практического владения учащимися материалами и оборудованием сохраняются для аккредитации и программной проверки результатов обучения учащихся. Целевые результаты программы: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше на протяжении всего курса, а здание проходит проверки регулирующих органов в течение семестра.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

BCN2222C Строительные технологии 2

• Прямая оценка: Учащиеся знакомятся с основными методами строительства, материалами и оборудованием на лекциях и продолжают строить дом «Среда обитания для человечества». Домашняя структура продолжается в этом семестре как пример студенческой работы. Контрольные списки практического владения учащимися материалами и оборудованием сохраняются для аккредитации и программной проверки результатов обучения учащихся. Целевые результаты программы: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше на протяжении всего курса, здание проходит проверки регулирующих органов в течение семестра, и дом покидает колледж и сдается в эксплуатацию для завершения.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

BCN2705 Управление строительством 1

• Прямая оценка: Учащиеся знакомятся с основными методами строительства, материалами и оборудованием, связанными с жилым проектом, от получения разрешения до завершения и гарантии. Студенческие задания и оценки относятся к начальному управлению контрактами на жилищное строительство. Результаты обучения учащихся оцениваются с помощью письменных заданий и тестов/экзаменов, которые сохраняются для аккредитации и проверки программами результатов обучения учащихся. Целевой результат программы: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше на протяжении всего курса.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

BCN2560 Смежные и специальные профессии

• Прямая оценка: Учащиеся узнают основные принципы механических, электрических и трубопроводных систем. Учащиеся узнают требования к проектированию и строительству смежных технических профессий с упором на сантехнику; электрические; отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха и энергетика. Результаты обучения учащихся оцениваются с помощью письменных заданий и тестов/экзаменов, которые сохраняются для аккредитации и проверки программами результатов обучения учащихся. Целевой результат программы: 80% учащихся зарабатывают 70% или выше на протяжении всего курса.
• Косвенная оценка: Учащиеся проходят один и тот же опрос до и после, задавая конкретные вопросы, оценивающие их восприятие собственной компетентности в отношении результатов деятельности (PO) и результатов обучения учащихся (SLO). Цель — 80% повышения класса на 10 или более баллов по сравнению с предварительным и последующим опросом.

Продолжительность, формат и учебный план программы

Эта степень включает в себя 60 кредитных часов

Обратите внимание: Все общеобразовательные предметы (например, ENC1101) являются обязательными в этой программе и разработаны таким образом, чтобы вы воспринимали их как вы идете, т.е. не все вперед, как некоторые другие программы форматируются. Независимо от того, являетесь ли вы новым студентом колледжа или одним из тех, кто переводит кредиты, обратитесь к консультанту за помощью в начале работы.

1-й семестр — осень

• BCN1210 Строительные материалы (3 кредитных часа)
• BCN1251c Строительное проектирование (3 кредитных часа)
• BCN2272 Чтение чертежей (3 кредитных часа)
• ENC1101 Состав колледжа (3 кредитных часа)

2-й семестр — весна

• BCT2705 Менеджмент 1 (4 кредитных часа)
• BCN2560 Сопутствующие профессии (3 кредитных часа)
• BCN1004 Полевые технологии (3 кредитных часа)
• ESC1000 Науки о Земле (3 кредитных часа)
• HUM**** Гуманитарные науки (3 кредитных часа)

3-й семестр — лето

Мы не предлагаем программные курсы в летних условиях. Всем студентам BCN предлагается пройти стажировку. Обратитесь за помощью к консультанту программы.

3-й семестр — осень

• BCN1221c Методы 1 (4 кредитных часа)
• BCT2770 Оценка (3 кредитных часа)
• BCN1760 Коды (3 кредитных часа)
• SPC2608 Общественные выступления (3 кредитных часа)
• SUR2001C Обследование (3 кредитных часов)

4 -й срок — весна

• BCT2750. BCN2222c Techniques 2 (4 кредитных часа)
• BCN2939C Capstone (3 кредитных часа)
• AMh3020 или POS2041 Гражданские науки (3 кредитных часа)

Требование к основам гражданской грамотности

утвердил поправки к требованиям к гражданской грамотности во Флориде, которые теперь включают прохождение курса гражданской грамотности (AMH 2020 или POS 2041) и государственный экзамен на гражданскую грамотность. Узнайте больше на sfcollege.edu/registrar/graduation/faq/.

Стандарты успеваемости

Раздел 1. Основные навыки мышления для студентов-строителей

Студент-строитель должен уметь применять надлежащие принципы и методы в строительных проектах. Навыки включают способность:

• Читать учебники, раздаточные материалы и правила техники безопасности.
• Читать чертежи и строительные планы.
• Интерпретация символов, легенд и другой информации на строительных чертежах.
• Извлечение информации из комплекта строительных чертежей.
• Делать математические вычисления.
• Выполняйте точные измерения и конвертируйте значения.
• Оценка количества материалов и рабочей силы, необходимых для проекта.
• Визуализация двух- и трехмерных объектов.

Раздел 2. Основные сенсорные и наблюдательные навыки для студентов-строителей

Студент-строитель должен уметь оценивать качество строительных работ. Навыки включают способность:

• Определять показания на таких устройствах, как рулетки, обрамляющие и регулируемые угольники, строительные уровни и переходы.
• Выберите подходящие инструменты и материалы для конкретных целей.
• Используйте сенсорные сигналы для правильной сборки, установки и отделки.
• Оценивать расстояния и пространственные отношения объектов.
• Обнаружение изменений в тоне или звуке силового оборудования и предупредительных сигналов, таких как предупредительный сигнал резервного питания оборудования.

Раздел 3. Основные двигательные навыки для студентов-строителей

Студент-строитель должен обладать достаточной физической силой, выносливостью, гибкостью и ловкостью, чтобы выполнять столярные и строительные работы. Навыки включают способность:

• Работать с необходимыми инструментами и оборудованием должным образом, с хорошей ловкостью рук.
• Заниматься физическим трудом в течение длительного времени.
• Работа на различной высоте и подъем по лестницам, лесам и т. д.
• Подъемное и транспортное оборудование и материалы по мере необходимости.

Раздел 4. Основные навыки общения для студентов-строителей

Студент-строитель должен уметь эффективно общаться, собирать и передавать информацию. Навыки включают способность:

• Получить необходимую информацию из устных и письменных источников.
• Общайтесь устно с человеком на расстоянии 20 футов.
• Связно излагайте информацию.
• Работа с документами точно.

Раздел 5. Основные поведенческие навыки для студентов-строителей

Студент-строитель должен уметь вести себя надлежащим образом и безопасно в общей учебной среде. Навыки включают способность:

• Работать самостоятельно с периодическим контролем.
• Совместная работа с партнерами и группами.
• Выполняйте индивидуальные и общие обязанности.
• Управляйте использованием времени и организуйте работу, чтобы выполнять множество задач и обязанностей в рамках реалистичных ограничений.
• Будьте гибкими и творческими, адаптируйтесь к профессиональным и техническим изменениям.
• Распознавайте потенциально опасные материалы, оборудование и ситуации и работайте безопасно, чтобы свести к минимуму риск травм для себя и окружающих.
• Будьте рассудительны.
• Придерживаться всех политик и процедур курса, изложенных в программе курса.
• Придерживаться всех политик и процедур колледжа, изложенных в справочнике для учащихся.

Раздел 6. Основные экологические навыки для студентов-строителей

Студент-строитель должен уметь безопасно функционировать в условиях магазина. Навыки включают способность работать в течение длительного времени среди:

• Экстремальный шум.
• Острые инструменты и материалы.
• Электрооборудование.
• Химические вещества и токсины.
• Пыль, тепло и дым.
• Машины с движущимися частями.
• Движущиеся объекты и транспортные средства.
• Скользкие или неровные поверхности

Как это работает и почему это важно

Что такое управление цепочками поставок (SCM)?

Управление цепочками поставок — это управление потоком товаров и услуг, включающее все процессы, которые превращают сырье в конечные продукты. Это включает в себя активную оптимизацию деятельности бизнеса на стороне предложения, чтобы максимизировать ценность для клиентов и получить конкурентное преимущество на рынке.

Ключевые выводы

• Управление цепочкой поставок (SCM) представляет собой централизованное управление потоком товаров и услуг и включает все процессы, которые превращают сырье в конечные продукты.
• Управляя цепочкой поставок, компании могут сократить избыточные расходы и доставлять продукцию потребителю быстрее и эффективнее.
• Надлежащее управление цепочками поставок удерживает компании от попадания в заголовки газет, дорогостоящих отзывов и судебных исков.
• Пять наиболее важных элементов SCM — это разработка стратегии, поиск сырья, производство, распределение и возврат.
• Менеджеру цепочки поставок поручено контролировать и сокращать расходы, а также избегать нехватки поставок.

Объяснение управления цепочками поставок (SCM)

Как работает управление цепочками поставок (SCM)

Управление цепочками поставок (SCM) представляет собой усилия поставщиков по разработке и внедрению максимально эффективных и экономичных цепочек поставок. Цепочки поставок охватывают все: от производства до разработки продуктов и информационных систем, необходимых для управления этими предприятиями.

Как правило, SCM пытается централизованно контролировать или связывать производство, отгрузку и распространение продукта. Управляя цепочкой поставок, компании могут сократить избыточные расходы и быстрее доставить продукцию потребителю. Это достигается за счет более жесткого контроля внутренних запасов, внутреннего производства, распределения, продаж и запасов поставщиков компании.

SCM основан на идее, что почти каждый продукт, который выходит на рынок, является результатом усилий различных организаций, составляющих цепочку поставок. Хотя цепочки поставок существуют уже давно, большинство компаний только недавно обратили на них внимание как на добавленную стоимость в своей деятельности.

5 частей SCM

Менеджер цепочки поставок старается свести к минимуму дефицит и снизить затраты. Работа заключается не только в логистике и закупке инвентаря. Согласно Salary.com, менеджеры цепочки поставок «контролируют и управляют всей цепочкой поставок и логистическими операциями, чтобы максимизировать эффективность и минимизировать затраты на цепочку поставок организации».

Повышение производительности и эффективности может напрямую отразиться на прибыли компании. Хорошее управление цепочками поставок удерживает компании от заголовков, дорогостоящих отзывов и судебных исков. В SCM менеджер цепочки поставок координирует логистику всех аспектов цепочки поставок, которая состоит из следующих пяти частей.

Планирование

Чтобы получить наилучшие результаты от SCM, процесс обычно начинается с планирования, чтобы обеспечить соответствие поставок требованиям клиентов и производства. Фирмы должны предсказывать, каковы будут их будущие потребности, и действовать соответственно. Это касается сырья, необходимого на каждом этапе производства, мощности и ограничений оборудования, а также потребностей в персонале в процессе SCM. Крупные предприятия часто полагаются на модули системы ERP для сбора информации и составления планов.

Снабжение

Эффективные процессы SCM очень сильно зависят от прочных отношений с поставщиками. Sourcing влечет за собой работу с поставщиками для поставки сырья, необходимого на протяжении всего производственного процесса. Компания может быть в состоянии планировать и работать с поставщиком для получения товаров заранее. Тем не менее, разные отрасли будут иметь разные требования к источникам. В целом, SCM sourcing включает в себя обеспечение:

• сырье соответствует производственной спецификации, необходимой для производства товаров.
• цены, уплаченные за товары, соответствуют рыночным ожиданиям.
• поставщик может доставить экстренные материалы в случае непредвиденных обстоятельств.
• поставщик имеет подтвержденный опыт поставки товаров в срок и в хорошем качестве.

Управление цепочками поставок особенно важно, когда производители работают со скоропортящимися товарами. При поиске товаров фирмы должны помнить о времени выполнения заказа и о том, насколько хорошо поставщик может удовлетворить эти потребности.

Производство

В основе процесса управления цепочкой поставок компания преобразует сырье, используя оборудование, рабочую силу или другие внешние силы, чтобы создать что-то новое. Этот конечный продукт является конечной целью производственного процесса, хотя и не завершающим этапом управления цепочкой поставок.

Производственный процесс может быть дополнительно разделен на подзадачи, такие как сборка, тестирование, проверка или упаковка. Во время производственного процесса фирма должна помнить об отходах или других контролируемых факторах, которые могут вызвать отклонения от первоначальных планов. Например, если компания использует больше сырья, чем планировалось, из-за отсутствия обучения сотрудников, фирма должна исправить проблему или вернуться к более ранним этапам SCM.

Доставка

После того, как продукты произведены и продажи завершены, компания должна передать продукты в руки своих клиентов. Процесс дистрибуции часто рассматривается как фактор, влияющий на имидж бренда, поскольку до этого момента покупатель еще не взаимодействовал с продуктом. В сильных процессах SCM компания имеет надежные логистические возможности и каналы доставки, чтобы гарантировать своевременную, безопасную и недорогую доставку продуктов.

Это включает в себя наличие резервных или диверсифицированных методов распространения на случай, если один из способов транспортировки временно станет непригодным для использования. Например, как может повлиять на процесс доставки компании рекордный снегопад в районах распределительных центров?

Возврат

Процесс управления цепочкой поставок завершается поддержкой возврата продукта и клиентов. Достаточно плохо, что покупателю нужно вернуть товар, и еще хуже, если это происходит из-за ошибки со стороны компании. Этот процесс возврата часто называют обратной логистикой, и компания должна убедиться, что у нее есть возможности для получения возвращенных продуктов и правильного назначения возмещения за полученные возвраты. Независимо от того, производит ли компания отзыв продукта или клиент просто не удовлетворен продуктом, сделка с покупателем должна быть исправлена.

Многие рассматривают возврат клиентов как взаимодействие между клиентом и компанией. Тем не менее, очень важной частью возврата клиентов является общение внутри компании для выявления дефектных продуктов, продуктов с истекшим сроком годности или несоответствующих товаров. Без устранения первопричины возврата клиентов процесс управления цепочкой поставок потерпит неудачу, и в будущем возвраты, скорее всего, сохранятся.

SCM и цепочки поставок

Цепочка поставок — это сеть отдельных лиц, компаний, ресурсов, видов деятельности и технологий, используемых для производства и продажи продукта или услуги. Цепочка поставок начинается с доставки сырья от поставщика к производителю и заканчивается доставкой готового продукта или услуги конечному потребителю.

SCM контролирует каждую точку контакта с продуктом или услугой компании, от первоначального создания до окончательной продажи. Имея так много мест в цепочке поставок, которые могут повысить ценность за счет повышения эффективности или потерять ценность за счет увеличения расходов, правильное управление цепочками поставок может увеличить доходы, снизить затраты и повлиять на итоговую прибыль компании.

Типы моделей цепочки поставок

Управление цепочками поставок не выглядит одинаково для всех компаний. У каждого бизнеса есть свои цели, ограничения и сильные стороны, которые формируют его процесс SCM. В целом, компания может использовать шесть различных основных моделей для управления процессами управления цепочками поставок.

• Модель непрерывного потока: Один из наиболее традиционных методов цепочки поставок, эта модель часто лучше всего подходит для зрелых отраслей. Модель непрерывного потока основывается на том, что производитель производит один и тот же товар снова и снова и ожидает, что потребительский спрос будет незначительно меняться.
• Модель Agile: Эта модель лучше всего подходит для компаний с непредсказуемым спросом или заказом товаров. В этой модели предпочтение отдается гибкости, поскольку у компании в любой момент может возникнуть конкретная потребность, и она должна быть готова к соответствующему повороту.
• Fast Модель: Эта модель подчеркивает быструю оборачиваемость продукта с коротким жизненным циклом. Используя модель быстрой цепочки, компания стремится извлечь выгоду из тренда, быстро произвести товары и обеспечить полную продажу продукта до того, как тренд закончится.
• Гибкая модель: Гибкая модель лучше всего подходит для компаний, на которые влияет сезонность. Некоторые компании могут предъявлять гораздо более высокие требования к спросу в пик сезона и низкие требования к объему в других. Гибкая модель управления цепочками поставок гарантирует, что производство можно легко увеличить или свернуть.
• Эффективная модель: Для компаний, конкурирующих в отраслях с очень низкой нормой прибыли, компания может стремиться получить преимущество, сделав процесс управления цепочками поставок максимально эффективным. Это включает в себя наиболее оптимальное использование оборудования и техники, а также наиболее эффективное управление запасами и обработку заказов.
• Индивидуальная модель: Если какая-либо из вышеперечисленных моделей не соответствует потребностям компании, она всегда может перейти на индивидуальную модель. Это часто имеет место в узкоспециализированных отраслях с высокими техническими требованиями, таких как производство автомобилей.

Пример SCM

Понимая важность SCM для своего бизнеса, Walgreens Boots Alliance Inc. решила преобразовать свою цепочку поставок, инвестируя в технологии для оптимизации всего процесса. В течение нескольких лет компания инвестировала и модернизировала свой процесс управления цепочками поставок. Walgreens смогла использовать большие данные, чтобы улучшить свои возможности прогнозирования и лучше управлять процессами продаж и управления запасами.

В том числе в 2019 г.добавление своего первого в истории директора по цепочке поставок Колина Нельсона. Его роль заключается в повышении удовлетворенности клиентов по мере того, как компания расширяет свое цифровое присутствие. Кроме того, в 2021 году он объявил, что будет предлагать бесплатную двухчасовую доставку в тот же день для 24 000 товаров в своих магазинах.

Что такое пример управления цепочками поставок?

Управление цепочками поставок — это практика координации различных действий, необходимых для производства и доставки товаров и услуг клиентам предприятия. Примеры деятельности цепочки поставок могут включать проектирование, выращивание, производство, упаковку или транспортировку.

Почему важно управление цепочками поставок?

Управление цепочками поставок важно, поскольку оно может помочь в достижении нескольких бизнес-целей. Например, контроль производственных процессов может улучшить качество продукции, снизить риск отзывов и судебных исков, а также помочь создать сильный потребительский бренд. В то же время контроль за процедурами доставки может улучшить обслуживание клиентов, избегая дорогостоящих дефицитов или периодов избыточного запаса. В целом, управление цепочками поставок предоставляет компаниям несколько возможностей для повышения рентабельности и особенно важно для компаний с крупными и международными операциями.

Как связаны этика и управление цепочками поставок?

Этика становится все более важным аспектом управления цепочками поставок, настолько, что родился ряд принципов, называемых этикой цепочек поставок. Потребители и инвесторы интересуются тем, как компании производят свою продукцию, относятся к своей рабочей силе и защищают окружающую среду. В результате компании принимают меры по сокращению отходов, улучшению условий труда и уменьшению воздействия на окружающую среду.

Каковы 5 элементов управления цепочками поставок?

Управление цепочкой поставок состоит из пяти ключевых элементов: планирование, поиск сырья, производство, доставка и возврат. Этап планирования относится к разработке общей стратегии для цепочки поставок, в то время как остальные четыре элемента специализируются на ключевых требованиях для выполнения этого плана. Компании должны развивать опыт во всех пяти элементах, чтобы иметь эффективную цепочку поставок и избегать дорогостоящих узких мест.

Какой элемент комплекса маркетинга связан с управлением цепочками поставок?

Место — это элемент маркетингового комплекса, связанный с управлением цепочкой поставок, поскольку он включает процессы, которые доставляют товары и услуги от их первоначального происхождения до конечного пункта назначения — покупателя.

404: Страница не найдена

Страница, которую вы пытались открыть по этому адресу, похоже, не существует. Обычно это результат плохой или устаревшей ссылки. Мы приносим свои извинения за доставленные неудобства.

Что я могу сделать сейчас?

Если вы впервые посещаете TechTarget, добро пожаловать! Извините за обстоятельства, при которых мы встречаемся. Вот куда вы можете пойти отсюда:

Поиск

• Узнайте последние новости.
• Наша домашняя страница содержит самую свежую информацию об управлении данными/хранении данных.
• Наша страница «О нас» содержит дополнительную информацию о сайте, на котором вы находитесь, SearchDataManagement.
• Если вам нужно, свяжитесь с нами, мы будем рады услышать от вас.

Поиск по категории

ПоискБизнесАналитика

• 907:15
  Ricoh модернизирует свою аналитику с помощью Qlik

  Компания, занимающаяся управлением информацией и цифровыми услугами, начинает развивать культуру данных, и платформа поставщика BI имеет …

• 
  Данные потребителей нуждаются в лучшей защите со стороны правительства

  Хотя на рассмотрении Конгресса находится законодательство, касающееся конфиденциальности данных, оно может не устанавливать достаточно четких руководящих принципов или не давать отдельным лицам…

• 
  Опасения по поводу конфиденциальности данных растут по мере отставания законодательства

  Несмотря на то, что медицинские и финансовые данные защищены федеральным законодательством, частные лица практически не контролируют, как данные о потребителях . ..

ПоискAWS

• 
  AWS Control Tower стремится упростить управление несколькими учетными записями

  Многие организации изо всех сил пытаются управлять своей огромной коллекцией учетных записей AWS, но Control Tower может помочь. Услуга автоматизирует…

• 
  Разбираем модель ценообразования Amazon EKS

  В модели ценообразования Amazon EKS есть несколько важных переменных. Покопайтесь в цифрах, чтобы убедиться, что вы развернули службу…

• 
  Сравните EKS и самоуправляемый Kubernetes на AWS

  Пользователи AWS сталкиваются с выбором при развертывании Kubernetes: запускать его самостоятельно на EC2 или позволить Amazon выполнять тяжелую работу с помощью EKS. См…

SearchContentManagement

• 
  Как создать контент-стратегию электронной коммерции для увеличения продаж

  Стратегия контента, включающая автоматизированную CMS, полезную информацию о продукте и визуальные эффекты, может привлечь внимание клиентов к вашему . ..

• 
  5 безбумажных офисных программных инструментов, на которые следует обратить внимание

  Выбор подходящего безбумажного программного обеспечения для офиса, казалось бы, безграничен, начинается с понимания того, что …

• 
  Викторина: проверьте свои знания в области управления цифровыми активами
  Системы

  DAM помогают отделам маркетинга управлять мультимедийным контентом, с которым они работают каждый день. С помощью этого теста проверьте свои знания о …

ПоискOracle

• 
  Oracle ставит перед собой высокие национальные цели в области ЭУЗ с приобретением Cerner

  Приобретя Cerner, Oracle нацелилась на создание общенациональной анонимной базы данных пациентов — дорога, заполненная …

• 
  Благодаря Cerner Oracle Cloud Infrastructure получает импульс

  Oracle планирует приобрести Cerner в рамках сделки на сумму около 30 миллиардов долларов. Второй по величине поставщик электронных медицинских карт в США может вдохнуть новую жизнь в …

• 
  Верховный суд встал на сторону Google в иске о нарушении авторских прав на Oracle API

  Верховный суд постановил 6-2, что API-интерфейсы Java, используемые в телефонах Android, не подпадают под действие американского закона об авторском праве, в связи с чем …

ПоискSAP

• 
  Сантандер присоединяется к SAP MBC, чтобы внедрить финансы в процессы

  SAP Multi-Bank Connectivity добавил Santander Bank в свой список партнеров, чтобы помочь компаниям упростить внедрение …

• 
  В 50 лет SAP оказалась на очередном распутье

  За свою 50-летнюю историю компания SAP вывела бизнес и технологические тренды на вершину индустрии ERP, но сейчас она находится на перепутье …

• 
  Сторонняя поддержка SAP обеспечивает гибкость миграции

  Сторонние поставщики услуг поддержки заявляют, что они могут обеспечить большую гибкость при меньших затратах, но клиенты должны подумать. ..

Менеджмент как призвание

13 июля 2005 года генеральный директор WorldCom Берни Эбберс, четыре месяца назад осужденный за мошенничество и сговор, был приговорен к 25 годам тюремного заключения. Это был крупнейший бухгалтерский скандал в истории США, пока в 2008 году не была раскрыта финансовая пирамида Берни Мэдоффа. Я хорошо помню вынесение приговора Эбберсу, потому что я только что поступил на факультет Школы бизнеса Росса Мичиганского университета и был поражен тем фактом, что об этом никто не говорил. Эбберс был человеком, который мог бы стать образцом успеха для наших студентов, создав вторую по величине компанию междугородной телефонной связи в стране. Но теперь он был позором.

Только к концу дня тишина была нарушена. Я вошел в лифт и услышал памятный разговор двух моих старших коллег: «Что вы думаете о приговоре Эбберов?» — спросил один профессор. «Я думаю, что это смешно», — ответил коллега. — Не то чтобы он кого-то убил.

Реформирование управленческого образования

В этой серии будут представлены семь концепций реформирования школ управления бизнесом и государственной политики.

Вы будете получать оповещения по электронной почте, когда в этой серии появится новый контент.

Этот замечательный ответ показал мне несоответствие между властью, которой обладают руководители предприятий, и подотчетностью, перед которой они несут ответственность. Может быть, это и не было убийством, но Эбберс нанес чрезвычайный вред сотрудникам компании, клиентам, поставщикам, покупателям и инвесторам, а также репутации бизнес-сообщества в целом. Акции WorldCom потеряли 90 процентов своей стоимости всего за несколько дней, упав с 83 центов до 6 центов за акцию, а заявление по главе 11 сделало ее крупнейшим банкротством в истории. Несмотря на ответ коллеги, юристы сочли приговор справедливым.

Что неэтичное и незаконное поведение, подобное поведению Эбберса, говорит об образовании MBA в 21 веке? Как мы можем гарантировать, что будущие бизнес-лидеры будут защищать общественные интересы, а не только свою прибыль?

Кто-то может возразить, что мы должны усерднее обучать студентов программы MBA правовым последствиям корпоративных правонарушений, но это лишь создает основу для наихудшего случая и не вдохновляет будущих бизнес-лидеров быть лучшими; добиваться больших успехов для своих компаний и общества, устанавливая стандарты этики и честности. Мы могли бы попросить выпускников МВА подписать клятву — подобную клятве Гиппократа руководства не причинять вреда — которая обязывает их «создавать ценность ответственно и этично» для общего блага. Но это произойдет поздно в процессе обучения и с небольшой подготовкой к тому, что означает такая клятва. По правде говоря, такая клятва может означать немногим больше, чем сигнал добродетели без реальной ответственности.

Без сомнения, нам нужно внести поправки в учебную программу MBA, чтобы научить студентов тому, что они будут обладать огромной властью как бизнес-лидеры, а с этой властью приходит большая ответственность и обязательство приносить пользу всему обществу. Мы должны ожидать от бизнес-менеджеров тех же ценностей, что и от врачей и юристов. Это означает изменение внимания MBA к основам управления бизнесом с более широким акцентом на менеджмент как на призвание, которое отходит от простой карьеры для личной выгоды к призванию служить обществу.

Сегодня мы как общество сталкиваемся с серьезными вызовами, от экологических проблем, таких как изменение климата, закисление океана и разрушение среды обитания, до социальных проблем, таких как неравенство доходов, безработица, отсутствие прожиточного минимума и плохой доступ к доступным здравоохранению и образованию. Решения этих проблем могут исходить только от рынка, самого мощного института на земле, и от бизнеса, который является самой могущественной сущностью внутри него. Хотя правительство является важным арбитром рынка, это бизнес, который выходит за национальные границы, обладая ресурсами, превосходящими ресурсы многих стран. Бизнес отвечает за производство зданий, в которых мы живем и работаем, продуктов питания, которые мы едим, одежды, которую мы носим, ​​автомобилей, на которых мы ездим, и энергии, которая приводит их в движение.

Это не означает, что только бизнес может генерировать решения, но с его непревзойденными способностями к выработке идей, производству и распространению, бизнес имеет наилучшие возможности для внесения необходимых нам изменений в необходимом нам масштабе. Без бизнеса решения останутся неуловимыми. А без дальновидных и ориентированных на услуги лидеров бизнес никогда не будет даже пытаться их найти.

7 способов создать «целостного менеджера»

Суть моего предложения изменить учебную программу MBA не в призыве к корпоративной социальной ответственности или корпоративной устойчивости. Для многих эти ярлыки устарели и просто отодвигают вызов на обочину нишевой дисциплины. Вместо этого MBA должен отражать новый контекст, в котором бизнес находится и будет все больше участвовать. Таким образом, образование MBA должно быть направлено на развитие менеджера в целом, который одновременно оказывает сильное влияние на общество и является членом общества, которое формируется его или ее решениями. Принятие этого возрожденного чувства ответственности приведет к появлению людей, которые видят новые возможности в областях, недоступных другим менеджерам. Что нам нужно сделать, так это предоставить студентам MBA интеллектуальные строительные блоки, с помощью которых они смогут использовать мощь бизнеса для поиска творческих решений наших возникающих проблем. Ниже я предлагаю семь таких блоков в качестве основы, на которой можно построить другие.

Распознавание с предварительным программированием | Процесс изучения своего призвания требует размышлений и проницательности. Тем не менее, образование MBA — это вихревой опыт, в котором у студентов MBA нет времени на размышления. Классы, клубы, общественные мероприятия и охота за этой важной первой летней стажировкой доминируют над их вниманием с того момента, как они прибывают в кампус. Я видел многих студентов, не имеющих четкого представления о своем призвании по окончании учебы, демонстрирующих странную двойственность по отношению к сфере своей первой работы — вместо этого они сосредотачиваются на зарплате и карьерном росте, независимо от области. К сожалению, большинство из них ищут работу в сфере консалтинга и финансов просто потому, что они предлагают самые высокие зарплаты. Но некоторая управляемая проницательность в начале программы MBA — размышления, направляемые экспертами, под руководством профессиональных консультантов по вопросам карьеры — поможет создать более целенаправленных, уравновешенных и зрелых студентов, которые будут вдумчиво относиться к тому, почему они получают это образование и как они могут выбрать. направить его на личностно, профессионально и социально значимую карьеру.

Предлагаем критическое образование о природе, эволюции и будущем капитализма | Большая часть бизнес-образования не ставит под сомнение форму и функции капитализма. Но это огромная ошибка. Наше общество может обладать причудливой рефлекторной фобией по поводу любого сомнения в капитализме, но правда в том, что оно заслуживает изучения, поскольку оно не является ни статичным, ни монолитным. В первом случае капитализм действительно весьма податлив. Он разработан людьми для служения людям, и он может развиваться в соответствии с меняющимися потребностями людей. Через 19В 20-м и 20-м веках были установлены правила, блокирующие монопольную власть, сговоры и фиксирование цен — нет абсолютно никаких оснований полагать, что капитализм не будет должным образом приспособлен для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся в 21-м веке. В случае последнего есть много возможных форм капитализма, из которых можно черпать. Японский капитализм сильно отличается от американского капитализма, который отличается от скандинавского капитализма, по таким вопросам, как сотрудничество или конфронтация между правительством и экономикой, терпимость к сотрудничеству между компаниями или социальная ответственность компаний перед обществом. Будущие бизнес-лидеры должны быть проинформированы о форме и траектории капитализма (капитализма), основных моделях, на которых они основаны, и способах, которыми они одновременно служат и вредят обществу, если они хотят взять на себя какую-либо роль в формировании необходимых улучшений. .

Обучение ответственному лоббированию в правительстве | Одной из наиболее важных областей, в которых бизнес-лидеры могут формировать капитализм, является ответственное участие правительства. Тем не менее общественное восприятие лоббирования в целом негативное, и лишь немногие бизнес-школы предлагают курсы по совместному и конструктивному лоббированию; немногие до сих пор предлагают их в сочетании со школами государственного управления, права или государственной политики (в большинстве из которых также отсутствуют положительные курсы по конструктивному сотрудничеству бизнеса и правительства). Чтобы это изменилось, нам нужно преподавать идеи о лоббировании как общественной службе, которая поддерживает обязательства по отношению к коллективному благу, а не только к индивидуальному игровому искусству. Лоббирование является основой современной демократической политики, поскольку правительства ищут указаний о том, как устанавливать правила рынка и проводить реформы. Тем не менее, любое такое обучение должно также включать информацию об эволюции корпоративного влияния на формирование политики и негативных аспектах того, что это влияние может создать. Например, многие формы лоббирования были запрещены в 19 веке.ХХ века, и только в начале 1970-х крупные корпорации начали агрессивно лоббировать свои интересы. Завтрашние бизнес-лидеры должны быть обучены этой истории и современному контексту для конструктивного участия в процессе формирования политики.

Предложите более критическое рассмотрение «цели» корпорации | Доминирующее представление о цели корпорации как простом «зарабатывании денег для своих акционеров» возникло, как и прямое лоббирование, в XIX веке. 70-е годы. Он был предложен Милтоном Фридманом и Чикагской школой экономистов свободного рынка, а позже другими, такими как Майкл Дженсен, но теперь он подвергается тщательному анализу, поскольку узкая погоня за акционерной стоимостью приводит к рыночным проблемам, таким как чрезмерно короткие временные горизонты для инвестиций. планирование и показатели успеха. Это также приводит к сосредоточению внимания только на типе акционера, который, по словам Линн Стаут, является «недальновидным, оппортунистическим, готовым навязывать внешние издержки и безразличным к этике и благополучию других». Даже исторические сторонники акционерной стоимости, такие как бывший генеральный директор GE Джек Уэлч, начинают восставать против нее. Тем не менее, почти любой студент MBA бездумно повторит, как попугай, что примет это убеждение. Однако есть и другие модели, подобные предложенным Питером Друкером, лидером в области обучения менеджменту, которые представляют собой более убедительное и точное описание корпоративной цели: «Цель компании — создать клиента» и хорошо его обслуживать. Прибыль — это только один из показателей того, насколько хорошо компания выполняет эту задачу. В конечном итоге Друкер отмечает, что «предприятие… существует ради того вклада, который оно вносит в благосостояние общества в целом». Вторя словам Друкера, генеральный директор BlackRock Ларри Финк в 2018 году разослал письмо руководителям публичных компаний, в котором сообщил им, что они обязаны не только получать прибыль, но и вносить «положительный вклад в общество». Он писал, что «без целеустремленности ни одна компания, будь то государственная или частная, не может полностью реализовать свой потенциал. В конечном итоге он потеряет лицензию на работу от ключевых заинтересованных сторон». Это мощное заявление от крупнейшего в мире управляющего активами ($6,3 трлн AUM). Это представляет собой своего рода изменение цели корпорации, которое приведет к одновременному изменению роли корпоративного руководителя в ее руководстве.

Включить естественные науки в учебную программу MBA | Природная среда претерпевает беспрецедентные и быстрые изменения в ответ на деятельность человека. В частности, именно рынок меняет глобальную атмосферу, ограничивая доступ к чистой воде, нагревая и закисляя мировой океан и вызывая вымирание видов. Настолько велики эти изменения, что ученые предположили, что мы вступили в новую геологическую эпоху, выйдя из голоцена и вступив в антропоцен, чтобы признать катастрофические последствия 7,5 миллиардов людей, живущих на планете. Учитывая, что к 2050 году будет около 10 миллиардов человек, влияние рынка будет только расти. Но студентам-бизнесменам предлагается очень мало знаний о механизмах, посредством которых бизнес-деятельность влияет на природную среду — добыче ресурсов, цепочках поставок, производстве, потреблении и утилизации. Студенты программы MBA должны обладать определенной степенью научной грамотности, чтобы ответственно управлять своими компаниями. Одним из полезных инструментов является то, что ученые определили как девять «планетарных границ», «пороги, ниже которых человечество может безопасно действовать и за которыми нельзя полагаться на стабильность систем планетарного масштаба». Гейл Уайтман называет их «ключевыми показателями эффективности» (KPI) планеты, и руководителям бизнеса было бы полезно понять их и то, как мы их меняем. Таким образом, мы можем начать исследовать и изменить представления о необузданном потреблении, которое толкает общество на путь столкновения с экосистемой. В основе этого лежит вера в то, что непрерывный экономический рост либо желателен, либо даже возможен, и его заменяет предложение продуктов и услуг с мышлением устойчивого потребления, которое обеспечивает потребности человека способами, которые не привязаны исключительно к накопление материальных благ. (Одним из таких примеров является экономика совместного потребления.)

Добавить социальные и политические науки в учебную программу MBA | Одна из медвежьих услуг, которую мы предлагаем студентам MBA, заключается в неявном предположении, что бизнес не несет никакой ответственности перед своим социальным окружением. Тем не менее, действия компаний имеют прямое отношение к стабильности общества. Безработица, неравенство доходов и отсутствие доступа к основным потребностям чрезвычайно опасны для будущего общества и будущего капитализма. Лауреат Нобелевской премии экономист Джозеф Стиглиц предупредил, что обострение этих проблем разрушает как нашу экономику, так и ее моральные устои. Вместо этого он утверждает, что правила американской экономики должны быть переписаны так, чтобы приносить пользу всем, а не только богатым. Такая озабоченность приобретает дополнительный вес, поскольку бизнес играет все более важную роль в гражданских основах нашего общества, таких как здравоохранение и образование. Чтобы ответственно войти в такие области, бизнес-менеджеры должны быть обучены всем социальным последствиям своих действий и тому, как упрощенные мотивы эффективности масштаба и снижения затрат могут привести к социальной нестабильности, поскольку богатство накапливается в меньшем количестве рук: работники теряют работу. , их средства к существованию и их благополучие; крупные розничные торговцы убивают местный бизнес и экспортируют прибыль в другие штаб-квартиры; или финансовые трейдеры перемещают крупные инвестиции из одной страны в другую в поисках более благоприятной окупаемости, но вызывают крах экономики (например, Азиатский финансовый кризис 1919 г. ).97). Каждое из этих действий имеет моральные последствия как для местной, так и для национальной экономики, но последствия таких действий отсутствуют в стандартной программе MBA.

Аспирация после программы | Прежде чем подписать какую-либо клятву «создавать ценность ответственно и этично» для общего блага, будущим бизнес-лидерам будет полезно провести последний самоанализ того, какой жизнью они хотят жить во имя продолжения своего избранного призвания после окончания учебы. школа. Какими компаниями они хотят управлять? Каким будет их стиль руководства и управления? Какое наследие они хотят оставить? Как это наследие включает их влияние на людей и окружающую среду в мире? Такой самоанализ должен выходить за рамки их профессионального «я». Эти студенты, например, скорее всего, будут получать значительную зарплату. С какой целью они их посвящают? Будут ли они использовать свои заработки, чтобы купить дом в закрытом сообществе, изолируя себя от общества, или они будут вовлекаться в окружающий мир? Станут ли они филантропами (по причинам, отличным от пожертвований их альма-матер)? Будут ли они заседать в советах директоров некоммерческих, медицинских или других организаций, ориентированных на оказание услуг? Каковы ожидания и обязательства такой службы? Будут ли они баллотироваться на выборные должности или играть роль в местной администрации? Эти вопросы редко, если вообще затрагиваются, когда мы обучаем наших будущих бизнес-лидеров. Но продолжение управляемого размышления на протяжении всего их образования MBA может завершиться некоторыми окончательными соображениями о том, как они могли бы направить свою карьеру таким образом, чтобы они были более гражданскими.

Обучение бизнес-лидеров завтрашнего дня

Многие из представленных здесь идей могут показаться ересью в современном мире бизнес-образования. Тем не менее, сегодняшние ереси часто становятся догмой будущего, и мы можем видеть, как некоторые из этих догм начинают появляться во многих областях. По словам Уильяма Гибсона, «будущее уже здесь, просто оно не очень равномерно распределено». Некоторые скажут, что в учебной программе нет места для таких дополнений. Тем не менее, если оставить в стороне пространство, занимаемое клубами, общественными мероприятиями и групповыми каникулами, появлением новых форм образовательных инструментов (например, используемых в социальных сетях) и инноваций в разработке учебных программ (таких как выход за рамки стандартных семестровых курсов). ) может открыть возможности для введения новых тем. На самом деле, многие из сегодняшних студентов MBA уже могут видеть изменения, которые не учитываются в их образовании, и они жаждут шанса стать бизнес-лидерами, которые проведут их дальше в современный мир (см. эту мощную критику студента MIT MBA Джона Бенджамин). Они очень восприимчивы к идее призвания или призвания, мотивирующего их профессиональную и личную жизнь. Преподавательский состав бизнес-школ и учебная программа не поспевают за ними.

Двадцать лет назад аспиранты, которые хотели изменить мир, обратились за обучением в школы государственной политики и управления некоммерческими организациями. Сегодня многие обращаются в школы управления бизнесом. Одно исследование показывает, что 88% студентов бизнес-школ считают, что изучение социальных и экологических проблем в бизнесе является приоритетом. Другое исследование показывает, что 67% хотят учитывать соображения экологической устойчивости в любой работе, которую они выбирают, а при поиске работы на полную ставку 83% заявляют, что готовы пойти на сокращение заработной платы за работу, которая имеет социальное или экологическое значение для общества. Мир.

«Мы вступаем в очень интересный исторический период, когда мир ответственного бизнеса опережает политиков, — говорит генеральный директор Unilever Пол Полман, — и бизнесу необходимо взять на себя более широкую роль, чтобы «служить обществу», ставя «большую лучше, чем личная выгода». Теперь, когда он уходит с поста генерального директора, возникает вопрос, кто займет его место? Если бизнес-школы не будут обучать следующее поколение бизнес-лидеров продолжению этого видения, ответ будет неопределенным. Возможно, эти лидеры появятся, несмотря на незавершенную программу подготовки выпускников. Но зачем оставлять это на волю случая? Бизнес-школы несут обязательства не только перед бизнесом, но и перед обществом и их студентами по обеспечению современной подготовки, которая включает полное признание ответственности бизнеса за решение задач 21-го века.

Прочтите другие рассказы Эндрю Дж. Хоффмана.

Управление изменениями | Что такое управление изменениями

Содержание

Что такое управление изменениями?

Почему управление изменениями?

Процесс управления изменениями

Управление изменениями как дисциплина развивалась и совершенствовалась в течение последней четверти века. Исследования Prosci говорят нам, что для того, чтобы изменения были успешными, мы должны подготовить, вооружить и поддержать людей, проходящих через изменения, чтобы они успешно их приняли. Без принятия изменения не будут успешными, и мы не достигнем желаемых результатов.

Управление изменениями часто просто состоит из плана коммуникаций, в котором исполнительные руководители или менеджеры проектов сообщают организации о грядущих изменениях (обычно в короткие сроки). Но управление изменениями — это гораздо больше, чем просто сообщение об изменениях, таких как внедрение системы или приобретение.

Мы должны поддерживать людей в организации во время их перехода от текущего состояния к будущему и понимать, что необходимо, чтобы повлиять на каждого человека, чтобы он принял и принял изменение. Таким образом, организации могут значительно повысить шансы на успех проекта и окупаемость инвестиций в проект.

Организации применяют дисциплину управления изменениями по-разному, в зависимости от потребностей своего бизнеса. Например, у них есть обязательное внедрение технологии, которая может выиграть от управления изменениями, или они решают инвестировать в управление изменениями как организационную способность для поддержки агрессивного роста бизнеса. Другими словами, управление изменениями может различаться по объему и цели, и одна организация может определять и реализовывать его иначе, чем другая.

Поэтому особенно важно, чтобы компании использовали структурированный, но гибкий подход к управлению изменениями в своих организациях.

Как бы ни выглядело управление изменениями, его конечная цель — помочь людям внести изменения, которые помогут организации добиться большего успеха. Чтобы узнать, кто обычно участвует в управлении изменениями, ознакомьтесь со статьей Основные роли в управлении изменениями.

Хотите узнать больше об управлении изменениями?

Получите начальный пакет управления изменениями.

То, как вы управляете изменениями, влияет на то, что наиболее важно для вашей организации, включая ваших сотрудников, ваших клиентов и вашу прибыль. Учитывая, что организации сталкиваются с более быстрыми и сложными изменениями, чем когда-либо прежде, причин для управления изменениями становится все больше. Но больше всего управление изменениями готовит, вооружает и поддерживает сотрудников, чтобы они могли успешно вовлекать, принимать и использовать изменения.

Управление проектами, которое фокусируется на технической стороне изменений, и управление изменениями, которое фокусируется на человеческой стороне изменений, оба играют решающую роль в успехе изменений. При использовании передового подхода к управлению изменениями, такого как внедрение новой платформы учета для оптимизации процессов, насколько вы можете повысить вероятность достижения целей вашего проекта? Согласно исследованию Prosci, в ходе которого мы опрашиваем практиков по всему миру уже более 20 лет, в 6 раз больше:

Затраты и риски неправильного управления изменениями путем игнорирования человеческой стороны изменений могут быть значительными, влияя не только на результаты проекта, но и на сроки, бюджет и многое другое.

Исследования Prosci постоянно показывают, что организации с отличным управлением изменениями добиваются большего успеха с помощью изменений.

Влияние управления изменениями на вашу организацию

Без управления изменениями

Сотрудники чувствуют удивление и осаду изменений

• Неудачные результаты проекта

• Расширенные сроки проекта

• Дополнительные расходы по проекту

• Низкое принятие и использование

С управлением изменениями

Сотрудники чувствуют себя подготовленными, оснащенными и поддерживаемыми

• Вероятность достижения целей проекта

• Вероятно, останется в графике

• Скорее всего останется в рамках бюджета

• Окупаемость инвестиций, зависящая от людей, достигнута

С отличным управлением изменениями, сотрудников:

• Принимать изменения быстрее, полнее и эффективнее
• Оставайтесь вовлеченными в организацию во время разрушительных изменений
• Понять, почему происходит изменение
• Иметь время и инструменты, чтобы присоединиться к команде и почувствовать, что ее услышали и поддержали

Применение принципов управления изменениями до, во время и после проекта может иметь большое значение для достижения желаемой отдачи от инвестиций в проект.

По сути, управление изменениями на предприятии представляет собой систематическое развертывание навыков, инструментов и процессов управления изменениями во всей организации. Вы можете получить эти возможности с помощью таких способов, как формальное обучение ключевых ролей в вашей организации или получение практической поддержки от внешних экспертов для создания этих возможностей внутри компании.

Все еще хотите узнать, что может изменить управление изменениями в вашей организации?

Ознакомьтесь с нашим стартовым пакетом управления изменениями.

Методология Prosci является одним из наиболее широко используемых подходов к управлению изменениями в мире. Фактически, офисы Prosci на многих континентах вместе с более чем 30 глобальными партнерами проводят обучение и поддержку, связанную с методологией, в каждом уголке земного шара. На сегодняшний день Prosci сертифицировала более 100 000 специалистов по всему миру.

Методология Prosci и связанные с ней модели, инструменты и процессы основаны на более чем 20-летнем опыте исследований, что делает ее действительно передовым подходом к управлению изменениями. Давайте рассмотрим два основных компонента методологии Prosci: модель Prosci ADKAR и трехэтапный процесс Prosci. Оба основаны на следующем фундаментальном принципе:

Секрет успешных изменений лежит за пределами видимой и занятой деятельности, которая окружает изменения. Успешные изменения, по своей сути, коренятся в чем-то гораздо более простом: как облегчить изменения с помощью один человек.

– Джефф Хиатт,

Основатель Prosci

Структура индивидуальных изменений

Итак, вопрос в том, как мы можем способствовать этим индивидуальным изменениям, которые ведут к организационным изменениям? Самое главное, мы используем структурированный процесс — Модель ADKAR — чтобы направлять людей через конкретное изменение, чтобы гарантировать, что они примут и примут это изменение.

Структура организационных изменений

В то время как модель ADKAR обеспечивает успешные изменения на индивидуальном уровне, трехэтапный процесс Prosci обеспечивает основу для достижения изменений на организационном уровне. Этот структурированный, но гибкий процесс помогает практикующим специалистам выполнять шаги и действия, необходимые для достижения успеха в проекте или инициативе. Практики применяют компоненты методологии Prosci, такие как модель ADKAR и модель PCT, в рамках трехэтапного процесса Prosci.

Вот базовая структура трехэтапного процесса Prosci и цели каждого этапа:

Этап 1 – Подготовительный подход: Подготовить изменение к успеху путем разработки индивидуальной и масштабируемой стратегии управления изменениями с необходимым спонсорством и обязательство.

Фаза 2 — Управление изменением: Для обеспечения принятия и использования изменения путем создания, внедрения и адаптации плана (планов), которые будут продвигать отдельных лиц и организацию через переходы ADKAR.

Этап 3 – Поддержание результатов: Чтобы понять ценность изменения, обеспечив его принятие, а также приверженность и готовность организации поддерживать изменение.