Менеджмент примеры: что это: функции, виды, примеры из жизни

Содержание

Principles of Operations Management, Les Galloway – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Как правильно организовать производство товаров и услуг? Как сделать это производство действительно эффективным? Как сократить затраты на производство и хранение? Что должен сделать руководитель для того, чтобы его подразделение работало без сбоев? Как найти и рационально использовать сильные стороны вашей корпорации? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в этой книге. Приводимые в каждом разделе ситуационные задачи иллюстрируют излагаемый материал и облегчают его закрепление. Книга предназначена для студентов вузов, изучающих менеджмент и организацию производства. Кроме того, удачное сочетание теории и практики позволяет рекомендовать ее для менеджеров любого уровня, желающих повысить свой образовательный и профессиональный уровень.

    Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.
    Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается.
    Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг.Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях.
    В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним.
    С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сферепроизводства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям.
    В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так:
    Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.
    Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством.
    Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров.
    Более точное определение, таким образом, может звучать так:
    Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.
    Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

Превращает готовые комплектующие части в телеприемники. Комплектующие обычно закупаются у других производителей. Производитель телевизоров, как правило, не работает с конечными потребителями, а поставляет свою продукцию дилерам для последующей продажи. Трансформация:
Комплектующие части — Готовый продукт

Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так:
Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

    Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая:
    Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель
    Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи:
    Сырье — Готовые блюда
    Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет:
Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

    Страховые компании обычно утверждают, что они продают инвестиции и защиту. На самом деле страховка не защищает от наступления страхового случая, но предоставляет финансовую компенсацию, так что «защита» — это, пожалуй, преувеличение.
    Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так:
    Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег
    Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет:
    Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю
    Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации:
    Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

    При переходе от коммерческих организаций к социальным, государственным и благотворительным возникают проблемы с определением покупателя. В данном случае альтернативы таковы:
    Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества.
    Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так:
    Власти (r) Более популярные власти
    Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда.
    Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так:
    Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности
    Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.
    ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов.
    На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как
    Прибыль = Доход — Затраты
    Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями.
    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.
    Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно.
    Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий.
    Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям.
    Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль.
    В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры.
    Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе.
    Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должныпроизводить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка.
    Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности — это тетраэдр операций.
Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

Системы операций можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго.
Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

Вне зависимости от применяемой схемы материального потока существуют различные способы организации физической и контрольной структуры операционной функции. Отличия между ними не столь отчетливы, и число различных систем в зависимости от того, кто их определяет, меняется от трех до шести, но все же для большинства целей подойдет деление на три основные группы:

Что может быть общего между фирмой-подрядчиком, строящей здание аэропорта или мост, и дизайнерским бюро, верстающим брошюру для своего клиента? Однако даже у самых мелких и самых масштабных операций есть определенные характеристики, за счет которых они имеют схожие структуры. К мелкомасштабным операциям, как правило, применяется термин «работа», к крупномасштабным — «проект».
Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

Если спрос на отдельный ресурс, функцию или технологию достаточно велик, при его покрытии можно добиться снижения себестоимости единицы продукции. Этот принцип применяется при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом партия (серия) из нескольких штук (или нескольких тысяч штук) изделий обрабатывается сразу целиком, как один объект. Каждое изделие проходит в определенной последовательности через те же этапы производства, что и все остальные; операции осуществляются с использованием одного и того же оборудования. Поскольку продукты стандартизованы, из прошлого опыта будет известно точное количество необходимых станков, рабочей силы, материалов и времени, что позволяет качественно проводить планирование и контроль. Поэтому появляется возможность заблаговременного (на этапе планирования) формирования схем производственных процессов для цехов и отдельных участков.
В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке.
У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

В некоторых источниках термин «поток» специально применяют для того, чтобы указать на непрерывность производственных процессов, как, скажем, в нефтехимической промышленности. В других изданиях его применяют к операциям, в которых задействованы поточные линии. Как следует из понятия «массовое производство», если спрос на конкретный продукт становится действительно большим, оказывается возможным выделить отдельное оборудование и рабочую силу исключительно под его производство. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему всего производственного процесса в соответствии с особенностями данного продукта, что дает значительный прирост в эффективности, хотя и с ущербом для гибкости. В результате, как правило, мы получаем поточную линию, когда последовательные стадии технологического процесса физически примыкают друг к другу и могут быть соединены в единый конвейер. Этой поточной схеме следует и управленческая структура: один мастер отвечает за весь техпроцесс конкретного продукта.
Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

    В этой главе представлена концепция операционной функции и кратко рассмотрены ее взаимосвязи с остальными функциональными областями компании. Также представлен тетраэдр операций как средство для описания главной функции организации, дан обзор альтернативных способов организации операций. Успех всего предприятия всецело зависит от соответствия плана, организации и контроля над операциями главной функции организации, а далее от обеспечения ее эффективной работы. Теме соответствия будут посвящены главы 2, 3 и 4, оставшаяся часть книги охватывает вопросы эффективной организации.
    Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.
    К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.
    Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.
    В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции.
    Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.
    В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.

Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается.

Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг. Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях.

В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним.

С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям.

В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

Что такое операционный менеджмент?

Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством.

Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров.

Более точное определение, таким образом, может звучать так:

Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

Производитель телевизоров

Комплектующие части — Готовый продукт

Эксклюзивный ресторан

Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так:

Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

Закусочная быстрого обслуживания

Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая:

Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель

Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи:

Сырье — Готовые блюда

Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

Супермаркет самообслуживания

Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет:

Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

Страховая компания

Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так:

Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег

Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет:

Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю

Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации:

Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

Система правосудия

Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества.

Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так:

Власти (r) Более популярные власти

Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда.

Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так:

Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности

Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов.

На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как

Прибыль = Доход — Затраты

Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.

Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно.

Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий.

Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

Операционная функция в организации

Структура большинства организаций базируется на делении по функциям.

Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль.

В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры.

Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе.

Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должны производить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка.

Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

Операции как виды деятельности

Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

Производство. Самый очевидный вид операционной деятельности: физические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателям. Покупатель может использовать их для дальнейших производственных операций; таким образом, общая цепочка — от получения сырья до поставки продукта конечным потребителям — может быть довольно длинной.

Поставки. Деятельность, связанная главным образом с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети.

Транспортировка. Деятельность, связанная главным образом с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов.

Сервис. Деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может идти о физическом состоянии, как в случае со стоматологией и парикмахерскими услугами, интеллектуальном, как в случае с образованием и консалтингом, или, чаще, о сложном сочетании этих и других состояний.

Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

Материальные потоки

Производство и поставки

Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса — для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен. Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов, о чем будет рассказано в главе 8. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика. Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, т. к. вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверхзапасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить в на складе. Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется в во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг — индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно «отлежаться» в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работы применима модель 4. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно-вовремя». Конечная цель этого подхода — нулевые запасы на всех стадиях, таким образом, ему полностью соответствует модель 4. Этой теме будет посвящена глава 10.

Транспортировка и сервис

Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.

Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время — это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих. Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной» корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.

Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления — простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным, на общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 8.30 до 9.30 утра и т. д. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки — примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.

Организация труда

производство по работам/проектам;

серийное производство;

поточное/массовое производство.

Рассмотрим каждую их них подробнее.

Организация производства по работам/проектам

Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

Организация серийного производства

В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке.

У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

Организация поточного/массового производства

Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

Резюме

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.

В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

закрыть

Предисловие к первому изданию

Предисловие ко второму изданию

Глава 1. Операционный менеджмент и операционная функция

Что такое операционный менеджмент?

Операционная функция в организации

Операции как виды деятельности

Материальные потоки

Организация труда

Глава 2. Операционная стратегия

Корпоративные факторы

Сервис и его смысл

Операционная стратегия

Согласование операционной и рыночной стратегий

Глава 3. Проектирование продукта

Проектирование продукта

Разнообразие и стандартизация

Качество и надежность

Стоимостной анализ и стоимостной инжиниринг

Глава 4. Разработка услуги

Характеристики услуги

Индустриализация в разработке услуг

Качество сервиса

Глава 5. Планирование производственных мощностей

Предварительные решения

Выбор места

Один объект или несколько?

Составление плана размещения оборудования

Глава 6. Организация производственного процесса

Распределение задач

Автоматизация

Организация работы

Анализ рабочего времени

Глава 7. Планирование и контроль 1 — планирование загрузки производственных мощностей

Спрос и его прогнозирование

Колебания спроса

Система планирования

Линейное программирование

Глава 8. Управление запасами

Типы запасов

Затраты на ведение запасов

Определение оптимального соотношения затрат

Системы управления запасами

Выбор системы управления запасами

Контроль

Глава 9. Планирование и контроль 2 — календарное планирование производства

Последовательное календарное планирование

Практические методы календарного планирования

Планирование материального обеспечения

Планирование производственных ресурсов

Работа системы

Оптимизация технологии производства

Глава 10. Планирование и контроль 3 — система «точно-вовремя»

Точно-вовремя

Внедрение системы «точно-вовремя»

Применение и ограничения Т-В

Кайзен

Глава 11. Планирование и контроль проектов

Сетевое планирование

Анализ длительности

Глава 12. Управление качеством

Определение качества

Цена качества

Статистический контроль качества

Предупреждающее управление качеством

Управление тотальным качеством

Стандарты качества

Качество сервиса

Глава 13. Техническое обслуживание

Реакционный и профилактический подходы

Предупреждающий подход

Политика технического обслуживания

Приложение 1. Количественные методы в операционном менеджменте

Приложение 2. Введение в контрольные карты

Приложение 3. История развития ключевых концепций операционного менеджмента

Литература

Именной указатель

Предметный указатель

Указатель фирм и торговых марок

Менеджмент в государственном секторе: функции и карьера менеджера

Говоря о понятии «менеджмент», нельзя забывать о такой важнейшей сфере применения, как государственный сектор. Исторически сложилось, что управленческий персонал учреждений и предприятий госуровня решал наиболее сложные и масштабные задачи. Именно поэтому существование и развитие государственного сектора легло в основу того, что сейчас принято понимать под словом «менеджмент». Чаще всего значение данного термина определяется как управление и умение руководить. Конечно же, принципы менеджмента в государственной сфере и коммерции отличаются, тем не менее у них есть много общего.

История возникновения менеджмента

Специалисты, занимающиеся историей возникновения этого понятия, заявляют, что корни современного менеджмента не в коммерческих, а в общественных (государственных) организациях. Родоначальником научного менеджмента принято считать Ф. У. Тейлора. Его доклад 1912 года конгрессу США положил начало этому особому феномену. В качестве примера применения методов менеджмента он привел клинику Мейо, которая являлась некоммерческой организацией. Далее принципы менеджмента Тейлора применялись в армии США, находящейся в государственном управлении. Первая должность, соответствующая термину «менеджер», также была далека от бизнеса и называлась «управляющий городом». Таким образом, можно сделать вывод, что термин «менеджмент» зародился именно в государственной сфере.

Различия между понятиями «менеджмент» в коммерции и государственном управлении

Для того чтобы выделить различия между этими понятиями, необходимо определить сферы их применения. Под коммерческим менеджментом принято понимать эффективное руководство организацией. Государственное управление гораздо шире. Здесь менеджмент применяется в самых различных видах деятельности человека и общества в целом. Отсюда же вытекают отличия в приоритетных целях. Коммерческий менеджмент в первую очередь ориентирован на получение прибыли. В то время как управленческая деятельность в государственной сфере строится на общенациональных и социальных интересах, правах и потребностях людей. Кроме этого, методы менеджмента, используемые в государственной сфере, отличаются от тех, которые применяются в коммерческой области, что обусловлено разной спецификой деятельности.

Применение менеджмента в государственном секторе

Мнения экспертов и ученых относительно применения менеджмента в секторе госуправления разделились на два направления. Одни выступают за невозможность использования менеджмента в госсфере. Другие, напротив, считают, что границы между этими двумя направлениями практически стерты. Сторонники и той и другой теории приводят ряд доводов.

Невозможность применения методов коммерции в госсфере. Главная цель деятельности государственного сектора – работа на благо общества. Среди основных задач – обеспечение порядка и справедливости, повышение материального благополучия страны, гарантия безопасности населения и урегулирование социальной сферы. То есть те функции, которые может выполнить только государственный аппарат. При этом госучреждения подвергаются большому давлению со стороны тех, кто каким-то образом принимает участие в деятельности государственных органов власти, – политиков и депутатов. Кроме этого, работа госсферы регулируется и контролируется законом, поэтому принципы менеджмента в государственном секторе должны им подчиняться. Важным пунктом также выступает оплата деятельности госсектора. Она производится не за счет получения коммерческой прибыли, а из доходов, полученных от налогоплательщиков.
Слияние коммерческих методов менеджмента с госсферой. Государственная сфера и сфера коммерции тесно взаимодействуют на местном уровне. Это именно та область, где применение методов менеджмента особенно актуально. Примером может выступать сфера коммунального хозяйства, когда требуется провести какие-то действия по его улучшению. Кроме этого, коммерческий сектор также подвержен регулированию законодательными органами и заинтересован во вмешательстве со стороны государственных структур, особенно в периоды спада продаж и при возникновении издержек. Важным показателем тесного взаимодействия между государственной деятельностью и менеджментом выступает финансовая сторона, когда при предоставлении каких-либо сервисов и услуг государственными учреждениями ими взимается плата с коммерческих организаций.

Функции менеджмента в государственном секторе

В современном мире роль рыночных отношений и коммерческих организаций в госсфере значительно возросла. Основными функциями менеджмента в государственном секторе являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Главным фактором выступает то, что первоочередной задачей государства является обеспечение комфортной жизни страны и населения. Государственный сектор – это не коммерческое предприятие, поэтому действия лидеров данной сферы должны быть не только эффективными, но и корректными с точки зрения права и политики, а также идти на благо социума и страны. Менеджмент в государственной сфере по своим выполняемым функциям весьма схож с коммерческим сектором, но имеет ряд специфических отличий.

Планирование. На этом этапе разрабатываются стратегии по развитию и реформированию государственной деятельности и управления. В госучреждениях планирование строится на основе целей, определяемых вышестоящими органами. Выполнение этой функции менеджмента напрямую связано с созданием региональных, федеральных и комплексных программ.
Организация. В государственном секторе применим административно-бюрократический стиль руководства со строгим соблюдением иерархии и субординации. Основным критерием карьерного роста выступает выслуга лет и стаж. Также присутствует четкое разделение на руководителей и исполнителей.
Мотивация. В государственном секторе материальное вознаграждение используется в меньшей степени, чем в коммерческих организациях. Стимулом чаще выступают неденежные поощрения: престижность должности, выполнение важной и ответственной работы, гарантии стабильности и карьерного роста.
Координация. Выполнение этой функции менеджмента обеспечивает слаженную деятельность различных органов управления в государственном секторе. Основной задачей является оптимизация материальных и временных затрат при достижении поставленных государством целей.
Контроль. Выполнение работы государственных учреждений подвержено проверке многими органами и структурами. Кроме этого, не стоит забывать о народных массах, СМИ и общественных организациях.

Специализация менеджера в государственном секторе

Специализация менеджера в государственной сфере отделилась как самостоятельная дисциплина от направления бизнес-администрирования (Business Administration). Это та наука, которая подготавливала профессионалов для работы в частных коммерческих организациях. Именно из нее в конце 20-го века в зарубежных странах произошло отдельное направление, получившее название «паблик-администрирование» (Public Administration) или «государственное управление». В России развитие образования происходило с некоторым запаздыванием. Тем не менее в 30-е годы был открыт Московский инженерно-экономический институт (МИЭИ), в котором впервые появилась кафедра государственного и муниципального управления. Образование по государственному и муниципальному управлению сегодня можно получить в Институте бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС. Здесь предусмотрены различные программы магистратуры, способствующие созданию карьеры в госсекторе, – «государственное и муниципальное управление», «управление в государственной сфере и бизнесе».

Карьера менеджера в государственном секторе

В современном мире квалифицированные специалисты, получившие специальное образование в сфере менеджмента, довольно востребованы для работы в государственном секторе. Трудовая деятельность в госсфере не только гарантирует стабильность, но и обеспечивает престижность и дает определенный статус в обществе, а также позволяет завести полезные связи и знакомства. Кроме того, работа в государственных учреждениях открывает обширные перспективы для карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая деятельность в госсфере и менеджмент в коммерции имеют ряд существенных различий, но тем не менее между ними существует тесное взаимодействие. В сфере государственного управления используются многие принципы и методы менеджмента, доработанные и видоизмененные с учетом специфики работы госсектора.

Перейти к изучению программ магистратуры:

«Государственное и муниципальное управление»;
«Управление в государственной сфере и бизнесе».

Читайте также:

Стоимость обучения на магистратуре
Магистратура в Москве, обзор программ магистратуры ведущих Московских вузов
Учебный план магистратуры
Условия поступления на магистратуру
Бюджетные места в магистратуре

(Голосов: 6, Рейтинг: 3. 33)

Операционный менеджмент или как повысить операционную эффективность

Операционный менеджмент (operations management), переводится как управление операциями. Фактически внутри операционного менеджмента располагается множество дисциплин, это и управление бизнес-процессами, и система контроля поручений, и система проектного управления, и даже система оперативного планирования и контроля по всем направлениям деятельности организации, включая производство.

Операционный менеджмент – история появления

В качестве отдельного научного направления операционный менеджмент появился в еще в начале двадцатого века, как подраздел общего менеджмента, когда Фредерик Тейлор в США и Анри Файоль во Франции разработали ключевые концепции в области операционного менеджмента. В 1913 г. Генри Форд внедрил конвейерную систему производства автомобилей, начав применять операционный менеджмент на практике.

В начале 1970-х годов произошло окончательное формирование концепции процессо-ориентированного управления (Business Process Management), что дополнило операционный менеджмент множеством подходов и инструментов, связанных с моделированием, анализом, реинжинирингом и непрерывным совершенствованием бизнес-процессов.

При этом фокус внимания операционного менеджмента сместился от эффективности отдельных операций к эффективному кросс-функциональному взаимодействию, как внутри одной компании, так и между взаимодействующими компаниями (контрагентами). Особенно эффективно применение процессного подхода при взаимодействии организаций оказалось в логистике, где логистические цепочки собирают в себе большое количество участников.

И хотя операционный менеджмент чаще ассоциируется с производственными процессами, в последнее время операционный менеджмент стал трактоваться несколько шире и захватывать всю деятельность организации, как в части основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов.

Серьёзным рывком для повышения операционной эффективности организаций стало появление информационных технологий, которые позволили автоматизировать многие бизнес-процессы, добавив в инструментарий операционного менеджмента множество интересных ИТ-решений, таких как ERP, BI, BPM, CRM, SCM систем.

Операционный менеджмент – цели и задачи

Операционный менеджмент часто имеет цели, связанные с уменьшением затрат компании без потери скорости исполнения бизнес-процессов и качества результатов деятельности. Фактически операционный менеджмент направлен на эффективное управление ключевыми бизнес-процессами и операциями, имеющими значение, для получения добавленной стоимости, а также для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов через правильную организацию вспомогательных бизнес-процессов.

Входными данными для операционного менеджмента являются результаты работы стратегического менеджмента, ведь отстраивая внутренние бизнес-процессы нужно понимать на каком сегменте рынка компания будет работать, и какие целевые параметры бизнес-процессов необходимо достигнуть для получения тех или иных конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что операционный менеджмент рассредоточен между различными подразделениями организации, часто требуется не только оптимизация бизнес-процессов, проходящих внутри подразделений, сколько оптимизация сквозных бизнес-процессов, «пронизывающих» насквозь несколько подразделений, ведь именно на стыках между подразделениями и возникает неэффективность.

Операционный менеджмент является инструментом повышения операционной эффективности деятельности, которая обеспечивается через оптимальность выполнения каждой операции, и поэтому в рамках операционного менеджмента необходимо не только назначение операционного или исполнительного директора, сколько интеграция участников бизнес-процессов в непрерывную систему постоянного совершенствования деятельности.

Операционный менеджмент – участвующие подразделения

Фактически навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель подразделения организации, ведь он должен не только отстроить эффективное исполнение операций внутри своего подразделения, но и взаимодействие с соседними подразделениями, как в рамках бизнес-процессов, так и проектов, и даже поручений. Очень часто инициаторами применения инструментов операционного менеджмента являются владельцы и высшие руководители организации, которые понимают, что компанию необходимо адаптировать к изменяющейся ситуации на рынках, а значить сделать ее эффективнее.

Инструментом внедрения инструментов операционного менеджмента может стать процессный офис, который может сопровождать проекты по повышению операционной эффективности, моделируя ключевые бизнес-процессы организации, а также применяя различные методики анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Есть примеры, когда руководитель процессного офиса, отлично понимая бизнес-процессы организации назначается на позицию операционного директора, таким образом получая власть над ключевыми функциональными подразделениями для повышения операционной эффективности.

В финансовой сфере с учетом уровня автоматизации, на позицию операционного директора может быть назначен ИТ-Директор, ведь многие бизнес-процессы в финансовой сфере уже оцифрованы, и ключевым фактором становится дальнейшее увеличения уровня оцифровки.

Если операционный директор не назначен, тогда все задачи операционного менеджмента находятся на уровне генерального директора, который должен заботиться о повышении операционной эффективности.

Операционный менеджмент — существующее состояние

Учитывая, что на большинстве российских рынков происходит стагнация или даже спад, многие собственники компаний усиливают знания своих управленческих команд в области операционного менеджмента, ведь конкуренция нарастает, и поэтому компания должна производить продукт или оказывать услуги с минимально возможными затратами, быстро, и с необходимым качеством.

Сейчас можно увидеть множество проектов по внедрению технологий Lean Six Sigma в производственных компаниях, проекты по анализу и оптимизации бизнес-процессов в банковской и страховой сфере. Фактически не осталось ни одной отрасли, где собственники и высшее руководство не озадачились повышением операционной эффективности за счет внедрения технологий операционного менеджмента.

Во некоторых прогрессивных организациях операционный менеджмент взял на вооружение технологии цифровой трансформации организации, внедряя новые бизнес-процессы, с минимальным участием людей в качестве рядовых исполнителей бизнес-процессов. Такие технологии, как Искусственный интеллект, Robotic Process Automation, дополненная и виртуальная реальность внедряются в существующие бизнес-процессы, что позволяет операционному менеджменту не только снижать затраты на персонал, сколько создавать масштабируемые бизнес-модели, бизнес-процессы которых позволяют работать на множестве различных рынков, включая международный уровень.

Операционный менеджмент – инструментарий

Обучение дисциплине операционный менеджмент практикуется фактически во всех ведущих бизнес-школах, как в России, так и за рубежом. Сейчас данная дисциплина переживает второе рождение за счет активного применения информационных технологий, что требует от руководителей не только процессо-ориентированного мышления, но и понимания инструментария необходимого для автоматизации бизнес-процессов, и для их контроля и анализа, при помощи систем класса Business Intelligence. На рынке существует множество примеров применения тех или иных инструментов операционного менеджмента на практике, главное лишь осознать, что это необходимо организации, после этого начать внедрять лучшие практики в своих компаниях.

Примером повышения операционной эффективности, может являться появление огромного числа компаний, в основе которых лежит бизнес-модель, основанная на работе в интернете, где через интернет не только ищутся клиенты, но и вербуются исполнители бизнес-процессов, автоматизируются внутренние бизнес-процессы, привлекаются партнеры и поставщики.

Фактически операционный менеджмент становится центром экспертизы организации в организации «цифровых» бизнес-процессов с учетом возможностей социальных сетей, краудсорсинга, фрилансеров, а также инновационных технологий.

Компании приобретают свойства экосистем, где нет жестких организационных границ, а есть только распределенные по всему миру бизнес-процессы, в которых участвуют не только штатные сотрудники компании, но и фрилансеры, а также сервисы, которые делают всю рутинную работу за счет применения технологий искусственного интеллекта. И похоже, что операционный менеджмент, как научная дисциплина должен впитать в себя все инновационные технологии.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение

30 навыков тайм-менеджмента и примеры для вашего резюме

Навыки тайм-менеджмента ценны как на рабочем месте, так и в повседневной жизни.

И вы пришли в нужное место, чтобы узнать все, что вам нужно знать о них.

Так что не будем терять время и сразу к делу.

Это руководство покажет вам:

Список лучших навыков тайм-менеджмента.
Как включить навыки тайм-менеджмента в резюме, чтобы произвести впечатление на рекрутеров и получить больше рабочих мест.
Как описать свои навыки тайм-менеджмента во время собеседования при приеме на работу и как отвечать на вопросы собеседования по тайм-менеджменту.
Советы экспертов о том, как улучшить свои навыки тайм-менеджмента — начиная с сегодняшнего дня!

Хотите представить свои навыки тайм-менеджмента в резюме наилучшим образом?

Примеры навыков тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент на работе незаменим. На самом деле, недавнее исследование LinkedIn показало, что тайм-менеджмент входит в пятерку самых востребованных социальных навыков.

И что делает тайм-менеджмент еще более важным?

Это передаваемый навык.

Это означает, что его можно применять во всех отраслях и должностях. Независимо от того, в чем заключается ваша работа, умение управлять временем значительно повысит вашу способность к найму.

Тогда без лишних слов давайте взглянем на самые важные примеры навыков тайм-менеджмента.

(Если вас больше интересует, как улучшить свои навыки тайм-менеджмента, прокрутите вниз, чтобы увидеть лучшие советы!)

Вот список наиболее важных навыков тайм-менеджмента:

Расстановка приоритетов
Делегация
Принятие решения
Постановка целей
Многозадачность
Решение проблем
Стратегическое мышление
Планирование
Управление встречами
Бухучет, ведение учета, делопроизводство

Нужно больше примеров? Вот некоторые менее популярные (но важные!) способности, связанные с тайм-менеджментом:

Организация и подача
Соблюдение сроков
Самосознание
Управление стрессом и преодоление
Стратегическое планирование
Эффективная командная работа
Документация
Оценка и оценка
Управление и обслуживание офиса
Складской инвентарь
Управление ресурсами

Дело в том, что-

Общие списки навыков должны работать только как ориентир.

Недостаточно перечислить свои навыки тайм-менеджмента в разделе навыков вашего резюме или просто сказать «Я отлично умею тайм-менеджмент» во время собеседования.

Вам нужно доказать, что у вас есть эти навыки. В идеале, предоставив примеры того, как вы их применили.

Давайте посмотрим, как вы можете это сделать.

Во-первых, мы рассмотрим перечисление ваших навыков тайм-менеджмента в резюме.

(Если вас больше интересует, как отвечать на вопросы интервью по тайм-менеджменту, переходите к следующему разделу.)

Как включить навыки тайм-менеджмента в резюме

В объявлении о вакансии кандидаты должны уметь управлять временем.

Как я уже сказал, добавление «Тайм-менеджмента» в раздел навыков вашего резюме не годится.

Конечно, перечисление нескольких ключевых слов резюме по тайм-менеджменту среди ваших навыков может помочь вам пройти сканирование ATS.

Но как только люди начнут просматривать ваше резюме, они будут искать доказательства.

Вам нужно будет привести реальные примеры ваших навыков тайм-менеджмента.

Лучшее место для этого?

Описание ваших прошлых мест работы и достижений в разделе опыта работы.

Ознакомьтесь с этими примерами навыков тайм-менеджмента, описанными в резюме.

Навыки тайм-менеджмента — примеры резюме

Секретарь

Запустил новую систему записи на прием, которая повысила эффективность работы офиса на 15%.
Благодарность 2 супервайзеров за тщательное ведение документации.

Исполнительный помощник

Управлял плотным графиком и планами поездок 3+ корпоративных руководителей, выполняя общие административные обязанности офиса.
Разработана новая система внутренней коммуникации между ассистентами, позволяющая экономить в среднем 4 рабочих часа в неделю.

Руководитель проекта

Управлял очень успешным проектом Lean Training в течение трех лет. Повышение качества на 32%, сокращение сроков выполнения заказов на 21%, снижение затрат на 48%.
Скрам-мастер для 15 продуктов, выполненный в среднем на 10% меньше бюджета, с соблюдением сроков для каждого проекта.

Программист

Оптимизирован рабочий процесс бета-тестирования для удвоения показателей своевременной реализации проекта.
Помощь в изменении приоритетов дорожной карты разработки программного обеспечения для своевременного завершения всех важных проектов.

Пример вопросов и ответов на собеседовании по тайм-менеджменту

Поздравляем!

В резюме вы описали свои навыки тайм-менеджмента и расстановки приоритетов.

Вы пришли на собеседование. Теперь работодатели, скорее всего, захотят задать более подробные вопросы о том, насколько хорошо вы управляете своим временем. И будет сложнее.

Вопросы на собеседовании по тайм-менеджменту обычно относятся к категории ситуационных вопросов на собеседовании.

Давайте рассмотрим несколько примеров вопросов на собеседовании по тайм-менеджменту и посмотрим на хорошие и не совсем идеальные ответы.

1. Расскажите мне о случае, когда ваша рабочая нагрузка была очень большой.

Этот вопрос касается в основном ваших навыков расстановки приоритетов. Посмотрите эти примеры ответов. В чем основное различие между ними?

ПРАВИЛЬНО
У нас было три крупных заказа одновременно. Я делегировал наименее сложную задачу старшему помощнику и перенес менее срочные задачи, чтобы справиться с двумя другими. Мы отправили оба заказа вовремя и получили повторные заказы на 200 000 долларов. Помощник руководителя оказался способным руководителем и впоследствии попал под командование высшего руководства.
НЕПРАВИЛЬНЫЙ
Одновременно к нам поступило несколько крупных заказов. Я работал сверхурочно, и мы все сделали.

Первый ответ демонстрирует два великолепных навыка тайм-менеджмента: расстановку приоритетов и делегирование. (На самом деле это также показывает общие управленческие навыки !)

Второй ответ? Что ж, «сверхурочная работа» может показывать самоотверженность, но на самом деле это полная противоположность эффективному тайм-менеджменту на рабочем месте.

2. Расскажите мне о долгосрочном проекте, которым вы занимались. Как вы управляли своим временем, чтобы уложиться в сроки?

ПРАВИЛЬНО
Моя команда должна была разработать приложение SaaS для крупного клиента. Мы использовали модель Agile SLDC с двухнедельными спринтами и ежедневными стендапами/скрамами. Благодаря делегированию тайм-менеджмента мы смогли закончить проект на 20% раньше срока.
НЕПРАВИЛЬНЫЙ
Нам нужно было разработать приложение SaaS для крупного клиента. На устранение всех недочетов ушел год. Все это время я придерживался строгого графика.

Правильный ответ показывает управление проектом и эффективную командную работу.

Не тот ? Это слишком неконкретно, поэтому маловероятно.

3. Опишите случай, когда в вашем списке дел было слишком много дел. Как вы решили проблему?

ПРАВИЛЬНО
Наш отдел сократился, и я получил вдвое больше обычного объема работы. Я нашел способы делать вещи быстрее, найдя новое программное обеспечение для транскрипции и создав новую систему для сортировки интервью. Я смог сделать в два раза больше работы с тем же усилием.
НЕПРАВИЛЬНЫЙ
Во время праздничной суеты у меня было намного больше дел, чем обычно. Поскольку это означало бы работать сверхурочно каждый день, я убедил своих начальников, что некоторые задачи невозможно выполнить в установленные сроки, и они согласились с моими рассуждениями.

Как улучшить навыки тайм-менеджмента? 3 главных совета

Я ненавижу ломать это к вам:

Чтобы стать лучше в тайм-менеджменте, требуется как время, так и практика. Но-

Есть вещи, которые вы можете начать делать сегодня, чтобы лучше управлять своим временем. И все начинается с расстановки приоритетов.

1. Поймите разницу между срочным и важным

Срочные дела требуют вашего немедленного внимания. Но только потому, что что-то срочно, не значит, что это важно.

Выполнение дел, которые кажутся срочными, но на самом деле не имеют большого значения, отнимает у всех нас много времени.

Вы всегда должны сосредотачиваться на том, что важно: начиная с срочных вопросов и заканчивая менее срочными.

Для срочных, но не важных дел: попробуйте делегировать, если есть кто-то, кто может сделать это за вас. Если нет, вернитесь к ним позже (если вообще понадобится).

Вещи, которые не являются ни срочными, ни важными? Игнорируй их. Или приберегите их напоследок, если они являются вашими греховными удовольствиями, такими как видеоигры.

Срочные и важные задачи: сделайте сейчас

Налоговый срок.
Внезапный кризис на работе.
Телефонный звонок от стратегического клиента.

Несрочные, но важные задачи: делать дальше

Упражнение
Долгосрочное планирование
Изучение новых навыков

Срочные, но не важные задачи: выполнить позже (если все еще необходимо) или делегировать

Звонок от телемаркетолога.
Большинство электронных писем.
Просьбы об услугах от коллег.

Несрочные и не важные задачи: игнорировать

Просмотр социальных сетей.
Играть в видеоигры.
Запойный просмотр сериалов, которые вы уже видели 8 раз.

2. Выполняйте сложную работу, когда знаете, что вы наиболее продуктивны

У всех нас есть определенное время суток, когда мы наиболее продуктивны. Если возможно, запланируйте на это время сложные задачи, требующие полного сосредоточения внимания.

Лично я полная противоположность жаворонку. Я знаю, что не могу писать первые 2-3 часа после пробуждения. Поэтому я заполняю это время более мелкими задачами, такими как ответы на электронные письма, забота о надлежащем документировании моей работы и так далее.

Здесь также помогает матрица приоритетов из предыдущего раздела: если у вас есть список небольших, несрочных, но важных задач, вы всегда можете выбрать из них, когда у вас есть минутка свободного времени, но вы чувствуете, что не можете делать что-то сложное.

3. Придерживайтесь расписания и не пропускайте сроки

Кит Уилкокс, исследователь из Колумбийского университета, проанализировал полмиллиона задач, введенных в популярное приложение списка дел, чтобы проверить поведение пользователей.

Он обнаружил, что когда они меняли крайний срок для задачи, им требовалось в среднем на 16 дней больше, чтобы выполнить задачу, чем когда они сохраняли первоначальный крайний срок.

Нарушение сроков также не является случайным явлением — пользователи изменили сроки для 51% задач.

Создание расписания на всю неделю, в свою очередь, поможет вам сэкономить время, которое вы потратите на решение следующей задачи.

Лучше всего использовать список дел, чтобы запланировать все, что мы собираемся делать каждую неделю (и день), в наш календарь, а затем просто позволить календарю направлять нас.

Календарь сам по себе может быть вашим самым важным инструментом повышения производительности. Вы можете использовать его для измерения стоимости вашего рабочего времени , чтобы вы могли максимально использовать свое рабочее время.

Заключение

Вот краткий обзор наиболее важных моментов, касающихся навыков тайм-менеджмента:

На сегодняшний день навыки тайм-менеджмента входят в пятерку самых востребованных социальных навыков на рынке труда.
Примеры навыков тайм-менеджмента включают в себя: расстановку приоритетов, организацию, делегирование полномочий, стратегическое планирование и решение проблем.
Чтобы продемонстрировать свои навыки тайм-менеджмента в резюме, не просто перечислите их: подкрепите их примерами из реальной жизни.
Чтобы улучшить свои навыки тайм-менеджмента: сосредоточьтесь на самых важных задачах и игнорируйте срочные, но не жизненно важные для выполнения. Выполняйте сложную работу, когда чувствуете себя наиболее продуктивно, составьте график и придерживайтесь его.

Корпоративный тайм-менеджмент. Примеры компаний

Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от затрат рабочего времени непосредственно на выполнение трудовых функций. Чем чаще сотрудник занимается сторонними задачами, тем ниже его производительность труда. Чтобы повысить продуктивность работников, крупные компании часто принимают решение о внедрении корпоративного тайм-менеджмента.

Содержание

Что такое корпоративный тайм-менеджмент
Назначение корпоративного тайм-менеджмента
Принципы корпоративного тайм-менеджмента
Методы и инструменты корпоративного тайм-менеджмента
Методы корпоративного тайм-менеджмента
Инструменты корпоративного тайм-менеджмента
Примеры компаний, применяющих систему корпоративного тайм-менеджмента

Что такое корпоративный тайм-менеджмент

Корпоративный тайм менеджмент – это система методов управления рабочим временем. Если быть точнее, данная конструкция представляет собой комплекс приемов, которые помогают эффективно распределить рабочее время.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс
Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Как правило, продуктивность деятельности любой компании зависит не только от ее технологичности, слаженности производственного процесса и наличия требуемого оборудования, но и от того, сколько времени уделяют работники именно исполнению трудовых функций.

Часто решение задачи при соблюдении правил тайм-менеджмента требует намного меньше времени, чем на ее выполнение бесконтрольно тратят сотрудники. Внедрение конструкции в работу предприятия помогает сократить издержки рабочего времени и рационализировать его.

Назначение корпоративного тайм-менеджмента

Традиционный тайм-менеджмент отличается от корпоративного тем, что его внедряют для применения группой людей. Однако их основы имеют несколько различий. В том числе, и в их предназначении. Корпоративный тайм-менеджмент необходим для:

увеличения объема результатов деятельности сотрудников предприятия;
достижения максимального эффекта при наименьших затратах рабочего времени;
обозначения приоритетов;
выполнения важных задач в заданный промежуток времени.

Реализация корпоративного тайм-менеджмента заключается в разработке основных методов управления временем, обучении основам конструкции сотрудников предприятия и использовании приемов всеми работниками, начиная от разнорабочих и заканчивая главным звеном, на практике.

Принципы корпоративного тайм-менеджмента

Корпоративный тайм-менеджмент базируется на следующих принципах:

Концепция целенаправленности заключается в правильности расстановки задач. Для того, чтобы эффективно выполнить задание, необходимо четко сформулировать цель. То есть, иметь представление о том, как будет выглядеть конечный результат деятельности.
Планирование работы – одна из главных составляющих тайм-менеджмента. Если работник четко знает, какую задачу необходимо выполнить сейчас, он потратит меньше времени на обдумывание дальнейших действий.
Принцип обозначения приоритетов связан с планированием работы. При составлении прогноза своих действий важно определить первостепенные задачи и распределить их по важности выполнения. Заключительной задачей списка должна стать самая несущественная цель, невыполнение которой окажет малозначительное влияние на конечный результат.
Самодисциплина – это основа организованности работника. Каждый сотрудник должен ставить перед собой цель и идти к ее достижению, несмотря на свое желание «отвлечься». То есть, данный принцип заключается в выполнении правила: «Не хочу, но сделаю».
Эффективность отдыха. От любой работы необходимо передохнуть. Без полноценной разгрузки человеческий организм быстро устает, что приводит к снижению эффективности его работы. Чтобы этого избежать, важно обозначить время отдыха, которое можно провести с максимальным комфортом для себя.
Документальное обозначение целей представляет собой фиксацию задач. Данный принцип напрямую связан с планированием деятельности, но отличается исключением из перечня пунктов, не касающихся работы.
Разделение задач заключается в разбивке крупного задания на этапы. То есть, если руководитель возложил на сотрудника реализацию какого-либо проекта, осуществление задуманного должно происходить в определенной последовательности.
Иерархичность планирования. При составлении прогноза важно отталкиваться от времени. Например, план может быть составлен на год, на квартал, на месяц, на неделю, на день и даже на час.

Эффективность распределения рабочего времени напрямую зависит от умения бороться с пожирателями времени, которые в теории называют хронографами. К ним относят все бесполезные предметы и нематериальные вещи, которые отвлекают сотрудника от выполнения задач. Отличным примером служит любой гаджет, если он используется не для работы, а для развлечений. Просмотр любимого сериала, беседа со знакомыми, общение через мессенджеры, игры – все это является пожирателями времени.

Важно! Добиться повышения эффективности распределения рабочего времени можно при помощи сосредоточения на выполнении одной задачи.

Все дело в том, что, если человек пытается сразу достичь несколько целей, ему сложно переключаться с одного задания на другое. В результате, это приводит к наибольшим затратам рабочего времени.

Методы и инструменты корпоративного тайм-менеджмента

Корпоративный тайм-менеджмент – это совокупность методов и инструментов, направленных на управление рабочим временем. Чтобы более подробно разобрать понятие, важно познакомиться с основными приемами, применяемыми компаниями при внедрении тайм-менеджмента.

Методы корпоративного тайм-менеджмента

Методами корпоративного тайм-менеджмента называют приемы, при помощи которых сотрудник управляет рабочим временем:

Метод тайм-менеджмента	Описание метода	Результативность
Составление списка задач	Руководитель выдает план заданий. По мере выполнения работник вычеркивает из списка завершенные задачи.	Применение метода помогает сотруднику распределить рабочее время. Как правило, в конце отведенного периода все задачи должны быть выполнены.
Формирование распорядка дня	Пример, используемый в совокупности с составлением списка задач. Однако распорядок дня включает в себя не только поставленные цели, но и другие составляющие затрат рабочего времени, например отдых, прием пищи, сон и др.	Распорядок дня помогает сотруднику рационально использовать не только рабочее, но и свободное время.
Матрица Эйзенхауэра	Данный прием разработал американский военный деятель Дуайт Дэвид Эйзенхауэр. Его реализация заключается в распределение задач по срочности и важности.	Метод необходим для формирования иерархического списка задач. При помощи него определяется последовательность выполнения заданий.
SMART прием	Метод заключается в формулировке конкретной задачи, ее измерения, возможности достижения, актуальности выполнения и ограничения сроков на реализацию.	При помощи разложения задачи по обозначенным критериям сотрудник конкретизирует ее, что помогает лучше понять сроки и важность реализации цели.

Также часто применяют методы, разработанные разными экспертами в области тайм-менеджмента, которые позволяют облегчить выполнение работы, что в результате приводит к ускорению сроков ее реализации:

Метод лягушки реализуется путем составления списка дел. Однако на первый план ставятся самые неприятные для исполнителя цели. То есть, работник сначала выполняет то, что ему не хочется делать, а затем приступает к осуществлению остального плана.
Пример слона используется для крупных сложно выполнимых задач. Его реализация заключается в разложении цели на этапы.
Метод швейцарского сыра разработан психологом Джеймсом Ризоном. Ученый предположил, что, выполняя сложную и непонятную задачу по частям, начиная с самых легких, можно добиться того, что задание будет выполнено быстрее.
Последней часто применяемой техникой корпоративного тайм-менеджмента является метод Помидора. Его осуществление заключается в четком разграничении времени работы и отдыха. Например, 25 минут сотрудник выполняет задачу, а затем в течение 5 минут отдыхает. Однако, чтобы метод был эффективным, важно не расширять временные рамки.

Инструменты корпоративного тайм-менеджмента

Инструментами тайм-менеджмента являются предметы, которые помогают управлять рабочим временем. Например, элементарные ручка и бумага, при помощи которых сотрудник составляет план задач, являются инструментами конструкции. Также, к таковым можно отнести:

бумажные органайзеры, блокноты;
электронные программы по планированию задач;
специализированные сервисы, помогающие не только составить распорядок дня, но и проконтролировать эффективность работы тайм-менеджмента.

К вспомогательным инструментам относят все предметы, которые участвуют в рационализации рабочего времени. В качестве таких объектов можно указать будильник, таймер, электронные таблицы, ментальные карты и другие.

Примеры компаний, применяющих систему корпоративного тайм-менеджмента

Традиционный тайм-менеджмент существует в любой компании. Работники, которые записывают задачи, составляют план мероприятий и работают по утвержденному распорядку дня, уже считаются частью конструкции.

Но корпоративный тайм-менеджмент немного отличается от традиционного. Все дело в том, что его внедрение происходит на уровне всей компании. Как правило, руководство составляет подробную инструкцию, с которой знакомит всех сотрудников. В дальнейшем работники обязаны придерживаться правил корпоративного тайм-менеджмента.

Существует сравнительно мало российских компаний, которые применяют корпоративный тайм-менеджмент на уровне всего предприятия. Одной из первых фирм, решивших внедрить систему, стала кредитная организация Банк24.ру. Руководство приняло решение о четком разграничении задач и отведении ограниченного времени на их выполнение.

Также, в качестве примера российских предприятий, применяющих систему корпоративного тайм-менеджмента, можно привести группу компаний MC-Bauchemie-Russia. Руководитель фирмы рассказывает, что после исключения «пожирателей» времени удалось повысить эффективность трудовых ресурсов на 15%.

Эссе по менеджменту – примеры и образцы готовых эссе и как написать

Содержание:

Структура эссе по менеджменту
План написания эссе по менеджменту
Как написать эссе по менеджменту
1. Введение
2. Основная часть
3. Заключение
Выбор источников и литературы для эссе по менеджменту
Объем эссе по менеджменту
Оформление эссе по менеджменту
Пример эссе по менеджменту
Скачать готовые эссе по менеджменту
Образцы эссе по менеджменту

Эссе по менеджменту – это произведение небольшого объема, написанное в соответствии с заданной структурой и в строгом соответствии с темой предмета «Менеджмент». Эссе отражает субъективную точку зрения автора, основанную на анализе теоретических и аналитических материалов.

Некоторые студенты все еще думают, что менеджмент — это исследования, в котором могут извлечь выгоду только руководители или настоящие профессионалы в области управления, но однако, менеджмент — это навык, который каждый использует каждый день. Организация и планирование необходимы для любой корпорации. Тем не менее, они могут пригодиться в повседневном общении с людьми и даже при планировании и оценке различных задач, с которыми мы сталкиваемся.

В реальной деловой среде любой сотрудник с навыками управления становится очень ценным активом. Даже несмотря на это, многие студенты ошибочно полагают, что чтение пары книг на эту тему научит их всему, что им нужно знать об управлении. На практике это навык, который можно освоить только за пределами университета. Хорошая новость заключается в том, что наличие сильной теоретической подготовки очень помогает, когда дело доходит до реальной профессиональной среды. И написание эссе по менеджменту — один из самых надежных способов получить столь необходимые знания. Итак, давайте попробуем и посмотрим, для чего нужно написать великолепное управленческое эссе, которое не только даст вам плюс в зачётке, но и даст вам ценные навыки для будущей карьеры.

Эссе по менеджменту мало чем отличается от любой другой академической статьи. Как и любое академическое задание, основной целью эссе по менеджменту является оценка знаний студентов по предмету «Менеджмент». Основное различие заключается в попытке понять, обладает ли студент некоторыми практическими навыками — по сравнению с подавляющим большинством академических заданий, направленных на оценку теоретических знаний в первую очередь.

Другими словами, эссе по менеджменту требует критического мышления, что, в свою очередь, делает его довольно творческой задачей. Первое, на чем нужно сосредоточиться, — это вопрос, который вам задаёт тема. Ваша цель — увидеть вопрос в теме и максимально эффективно написать эссе.

В идеале ответ на вопрос темы эссе должен указывать на способность студента применять теоретические знания на практике.
Если вы хотите научиться сами выполнять эссе по любым предметам, то на странице «что такое эссе и как его написать» я подробно рассказала.
Структура эссе по менеджменту
Требования к структуре эссе:
Введение, в котором обосновывается актуальность темы. Почему эта тема интересна/ важна/требует особого рассмотрения?
Тезис, т.е. утверждение в рамках темы, которое было бы сформулировано именно Вами. Именно тезис, а не тема является центральной мыслью Вашего эссе, которую Вам предстоит обосновать.
Аргументы. Их должно быть не менее трех. Каждый аргумент должен подтверждать Ваш тезис с различных сторон. В этой части эссе Вы должны опираться на следующие способы аргументации: либо это логическое доказательство, либо пример из жизни (истории), либо ссылка на авторитетный источник (в последнем случае ссылка обязательна). Каждый аргумент должен быть самостоятельным и завершенным. Схожесть аргументов в эссе снижает их ценность.
Вывод. В своем выводе постарайтесь снова обратиться к тезису и оценить его с позиции уже аргументированного утверждения. «Вернитесь» к тезису, переформулировав его. Возможно, Вы подвергнете его критике, возможно — еще раз убедитесь в правильности.
Заключение. Здесь Вы должны оценить потенциал темы. Возможно, есть другие точки зрения? Нужно ли ее поднимать в дальнейшем? В заключении происходит возврат к введению и поиск путей для возможной дискуссии.
Библиографический список. Если у вас в эссе есть цитаты, либо ссылки на слова других людей, не забудьте сделать список источников.

План написания эссе по менеджменту

Теперь, когда вы понимаете, что эссе по менеджменту должно подчеркивать вашу способность действовать в реальной деловой среде, давайте более подробно рассмотрим структуру.

Несмотря на то, что у эссе по менеджменту есть свои особенности, оно все же прежде всего — академическое задание, и оно должно следовать общепринятому формату написания.

Вот как должна выглядеть структура любого эссе по менеджменту:

Введение
1. Быстро знакомит с темой и ее важностью
2. Кратко обсуждаются аспекты анализируемой темы
3. Представляете четко сформулированное тезисное утверждение
Основная часть:
1. Первый аргумент
  - Введение первого аргумента (тематическое предложение)
  - Подтверждающие доказательства первого аргумента
  - Логический переход ко второму аргументу
2. Второй аргумент
  - Введение второго аргумента (тематическое предложение)
  - Подтверждающие доказательства второго аргумента
  - Логический переход к третьему аргументу
3. Третий аргумент
  - Введение третьего аргумента (тематическое предложение)
  - Подтверждающие доказательства третьего аргумента
  - Логический переход к четвертому аргументу (необязательно) или вывод
4. Четвертый аргумент (необязательно)
  - Введение первого аргумента (тематическое предложение)
  - Подтверждающие доказательства первого аргумента
  - Логический переход к заключению
Вывод
1. Быстро повторяет основные пункты основных пунктов
2. Перефразирует тезис
3. Доказывает актуальность тезисов в реальной деловой среде

Теперь, когда вы знаете план эссе по менеджменту, пришло время приступить к написанию.

Как написать эссе по менеджменту

Этапы написания эссе по менеджменту:

Написание эссе в черновом варианте.
Анализ содержания текста.
Проверка стиля, логичности и последовательности изложенного.
Внесение необходимых изменений и написание окончательного варианта.

1. Введение

Введение это вводный абзац управленческого эссе может быть особенно проблематичным для тех студентов, которые полагаются на теоретические знания, а не проверяют свое практическое мышление. Проще говоря, менеджмент — это практический навык, и поэтому введение в эссе по менеджменту не может основываться на чистой теории. Даже если вы хотите быстро представить проблему, вы должны подчеркнуть практический смысл вопроса, который вы собираетесь обсудить. Итак, с самого начала вашего эссе вы должны проявить творческое мышление.

После того, как вам удалось познакомить читателя с практической значимостью вашей темы, вы можете перейти к краткому изложению проблемы, которую вы планируете обсудить. Хотя краткое содержание должно быть кратким (2-3 предложения), вам необходимо представить полный обзор аспектов, которые вы собираетесь проанализировать.

Наконец, вы должны перейти к тезису, который — в основном — основной аргумент эссе, и обсудить его более подробно нужно в основной части эссе.

2. Основная часть

В основной части невероятно важно иметь только одну логическую мысль и аргумент в каждом абзаце. Вы не можете просто перейти от одной идеи к другой, так как это серьезно повлияет на ваш смысловой поток и нарушит логику эссе. Вот почему вам настоятельно рекомендуется изложить свои аргументы сначала на черновике, прежде чем написать эссе.

Каждый абзац должен начинаться с тематического предложения, которое быстро суммирует суть всего абзаца. Эта техника особенно полезна, если ваш преподаватель не единственный, кто собирается читать эссе. Тематические предложения в начале каждого абзаца дают возможность быстро просмотреть эссе, не обращая пристального внимания на каждое предложение.

Конечно, вы должны убедиться, что каждый новый аргумент логически следует предыдущей идее. Для этого рекомендуется использовать переходные слова — это обеспечит бесперебойную работу и положительно отразится на вашей оценке.

3. Заключение

Заключение — это краткое изложение вашего эссе, в котором не анализируется новая информация. Даже если вас иногда поощряют подчеркивать возможность дальнейших исследований по этому вопросу, вы не должны задавать здесь новые вопросы. На самом деле, основная цель вашего заключения — убедиться, что на каждый вопрос, который вы задали во вводной части и параграфах, был дан исчерпывающий ответ.

Традиционно заключение также связывает тезис и подтверждает его правильность (если это и было целью эссе). Когда дело доходит до ранее проанализированных пунктов, вам не нужно копаться в слишком большом количестве деталей. Конечно, если вы работаете над длительной исследовательской работой, может быть разумно подытожить основные моменты, которые вы уже проанализировали. Если, однако, вы работали над коротким эссе, от трех до пяти страниц, вам не нужно заполнять заключение информацией, которая (скорее всего) все еще свежа в уме вашего преподавателя.

Выбор источников и литературы для эссе по менеджменту

Следующее, что нужно помнить, это качество источников, которые вы выбираете для эссе. Хотя менеджмент является относительно новой наукой, не забывайте, что вы работаете над эссе, выберите ваши источники соответственно подходящих именно для эссе.

Прежде всего, избегайте Википедии. Хотя это может быть очень полезным инструментом на стадии исследования, он не является действительным академическим источником — в конце концов, каждый может редактировать там статьи. Далее, держитесь подальше от постов в блоге — они тоже в основном написаны для развлекательных целей; таким образом, они не считаются действительными в университете.

Вы можете начать с респектабельных онлайн-журналов. Предыдущие академические публикации также учитываются, и вы можете найти их как в интернете, так и в базе данных вашего колледжа и университета. Локальная библиотека также является полезным местом, хотя она может быть не самой лучшей для эссе по менеджменту.

Наконец, вы всегда можете воспользоваться специализированными поисковыми системами.

Объем эссе по менеджменту

Объем эссе по менеджменту составляет от 3 до 7 страниц.

Нет четких критериев для объёма эссе по менеджменту. Иногда длинные эссе не оцениваются высоко, а короткие — высоко оцениваются. Важно не количество страниц эссе, а его содержание.

Оформление эссе по менеджменту

Эссе оформляется на одной стороне листа белой бумаги формата А4 (210 х 297 мм) с одной стороны, с полями: левое поле – 20 мм, правое – 20 мм, верхнее и нижнее – по 20 мм.

Цвет шрифта черный, высота букв и других знаков – 1,8 мм (кегль 14), что обеспечивает 28– 30 строк на странице. Интервал – 1,5.

Пример эссе по менеджменту

Мир не стоит на месте, он постоянно развивается, совершаются невероятные открытия, разрабатываются новейшие технологии. И поэтому очень важно быть мобильным, гибким и передовым, уметь приспосабливаться к быстроразвивающимся изменениям окружающей нас действительности. Развитие – неизбежно, его нельзя игнорировать и совсем не важно в какой сфере оно протекает, факт остаётся фактом, всем субъектам во всех сферах жизни общества необходимо развиваться, если мы хотим жить достойно и пользоваться благами постиндустриального общества.

На данный момент я пишу эссе по книге Гэри Хэмела «Будущее менеджмента», в которой автор пишет о ключевых проблемах современного менеджмента, а также приводит ряд трансформационных задач, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальнейшем. Но как же этого достичь? Что нужно сделать, чтобы инновации стали неотъемлемой частью компании? Какими качествами и знаниями должны обладать будущие управленческие новаторы? На эти и на многие другие вопросы мы можем найти ответы в книге Гэри Хэмела. Однако, целью своей книги он ставит помочь будущим поколениям в создании новой модели управления путем внедрения инноваций; модели, которая поможет преодолеть неэффективность существующих на данный момент систем управления. Автор очерчивает ключевые особенности современной экономической реальности, анализирует их влияние на управленческие принципы и делится своими идеями создания «Организации будущего» — ответственной, вдохновляющей и постоянно совершенствующейся.

В начале своей книги автор размышляет над вопросом, что менеджмент замер в своем развитии, из-за того, что мы, возможно, овладели наукой управления и, что она изжила себя, так как большая часть сложных проблем: распределение ресурсов, установление целей, составление планов и эффективное объединение усилий людей – уже решены. Отвечая на этот вопрос, автор приводит в пример демократическую форму правления.

Во второй части книги Г. Хэмел рассказывает о компания, сумевших достичь успеха путем внедрения управленческих инноваций. Мне бы хотелось подробней остановиться на компании Whole Foods и рассмотреть ключевые аспекты успешности этой компании. Whole Foods – это огромный, комфортабельный, поражающий воображение «дворец гастрономии». Миссия компании – дать основной массе покупателей альтернативу в виде «натуральной пищи и полноценного сервиса». Ее приверженность к органическим продуктам и экологически рациональному сельскому хозяйству не знает себе равных.

Подводя итог по управленческой системе Whole Foods, можно смело сказать, что автономность не приводит к хаосу, внутренняя конкуренция не дает сильному чувству общности «перерасти в самодовольство», а выдающиеся финансовые результаты дают компании возможность приносить пользу обществу.

Давайте теперь перейдем к основным принципам менеджмента 21 века. Первый принцип: компании должны быт разнообразными и адаптированными к изменениям как жизнь. Так как мы живем в мире, где настоящее все менее надежный в будущее, следовательно организациям следует приспособиться к изменениям, «не спешить клеймить идеи как неработоспособные и смехотворные», создать условия, в которых новые идеи имели бы возможность свободно конкурировать за поддержку со стороны начальства. Второй принцип – быть гибкими как рынок. Гибкость, с которой рынки размещают ресурсы, показывает новые способы построения компаний будущего. Третий принцип – демократический режим. В компания полномочия передаются сверху вниз, а должно быть наоборот; лидеры должны быть «по-настоящему подотчетны переднему краю, сотрудники должны иметь право на несогласие; выработка стратегии должна быть максимально децентрализованной; активизм следует поощрять и чествовать.

Однако сегодня менеджмент столкнулся с иными проблемами, связанными с существенным изменением внешней среды. Сегодня организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимозависимости, встраиваться в поток креативного развития и своевременно меняться, чтобы удержаться на плаву, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, иерархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, характеризовавшие Менеджмент 1.0, недостаточны для решения обозначенных задач. «Поэтому менеджмент требует, чтобы его изобрели заново». Для движения вперед необходимо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложившимся положением. Наконец, нужна смелость, чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто, подчеркивает Хэмел, «менеджеры стараются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне». Нужны содержащие вызов цели, которые станут стимулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих способностей.

Современная модель менеджмента представляет собой целостный интегрированный подход к управлению, пишет Хэмел, ее невозможно просто разбить на отдельные элементы. Поэтому и задачи, связанные с развитием менеджмента, переходом к Менеджменту 2.0, будут частично перекрывать одна другую.

На данный момент сеть Интернет является основной перспективой развития новых систем управления. Поскольку сейчас Интернет везде внедряется, то и Менеджмент 2.0 будет строиться «на принципах «архитектуры участия», образцами которой являются социальные сети, вики-проекты и фолксономии». Так как Интернет эволюционирует быстрее, потому что в нем нет иерархии, то он выступает в качестве основного вызова для организационной модели менеджмента. «Руководители в основном всё ещё считают Интернет средством повышения производительности труда или круглосуточного обслуживания потребителей. Некоторые понимают, что может сделать Интернет с нашими бизнес-моделями. Но лишь немногие догадываются, что рано или поздно Интернет поставит с ног на голову и нашу тяжеловесную и неповоротливую модель управления».

Скачать готовые эссе по менеджменту

Скачать эссе по менеджменту на тему: Стратагема и современный менеджмент
Скачать эссе по менеджменту на тему: Теория менеджмента
Скачать эссе по менеджменту на тему: Менеджер и лидер
Скачать эссе по менеджменту на тему: Мотивация в управлении
Скачать эссе по менеджменту на тему: Этапы разработки управленческих решений
Скачать эссе по менеджменту на тему: Управление в современном обществе

Образцы эссе по менеджменту

Приоритеты в самоменеджменте
Женский и мужской менеджмент
Пять главных качеств менеджера
Американский подход к управлению персоналом на примере компании Apple
Какие статьи затрат входят в бюджет управления персоналом?
Об успешном управлении организацией
Стоимость и содержание рабочего места
Теория организации в системе наук
Плюсы и минусы приглашенных PR-специалистов в отличии от собственного PR-подразделения в фирме
Асимметрия информации
Моя профессия – менеджер
Сущность и характерные черты современного менеджмента
Почему знания являются экономическим ресурсом?
Средние предприятия
Стратегический менеджмент
Концепции современного менеджмента
Законность и целесообразность в государственном управлении
Целеполагание как важнейшее средство реализации государственного управления
Основные направления повышения качества жизни в системе государственного муниципального управления
Анализ основных элементов системы государственного контроля

9 примеров эффективных навыков управления командой на 2022 год

Вы нашли наш список основных навыков и компетенций управления командой .

Навыки управления командой — это качества, которые помогают лидерам эффективно управлять группами. Примеры навыков включают эмоциональный интеллект, общение и принятие решений. Эти характеристики позволяют менеджерам направлять сотрудников с сочувствием, логикой и уверенностью.

Навыки аналогичны исполнительским навыкам, лидерским качествам, признакам хорошего управления и включают советы начинающим менеджерам. Лидеры могут улучшить эти навыки, читая книги по менеджменту, лидерству и управлению проектами.

Эта статья включает в себя:

навыки управления командой
навыки управления эффективностью
навыки управления кросс-функциональной командой
навыки управления командой продаж
навыки управления командой

Вот все, что вам нужно знать.

Список навыков и компетенций по управлению командой

Вот список способностей, которыми должны овладеть все менеджеры, чтобы использовать истинный потенциал команды и достичь групповой гармонии.

1. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — один из самых важных навыков управления командой. Роль лидера состоит в том, чтобы найти лучших людей для работы и эффективно использовать каждого сотрудника. В то время как успех отдельного сотрудника зависит от личной эффективности, успех менеджера зависит от ответственности членов команды, но при этом доверяя им выполнение своей работы.

Микроуправление возникает, когда менеджеры изо всех сил пытаются передать контроль товарищам по команде. Когда лидеры постоянно пересматривают или выполняют задачи, с которыми сотрудники могут справиться в одиночку, уверенность и моральный дух сотрудников падают. Не говоря уже о том, что в процессе часто пренебрегают обязанностями лидера. В то время как менеджер выполняет простые задачи, никто не выполняет функции более высокого уровня, такие как анализ данных и оценка прогресса, оценка и обучение сотрудников, а также принятие управленческих решений, которые приносят пользу команде. Кроме того, попытка сделать все — это верный путь к выгоранию.

Управление командой требует смены образа мышления: от игрока на поле к тренеру, руководящему игрой. Умелые лидеры выявляют сильные и слабые стороны товарищей по команде, оценивают рабочую нагрузку и соответствующим образом распределяют задачи между членами команды. При необходимости руководители команд могут перераспределять роли по ходу проекта, но важно, чтобы каждый член команды получил четкие обязанности и достаточную нагрузку.

Узнайте больше о признаках босса-микроменеджера, и вот книги по коучингу.

Вы также можете узнать о различиях между управлением и лидерством.

2. Эмоциональный интеллект

Менеджеры по персоналу ежедневно общаются и общаются с людьми разного происхождения, уровня ответственности и личности. Эти контакты варьируются от товарищей по команде до руководителей, поставщиков и клиентов. Обладая высоким эмоциональным коэффициентом и исключительной эмпатией, менеджеры могут с достоинством и изяществом выходить из ситуации, обеспечивая взаимное уважение.

Эмоциональный интеллект — один из важнейших навыков управления командой. Эмоциональный интеллект, определяемый как способность точно идентифицировать выражение чувств и реагировать на него, помогает лидерам в общении с коллегами.

Сильные эмоциональные навыки предотвращают конфликты и ускоряют отношения, помогая сотрудникам общаться с начальством и обрести психологическую безопасность, необходимую для успеха на рабочем месте.

Вы можете узнать больше о своем эмоциональном интеллекте, пройдя бесплатные онлайн-тесты личности.

3. Установление границ

Одной из наиболее часто упускаемых из виду компетенций управления командой является способность устанавливать границы. Лидеры балансируют на тонкой грани между развитием личных отношений и сохранением профессионализма. Руководители команд стремятся к общению и уважению. Эти лидеры хотят, чтобы сотрудники видели в них людей, но при этом признавали их боссами.

Этого баланса между авторитетом и аутентичностью сложно достичь и поддерживать, хотя и возможно с правильными границами. Хорошие менеджеры проявляют интерес к жизни сотрудников за пределами офиса, но не суют нос и не обсуждают неуместные для работы темы. В то время как лидеры команд могут установить более тесные отношения или более тесные отношения с некоторыми членами команды, когда приходит время работать, все товарищи по команде находятся в равных условиях и получают справедливое отношение.

Несмотря на дружелюбие и доступность, великие лидеры команд устанавливают ожидания и добиваются результатов. Сотрудники понимают, что дружеские отношения с руководителем группы не могут служить оправданием неэффективности.

Вот руководство о том, как управлять взаимоотношениями в офисе.

4. Организация

Организация является важным навыком для руководителей групп и одним из важнейших навыков управления межфункциональной командой. Проекты и сотрудничество состоят из множества движущихся частей и отдельных вкладов, и без упорядоченной системы лидеры могут упустить из виду важные детали.

Хорошо организованные руководители команд держат товарищей по команде в работе, информируют руководителей и обеспечивают бесперебойную работу. Менеджеры с четким планом знают, когда запланировать встречи, где найти важную информацию и к кому обращаться за обновлениями. Возникающее в результате ощущение спокойствия и контроля внушает уверенность и успокаивает сотрудников.

Одним из способов организации совместной работы является использование программного обеспечения для управления проектами. Другой подход заключается в том, чтобы нанять компетентного помощника для сбора и управления информацией. Тем не менее, у каждого менеджера есть предпочтительный метод организации, такой как электронные таблицы, списки дел или ежедневные ритуалы уборки по расписанию.

Этот список из журнала Entrepreneur Magazine содержит дополнительные советы по продуктивности и организации для менеджеров.

5. Формирование команды

Формирование команды — это непрерывный и целенаправленный процесс, поэтому важно, чтобы менеджеры обладали ноу-хау для построения отношений, развития коммуникации и укрепления связей между товарищами по команде. В то время как некоторые коллеги находят общий язык и мгновенно ладят друг с другом, большинству групп нужна помощь в общении, координации, признании наборов навыков друг друга и оценке уникальных личностей и точек зрения.

Великие лидеры групп объединяют членов группы вокруг главной цели. Эти менеджеры подчеркивают сильные стороны и отличительные факторы членов команды, а также подчеркивают качества, общие для товарищей по команде. Опытные лидеры команд устанавливают точки соприкосновения, а также развивают индивидуальные таланты, осмысленно объединяя товарищей по команде таким образом, чтобы способствовать дальнейшему взаимодействию.

Практика требует больших предварительных усилий. Однако чем больше товарищей по команде объединяются, тем больше они становятся системами поддержки и поддержки друг друга. Чем больше команда помогает друг другу, тем меньше тренеру приходится заниматься.

Для получения дополнительных советов ознакомьтесь с нашим руководством по навыкам построения команды, этим руководством по лидерам построения команды, этим списком советов по созданию команды и этими забавными идеями по созданию команды.

У нас также есть пост об управлении тимбилдингом и список лучших книг по опыту сотрудников.

6. Общение

Общение имеет решающее значение для успеха команды. Регулярное общение укрепляет доверие и развивает взаимопонимание между руководителями и сотрудниками. Поскольку в командной работе участвуют группы людей, выполняющих задачи одновременно в надежде на достижение единой цели, важно, чтобы каждый сотрудник знал, на каком этапе процесса находятся другие.

Когда лидеры не могут передать важные детали, адекватно объяснить инструкции или изложить четкие ожидания, работники работают неэффективно. Отсутствие связи является распространенной причиной разочарования сотрудников, но установление прочных линий связи делает команды более эффективными, а члены команды чувствуют себя более ценными и уверенными.

Руководители должны регулярно связываться с персоналом, хотя бы только для того, чтобы убедиться, что нет срочных вопросов для обсуждения. Не менее важен правильный выбор средств связи. Например, если нет неотложных обновлений, может быть достаточно мгновенного сообщения, а не собрания. Если руководителю необходимо передать большое количество важной информации, лучшим способом может быть хорошо отформатированное электронное письмо.

Хороший лидер устанавливает стандарты общения и моделирует это поведение для всей команды. Задание профессионального тона в разговорах и оперативный обмен информацией побуждают сотрудников следовать этому примеру.

Вы можете улучшить свое общение, читая книги по общению, выполняя импровизационные игры и играя в игры для расширения словарного запаса.

7. Принятие решений

Решения, которые принимает лидер, влияют на остальную часть команды, а часто и на компанию в целом. Менеджеры определяют стратегию для команды, разрешают споры и прокладывают курс действий во время кризисов. Эти лидеры несут ответственность за выбор наиболее эффективных с точки зрения времени способов завершения проектов, обеспечивая при этом благополучие членов команды. Каждое решение должно служить бизнесу, клиентам и команде, и найти баланс может быть непросто.

Менеджеры должны уметь прогнозировать все возможные результаты и объективно анализировать варианты. Хорошие лидеры учитывают не только немедленные результаты, но и долгосрочные последствия. Часто авторитетным лицам необходимо принимать быстрые и важные решения при ограниченной информации. Знание того, когда действовать, а когда ждать дополнительных данных, является важным качеством руководителя группы. Чтобы завоевать доверие коллег, лидеры должны быть в состоянии объяснить свое обоснование и показать уверенность в своем выборе, чтобы завоевать доверие коллег.

Выбор — это не случайное событие, а ежедневное повторяющееся событие. Лидеры должны развивать уверенность в себе и выносливость, необходимые для постоянного выбора, иначе усталость от решений и сомнения могут сказаться.

Вот список лучших книг по принятию решений.

8. Решение проблем

Решение проблем является важнейшей способностью любого руководителя группы, но в частности относится к навыкам управления командой продаж. Клиенты часто придерживаются аксиомы «клиент всегда прав» или ожидают, что все компании будут следовать знаменитому слогану Burger King «будь по-твоему». В результате лиды требуют особых условий, и менеджеры по продажам должны найти баланс между удовлетворением клиента и работой в пределах возможного.

В идеальной ситуации сотрудники руководствуются здравым смыслом для решения проблем без вмешательства руководства, но в действительности большинству сотрудников необходимо наблюдать за разрешением конфликтов в действии, чтобы определить оптимальный подход. Кроме того, руководители групп обычно имеют больше опыта, чем их товарищи по команде, и демонстрируют способность рассматривать проблемы с разных точек зрения, что позволяет им выбирать более практичные решения.

Вы можете развивать навыки решения проблем, выполняя действия по решению проблем, а также играя в цифровые игры с побегами и детективные онлайн-убийства.

9. Конструктивная критика

Способность тактично высказывать конструктивную критику является одним из наиболее важных навыков управления эффективностью. Выслушивание обратной связи может заставить людей защищаться, но опытный менеджер обезоруживает получателей и успешно доставляет сообщения.

Согласно Harvard Business Review, лучшие оценки сотрудников честны, но не слишком суровы. Вместо того, чтобы просто отдавать приказы или советы, отличная обратная связь вдохновляет на размышления и эксперименты.

HBR рекомендует идеальную формулу для критики коллег:

Упомяните время и место, когда такое поведение произошло.
Объективно опишите поведение, указав, что вы видели и слышали.
Обратите внимание на мысли, чувства и последствия этого действия.

Вместо того, чтобы осуждать или говорить «это было неправильно», хорошая конструктивная критика фокусируется на последствиях действия. Менеджер стремится как передать свою точку зрения, так и понять точку зрения субъекта, ища решение с сотрудником.

Кроме того, хотя большинство менеджеров сосредотачиваются на устранении вредных привычек, не менее важно распознавать и изучать положительные результаты. Положительное подкрепление не только заставляет сотрудников чувствовать, что их ценят, и делает их более восприимчивыми к обратной связи, но также помогает им понять, какое поведение приносит пользу бизнесу.

Чтобы получить дополнительные советы по обратной связи, ознакомьтесь с этими советами по отзывам сотрудников и нашим списком виртуальных индивидуальных советов.

Заключение

Чтобы возглавить команду, нужно больше, чем титул. Расширяя компетенции по управлению командой, лидеры создают набор инструментов, способный решить любую проблему. Оттачивание навыков командного лидерства предотвращает проблемы и конфликты, вызывающие проволочки и сомнения.

Представление о «прирожденном лидере» во многом является мифом. Большинство лидеров осознанно развивают свой опыт и способности с течением времени, либо посредством практики, либо за пределами образования. В любом случае, хотя некоторые люди обладают естественными склонностями к лидерству, лидерство — это не заданное качество или характеристика, а скорее преднамеренное действие, причем повторяющееся.

Затем ознакомьтесь с нашим списком важных навыков управления персоналом, этими примерами хороших лидеров, этими советами для успешных виртуальных команд и этим руководством по удаленному управлению.

У нас также есть список книг по офисному менеджменту, список лучших новых книг для менеджеров, статья об управлении по целям, и эта с признаками плохого управления.

Плюс список стилей коучинга на рабочем месте, один со стилями управления, один со стилями лидерства и один с лидерскими качествами.

Часто задаваемые вопросы: навыки управления командой

Здесь приведены ответы на некоторые из наиболее распространенных вопросов о навыках управления командой.

Что такое навыки управления командой?

Навыки управления командой — это качества и способности, которые позволяют лидерам достигать групповой гармонии и направлять команды к своевременным целям. Компетенции управления командой включают в себя такие способности, как решение проблем, принятие решений и установление границ.

Как вы оцениваете навыки управления командой?

Одним из лучших способов оценить навыки управления командой является наблюдение за взаимодействием сотрудников в группе. Большая часть современной работы требует сотрудничества и командной работы, и наблюдение за тем, как люди взаимодействуют с коллегами, может дать представление о том, как эти работники будут работать в качестве руководителей.

Задавание поведенческих вопросов и демонстрация имитационных ситуаций могут быть эффективными методами оценки навыков управления командой во время собеседований, а опрос текущего менеджера дает ценную информацию о стиле и эффективности руководства.

Как улучшить навыки управления командой?

Один из способов улучшить навыки управления командой — обратиться к тренеру по лидерству. Коучинг лидерства — это когда профессионалы сотрудничают с консультантом, чтобы изучить управленческие навыки и стратегии и определить критические области для улучшения.

Великие лидеры постоянно учатся и совершенствуются с помощью таких методов, как чтение книг по лидерству, получение обратной связи и поиск наставников. Тем не менее, большая часть роста происходит непосредственно от опыта. Один из лучших способов улучшить навыки управления командой — это взять на себя роль лидера и учиться методом проб и ошибок.

Нажмите « CTRL + D » или « Command + D », чтобы добавить эту страницу в закладки для получения обновлений.

Вы можете подписаться на нас в LinkedIn, чтобы получать советы по тимбилдингу!

Поделиться этой статьей:

Автор: Анджела Робинсон

Эксперт по контенту для построения команды. Анжела имеет степень магистра изящных искусств в области творческого письма и работала менеджером сообщества в Yelp, занимаясь планированием мероприятий для бизнеса.

Список и примеры для вашего резюме

Большинство руководителей высшего звена не верят, что « управленческие навыки» достаточно хороши в резюме. Любой может сказать: «Я умею руководить, общаться и сотрудничать».

Существуют ли навыки высшего руководства, которые убеждают работодателей в том, что у вас есть то, что им нужно?

Какие навыки менеджера заставляют рекрутеров говорить «Если бы я встретил такого человека на собеседовании, я бы его не отпустил»?

Я спросил руководителей, которые нанимают менеджеров, : «Без каких навыков вы не можете жить?» И вот золотой список управленческих навыков, 10 лучших навыков, которые нужны менеджерам, плюс 5 скрытых навыков, за которые борются руководители.

Это руководство покажет вам:

10 наиболее распространенных управленческих навыков.
Пять менее известных, но мощных управленческих навыков, перед которыми не могут устоять руководители.
Как узнать, какие навыки нужны целевой компании больше всего.
Как доказать работодателям свои навыки менеджера, чтобы они наняли вас.

Хотите сэкономить время и получить свое резюме через 5 минут? Попробуйте наш конструктор резюме. Он быстрый и простой в использовании. Кроме того, вы получите готовый контент для добавления одним щелчком мыши. Посмотрите более 20 шаблонов резюме и создайте свое резюме здесь .

Создайте свое резюме сейчас

Используйте этот шаблон резюме

Образец резюме, сделанный с помощью нашего конструктора— См. больше образцов резюме здесь .

Один из наших пользователей, Никос, сказал следующее:

[Я использовал] хороший шаблон, который нашел на Zety. Мое резюме теперь одна страница длинной, а не три . С теми же вещами.

Наиболее распространенные управленческие навыки

Просто нужен краткий список управленческих навыков, чтобы привязать свое резюме к работе?

Мы вас прикроем. В приведенном ниже списке навыков менеджера показаны лучшие навыки и навыки менеджера.

Они также являются отличными ключевыми словами для резюме менеджеров.

Список навыков управления

Аналитическое мышление
Управление персоналом
Business Knowledge
Leadership
Budgeting
Communication
Hiring
Interpersonal
Collaboration & Teamwork
Conceptual Thinking
Finance
Time Management
Conflict Resolution
Office Management
Collaboration skills
Logistics
Делегирование
Коучинг
Решение проблем
Развитие бизнеса
Критическое мышление
Переговоры
Организация
Планирование
Управление проектами
Представление
Технические навыки
Административные навыки

9002 ЗДЕСЬ. не получить интервью.

Вам нужны несколько определенных навыков, которых жаждет работодатель.

Тогда докажите, что они у вас есть.

Я покажу, как дальше.

Совет: Вам нужна помощь в развитии управленческих навыков? Онлайн-программы обучения лидерству, такие как курсы eCornell и AMA, могут ускорить раскрытие ваших талантов. Они не заменят достижений, но помогут выделиться руководителю начального уровня.

Ищете хорошие управленческие навыки для включения в резюме? Посмотрите предложения о работе в Интернете. Также смотрите наше руководство: 99 ключевых навыков для резюме (лучший список примеров для всех типов должностей)

Подробные сведения о твердых управленческих навыках см.

Список передаваемых навыков см.: Резюме: навыки межличностного общения: определение и примеры0002 Время тошноты:

Вы указали в своем резюме 10 общих управленческих навыков.

Но все остальные тоже!

Вы универсальны, как стандартный костюм. Не перечисляйте бессмысленные навыки работы с Microsoft Office или навыки работы с компьютером из 80-х годов.

Вам нужно показать, что вы отличаетесь от других и заслуживаете найма.

Я задал этот вопрос Люциану Самуловскому.

Его успешный стартап работает в семи странах, в нем работает команда из 500 человек.

Он часто нанимает менеджеров. Тем не менее, он пропускает тысячи «подходящих» кандидатов.

Его совет?

«Популярен термин «управленческие навыки», — говорит Люциан. «Правильный способ думать об этом — «управленческое поведение и способности».

Все сводится к тому, чтобы доказать, что вы знаете, как быть хорошим менеджером.

Эти пять лучших управленческих навыков остаются незамеченными: Показать им.

Прошлый успех означает, что вы можете сделать это снова. Это зеленый свет для руководителей, чтобы нанять вас.

Не можете указать на прошлый успех? Мужаться. Другие управленческие качества, перечисленные ниже, могут пролить свет на вашу способность к найму.

Успех универсален. Сообразительные работодатели ищут это в своих лидерах.

Люциан Самуловский

Соучредитель, docplanner.com

Люди следят за вами

Какие из всех навыков менеджера самые ценные?

Навыки управления персоналом или навыки межличностного общения.

Психолог Дэниел Гоулман называет навыки межличностного общения самым сильным предиктором успеха лидерства.

Лучшее доказательство? Люди следуют за вами. Не на Facebook или LinkedIn, а в реальной жизни.

Это может означать, что они надолго останутся в вашей команде. Или они следуют за вами в другие команды или компании, когда вы меняете работу.

Люциан Самуловский

Соучредитель docplanner. com

Совет от профессионалов: Что делать, если у вас нет опыта управления, но вы хотите проявить свой потенциал? Продемонстрируйте три ключевых навыка менеджера ниже. «Если бы я встретил такого человека в интервью, — говорит Люциан, — я бы ее не отпустил».

Обладайте высокой эмпатией

Следующим в нашем списке скрытых, но эффективных управленческих навыков является эмпатия.

Эмпатия определяется как «способность понимать и разделять чувства другого».

Это секретный соус, благодаря которому сотрудники хотят, чтобы преуспели для вас.

Эмпатия позволяет вам видеть и удовлетворять потребности ваших сотрудников — один из десяти миллионов мотиваторов. Наличие высокой эмпатии означает, что вы понимаете работу своей команды на уровне земли. Это означает, что вы обладаете сильным набором навыков активного слушания.

«Однажды я работала с директором, который не смог завоевать уважение или командование своих сотрудников, — говорит Эль Торрес, старший консультант по процессам в Blue Cross и Blue Shield. «Он не чувствовал, что ему нужно знать подробности их работы. Он просто нуждался в них, чтобы «сделать это лучше». Это казалось пустой тратой времени. Но настоящее расточительство сидело в его кабинете и оставалось неэффективным.

«Вы должны признать, что вы не обладаете тем же опытом, что и ваши подчиненные, независимо от вашей должности», — говорит Торрес. Признайте, что ваша команда знает больше вас, а затем позвольте им научить вас.

Покажите, что вы это сделали, и работодатели будут бороться за вас.

Учитесь быстро

Современный деловой мир стремительно меняется. Компании, которые сегодня кажутся солидными, завтра могут исчезнуть, а фирмы с оборотом в миллиарды долларов появятся в одночасье.

Руководители ценят способность менеджеров быстро замечать и использовать меняющиеся тенденции.

Быстрое обучение позволяет усваивать и применять уроки других людей. Это также позволяет вам освоить поведение великих лидеров вокруг вас.

Lucjan Samulowski

Соучредитель, Decplanner.com

BE, управляемый результатами

Мы можем спорить об этом, но топ-менеджеры жаждут этого, как воздуха.

Руководителям не нужно указывать целеустремленному менеджеру, что делать. Они могут наводить ее на цель и ходить.

Сотрудники любят менеджеров, ориентированных на результат, потому что они понимают цель.

«Каждый хочет быть частью команды-победителя, — говорит Люциан.

Нацеленность на результат означает и ответственность. «Вы не должны быть застигнуты врасплох тем, что делает ваша команда, — говорит Торрес.

Совет от профессионала: Можете ли вы просто сказать: «Я быстро учусь, ориентирован на результат и обладаю высокой эмпатией», и вас возьмут на работу? Может в мультиках. В реальном мире вы должны доказать свои навыки управления бизнесом. Я покажу, как дальше.

При создании резюме в нашем конструкторе перетаскивайте маркеры, навыки и автоматически заполняйте скучные элементы. Проверка орфографии? Чек . Начните бесплатно создавать шаблон профессионального резюме здесь .

Создайте мое резюме сейчас

Когда вы закончите, конструктор резюме Zety оценит ваше резюме и точно расскажет, как его улучшить.

Как доказать наличие управленческих навыков

Любой может продемонстрировать длинный список управленческих навыков.

Проблема?

Руководители могут видеть через него, как через угловое окно офиса.

Они окружены длинными списками управленческих навыков.

Вы должны прорваться сквозь шум.

Хорошие новости? Это не трудно.

Выберите несколько Правильно Навыки менеджера

Во-первых, забудьте об общих списках навыков менеджера, таких как каталог компании.

Сосредоточьтесь на нескольких навыках, которые нужны работодателю.

Конечно, покажите ключевые управленческие навыки, которые подходят вам лучше всего.

Поделитесь своим прошлым успехом, связями, сочувствием, быстрой обучаемостью и нацеленностью на результат.

Найдите другие навыки в предложении о работе или поговорите с руководителями или членами команды.

Совет: Не знаете, какие навыки нужны работодателю? Проведение информационных интервью. Сотрудники и руководители часто рады поделиться своими проблемами.

Покажите, как вы использовали навыки

Вот большая ошибка.

Вы сообщаете руководителю C-Level, что обладаете следующими важными навыками управления: У меня высокая эмпатия. Я нацелен на результат, знаю людей и очень успешен. Я также отличный коммуникатор и лидер, обладающий навыками межличностного общения на высоком уровне.

Итак, вы приняты на работу.

№

С таким же успехом можно сказать: «Я лучший менеджер во вселенной».

Вас бросят в одну кучу со всеми остальными кандидатами, не прошедшими проверку.

Вместо этого докажите свои управленческие способности.

В резюме укажите прошлые достижения, которые показывают, что вы использовали эти навыки.

В интервью расскажите истории об одном и том же.

Вот несколько примеров управленческих навыков:

Как доказать навыки управления
9000 2 61617171717171717171717171717171717171717171717171717171717171717171717171792929217929292929292929292929тели
9000 2
9000 2
9000 2
Прошлые успехи	Моя команда увеличила ежемесячный доход на 40 % за счет проведения общекорпоративного переобучения, ориентированного на потребности клиентов.
Knowing People	Когда я ушел из компании XYZ, три ключевых члена команды решили последовать за мной в компанию ABC.
Высокая эмпатия	Моя команда увеличила производительность на 30%. Это было не из-за какой-то конкретной политики, а из-за работы по пониманию и достижению личных целей членов команды.
Быстро обучаемый	Перешел из управления строительством в управление здравоохранением, где я возглавил команду, которая увеличила доход на 75% за один год.
Нацеленность на результат	Когда руководство поставило перед нами задачу увеличить доход и число потенциальных клиентов на 25% за 2 месяца, моя команда вместо этого достигла 35%.
Общение	Благодаря увеличению времени общения с сотрудниками и предоставлению данных о показателях компании участие в нашей программе Lean увеличилось на 65%.
Совместная работа	Реализовано использование Google Docs, Slack и Trello для всей команды, чтобы сократить время выполнения проекта на 35%.

Совет профессионала: Согласно Роберту Кацу, три основных типа управленческих навыков – это концептуальные навыки (обобщенные лидерские навыки для топ-менеджеров), навыки управления людьми (для всех менеджеров), и технические навыки (для передовых типов менеджеров).

Приходите в управление из другой карьеры? См. наше руководство: Резюме смены карьеры: образец и полное руководство

Кроме того, отличное сопроводительное письмо, соответствующее вашему резюме, даст вам преимущество перед другими кандидатами. Вы можете написать его в нашем конструкторе сопроводительных писем здесь. Вот как это может выглядеть:

Посмотрите другие шаблоны сопроводительных писем и начните писать.

Ключевой вывод

Вот краткий обзор лучших управленческих навыков и способов их подтверждения:

Не перечисляйте в книге все управленческие навыки. Выберите те, которые нужны работодателю. Найдите их с помощью онлайн-раскопок и информационных интервью.
Покажите несколько ключевых, скрытых управленческих навыков и способностей. Это прошлый успех, высокая эмпатия, ориентация на результат, быстрая обучаемость и то, что люди следуют за вами.
Добавьте некоторые общие, ценные навыки менеджера. Коммуникация, сотрудничество, организация и навыки межличностного общения имеют решающее значение.
Не просто говорите, что у вас есть навыки – докажите их. Сделайте это с прошлыми достижениями, которых вы не смогли бы достичь без этих навыков.

У вас есть вопросы о перечислении управленческих навыков в резюме? Не знаете, как доказать свою правоту на собеседовании? Дайте нам крик в комментариях! Давайте начнем разговор.

Примеры планов управления данными

Эти примеры планов управления данными (DMP) были предоставлены исследователями Миннесотского университета. В них присутствуют разные элементы. Один краткий, другой подробный. Один использует вторичные данные, а другой собирает первичные данные. У обоих есть четкие планы того, как данные обрабатываются на протяжении жизненного цикла проекта.

Школа общественного здравоохранения
с соглашениями об использовании данных и анализом вторичных данных

Все данные, которые будут использоваться в предлагаемом исследовании, будут получены от XXXXXX; будут получены только полностью деидентифицированные данные. Сбор новых данных не планируется. Данные предварительного анализа, полученные от XXX, следует запрашивать непосредственно у XXX. Ниже приведена контактная информация, указанная в объявлении о возможности финансирования (PAR_XXX).

Типы данных : Приложение № содержит конкретный список переменных, которые будут использоваться в предлагаемом исследовании. Спецификация данных, включая размер, формат файла, количество файлов, словарь данных и кодовую книгу, будет задокументирована после получения данных от XXX. Любые вновь созданные переменные в процессе управления данными и анализа будут обновлены до спецификации данных.

Использование данных для других : Данные пост-анализа могут быть полезны исследователям, которые планируют провести исследование травм, связанных с ЦМТ, а также изменения личного экономического положения и качества жизни. Индекс подверженности травмам, который будет создан в рамках этого проекта, также будет полезен для причинно-следственного анализа между воздействием ВТЦ и травмами среди основных спасателей ВТЦ.

Ограничения данных для вторичного использования : Хотя данные касаются людей, в предлагаемом исследовании будут доступны и использованы только полностью деидентифицированные данные. Ожидается, что использование вторичных данных не будет ограничено, учитывая разрешение, полученное на использование данных от XXX в соответствии с соглашением об использовании данных (Приложение №).

Подготовка данных для преобразования, сохранения и обмена : Данные предварительного анализа будут предоставлены в формате Stata. Данные постанализа также будут храниться в формате Stata. По запросу могут быть преобразованы другие форматы данных, включая значения с разделителями-запятыми (CSV), Excel, SAS, R и SPSS.

Документация по метаданным : Журнал использования данных документирует все действия, связанные с данными. Исследователи предлагаемого исследования будут иметь доступ к высокозащищенному сетевому диску, контролируемому Миннесотским университетом, который требует регистрации любого использования данных. Для определенных действий по управлению данными функция «журнал» Stata будет записывать все действия и сохранять в соответствующих назначенных папках. Будет использоваться стандартное соглашение об именах файлов в формате: «WTCINJ_[шестибуквенное обозначение данных]_mmddyy_[инициалы персонала]».

Соглашение о совместном использовании данных : Для совместного использования данных потребуется два шага разрешения. 1) соглашение об использовании данных от XXXXXX для использования данных до анализа и 2) соглашение об использовании данных от главного исследователя, доктора XXX XXX ([email protected] и 612-xxx-xxxx) для использования данных после анализа.

Репозиторий/совместное использование/архивирование данных : План долгосрочного обмена и сохранения данных будет использоваться для хранения и предоставления публичного доступа к данным после завершения проекта. Данные будут помещены в репозиторий данных Миннесотского университета (DRUM), http://hdl.handle.net/1129.9/166578. Репозиторий институциональных данных, размещенный в университетских библиотеках, представляет собой платформу с открытым доступом для распространения и архивирования данных университетских исследований. Файлы данных в DRUM записываются в систему хранения Isilon с двумя копиями, по одной локальной для каждого из двух географически разделенных центров обработки данных Миннесотского университета. Локальный кластер Isilon хранит данные таким образом, чтобы данные могли пережить потерю любых двух дисков или любого одного узла кластера. В течение двух часов после первоначальной записи начинается репликация данных на второй кластер Isilon. Второй кластер использует те же средства защиты, что и локальный кластер, и оба проверяют с помощью процедуры контрольной суммы, что данные не изменились при записи. Кроме того, DRUM обеспечивает долгосрочное хранение файлов цифровых данных в течение не менее 10 лет с использованием таких услуг, как миграция (ограниченные типы форматов), безопасное резервное копирование, контрольные суммы на уровне битов и поддерживает постоянные DOI для наборов данных, облегчая цитирование данных. В соответствии с политиками DRUM обезличенные данные будут сопровождаться соответствующей документацией, метаданными и кодом, чтобы облегчить повторное использование и обеспечить возможность взаимодействия с аналогичными наборами данных.

Ожидаемый график : Подготовка к обмену данными начнется с завершением запланированных публикаций, а предполагаемая дата публикации данных будет на шесть месяцев раньше.

Наверх

Колледж образования и человеческого развития
с количественными и качественными данными

Типы данных, подлежащих сбору и обмену
Следующие количественные и качественные данные (в отношении которых у нас есть согласие участников на передачу в деидентифицированной форме) будут собираться в рамках проекта и будут доступны для обмена в необработанном или агрегатная форма. В частности, любые данные индивидуального уровня будут деидентифицированы перед передачей. Демографические данные могут передаваться только на агрегированном уровне, если это необходимо для сохранения конфиденциальности.

Данные студенческого уровня, включая

Данные на уровне учащихся, включая:
Данные проксимальных и дистальных письменных измерений до и после теста
Демографические данные (возраст, пол, раса/этническая принадлежность, статус бесплатных или льготных обедов, домашний язык, статус специального образования и услуг по обучению английскому языку)
Данные уровня учителя, включая
Данные о знаниях и навыках до/после (собранные с помощью безопасных инструментов опроса, таких как Qualtrics)
Данные об эффективности учителей (собранные с помощью безопасных инструментов опроса, таких как Qualtrics)
Данные Fidelity (точность учителей в выполнении инструкций на основе данных; DBI)
Журнал учета времени, затраченного учителями на действия DBI
Демографические данные (возраст, пол, раса/этническая принадлежность, полученные степени, свидетельство о преподавании, количество лет и характер педагогического стажа)
Качественные полевые заметки из наблюдений в классе и расшифровки ответов учителей на полуструктурированные вопросы последующего интервью.
Кодированные качественные данные
Аудио- и видеофайлы из наблюдений и интервью учителей (участники подписывают форму разрешения, подтверждающую, что они понимают, что обмен этими файлами может раскрыть их личность)

Процедуры управления и обеспечения конфиденциальности данных, подлежащих совместному использованию

Следующие процедуры будут использоваться для обеспечения конфиденциальности данных (для управления конфиденциальностью качественных данных мы будем следовать дополнительным рекомендациям).

Когда участники дадут согласие и будут зачислены в исследование, каждому будет присвоен уникальный (случайный) идентификационный номер исследования. Этот идентификационный номер будет связан со всеми данными участников, которые собираются, вводятся и анализируются для исследования.
Связь между именами участников и идентификационными номерами исследования будет храниться в отдельном электронном файле на защищенных серверах Университета в каждом центре (с использованием защищенных паролем компьютеров, которые хранятся в запертых офисах, когда они не используются), гарантируя, что все данные, подготовленные для анализа являются деидентифицированными. Непосредственно идентифицирующая информация никогда не будет храниться в одних и тех же файлах.
Все бумажные данные будут храниться в запертых картотеках в запертой лаборатории/складском помещении, доступном только для исследовательского персонала на площадках для выступлений. По возможности бумажные данные будут помечены только идентификатором исследования участника. Любые прямые идентификаторы будут удалены из бумажных данных, как только они будут обработаны для ввода данных.
Все электронные данные будут удалены из имен участников и другой идентифицируемой информации, такой как адреса и адреса электронной почты.
В течение активного периода проекта (пока данные собираются, кодируются и анализируются) данные от учащихся и преподавателей будут удаленно вводиться с двух площадок для выступлений в безопасное хранилище BOX Миннесотского университета (box.umn.edu), которое представляет собой высокозащищенную онлайн-систему обмена файлами. Имена участников и любые другие прямые идентификаторы не будут введены в эту систему; скорее идентификационные номера исследований будут связаны с данными, введенными в BOX.
Данные будут загружены из BOX для анализа на защищенные паролем компьютеры и сохранены только на защищенных серверах Университета. Журнал (сохраненный в BOX) будет вестись для отслеживания того, когда, на каком сайте и кем данные вводятся, а также загружаются для анализа (включая то, какие данные загружаются и для какой конкретной цели).

Роли и обязанности проектного или институционального персонала в управлении и хранении исследовательских данных

Ключевой персонал проекта (PI XXXXX и XXXXX; соисследователь XXXXX) будет распорядителем данных, пока данные «активны» (т. е. на этапах сбора, кодирования, анализа и публикации проекта), и будет нести ответственность за документирование и управление данными в течение этого времени. Дополнительный персонал проекта (стоимостной аналитик, координаторы проекта и дипломированные ассистенты-исследователи на каждом объекте) будет проходить обучение на людях и управлению данными в своих учреждениях, а также будет нести ответственность за соблюдение плана управления данными, описанного выше.

PI проекта разработают протоколы для конкретных исследований и обучат всех сотрудников проекта, которые обрабатывают данные, следовать этим протоколам. Протоколы будут включать рекомендации по управлению конфиденциальностью данных (описанные выше), а также протоколы для именования, организации и обмена файлами, а также ввода и загрузки данных. Например, мы установим соглашения об именах файлов и иерархии для организации файлов и папок, а также соглашения для версий файлов. Мы также разработаем каталог, в котором перечислены все типы данных, а также места их хранения и ввода. Как описано выше, мы создадим журнал для отслеживания ввода данных и загрузок для анализа. Мы назначим одного сотрудника проекта (например, координатора проекта UMN) для обеспечения соблюдения этих протоколов и ведения документации. Этот человек будет тесно сотрудничать с соисследователем XXXXX, который будет контролировать деятельность по анализу первичных данных.

По окончании процесса предоставления гранта и публикации данные будут заархивированы и предоставлены для совместного использования (см. Доступ ниже), а библиотеки Университета Миннесоты будут служить распорядителем деидентифицированного архивного набора данных с этого момента.

Ожидаемый график доступа к данным

Ожидается, что полный набор данных будет доступен после завершения исследования и всех связанных с ним публикаций и останется доступным в течение не менее 10 лет после того, как данные станут общедоступными. PI и со-исследователь признают, что каждый годовой отчет должен содержать информацию о доступности данных, и что временные рамки доступности данных будут пересматриваться в рамках ежегодных обзоров прогресса и пересматриваться по мере необходимости для каждой публикации.

Формат окончательного набора данных

Формат окончательного набора данных, который будет доступен для общего доступа, следующий: обезличенные необработанные бумажные данные (например, данные учащихся до/после тестирования) будут отсканированы в файлы PDF. Необработанные данные, собранные в электронном виде (например, с помощью инструментов опроса, полевых заметок), будут доступны в электронных таблицах MS Excel или в файлах pdf. Необработанные данные из аудио/видео файлов будут в формате .wav. Аудио/видеоматериалы и полевые заметки из наблюдений/интервью также будут расшифрованы и закодированы на бумажных формах и отсканированы в файлы pdf. Окончательная база данных будет находиться в файле .csv, который можно экспортировать в файлы MS Excel, SAS, SPSS или ASCII.

Документация по набору данных должна быть предоставлена 

Окончательный файл данных, подлежащий совместному использованию, будет включать (a) необработанные данные на уровне элемента (где это применимо для повторного анализа) с соответствующими метками переменных и значений, (b) все вычисленные переменные, созданные во время настройки и оценки, и (c) все шкалы баллы для демографических, поведенческих и оценочных данных. Эти данные будут обезличены, а данные на индивидуальном или агрегированном уровне будут использоваться для окончательного и опубликованного анализа.

Документация набора данных будет состоять из электронных кодовых книг, документирующих следующую информацию: (a) описание вопросов исследования, методологии и выборки, (b) описание каждого конкретного источника данных (например, меры, протоколы наблюдения) и (c ) описание исходных данных и производных переменных, включая списки и определения переменных.

Чтобы помочь в окончательной документации набора данных, на протяжении всего проекта мы будем вести журнал регистрации того, когда, где и как данные были собраны, решений, связанных с методами, кодированием и анализом, статистическим анализом, используемым программным обеспечением и инструментами, где данные и соответствующие хранится документация, а также будущие исследовательские идеи и планы.

Метод доступа к данным

Окончательные рецензируемые публикации, полученные в результате исследования/гранта, будут сопровождаться набором данных, использованным на момент публикации, в течение и после периода действия гранта. План долгосрочного обмена и сохранения данных будет использоваться для хранения и предоставления общедоступных данных после завершения проекта. Данные будут помещены в хранилище данных Миннесотского университета (DRUM), http://hdl.handle.net/11299/166578. Репозиторий институциональных данных, размещенный в университетских библиотеках, представляет собой платформу с открытым доступом для распространения и архивирования данных университетских исследований. Файлы данных в DRUM записываются в систему хранения Isilon с двумя копиями, по одной локальной в каждом из двух географически разделенных центров обработки данных Университета Миннесоты. Локальный кластер Isilon хранит данные таким образом, чтобы данные могли пережить потерю любых двух дисков или любого одного узла кластера. В течение двух часов после первоначальной записи начинается репликация данных на второй кластер Isilon. Второй кластер использует те же средства защиты, что и локальный кластер, и оба проверяют с помощью процедуры контрольной суммы, что данные не изменились при записи. Кроме того, DRUM обеспечивает долгосрочное хранение файлов цифровых данных в течение как минимум 10 лет с использованием таких услуг, как миграция (ограниченные типы форматов), безопасное резервное копирование, контрольные суммы на уровне битов и поддерживает постоянные DOI для наборов данных, облегчая цитирование данных. В соответствии с политиками DRUM обезличенные данные будут сопровождаться соответствующей документацией, метаданными и кодом, чтобы облегчить повторное использование и обеспечить возможность взаимодействия с аналогичными наборами данных.

Основное преимущество DRUM заключается в том, что все, что находится в общем доступе через этот репозиторий, является общедоступным; однако полностью открытая система не является оптимальной, если какие-либо данные могут быть идентифицирующими (например, определенные типы демографических данных). Мы будем работать с Библиотечной системой Университета Миннесоты, чтобы определить, является ли DRUM лучшим вариантом. Другой вариант, доступный Университету штата Миннесота, ICPSR (https://www.icpsr.umich.edu/icpsrweb/), позволит нам обмениваться данными на разных уровнях. Через ICPSR данные доступны исследователям в учреждениях-членах ICPSR, а не публично. ICPSR допускает различные опосредованные формы обмена, когда люди, заинтересованные в получении менее деидентифицированного индивидуального уровня, подписывают соглашения об использовании данных до получения данных или должны использовать специальное программное обеспечение для доступа к ним непосредственно из ICPSR, а не загружать их в целях безопасности. предлагает. ICPSR — хороший вариант для конфиденциальных или других видов данных, которые трудно деидентифицировать, но он не такой открытый, как DRUM. Мы ожидаем, что данные для этого проекта будут деидентифицируемы до уровня, на котором мы сможем использовать DRUM, но при необходимости рассмотрим ICPSR как вариант.

Соглашение о данных

При использовании DRUM не требуется специального соглашения об обмене данными; однако у DRUM есть общая политика доступа конечных пользователей (conservancy.umn.edu/pages/drum/policies/#end-user-access-policy). Если мы выберем менее открытую систему доступа, такую как ICPSR, мы будем работать с ICPSR и координатором соглашений о нефинансируемых исследованиях (UFRA) в Университете Миннесоты для разработки необходимых соглашений об обмене данными.

Обстоятельства, препятствующие обмену данными

Данные для этого исследования подпадают под действие нескольких законов о конфиденциальности, включая многочисленные требования IRB в отношении конфиденциальности и FERPA. Если невозможно выполнить все требования этих агентств, данные не будут переданы.

Например, в двух местах, где будут собираться данные, как университеты (Университет Миннесоты и Университет Миссури), так и школьные округа предъявляют особые требования к конфиденциальности данных, которые будут описаны в формах согласия. Участники будут проинформированы о процедурах, используемых для обеспечения конфиденциальности данных, и о том, что только обезличенные данные будут опубликованы. Некоторыми демографическими данными нельзя делиться на индивидуальном уровне, и поэтому они будут предоставляться только в агрегированной форме.

Когда мы собираем аудио/видеоданные, участники подписывают форму разрешения, в которой есть возможность поделиться данными только с персоналом проекта и/или для целей обмена. Мы не будем передавать аудио/видеоданные от людей, которые не согласны на их передачу, и мы не будем публично передавать какие-либо данные, которые могут идентифицировать человека (эти параметры будут указаны в наших формах информированного согласия, утвержденных IRB). Деидентификация также требуется для данных FERPA. Уровень деидентификации, необходимый для удовлетворения этих требований, является обширным, поэтому может оказаться невозможным поделиться всеми необработанными данными точно в том виде, в каком они были собраны, чтобы защитить конфиденциальность участников и сохранить конфиденциальность данных.

Наверх

Что такое управление процессами? | Преимущества, примеры и их важность —

Все бизнес-организации включают процессы. Это может быть так же просто, как покупка ингредиентов, выпечка хлеба, продажа хлеба и получение оплаты за пекарню. Он также может быть более сложным, например, многоэтапный процесс закупок для управления поставщиками. В любом случае, без эффективной системы неорганизованные процессы могут привести к проблемам, которые могут негативно сказаться на бизнесе.

Таким образом, важно внедрить процессное управление независимо от размера компании. Чтобы понять его важность, вот краткий обзор того, как управление процессами приносит пользу бизнес-организациям.

Управление процессами — это системный подход, обеспечивающий наличие эффективных и действенных бизнес-процессов. Это методология, используемая для согласования бизнес-процессов со стратегическими целями.

В отличие от управления проектами, которое сосредоточено на одном проекте, управление процессами касается повторяющихся процессов, выполняемых на регулярной основе. Он рассматривает каждый бизнес-процесс по отдельности и в целом, чтобы создать более эффективную организацию. Он анализирует существующие системы, выявляет узкие места и определяет области для улучшения.

Управление процессами — это долгосрочная стратегия, которая постоянно отслеживает бизнес-процессы, чтобы поддерживать их оптимальную эффективность. При правильном внедрении он значительно помогает ускорить рост бизнеса.

Важность системы управления процессами

При управлении любой организацией крайне важно понимать почему управление процессами важно . Это больше, чем создание бесшовных рабочих процессов, это позволяет всем аспектам бизнес-операций работать в оптимальном темпе.

Систематически внедряя бизнес-процессы, вы сокращаете время, затрачиваемое на выполнение повторяющихся задач, и минимизируете количество ошибок из-за человеческой неэффективности. Это также предотвращает потерю данных и пропущенные шаги в процессе. Более того, это гарантирует, что ресурсы используются должным образом, что делает ваш бизнес более рентабельным.

Помимо улучшения бизнес-операций, управление процессами также приводит ваши процессы в соответствие с потребностями ваших клиентов. Это повышает удовлетворенность клиентов и приводит к увеличению доходов.

5 Примеры управления процессами в реальном времени

Управление процессами охватывает все аспекты бизнеса. Некоторые бизнес-организации используют программное обеспечение для управления процессами для автоматизации своих систем, в то время как другие по-прежнему используют традиционные методы блок-схем и руководств. Если вы управляете собственной компанией, вы, скорее всего, используете ту или иную форму управления бизнес-процессами (BPM).

Вот несколько реальных примеров использования BPM в различных отраслях.

Адаптация новых сотрудников | Отдел кадров

Без надлежащей системы процесс адаптации может быть хаотичным и занимать много времени. С помощью BPM формы и документы можно заполнять и отправлять в электронном виде. Программное обеспечение используется для автоматической фильтрации данных, поиска наиболее подходящих кандидатов на должность, отправки сообщений, планирования собеседований и облегчения адаптации сотрудников.

Управление логистикой | Судоходная компания

Логистика для судоходной компании влечет за собой длинную цепочку сложных процессов, в которых потенциально задействованы тысячи людей в разных местах. BPM стандартизирует и оптимизирует процедуры, необходимые для оптимизации всего процесса и предоставления качественных услуг. Он объединяет производство, финансы, контроль качества, управление персоналом, обслуживание клиентов и другие отделы. Он централизует данные, чтобы упростить поиск информации на каждом этапе бизнес-операций.

Оформление кредита | Banking Firms

С помощью BPM обработка кредитов может быть выполнена за гораздо более короткое время. Это создает эффективный поток от подачи документов до проверки кредитоспособности и рисков до утверждения кредита. Это также позволяет отслеживать заявки через всю систему обработки кредита.

Управление соответствием | Страховые компании

BPM улучшает общее соблюдение нормативных требований страховыми компаниями. Это уменьшает количество человеческих ошибок и предотвращает потерю данных за счет надлежащего управления документацией. Это также гарантирует, что компания может соответствовать последним государственным и федеральным нормам.

Служба поддержки клиентов | Розничный бизнес

BPM позволяет выполнять операции, ориентированные на клиента. Он объединяет все системы и отделы для бесперебойного рабочего процесса, который обеспечивает удовлетворение всех потребностей клиентов. Он также выявляет узкие места на пути покупателя, чтобы можно было улучшить весь процесс покупки.

Преимущества управления процессами

Оптимизация процессов

BPM реструктурирует запутанные операции в плавные рабочие процессы, упрощая операции и повышая гибкость бизнеса.

Повышение производительности

BPM обеспечивает правильное использование ресурсов и капитала. Это также улучшает бизнес-процессы и условия труда для повышения общей производительности.

Минимальные риски

Четко определяя обязанности, BPM требует большей ответственности. Это сводит к минимуму риски, связанные с человеческим фактором, и снижает неэффективность.

Сокращение затрат

BPM помогает выявить неэффективность и исправить ее. Он также отслеживает использование ресурсов. При меньшем количестве неэффективных действий и правильном использовании ресурсов BPM может снизить издержки и расходы.

Как процесс Kissflow может улучшить ваш бизнес-процесс

Получите все преимущества BPM, внедрив эффективную систему управления процессами с помощью Kissflow. Он обладает всеми функциями, которыми должна обладать хорошая система управления бизнес-процессами.

Kissflow Process автоматизирует ваш самый сложный бизнес-процесс. Он оснащен мощными функциями администратора, инструментами настройки, возможностями интеграции и показателями производительности. Самое главное, он разработан с учетом потребностей пользователей, поэтому вам не придется иметь дело с запутанными параметрами. Это означает, что вы можете легко, эффективно и результативно управлять своими бизнес-процессами.

Примеры методов контроля в управлении | Малый бизнес

Автор: Джон Палмер Обновлено 6 июня 2019 г.

Отрасли промышленности используют различные методы управления для обеспечения безопасности и подотчетности сотрудников, соблюдения стандартов и обеспечения постоянного контроля качества продукции. Эти элементы управления могут иметь место до, во время или после любого действия в бизнесе.

Когда магазин одежды получает партию новых джинсов, эта одежда может быть проверена на наличие дефектов перед приемкой, чтобы гарантировать, что покупатели получат неизменно превосходный продукт. Менеджер магазина может контролировать сотрудников во время продаж в торговом зале, чтобы убедиться, что они вежливы и готовы помочь покупателям. Ведение точной инвентаризации, отслеживание количества продаж и использование списков адресов электронной почты и номеров телефонов для поддержания связи с клиентами также являются примерами контроля, которые можно использовать после покупки для отслеживания удовлетворенности и стимулирования будущих продаж.

Типы методов контроля в управлении

В управлении есть три общепринятых типа методов контроля, определяемых по времени их применения: до, во время или после процесса. Эти типы контроля помогают менеджерам получать обратную связь, которую можно использовать для поддержания стабильного, безопасного и прибыльного рабочего места.

Упреждающий контроль также известен как предварительный, превентивный или упреждающий контроль. Как следует из названия, эти элементы управления выполняются перед процессом, чтобы в первую очередь убедиться, что плохие вещи не случаются. Элементы управления определяют действия, которые необходимо предпринять до возникновения проблемы.

Параллельные средства контроля , также известные как направляющие или превентивные средства контроля, представляют собой постоянные средства контроля, помогающие поддерживать качество и согласованность. Обычно они включают мониторинг сотрудников, непосредственно связанных с клиентами или производственным процессом. При разработке параллельных средств контроля работодатель устанавливает стандарт для измерения и создает набор руководящих принципов или правил, которым должны следовать сотрудники.

Элементы управления с обратной связью , также известные как элементы управления после действия, представляют собой элементы управления, которые выполняются после процесса для получения обратной связи или информации, которая может определить, соблюдаются ли стандарты производительности, квоты продаж или другие измеримые критерии.

Примеры методов контроля в менеджменте

Упреждающие средства контроля предназначены для прогнозирования проблем или отклонений от стандартов до их возникновения. Они разбиты на две категории:

Диагностический контроль определяет отклонение, которое имеет место или уже произошло. Менеджер по продажам в магазине одежды, просматривая ежемесячный отчет о продажах, использует диагностический контроль, чтобы определить, выполнил ли сотрудник норму.
Терапевтический контроль – это контроль, который не только выявляет отклонение, но и одновременно пытается его исправить. Автоматическая коробка передач в автомобиле определяет, когда двигатель работает слишком интенсивно, и использует давление масла для переключения передач, чтобы двигатель работал более эффективно. Тренер замечает, когда форма спортсмена неверна, и использует инструкции, чтобы помочь исправить отклонение.

Параллельные элементы управления обычно называют средствами управления, поскольку они позволяют выполнять действия при отклонении; представитель бизнеса может буквально управлять ходом взаимодействия.

Параллельные элементы управления встречаются чаще, чем вы можете себе представить. Официант ресторана должен знать, что в меню и что идет с едой. Продавец автомобилей должен знать особенности автомобиля, который он пытается продать. Рабочие на фабриках используют машины, которые измеряют продукты, чтобы убедиться, что они соответствуют стандартам веса, размера и другим критериям.

Менеджеры могут использовать контроль обратной связи или контроль постдействия, чтобы определить продавца, чьи квоты постоянно не выполняются и который нуждается в дополнительном обучении или увольнении с работы. Если несколько покупателей жалуются на незакрепленную деталь в детской игрушке, соответствующей мерой контроля после действия может быть отзыв, чтобы предотвратить опасность удушья. Если информация о продажах показывает, что запасы продуктов быстро истощаются, это может быть признаком того, что производство необходимо увеличить.

Рекомендации

Заметки Cliffs: Типы организационного контроля
Идеи управления бизнесом

Биография писателя

Джон начал свою 25-летнюю карьеру в редакционном бизнесе в качестве газетного журналиста в своем родном Коннектикуте, прежде чем переехать в Бостон в 2012 году. Он начал сразу после колледжа в качестве репортера еженедельной газеты и отточил свои навыки, освещая новости, политику, полицию и даже визит белки, катающейся на водных лыжах. Он продолжал работать в отделах новостей нескольких загруженных ежедневных газет и развил любовь к подробному рассказыванию историй, сосредоточившись на жизни и разнообразных историях, которые могут предложить все люди. Перейдя на арену бизнеса позже в своей карьере, Джон работал управляющим редактором в издательской компании, занимающейся здравоохранением, и в фирме, занимающейся программным обеспечением. Он использовал свой опыт в тележурналистике в качестве модератора вебинаров, специалиста по озвучиванию и диктора подкастов. Джон также имеет степень магистра в качестве учителя начальной школы и провел 10 лет, работая и обучая учащихся разного возраста и происхождения, включая многоязычных учащихся и учащихся с особыми потребностями всех возрастов.

5 примеров отзывов сотрудников для менеджеров

Ставьте сотрудников на первое место и расширяйте возможности менеджеров. Это один из простых секретов любой успешной компании. Единственный способ реализовать эту миссию — поощрять своих сотрудников регулярно давать честную обратную связь менеджерам.

Отзывы сотрудников — это возможность для менеджеров улучшить свою работу и прислушаться к своей команде. Часто мы думаем об обратной связи как об улице с односторонним движением, когда менеджеры предоставляют обратную связь своим непосредственным подчиненным. Мы должны помнить, что обратную связь лучше всего использовать, когда это улица с двусторонним движением — одинаково важно и ценно, чтобы сотрудники давали обратную связь менеджерам. Это особенно важно, учитывая только 29% сотрудников говорят, что видение их руководителя на будущее совпадает с видением организации, а 16% сотрудников говорят, что видение их руководителя никогда или редко совпадает.

Эта статистика может обеспокоить HR-специалистов. Так что ты можешь сделать? Способствуйте последовательному общению. Исследование Массачусетского технологического института показало, что общение является наиболее важным ключом к успеху. Не только это, но и частое общение гарантирует, что сотрудники чувствуют себя услышанными и не дают им чувствовать себя оторванными от менеджеров и коллег. Поощрение сотрудников к регулярному обмену отзывами с менеджерами — отличный способ начать и продолжить важные разговоры на рабочем месте.

В этой статье основное внимание будет уделено оказанию помощи сотрудникам, когда дело доходит до предоставления обратной связи менеджерам — почему важна обратная связь снизу вверх, примеры отзывов сотрудников для менеджеров, как HR может помочь и многое другое.

Почему важна обратная связь снизу вверх

Руководители играют решающую роль в удовлетворении потребностей сотрудников. На самом деле, по оценке Gallup, менеджеры ответственны за 70% различий в оценках вовлеченности сотрудников. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были вовлечены и мотивированы, начните требовать от менеджеров подотчетности, чтобы они поддерживали связь со своими командами. Руководители должны поощрять своих непосредственных подчиненных к регулярному предоставлению восходящей обратной связи и проведению последующих совещаний для совместной разработки планов действий. Невыполнение этого требования может привести к отчуждению и, что еще хуже, к высокой текучести кадров. На самом деле, более половины респондентов назвали плохого менеджера главным виновником токсичной рабочей культуры.

Ключевым преимуществом восходящей обратной связи является то, что она помогает пролить свет на «насущные» проблемы, о которых в противном случае менеджеры могли бы не знать. Например, знаете ли вы, что только 26% сотрудников, которые говорят, что они выгорели, сказали об этом своему руководителю или отделу кадров? Если менеджеров предупредят их непосредственные подчиненные о потенциальном выгорании, они смогут принять меры в режиме реального времени, пока не стало слишком поздно. Предоставьте сотрудникам безопасное пространство, чтобы они могли быть открытыми и честными со своим руководителем в отношении своих рабочих проблем, будь то встречи один на один или анонимные опросы.

В настоящее время до 90% работников говорят, что они с большей вероятностью останутся в компании, которая принимает отзывы и действует в соответствии с ними. Тем не менее, только 12% сотрудников считают, что их руководитель отлично справляется с получением отзывов. Пришло время для менеджеров принять восходящую обратную связь как возможность расти как лидер и вовлекать свою команду. В конце концов, 71% сотрудников считают критическую обратную связь полезной и мотивирующей.

Как оставить отзыв менеджеру (с примерами)

Теоретически дать отзыв легко, но на практике это намного сложнее. Хотя в данный момент может быть сложно обеспечить восходящую обратную связь, важно не ждать слишком долго. Обратная связь, предоставленная намного позже факта, позволит проблеме продолжаться, и она будет меньше значить для менеджера после того, как она, наконец, будет предоставлена. Это могло даже вызвать негативную реакцию, что ничего не было сказано раньше.

Чтобы упростить процесс для сотрудников, мы делимся несколькими передовыми методами предоставления отзывов менеджерам, включая несколько реальных примеров.

1. Обращение за дополнительными указаниями

Сотрудники должны чувствовать себя вправе сообщать своим руководителям, когда им нужны дополнительные указания. Например, если вам нужно дополнительное руководство по проекту, но вы знаете, что ваш руководитель (и вы) ненавидите держаться за руки. Вот один из способов приблизиться к этому, показывая, что вы активны и хотите улучшить свою работу:

«Я знаю, что вы заняты, но это поможет мне чаще встречаться с вами. Таким образом, я могу гарантировать, что я на правильном пути. Я буду лучше понимать, что вы ищете в окончательных проектах, преодолею кривую обучения, а затем смогу работать самостоятельно».

Это информирует менеджеров о том, что им необходимо дать больше указаний сотруднику и что может возникнуть пробел в общении. Этот тип восходящей обратной связи поможет сотрудникам получить управленческую поддержку и руководство, улучшая при этом способ общения со своими менеджерами в будущем.

2. Слова благодарности

Часто ли ваш начальник узнает вас? Если это так, подумайте о том, чтобы вернуть услугу. Руководители хотят быть признанными так же, как и сотрудники. До 53% руководителей высшего звена (например, вице-президентов и директоров) и 42% руководителей высшего звена хотят большего признания на рабочем месте. Сотрудникам важно давать менеджерам положительные отзывы и слова благодарности. Если вы хотите публично поблагодарить своего менеджера за поддержку и признание ваших усилий, вы можете сказать следующее:

«Спасибо, что уделили особое внимание моей работе. Я потратил много времени на подготовку этого доклада, и это так много значило для меня, что вы признали мои усилия перед всеми во время вашей презентации».

Это также позволяет менеджеру понять, что работника вдохновляют похвалы и признание. Затем менеджер может продолжать отмечать хорошую работу, которую выполняет сотрудник, и, возможно, даже приглашать его на дополнительные встречи с высшим руководством.

3. Выражение чувства стресса

Еще одна ситуация, когда сотрудники должны высказать свое мнение своему руководству, — это когда они чувствуют себя перегруженными работой или подавленными. Например, если ваш руководитель дает вам другое задание или проект, но вы знаете, что это настолько заполнит вашу тарелку, что вы не сможете работать в полную силу, вы можете сказать следующее:

«Поразмыслив, Я считаю, что выполнение этого дополнительного проекта помешает моей общей работе. Я уже посвящаю 20 часов в неделю работе с клиентами и еще 15 часов — поддержке продаж, что оставляет очень мало времени для помощи в партнерских отношениях. Меня беспокоит то, что у меня не будет достаточно времени, чтобы полностью посвятить себя этой новой области. Можем ли мы поговорить о том, как скорректировать мою рабочую нагрузку?»

Менеджеры, которые получают этот отзыв, могут не осознавать, как много взял на себя их сотрудник. Вероятно, у менеджера есть способы изменить ожидания или переключить проекты, чтобы сотрудник мог работать наилучшим образом.

4. Предоставление конструктивной обратной связи

Если вы собираетесь сказать что-то конструктивное своему начальнику, сначала спросите, можете ли вы предоставить обратную связь. Это обычная вежливость, которая готовит вашего менеджера к возможному негативному отзыву. Как только они согласятся получить обратную связь, предварите трудный комментарий двумя признаниями. Сначала произнесите слова признательности, чтобы менеджеры почувствовали, что вы также признаете их усилия.

Затем погрузитесь в проблему. Не описывайте, что бы вы сделали, если бы вы были начальником, и не предполагайте, что вы все знаете о ситуации — это может вызвать оборонительную позицию менеджера. Вместо этого Джон Бальдони, консультант по лидерству и коуч, предлагает вам формировать обратную связь в форме вашего восприятия. Например, ваш руководитель показался вам несколько резким, что вызвало негативную реакцию у сотрудников. Это хорошая грань, чтобы вести такой разговор с вашим менеджером, не вызывая обиды, но вы могли бы сказать что-то вроде:

«Могу ли я оставить отзыв?» [Менеджер соглашается.] «У вас действительно хорошие идеи, и вы отлично справились с объяснением такого большого анализа. Но я заметил, что некоторые люди на совещании по продажам сразу же выглядели отстраненными. С моей точки зрения, мне интересно, может ли это помочь начать вашу презентацию с контекста, лежащего в основе того, почему вы проводите эти встречи, и сначала признать недавние достижения команды, прежде чем погрузиться в критику. Такой подход может лучше найти отклик у команды и напомнить им, что вы здесь, чтобы быть источником помощи».

Такая формулировка обратной связи помогает сосредоточиться на том факте, что вы работаете вместе как одна команда с подходом, ориентированным на рост. Помните, что менеджеры хотят похвалы за тяжелую работу так же, как и сотрудники. Подумайте о своем собственном опыте — критика, уравновешенная похвалами, кажется менее критичной. То же самое касается вашего менеджера.

5. Формулировка обратной связи в виде вопроса

Если вы ищете другой подход, отличный от метода распознавания, попробуйте сформулировать обратную связь в виде вопроса. Начните с того, что поставьте себя на место своего руководителя и проявите сочувствие. Делайте свой отзыв о конкретных действиях, а не о личности. Менеджеры должны иметь возможность реагировать на отзывы, которые вы даете.

Это также может помочь предложить возможные решения. Таким образом, вы можете прийти с идеями и выглядеть более активно. Например, предположим, что вам трудно обратиться к своему менеджеру по поводу встреч с клиентами. Вы замечаете, что клиенты недовольны работой вашего менеджера, и вы хотите поделиться своим мнением о способах улучшения. Ниже приведен пример того, что вы могли бы сказать:

«Я знаю, что трудно быть объективным, когда ты в затруднительном положении. Было бы полезно для меня отслеживать и делиться своими внешними наблюдениями о восприимчивости клиентов на протяжении всего проекта? Я мог бы делать заметки, которые мы можем анализировать каждую неделю, и проводить мозговой штурм о том, как продолжать совершенствовать проект, чтобы он становился все лучше и лучше».

Иногда вы можете прямо сформулировать свой отзыв в виде вопроса, чтобы просто начать разговор и поставить мяч на сторону своего руководителя. Например, если вы хотите откровенно поговорить о том, что вам нужна дополнительная поддержка, вы можете просто спросить: «Как вы думаете, у нас достаточно ресурсов для достижения наших целей в этом году?» Ваш менеджер может поделиться своими мыслями, и вы оба сможете продолжить органичный разговор. В конце концов, вы сможете более подробно рассказать о своем отзыве, как только предоставите своему руководителю возможность поделиться первым.

Когда пришло время обратиться в отдел кадров

Если ничего не помогает и ваш руководитель просто не принимает обратную связь, попробуйте поговорить с отделом кадров. HR здесь, чтобы помочь. Недавний опрос Zety показал, что 57% респондентов не сообщают о межличностных проблемах со своим менеджером. К счастью, более половины населения считает, что HR заслуживает доверия, и почти 70% сотрудников считают, что HR встает на сторону сотрудника. Главное, чтобы HR разрешал любые споры справедливым образом, отражающим культуру обратной связи.

Давайте углубимся в то, как HR может помочь поддерживать культуру восходящей обратной связи.

Как отдел кадров может поддерживать двустороннюю обратную связь

Руководители и сотрудники не должны чувствовать себя одинокими в этом процессе. HR может помочь поддерживать двустороннюю обратную связь для обеих сторон. HR может научить руководителей рассматривать отзывы сотрудников как возможность улучшить работу своей команды и проинструктировать их о том, как быстро реагировать на отзывы. Убедитесь, что ваши менеджеры реагируют на обратную связь таким образом, который соответствует целям компании.

Ниже приведены несколько основных советов о том, как отдел кадров может помочь упростить процесс обратной связи.

Обучайте сотрудников

Отделы кадров должны активно поддерживать двустороннюю обратную связь. HR должен задавать тон и ожидания восходящей обратной связи, обучая менеджеров и сотрудников ценности обратной связи. Сотрудники должны быть осведомлены об имеющихся ресурсах и инструментах обратной связи, а также должны быть заинтересованы в участии в программах обратной связи.

Помимо обучения сотрудников процессам обратной связи в вашей компании, убедитесь, что они чувствуют себя частью корпоративной культуры. Когда ваши сотрудники чувствуют, что они являются частью поддерживающей и доверительной среды, они с большей вероятностью оставят свой отзыв.

Проведение учебных занятий для менеджеров

Обучите менеджеров всегда запрашивать обратную связь во время регулярных проверок со своими непосредственными подчиненными и быть вдумчивыми, отвечая или действуя в соответствии с ней. Поощряйте их сделать шаг назад и определить, какой информации может не хватать. Объясните, что менеджерам нужно время, чтобы признать чувства сотрудников и попытаться понять их точку зрения. Обучив своих менеджеров более внимательно относиться к обратной связи, сотрудники начнут видеть, что их предложения воспринимаются справедливо и интерпретируются как ценные.

На тренингах по лидерству призывайте менеджеров проводить индивидуальные и групповые сеансы обратной связи. Попросите их построить планы действий с их непосредственными подчиненными, а не для их. Научите менеджеров тому, как правильно обращаться с обратной связью и трудными разговорами на работе. Обобщение мыслей сотрудника или отказ от прямых ответов может нанести ущерб психологической безопасности на рабочем месте.

Начните непрерывное прослушивание

Ежегодных опросов самих по себе недостаточно. Чтобы обеспечить регулярную восходящую обратную связь, HR должен начать постоянно слушать через постоянно активные каналы обратной связи и частые опросы. Частота опросов коррелирует с вовлеченностью сотрудников: 41% сотрудников говорят, что они очень вовлечены, когда проводят опросы более четырех раз в год, по сравнению с 22%, когда проводят опросы раз в два года или реже. Учитывая, что 46 % компаний проводят опросы только раз в год, а 58 % сотрудников хотят, чтобы в их компаниях проводились опросы чаще, внедрение подхода непрерывного прослушивания в вашей организации может стать конкурентным преимуществом.

Внедрите правильные инструменты обратной связи

Отдел кадров может упростить процесс обратной связи, внедрив правильные инструменты обратной связи с надежным партнером. Целых 77% сотрудников с большей вероятностью предоставят честную обратную связь в опросе, чем своему руководителю. Предлагайте инструменты опроса, которые упрощают как сотрудникам, так и руководителям отправку и получение отзывов, а также помогают сотрудникам чувствовать себя более комфортно, предоставляя честные отзывы.

Начните с решения для голосовой связи сотрудников, которое поможет стимулировать содержательные двусторонние разговоры между обеими сторонами. Решения для голосовой связи сотрудников позволяют вашим сотрудникам обмениваться отзывами в любое время и из любого места с помощью постоянно доступного канала обратной связи, проверок и пульсовых опросов.

Многие компании дополняют ежегодные опросы импульсными опросами, чтобы получать более регулярные отзывы. Чаще связываясь со своими сотрудниками, вы можете измерить, как их ответы на проблему меняются с течением времени. Обеспечение легкого доступа к опросам стимулирует участие, дает более надежные результаты и помогает менеджерам быстро реагировать на отзывы.

Узнайте о 4 способах, с помощью которых импульсные опросы могут положительно повлиять на вовлеченность сотрудников.

Компании, пользующиеся инструментами обратной связи с сотрудниками

Bayhealth, крупнейшая некоммерческая система здравоохранения в штате Делавэр, внедрила голосовое решение для сотрудников, чтобы повысить уровень их способности слушать, помимо ежегодного опроса вовлеченности. Bayhealth добавила еженедельные проверки (автоматические конфиденциальные беседы с чат-ботами, в которых сотрудники могут поделиться своим мнением о работе и своим личным опытом сотрудников) и ежеквартальные пульс-опросы. Регулярные проверки позволили непосредственным руководителям своевременно получать отзывы о повседневных проблемах, требующих немедленного внимания, что является серьезной проблемой в отрасли здравоохранения. Организация смогла определить не только то, как сотрудники относятся к своей работе, но и почему они так себя чувствуют.

«Что действительно улучшает показатели вовлеченности сотрудников, так это то, что руководители измеряют, слушают, определяют, действуют и повторяют». — Лорен Бриттингем, директор по организационному развитию, Bayhealth

Еще одна компания, пользующаяся голосовым решением для сотрудников, — Coborn’s, крупный розничный продавец продуктов. Компания Coborn’s использовала традиционный опрос вовлеченности, но он не предоставлял своевременную обратную связь и не вовлекал сотрудников в процесс. С момента проведения опроса до получения результатов прошло около шести месяцев, и меры редко приводили к результатам. Компании Coborn нужен был процесс опроса вовлеченности, с помощью которого они могли бы получать более частые и своевременные отзывы, а также процесс, в рамках которого они могли бы действовать. Именно здесь в игру вступили голосовые решения для сотрудников, которые улучшили процесс обратной связи в организации.

«Нам нужен был процесс опроса вовлеченности, при котором мы могли бы чаще получать отзывы, руководители могли своевременно получать свои результаты, а затем процесс, с помощью которого они могли бы действовать. Вот что заставляет сотрудников чувствовать себя увиденными и услышанными — когда они дают отзыв о чем-то важном для них, и мы принимаем меры. Взаимодействие динамично. Он меняется каждый день. Если вы не постоянно ищете обратную связь от своих сотрудников, вы упускаете возможность». — Тара Гронховд, директор по обучению и развитию Coborn’s.

Правильные инструменты обратной связи с сотрудниками должны предоставлять менеджерам полезную информацию в режиме реального времени, чтобы они могли быстро исправить любые проблемные области со своими командами.

Создайте культуру обратной связи для своих сотрудников

Первый шаг к созданию культуры обратной связи — это поиск новых и новаторских способов выслушать вопросы и опасения ваших сотрудников. Они должны чувствовать себя комфортно, выражая новые идеи и точки зрения, не опасаясь последствий или возмездия. Научите своих менеджеров использовать анонимные опросы, способствовать открытому диалогу между их командами и своевременно реагировать на отзывы. В зависимости от комментариев сотрудников это может означать что угодно: от внедрения более упорядоченных процессов, добавления дополнительных мероприятий по формированию команды или разрешения конфликтов в их отделе.

О регулярном получении честных отзывов легче сказать, чем сделать. Вот почему многие компании обращаются к Achievers Listen, платформе, которая помогает своевременно собирать отзывы сотрудников, чтобы менеджеры могли принять меры. «Как только этот опрос завершится, я смогу увидеть результат», — сказала Дина Бейкер, вице-президент Talent Network в Blackhawk Network. Achievers Listen поставляется с пульс-опросами и Allie, чат-ботом, который инициирует конфиденциальные разговоры с вашими сотрудниками посредством регистрации.