Формирование и мотивация команды. Мотивация команды
5 советов по мотивации команды на высокие результаты
Ключ к успешному лидерству в наши дни – это влияние, а не власть. Кен Бланчард
Мотивация может резко повысить продуктивность, поможет преодолеть пиковые нагрузки и трансформировать стрессы, направить действия на дальнейшее развитие карьеры. Как показывают результаты исследований международной консалтинговой компании Hay Group, мотивированный сотрудник продуктивен на 44% больше, чем немотивированный профессионал. Способность мотивировать персонал – это необходимая компетенция менеджера и тим-лидера. Разберем ключевые аспекты мотивации.
1. Вовлекайте команду
Как показывает негласная статистика, участников бизнес-команды сильно деморализует осознание бесполезности своей работы либо понимания, что тебя воспринимают как функционально-штатную единицу, а не личность. «Мы даже не знаем, для чего мы делаем то, что мы делаем», – комментарий одного веб-разработчика, получающего зарплату выше среднерыночной и собирающегося писать новое резюме.
Эта ситуация типична для проектов крупных заказчиков, где присутствует некая монотонность деятельности, когда участникам проекта выдали задачу, не разъяснив что из себя это представляет в физическом мире. Ведь проект представляет из себя не только набор KPI и функциональных характеристик. С ним связан заказчик – живой человек, цикл бизнес-процессов, включающих взаимодействие других людей с конкретными целями и ожиданиями.
Итак, для мотивации команды с самого начала вовлекайте коллектив в проект. Подходящий инструмент – это визуальная презентация. Включите в презентацию короткий рассказ о бизнесе заказчика, целях и задачах проекта, покажите, как этот проект поможет улучшить ситуацию. В идеале, презентация содержит визуальные слайды, где присутствую роли, процессы, ожидаемый результат. Не делайте презентацию формальной, сделайте выступление «живым». Это не монолог выступающего, а вовлекающий диалог, с ответами на вопросы.
2. Давайте сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело
Согласно тенденции, мотивация присутствует в начале проекта и тает в середине – она растворяется в рабочих буднях. Менеджер или тим-лидер обязан поддерживать командный дух. Бизнес-команда представляет собой единство, некую целостность, сплоченно двигающуюся к одной цели.
Не забывайте акцентировать вниманием, что вот эта маленькая кнопка, которую удачно нарисовал дизайнер, запускает функциональный блок в проекте заказчика. А эта недельная доработка функционала на сайте поможет пользователям проще и в два раза быстрее делать покупки. Когда человек знает, что данная маленькая задача влияет на большой результат, он внимательно выполняет работу, подходит к задаче с радостью и воодушевлением.
3. Вдохновляйте коллектив своей верой и оптимизмом
Спокойная рабочая атмосфера – необходимое условие высокой продуктивности. Войдя в офис, начните день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Иногда стоит подбодрить коллег вдохновляющей историей. Верьте в свою команду. Мудро направляйте каждого в потоке проекта – советом, вопросом, делегированной задачей или новым уровнем ответственности.
Если у вас каждый месяц горящие дедлайны, пиковые нагрузки и повышенные стрессы, это приведет к эмоциональному выгоранию сотрудников. Они доделают этот один проект, у них опустятся руки и они потеряют мотивацию к следующему. Чтобы избежать такой ситуации, важно быть эмоционально компетентным руководителем – чувствовать атмосферу в коллективе, возможное эмоциональное напряжение и вовремя вносить позитив. Лучший метод – это деловой комплимент проделанной работе. Такая грамотная позитивная оценка руководителя восстановит эмоциональную связь сотрудника с компанией (о чем говорилось во втором пункте), добавит ему внутренней силы трансформировать стресс.
4. Ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку
На практике замечено, что сотрудник теряет мотивацию к качественному выполнению работы, если у него нет осознаваемых перспектив развития. Если человек изо дня в день делает то, что он делает всегда и предполагается, что он это будет делать все время, то мотивация к работе и продуктивность постепенно снижаются.
Следовательно, для того, чтобы сотрудник был вдохновлен, ему нужны новые цели. Они могут быть как внешними, предполагающими восхождение по карьерной лестнице, так и внутренними – предполагающими развитие профессиональных навыков или личностных качеств. Планку лучше наращивать постепенно, позволяя работнику шаг за шагом взять новую высоту.
5. Давайте регулярный фидбек, отмечайте позитивные качества каждого
При движении к индивидуальным целям или в процессе командных проектов необходима регулярная обратная связь. При этом руководитель уже не может быть формальным начальником, ставящим оценки «хорошо» или «плохо», он должен являться мудрым наставником, которому доверяют, мнение которого ценят, к советам которого прислушиваются.
Регулярный грамотный фидбек своей бизнес-команде позволяет найти и устранить причины неэффективности и мотивирует на новые успехи. Чем более филигранны вы в своей речи, в искусстве позитивного акцентирования успехов других, тем быстрее ваши слова превращаются в прямой импульс мотивации. Искренняя позитивная оценка профессиональных успехов других людей есть не что иное как искусство делового комплимента.
www.e-xecutive.ru
Формирование и мотивация команды
Зарождение стартапа начинается с команды. Универсального рецепта нет, поэтому мы собрали коллективный опыт команд, прошедших через это. Мы пообщались с резидентами и выпускниками Акселератора ФРИИ и услышали истории основателей — как они нашли друг друга, сформировали штат и продумали схемы мотивации.
Но сначала узнали у Рустама Газизуллина — инвестиционного аналитика ФРИИ — о формуле идеальной команды в глазах инвестора. За время работы во ФРИИ Рустам оценил более 1 500 команд, подающих заявку на получение инвестиций.
Формула идеальной команды с точки зрения ФРИИ
1. Опыт лидера проекта
У руководителя проекта должен быть, как минимум, опыт работы в индустрии, в которой он делает бизнес — экспертиза, а также опыт ведения собственных проектов, руководства командой — лидерские навыки. В идеале — опыт руководства онлайн-проектом. ФРИИ инвестирует только в ИТ, поэтому нужен хотя бы один из участников с релевантным опытом в ИТ: разработке технологий, интернет-продвижении, онлайн-маркетинге.
2.Компетенции команды и баланс в распределении ролей
Идеальное распределение ролей — когда лидер проекта параллельно обладает какой-то второй компетенцией (маркетолог, сейлз, разработка, веб-продвижение). Второй человек дополняет его компетенцию. В идеале — должны быть закрыты техническая часть и маркетинговая. В совокупности у них должна быть синергия, это позволит им быстрее развивать свой проект и масштабироваться. От технической части в команде должен быть тим-лид, разработка же может оставаться на аутсорсе. Важно посмотреть, как долго команда (хотя бы ее костяк) работает вместе. Работоспособность и эффективность команды подтверждается временем. Помимо гармоничного распределения ролей в команде инвестору важно показать ключевые компетенции и достижения каждого из участников: команда должна быть способна создать и монетизировать продукт лучше, чем это делают конкуренты.
3. Вовлеченность
Это минимум два человека, которые занимаются проектом фултайм. Варианты с постоянной занятостью в другой компании и работой над проектом по вечерам не рассматриваются. Бывает, что в Акселератор проходят стартапы с одним человеком на фултайм, но это скорее исключение. Двум членам команды проще распределить задачи, поэтому вовлеченность определяет скорость
4. Мотивация
Для нас идеальный кейс — когда двум-трем участникам, костяку команды принадлежит если не 100%, то хотя бы 70-80%. Это гарантия того, что команда будет заниматься проектом долгосрочно. Как правило, руководитель владеет более 50%. Сомнителен кейс, когда 100% принадлежит руководителю, а команда при этом никаким образом не замотивирована. В этом случае мы спрашиваем, как основатель планирует в ближайшей перспективе мотивировать сотрудников: выделять опционы, перераспределять часть своей доли сотрудникам, делать их соучредителями. Бывают кейсы, когда внутри команды есть договоренность о распределении долей, которая не закреплена юридически. Это понятно членам команды, но для инвестора надежнее, когда у участников есть реальные доли. Опцион — довольно индивидуальная вещь. На самой ранней стадии, когда есть команда, базовый продукт и только начинаются продажи, идеально, если у всех ключевых членов команды есть доли. Если же уже есть объем продаж, проект какое-то время функционирует, есть трекшн — могут быть KPI и завязанные на них опционы. Обычно это все же KPI, который определяет основатель. Для продажника — KPI по продажам, для разработчика — KPI может быть по продукту: к какому моменту и что реализовано. Он тоже завязан на время, но есть и качественная характеристика».
Поиск и мотивация сооснователей и сотрудников: мнения предпринимателей
Антон Ершов, CEO и основатель Go2all
«В Go2all у меня нет сооснователей. Я пробовал найти партнеров: договаривались с сотрудниками, что при достижении результата они получают долю. Но они не выдерживали темпа, и этого не случилось ни разу. Сооснователей пробовал искать только через знакомых, по рекомендациям, а лучших сотрудников нашел на фриланс.ру. Выбирал только тех, у кого были положительные отзывы. Мне все равно, в каком городе находится человек: мою лучшую сотрудницу, которая занимается контентом сайта уже семь лет, я никогда не видел.
Мотивировать сотрудников пробовал по-разному. Сначала предлагал зарплату чуть выше рынка, на 15-20%, но в итоге сотрудники воспринимают это как само собой разумеющееся. Год экспериментировали со штрафами за каждую провинность — это демотивировало людей, часть из них бросали работу. Должна быть золотая середина. Фиксированную часть зарплаты стараюсь делать меньше, чем завязанную на результат. Те, кто выполняет KPI, зарабатывают больше рынка.
Все сотрудники работают на аутсорсе, по договору. Я не претендую на работу фултайм: на мой взгляд лучше купить несколько свободных часов в день у хорошего специалиста, чем посредственного — на полный рабочий день».
Иван Абрамовский, CEO и основатель LeaderTask
«Бизнес мы запускали втроем — я, мой родной брат и одногруппник. Оба разработчики, я отвечаю за управление командой и продажи. Когда мы перевели бизнес из ИП в ООО, я для простоты оформил его на себя, но у нас есть между собой договоренности о распределении долей. С этим нет проблем — и с братом, и с одногруппником у нас сложившиеся отношения.
В команде нас сейчас семь человек, кроме костяка команды двое в поддержке и двое в маркетинге. Сейчас начинаем формировать отдел продаж. Все ключевые сотрудники работают в штате на фултайм, на аутсорс мы отдаем дизайн, перевод, верстку — точечные задачи. Сотрудников мы искали на hh.
На старте все сотрудники получали фиксированную зарплату, позднее мы разработали систему поощрений. На основе статистики и обязанностей для каждого сотрудника мы рассчитали минимальный KPI на неделю и результат, при достижении которого к фиксированной ставке прибавляется процент. Плюс у нас есть сотрудник года, полугодия, квартала, для них расписаны премии.
На мой взгляд, важнее всего при выборе партнеров и сотрудников — порядочность. Все компетенции можно купить. В любом случае всех сотрудников придется учить, а честность и порядочность за деньги не купишь».
Алексей Чекарев, сооснователь и CEO «Нужен Ужин»
«Когда у меня родилась идея запуска собственного сервиса по доставке продуктовых наборов «Нужен Ужин», я всерьез занялся проектом и почти сразу привлек своего первого партнёра. Я отвечаю за производство и продукт: мне помогает образование — я учился на технолога пищевой промышленности. Также у меня есть опыт работы с крупными медийными лицами в качестве организатора концертов. У моего партнёра же было пять лет в event-сфере по организации выездных банкетов, а также опыт по взаимодействию с медийными лицами и каналами, такими как ТНТ. На этапе пилота без нормальной упаковки и четко сформированного ценностного предложения по продукту на такие каналы выходить было рано, поэтому компетенции моего компаньона в этой сфере не понадобились. Кроме того, параллельно он работал над своим проектом и не вовлекался в проект на 100%. Стартапу, на мой взгляд, на начальном этапе нужно уделять максимум времени и сил, поэтому мы не смогли продолжать работу.
В итоге сооснователем стала Мария Варламова — раньше я был ее партнером в агентстве по организации тимбилдингов, имел там небольшую долю. Поэтому именно её я и решил привлечь для развития «Нужен Ужин». У Маши был опыт построения прибыльного бизнеса и выстраивания процессов, но мы столкнулись с проблемой инвестиций. Мы искали людей с компетенциями в digital-проектах — рассказывали о проекте друзьям. Тем, кому идея была интересна, предлагали принять участие — вложить деньги и свой ресурс. Именно так мы привлекли в проект коммерческого директора Алексея Поликарпова с компетенциями в digital. Алексей инвестировал в проект, получив долю в компании. На мой взгляд, доля и вложенные средства лучше всего мотивируют человека вкладывать усилия в развитие бизнеса — нам хотелось привлечь равноправного партнера с полной вовлеченностью. Опцион — тоже неплохой вариант, в случае когда человек не вкладывает своих денег в проект.
Алексей Поликарпов отвечает за бизнес-часть, он наш коммерческий директор, я отвечаю за производство, Мария — за PR и маркетинг. Кроме того, у нас есть два наемных сотрудника на аутсорсе, но на фултайм: smm-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Это позволяет сократить расходы на ранней стадии. Сотрудникам мы готовы будем предлагать опцион, если они кратно увеличат показатели. За превышение стандартных показателей сейчас мы платим процент. У каждого есть канал привлечения, за который он отвечает. Аккаунт-менеджеру, который занимается обзвоном, при увеличении конверсии во вторую покупку выше стандартных 50% мы доплачиваем за каждого дополнительного клиента. Также и с холодными звонками. Для smm-щика показатель — количество уникальных клиентов с первой точкой контакта в социальных сетях.
Сотрудников искали через знакомых, рекомендации, facebook, avito, fl.ru. Нашли через facebook. Мне нравится формат стажировок: чтобы сотрудник сначала себя проявил. Это снижает риски потратить время и ресурсы: мы в свое время сменили трех smm-щиков. При подборе сотрудников важно, чтобы они проникались идеей и обладали нужными компетенциями».
Алексей Ковалев, CEO и основатель Convead
«В Convead у меня не было полноценного сооснователя — бизнес с другом в свое время не получился, и я не рискнул искать партнера. Двух ключевых членов команды — технического директора и project-менеджера — я принимал на работу с мотивацией получить опцион. В итоге у них есть опционы в виде фантомных долей — мотивационная схема, когда ты получаешь процент при достижении определенного результата. Project-менеджера (она же продакт и арт-директор, отвечает за маркетинг и дизайн) я нашел на hh. Ее задача — анализировать конкурентов, продукт, метрики, проверять гипотезы через MVP новых функций в продукте. Если гипотезы подтверждаются, она их отдает в разработку. Ради работы у нас она переехала в Москву из Перми, а сейчас живет в Барселоне, но нам комфортно работать удаленно.
Наш технический директор не просто кодит, он вникает в процессы, в бизнес. Раньше у него была своя веб-студия, которую я нанимал на разработку как подрядчика. В итоге, вся студия, вся сработавшаяся команда, стала частью Convead. Сейчас у нас работает около 12 человек, искал их в основном через hh. У меня есть функциональная карта с целями, задачами, компетенциями, требованиями и KPI для каждого сотрудника. Если каких-то компетенций не хватает, сотрудник обязан их получить — научиться внутри команды или пойти на курсы. Мотивация — это фиксированный оклад плюс часть, привязанная к KPI. Кроме того, мотивация в нашей команде двухуровневая: первый уровень — метрика, на которую влияет сотрудник, второй уровень — достижение всей компанией плана. При выборе партнера важнее всего его компетенции и энергия, интерес к проекту. Для сотрудников — примерно также. Сейчас партнер мне не нужен — вывести бизнес на самоокупаемость получилось и без него. Он важнее на самой ранней стадии, чтобы запустить проект. Возможно, он понадобится мне при активном развитии на западном рынке, где у меня нет компетенций».
Георгий Гаспарян, CEO и основатель SyncCloud
«Партнеров в SyncCloud я не искал. Это мой третий бизнес, первые два запускали с друзьями или родственниками, но ничем хорошим это не закончилось. Как ни договаривайся с ними «на берегу» — все равно возникает недопонимание. Ожидания у близких людей всегда отличаются, там другая плоскость, где всегда возникает ситуация «но мы же друзья?!». Для них придется делать исключения, в бизнесе это мешает.
Сейчас у меня 14 человек в команде, у ключевых есть опционы, завязанные на KPI и время работы в компании более четырёх лет. Начинали они также с уровня сотрудников, в общей сложности им принадлежит 16% компании. Первыми были два разработчика, третьим стал продакт-менеджер, ответственный за проектирование. Я отвечаю за управление командой и продажи. У рядовых сотрудников — разработчиков и маркетологов — фиксированный оклад. Все сотрудники работают в штате компании фултайм — без вовлеченности в проект качество сильно страдает, особенно в случае с высокотехнологичным продуктом. На hh я никого не искал — специфика бизнеса такова, что сотрудники притягиваются сами. При подборе смотрел, прежде всего, на компетенции».
Александр Белозеров, CEO и сооснователь «КОТ»
«Партнер по проекту — наш инвестор, выпускник «Школы инвестиций» ФРИИ. Мы познакомились по рекомендации, привлекали его именно как инвестора, в команде он скорее выполняет роль трекера. У него достаточно серьезные компетенции в бизнесе, мы еще до ФРИИ еженедельно встречались, обсуждали текущие бизнес-показатели и ставили задачи. Так что к трекшн-митингам Акселератора мы уже были морально готовы. Есть еще соучредитель, с которым мы изначально стартовали проект.
До запуска этого проекта у меня была студия разработки ПО, оттуда я забрал технический костяк команды из двух человек. Плюс в команде есть человек, который занимается продажами.
Мотивация ключевых членов команды выстроена как фиксированный оклад плюс опцион, завязанный на KPI. Для рядовых менеджеров по продажам — это прогрессивная шкала, в зависимости от сделок, и в перевыполнения нормы предоставляем процент от суммы сделки. Большая часть сотрудников в штате, только несколько технических — на аутсорсе. Ищем сотрудников через fl.ru, facebook и рекомендации.
Основной критерий выбора партнера — компетенции в нужной сфере, а также «зараженность» продуктом».
Подытожим
Сооснователи бывают разные.
Выборка небольшая, поэтому это далеко не исчерпывающий список:
1. Партнеры, близкие к равноправным.
Равноправные партнеры чаще всего вместе запускают проект. В этом случае у каждого из партнеров значимая доля в проекте. Либо возможен вариант, когда партнера привлекают под какую-то компетенцию. Вовлеченность в этом случае, скорее всего, полная, плюс партнер со значимой долей обычно вкладывается деньгами.
2. Основатель + инвестор, выступающий трекером
Партнер-инвестор, обычно — бизнес-ангел из отрасли, которого привлекают уже в проект с первыми результатами. Вовлеченность — неполная, выступает в роли ментора или трекера, делится опытом и связями.
3. Сооснователи, выросшие из сотрудников.
Ключевые сотрудники, которые доросли до опционов, выполнив определенные KPI. Деньгами не вкладываются, по формату работы все же остаются подчиненными лидера проекта, а не партнерами.
Критерии подбора сооснователей и/или сотрудников
«Зараженность» идеей проекта
Компетенции под роль сотрудника в команде (либо способность учиться им)
Порядочность — из предыдущего опыта работы или рекомендаций
Способы мотивации
Доля в компании — для ключевых членов команды
Опцион, завязанный на KPI сотрудника и/или время работы в компании — для ключевых членов команды и дорогих специалистов
В зависимости от роли сотрудника — фиксированная часть оклада + процент, завязанный на KPI
«Второй уровень» мотивации — бонусы для всей команды при достижении общего плана
Большая часть команды на аутсорсе, парт-тайм — в случае, когда хочется привлечь дорогих специалистов.
Большая часть команды на аутсорсе, фултайм — если необходима вовлеченность сотрудника, но приходится экономить.
Большая часть команды в штате на фултайм — а на аутсорсе только некоторые, второстепенные функции вроде дизайна и части разработки. Если команда уже достаточно зарабатывает.
www.iidf.ru
6 советов для мотивации команды / Хабр
От себя: Советы из статьи, перевод которой я представлю, подходит скорее для начинающих руководителей, так как опытные, скорее всего, большую часть этих советов уже используют в своей практике.
Если вы управляете группой людей, вы должны научиться мотивировать других. Если вы сконцентрируетесь на понимании того, что мотивирует других людей и как удовлетворить их потребности, вы будете на правильном пути к позитивному и поучительному опыту.
Когда основные потребности человека удовлетворены, он начинает работать для самоудовлетворения. К примеру, если человек голодный, у него не получится сконцентрироваться на критическом задании, в котором надо думать. В этом случае вам стоит убедиться, что человек пообедал до того, как давать ему задание.
Для того, чтобы мотивировать кого-то, попробуйте следующие варианты:
Относитесь к людям хорошо
Как лидер, вы должны относиться с предельным уважением и добротой к людям, которые вам помогают. Хвалите их, если они заслужили этого. Ты мог и не знать этого, но это серьезно помогает, когда относишься к людям правильно. Людям приятно знать, что они делают свою работу хорошо и наслаждаются работой с теми, кто хорошо относится к другим.
Дайте людям ответственность
Если у вас есть задачи, которые можно делегировать другим, выберите кого-то, кто будет отвечать за них. Когда на человеке лежит ответственность, он с большей вероятностью найдет для себя мотивацию выполнить задание. Поэтому в составе группы человек может не почувствовать, что его работа важна, когда же он ответственный за это сам, он это понимают. Ответственные также понимают, что отчитываться за успех или провал проекта будут также они.
Будьте хорошим слушателем
Никто не любит чувствовать себя бесполезным. То, что за вами последнее слово, еще не значит, что не стоит принимать помощь в принятии важного решения. Людям нравится чувствовать себя нужными. Всегда держите ухо востро и прислушивайтесь к остальным, и вы сможете мотивировать свою команду своими решениями и креативными идеями.
Ставьте правильные цели
Хорошо подумайте, как установка цели поможет вам мотивировать остальных. Не стоит устанавливать слишком простые цели, так как ваша команда быстро достигнет их и потеряет мотивацию, перестав прогрессировать. Не стоит ставить невыполнимых целей, так как ваша команда быстро потеряет мотивацию, так как поймет, что им никогда не достигнуть цели. Старайтесь ставить цели, которые немного сложнее тех, которые вы ставили раньше.
Интересуйтесь своей командой
Вы можете не быть друзьями со своими коллегами, но это не значит, что вы не можете интересоваться ими, как людьми. Будьте открытыми и интересуйтесь командой, обращая внимание на их желания и нужды. Люди не дураки и понимают, когда их лидер заботится о них, а когда нет, и конечно они будут более мотивированы работать с тем, кто думает о них.
Держите всех в курсе дел
Никто не хочет оставаться один в темноте. Убедитесь в том, что ваши размышления и решения донесены до команды, которую вы мотивируете. Естественно, что иногда есть вещи, которыми, возможно, не стоит делиться. Вам просто нужно доносить информацию, когда вы общаетесь на важные темы.
Когда вы работаете над мотивацией других людей, помните – очень важно усилить у них чувство причастности к делу. Вы руководите маленькой семьей, и когда каждый из них счастлив, они мотивированы творить великие дела.
Об авторе: Марк Фу – соавтор книги «77 характерных особенностей успешных людей», которая разбирает секреты успеха многих известных людей.
habr.com
Как мотивировать команду
Руководитель любого звена знает о важности мотивации своих подчиненных. На нашем блоге уже была статья о самомотивации, теперь предлагаю разобрать несколько практических советов, которые помогут тим-лидеру мотивировать команду для достижения целей.
Многие руководители сталкивались с ситуацией, когда хорошая команда сотрудников проигрывает в достижение высоких результатов команде новичков. Ситуация не настолько редкая, как может показаться на первый взгляд. Практический опыт говорит о том, что мотивированный сотрудник работает эффективней на 20-50%, чем сотрудник, у которого мотивация отсутствует. Предлагаю вашему вниманию 5 рекомендаций от специалистов, придерживаясь которых, вы сможете мотивировать команду на достижение поставленных целей.
Вовлеченность команды.
Сотрудников часто демотивирует осознание бесполезности своей работы. Многие даже не понимают, зачем и для чего они делают ту или иную работу. Данная ситуация характерна для проектов крупных заказчиков, когда сотрудникам ставят задачи не дав разъяснение, что это представляет из себя в реальном мире.
Для того, чтобы не допустить подобной ситуации, следует изначально вовлекать сотрудников в проект. Положительный эффект дает хорошо подготовленная презентация, которая будет включать в себя все этапы проекта, цели, KPI, а также тот продукт, который должен получиться на выходе и разъяснение его применения в повседневной жизни. Дайте поучаствовать в презентации сотрудникам, проведите ее в формате вопрос-ответ. Таким образом, у сотрудников сложиться понимание важности своей и работы и врядли их будут посещать мысли о бесполезности своего труда.
Делаем общее дело.
Как показывает практика, мотивация присутствует в самом начале проекта и растворяется в повседневных буднях уже к середине проекта. Чтобы этого не произошло, руководитель должен поддерживать командный дух в коллективе. Для этого, подчеркните каждому сотруднику важность именно его участка работы. Не стоит стесняться об этом повторять, практически любой подчиненный зная, что от качества его работы будет зависеть результат всего проекта будет более ответственно походить к своей работе.
Оптимистический настрой.
Постоянно поддерживайте оптимистическое настроение команды. Начинайте рабочий день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Отмечайте результаты проделанной работы своих подчиненных и не стесняйтесь хвалить их перед другими.
Если работа связана с постоянными стрессами, коллектив быстро выгорает и подходит к работе со спущенными рукавами. Ваша задача не допустить этого, необходимо чувствовать эмоциональную атмосферу в коллективе и вовремя вносить позитив.
Цели
Если сотрудник делает монотонную работу изо дня в день, его мотивация постепенно падает. Чтобы этого не случилось, ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку. Цели для развития могут быть как рост по карьерной лестнице, так и освоение новых профессиональных навыков.
Обратная связь
Не забывайте давать фидбеки своим подчиненным. Очень часто сотрудник, который не знает, как поступить в той или иной ситуации обращается к непосредственному руководителю. Втакой ситуации руководитель выступает наставником и должен направить сотрудника в правильное русло. Любой член команды должен оперативно получать от вас обратную связь в случае возникновения каких-либо вопросов или трудностей.
Рассмотрев пять основных принципов мотивации команды, предлагаю обсудить их в комментариях.
Поделиться ссылкой:
bolshe-prodaj.com
Мотивация команды проекта - Управление проектами
При управлении проектом даже у опытных менеджеров проектов периодически воникает соблазн сосредоточиться на плане проекта. В то время, как успешное выполнение проекта в большей степени зависит от команды проекта. А надежность команды проекта определяется надежностью отдельных ее участников. Если вся команда проекта успешно работает вместе, за исключением одного сотрудника, который, например, срывает сроки из-за безразличия и отсутствия мотивации, то у команды проекта и проекта в целом с большой долей вероятности возникнут проблемы. Проект не будет сдан в срок. Мотивация команды проекта и ее отдельных участников непростая задача и под силу не всем менеджерам проектов. Как менеджер проекта начните со следующего:
Познакомьтесь лично с каждым участником команды проекта. Ваявите их сильные и слабые стороны, их актуальные потребности, их дополнительные навыки, которые могут усилить команду проекта.
Для кажого члена команды проекта разработайте план достижения его личных целей при выполнении целей всего проекта. Как можно раньше выясните, что важно для кажого из них, что их волнует, о чем они переживают.
Попытайтесь понять насколько самостоятельным является каждый член команды проекта. Убедитесь в том, что они имеют надлежащий уровень компетенций для успешного выполнения задач, поставленных перед ними. Если вы планируете давать кому-либо из команды проекта свободу действий в решении задач, то убедитесь, что он имеет такой опыт и психологически готов успешно справиться с такой ответственностью?
Хвалите и поощряйте каждого члеа команды проекта за его вклад в работу команды и в успех проекта. Делайте это открыто.
Определите роль каждого члена команды проекта в проекте и проговорите задачи, за которые они отвечают.
Если вы видете, что кто-либо из команды отстает, либо обучайте его, либо проситесь с ним, если это требует больше сил, чем польза от этого сотрудника.
Выясните на ранней стадии, каждый ли участник команды проекта серьезно относится к параметрам проекта? Сроки, бюджет, качество, результат.
Мотивация команды проекта
Часто забывают, что менеджер проекта в большей степени управляют людьми, чем технологией и процессами. Если он правильно управляет людьми, то люди будут управлять технологией и процессами. Менеджер проекта должен эффективно управлять отдельными членами своей команды проекта, чтобы предотвратить истощение их сил. Иногда заказчик будет выдвигать новые требования, изменять приоритеты задач, требовать от менеджера бросить все и взяться за работу над новыми важными задачами. Менеджер должен управлять этими требованиями и изменениями. Менеджер проекта не должен молча соглашаться с заказчиком и транслировать давление на членов команды проекта, он должен предлагать компромиссы заказчику и искать лучшее решение. Менеджер должен показать стоимость текущего пути, продемонстрировать воздействие, которое окажут изменения, и помочь заказчику принять более обоснованное и взвешанное решение. Как результат – более заинтересованный и удовлетворенный заказчик, чувствующий контроль над результатом проекта. В то же время члены вашей команды будут более заинтересованы в работе.
Раньше менеджеры проектов считали, что нужно постоянно гнать вперед команду проекта, держать ее в тонусе, если дать ей хоть какой-то запас времени, то вся команда расслабится и начнет чаще устраивать чаепития и посещать социальные сети. Но теперь есть куда лучший метод. Сосредоточенность и заинтересованность в вашей работе естественно приходят к большинству людей. Творческий подход широко распространяется в вашей команде проекта. Люди хотят гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Ваши сотрудники сами будут стремиться к ответственности, если вы позволите им. Если вы считаете, что ваша команда бездарна и постоянно нуждается в вашем руководстве для достижения успеха, то они окажутся не на высоте и дадут вам заурядную работу. Если вы хотите, чтобы ваша команда удивила вас поразительной работой, ее нужно заинтересовать в этом и мотивировать.
Лучшая мотивация команды проекта – уважение. Поощряйте их самостоятельность и помогайте им стремиться к достижению целей. Если вы позволяете членам команды проекта самостоятельно решать проблемы, это хорошо влияет на индивидуальную работоспособность и настрой кажлшл участника команды. Самостоятельность приводит к повышению производительности, меньшему истощению сил и большему удовлетворению от работы. Постарайтесь увидеть проблемы с точки зрения вашей команды проекта. Вы даете им проблему и слушаете, чтобы найти ответ. Позвольте вашей команде самой найти лучшее решение.
Вовлекайте людей в постановку целей. Сотрудники серьезней относятся к целям, которые они помогли выработать. Люди более заинтересованы, когда они стремятся к цели, которую сами же выработали. Если вы устанавливаете цель для кого-либо, он будет менее активен, чем в случае самостоятельно выбранной цели, так как люди хотят выполнять работу, которой они могут гордиться и которая и по нраву. Они сделают все возможное для достижения этой цели. Самостоятельность порождает целеустремленных, довольных и эффективных сотрудников. Если вам нужны люди, способные применить творческий подход к решению проблем, начните прямо сейчас заинтересовывать их в задачах и проблемах, которые им предстоит решать.
Просмотры: 2 670
forpm.ru
Мотивация проектной команды
Каждый проект — дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно — вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, — используйте и побеждайте вместе со своей командой!
Роль мотивации в успехе проекта
Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика — консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта — выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
Виды мотивации
Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
Мотивация вознаграждением.
Премирование (бонусы за результат).
Гарантия занятости.
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех.
Удовлетворение от результата.
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
Чувство надежности в команде.
Товарищество.
Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
Мотивация вознаграждением — это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало — относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивация премированием (бонусы за результат) — почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.
То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.
Еще один момент — в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.
Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, — бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.
Мотивирование гарантией занятости — в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса — мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».
Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.
Мотивирование повышением статуса — достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста — переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.
Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта — очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее — проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.
В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта — сможет стимулировать консультанта).
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.
Мотивирование ответственностью за результат — в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», — сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма — обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех — развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.
Мотивирование удовлетворением от результата — опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта — достижение результата.
Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.
Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)
Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.
Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:
Низкое вознаграждение.
Плохая система премирования.
Отсутствие перспективы.
Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
Невнимание к сотрудникам.
Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.
Низкое вознаграждение — если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным — заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.
Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.
Плохая система премирования — невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего — снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом — разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.
Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников — менеджер проекта должен это делать.
Отсутствие перспективы — если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, — он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы — хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.
Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.
Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.
Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки. Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.
Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.
Невнимание к сотрудникам. Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.
Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.
Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.
Вот эти факторы:
Спад в экономике.
Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.
Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической — нужно вовремя и честно предупредить людей.
Мотивационная политика руководителя проекта
Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями — жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное — каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.
Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах — это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.
Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, — это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.
Team building в правильном смысле этого термина
Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.
Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.
Что касается командных мероприятий развлекательного характера — они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.
Накопление опыта
Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта — сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.
Послесловие
В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее — значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.
Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.
Олег Кашуба«E-xecutive
hr-portal.ru
10.5. Мотивация членов команды
В данном разделе мы остановимся на анализе мотивов, которые могли бы стать действенными стимулами для членов команды проекта.
Воплощение замысла проекта. В идеале в команду проекта лучше всего подбирать людей, которые стремились бы к достижению целей проекта, были бы движимы его замыслом, осознавая его полезность для себя, предприятия, региона и т.д. На практике трудноосуществимо сформировать команду, где у всех ее членов основным мотивом участия в проекте будет именно этот. Такая команда — мечта любого руководителя проекта. Руководитель проекта должен сделать все, чтобы в значимые моменты (осуществление этапа проекта, завершение проекта) у членов команды и активных участников была удовлетворена потребность в признании и самоуважении.
Существует проблема второстепенных проектов, когда результаты осуществления замысла кажутся малозначимыми в глазах руководителей предприятия. Это серьезная проблема для команды и в первую очередь для руководителя проекта. Целесообразно составить график встреч руководства предприятия с командами «второстепенных» проектов, а также выработать систему внутренней информации о ходе работ по проекту (статьи в корпоративной прессе, информация на стендах и т.д.).
«Команда мечты» {dream team). Иногда для реализации проектов в команду приглашаются ведущие специалисты предприятия. Само по себе участие в таком проекте является престижным, возможен даже конкурсный отбор. Для менеджеров в такой команде престижным должно быть полное принятие ответственности за результаты бизнес-процесса и высокий профессионализм. Членам таких команд есть чему поучиться друг у друга, а плодотворное участие сказывается на будущей карьере. Можно действительно создать «команду мечты», которая бы занималась только ключевыми и сложными проектами, состояла бы из лучших специалистов предприятия или предприятий. Каждый член такой команды делом должен доказывать право быть участником проекта.
Проект-менеджер с момента начала создания команды должен формировать у подчиненных представление, что они являются членами исключительной, уникальной команды. Такое представление можно сформировать за 3—6 месяцев. Для этого на фоне очередной достигнутой победы необходимо отмечать уникальные професси-
269
ональные навыки отличившихся членов команды. Постепенно, при последующих достижениях, можно перейти от уникальных личностей к уникальности команды в целом. Люди должны искренне поверить в то, что они работают в лучшей команде, только тогда будут достигнуты эффект «команды мечты» и полная самоотдача.
Материальное стимулирование. Материальные стимулы для многих менеджеров являются ведущим мотивом участия в проекте. Рассмотрим возможные варианты.
1. Материальное вознаграждение участника проекта жестко увя* зано с результатами труда и потенциально превышает (иногда в несколько раз) обычную заработную плату. Менеджер проекта должен привлечь в команду лучших специалистов, рационально организовать ее работу, обеспечить завершение проекта в планируемые сроки, добиться высокой самоотдачи участников проекта, обеспечить решение сложных и нестандартных задач. При этом он может освобождаться или не освобождаться от текущих функциональных обязанностей на предприятии. Если на предприятии не внедрена система проектного управления и каждый проект считается из ряда вон выходящим событием, то менеджеры проекта часто ожидают значительного материального вознаграждения за свое участие, превышающего их обычную заработную плату, мотивируя это огромной ответственностью за результаты работы. Часто претензии менеджеров бывают несколько завышенными. Иногда и руководство предприятия занижает значимость результатов, стараясь не выходить за размеры обычной заработной платы. Объективным критерием можно считать то, сколько в среднем на рынке труда стоят услуги специалиста требуемой квалификации.
Осуществляется доплата за участие в проекте. Если менеджер проекта не освобождается от текущих функциональных обязанностей на предприятии, то сумма доплаты должна быть значимой, иначе стимул не будет эффективным. Лучше выплачивать большую премию один раз в полгода-год, премировать работника за достигнутый результат по завершении этапа проекта. Иногда более эффективным, чем доплата, могут быть выделение мобильного телефона (повышение оплачиваемого предприятием лимита разговоров), выдача талонов на питание, оплата обучения, ссуда на приобретение жилья или автомобиля и т.д.
Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, но освобождается от текущих функциональных обязанностей на предприятии. В этом случае действуют нематериальные стимулы.
270
Данная форма оплаты используется при присвоении статуса проекта многим текущим процессам, внедрении проектной формы управления на предприятии.
4. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату и не освобождается от выполнения текущих функциональных обязанностей на предприятии. Здесь на первый план выступают нематериальные стимулы. При эффективном нематериальном симулировании были случаи, когда люди работали с полной самоотдачей в проектной команде за меньшую заработную плату, чем на основном рабочем месте. Такая форма материального стимулирования предполагает добровольность участия в проекте и используется при внедрении на предприятии проектной формы управления, когда многим процессам придается статус проекта. Здесь имеется опасность снижения ответственности работника как за исполнение текущих обязанностей, так и за участие в проекте.
Обучение. Участие в проекте является хорошей возможностью для повышения профессионального мастерства. Многие, особенно молодые менеджеры готовы для такого шага. Иногда работа в команде проекта является вызовом самолюбию специалиста. На предприятиях организуются корпоративные программы обучения членов команды проекта. Такое обучение повышает потенциальную стоимость работника на рынке труда. Работникам, обучающимся по индивидуальным планам, предоставляется возможность самостоятельного выбора бизнес-школ и программ обучения. При этом предприятие оплачивает стоимость переподготовки или обучения в вузе.
Расширение контактов. Участие в проекте резко расширяет привычный круг общения менеджера. В этот круг могут попасть лучшие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, топ-менеджеры, представители администрации и т.д.
Повышение авторитета и статуса менеджера. Участие в проекте нередко предполагает предоставление менеджеру различных благ и льгот, например, персонального автомобиля (с водителем или без него), отдельного кабинета (с секретарем или без него), выделение отдельного здания под аппарат управления проектом, предоставление персонального компьютера или ноутбука, доступа в Интернет, индивидуального стационарного и мобильного телефона, электронной почты, расширение доступа к информации, базам данных, помещениям и т.п., предоставление персонального места на автостоянке для личного автомобиля, участие в поездках на выставки, зарубежных командировках и т.п., предоставление свободного графика работы и др.
271
Возможность карьерного роста. У члена команды проекта существует много возможностей быть замеченным кем-то из вышестоящих руководителей и после завершения проекта получить повышение. Иногда участие в проекте — единственная возможность выделиться среди десятков, сотен, а может быть, и тысяч менеджеров. Кроме того, должности в рамках проекта по статусу могут быть выше занимаемых должностей в организационной структуре управления предприятием.
Самостоятельность принятия решений, повышение сложности решаемых задач. Расширение области самостоятельного принятия решений, властных полномочий, уменьшение отчетности, согласований, простого исполнения открывают новые возможности для применения творческих подходов. В управленческой системе нужно заслужить право называться творческой личностью.
Соучастие в управлении. Менеджер должен осознавать, что к его предложениям руководство проявляет интерес, и как минимум он удостаивается обратной связи. Как максимум его предложение становится основой для управленческого решения. Руководитель может устраивать совещания, где члены команды могли бы высказывать свои предложения по повышению эффективности командной работы.
Возможность для профессиональной самореализации. Менеджер лишь сам может удовлетворять свои потребности в самореализа ции. Руководитель лишь может предоставлять ему такие возмож ности,
При управлении проектом даже у опытных менеджеров проектов периодически воникает соблазн сосредоточиться на плане проекта. В то время, как успешное выполнение проекта в большей степени зависит от команды проекта. А надежность команды проекта определяется надежностью отдельных ее участников. Если вся команда проекта успешно работает вместе, за исключением одного сотрудника, который, например, срывает сроки из-за безразличия и отсутствия мотивации, то у команды проекта и проекта в целом с большой долей вероятности возникнут проблемы. Проект не будет сдан в срок. Мотивация команды проекта и ее отдельных участников непростая задача и под силу не всем менеджерам проектов. Как менеджер проекта начните со следующего:
