Мотивация для квалифицированного рабочего: Оценка мотивации при подборе сотрудников

Содержание

Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;

на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;

на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;

на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;

на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Как мотивируют работников в компаниях Японии, США, Франции, Британии, Германии, Нидерландов и других стран? Читать.

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;

получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;

получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;

добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;

направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;

минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;

обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

достижение заданных объемов продаж;

достижение заданного размера прибыли;

выполнение работ/услуг с заданным качеством;

уменьшение объема дебиторской задолженности;

успешность судебных процессов;

внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;

работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;

работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;

работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;

предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;

адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;

своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;

значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;

справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж.

В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой – повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Автоматизированный профайлинг – уникальный метод оценки личности сотрудников на основе анализа их переписки в соцсетях и электронной почте.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

совокупность знаний и компетенции;

инициативность, умение решать нестандартные задачи;

уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

профессиональные навыки, опыт и стаж работы;

самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;

уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;

уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Тестировать 30 дней бесплатно

Неэкономическая мотивация персонала как метод борьбы с текучкой кадров — Global Hunter на vc.ru

115
просмотров

Правильная организация кадрового менеджмента на предприятии способствует формированию квалифицированного штата работников и своевременному выявлению текучки кадров. Постоянная смена сотрудников влияет на продуктивную деятельность организации, тормозит ее развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе. Поиск и обучение новых сотрудников отнимает время и требует от компании немалых финансовых затрат.

При возникновении первых тревожных «звоночков» руководитель должен провести анализ причин постоянного увольнения сотрудников и найти методы устранения проблемы. Один из эффективных методов, который может предотвратить текучесть кадров — это разработка и внедрение системы мотивации.

Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует людей к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому почувствовать личную важность, востребованность. Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

Благодарность за работу

Различные благодарственные письма, грамоты и доски почета — устаревшие формы корпоративного поощрения. В этом смысле сейчас гораздо более ценны человечные формы благодарности. Написанное в нужный момент смс или сделанный звонок от руководителя способны иногда проникнуть в самое сердце сотрудника.

Кроме того, важен предмет благодарности. Не отметить выдающееся достижение человека — это прямой путь к демотивации сотрудника. А вот обратить внимание и поблагодарить не только за большое, но и за малое — эффект от этого может быть колоссален. Например, начинающий менеджер по продажам съездил на первую в своей жизни встречу с клиентом, пусть даже не привез договор и деньги, но сам факт того, что клиент готов дальше разговаривать — это уже первый вклад в его профессиональную самоуверенность и результативность. Поддержка маленькой удачи будет значить для него многое.

Отметить те профессиональные качества человека, которые не являются главными в его работе, но помогают ей

Все мы знаем, что у каждого человека есть свойства характера и психофизики, которые помогают ему в работе и есть те, которые мешают. Часто, какая-то черта, напрямую не связанная с результатами труда, может в работе помогать.

Простой пример. Все те же менеджеры по продажам. Склонность человека к педантизму может отражаться, например, на тщательном заполнении и содержании в полном порядке бумаг и документов, отсутствии не подписанных актов выполненных работ, незаключенных договоров. Казалось бы, напрямую на результативность продаж сотрудника такое его качество работать не может, однако от скольких проблем оно избавляет работодателя и самого сотрудника. Обратить внимание на это качество, отметить его ценность для компании, подчеркнуть положительный эффект в работе стоит, и это будет и поощрением сотрудника и положительным примером для коллег.

Дать возможность реально проявить инициативу

Закон менеджмента, очевидный для всех, говорит о том, что нужно приветствовать и поощрять инициативу сотрудников. В жизни же все немного иначе, часто приходится слышать вздохи руководителей, о том, как бы им хотелось видеть инициативных сотрудников, а не просто исполнителей воли руководителя, которые будут двигать вперед предприятие, постоянно генерируя новые идея для развития. Однако на деле эти же самые руководители, возможно того не желая, купируют зарождающуюся инициативу подчиненных, тем самым убивая желание ее когда-либо проявлять. Это может делаться небрежно, впопыхах. Отказав сотруднику раз, вероятность, что он придет с идеей второй раз уже невелика.

Простить ошибку публично

Каждый руководитель сам определяет, какой уровень и масштаб ошибки он готов спустить сотруднику с рук. Кто-то считает, что простить можно все, кроме предательства и воровства, а кто-то считает, что есть профессиональные ошибки, за которые нужно увольнять, не задумываясь. Дать человеку второй шанс, простить ему совершенную ошибку, действие или бездействие, которые привели к убыткам компании – такое отношение способно серьезно вдохновить провинившегося, вселить в него уверенность в себе и жажду исправить положение дел.

Удовлетворить индивидуальную прихоть сотрудника

Мы все очень разные и порой можно только удивляться системе ценностей людей, расстановке их приоритетов в жизни. Порой ведущим фактором мотивации может быть совсем уж бытовая вещь, которая, однако, мешает сотруднику жить и работать. Если человеку очень холодно или очень жарко, очень шумно или наоборот очень тихо, это мешает ему комфортно себя чувствовать. Поставить обогреватель — замерзающему, кондиционер — перегретому, радио — тому, кто не может работать в звенящей тишине, это простые жесты заботы внушат сотруднику чувство уверенности в собственной значимости для работодателя и позволят сосредоточиться сугубо на работе, а не на попытках приспособиться к агрессивной для него окружающей среде.

Разрешить человеку быть собой

Каждому из нас на жизненном пути попадались люди, которые все время опаздывают. Вне зависимости от свойств интеллекта, качеств характера, загруженности, удаленности места жительства, опаздывают они всегда и везде. Бесполезно пытаться превратить такого человека в пунктуального, старание быть таковым займет все его душевные и физические силы. Конечно, если привычка всегда опаздывать является критической для предприятия (например, нельзя опаздывать к началу эфира ведущему), то, конечно, такого человека либо не надо брать на работу, либо нужно уволить. Если же специфика должности такова, что пунктуальность не является залогом эффективной работы, то простить человеку эту слабость можно и нужно.

Вообще, гибкий рабочий график сегодня стремительно пробирается на первое место в рейтинге факторов мотивации офисного персонала. Возможность не сидеть с 9 до 18, а быть привязанным к выполнению задач, иметь личное время внутри рабочего дня сегодня крайне важно, особенно для молодых людей.

Спекулировать на чувстве стабильности

В эпоху кредитов, съемного жилья и прочих радостей капитализма чувство стабильности — часто ведущий фактор принятия решения о работе. То место, где мало-мальски маячит возможность прогнозировать свое будущее и быть в нем уверенным, выглядит более привлекательно в сравнении с любыми, пусть даже потенциально прибыльными, но авантюрными проектами. Способы демонстрации стабильности, как компании, так и положения работника в ней, могут быть самыми разнообразными. Выплата заработной платы без задержек, трудоустройство по ТК, реальные перспективы отрасли и бизнеса – это, конечно же, фундамент, без которого иметь адекватный человеческий капитал уже просто не представляется возможным. А вот такие проявления, как осмысленная и продуманная стратегия развития предприятия, вероятные перспективы карьерного роста внутри компании, забота о детях сотрудников — все это может серьезно мотивировать человека остаться в компании надолго и стараться работать в ней с той степенью эффективности, которую от него ожидают.

Сдерживать обещания

Даже привычная норма морали легко может стать законом мотивационного менеджмента. Самые незначительные невыполненные обещания рушат уверенность в работодателе и дают возможность сотруднику в рамках своих полномочий тоже что-то «забыть и не учесть». Обещали повысить заработную плату после окончания испытательного срока, пересмотреть оклад после выполнения определенных задач, выделить дополнительное рабочее оборудование — и если не сделали – доверие сотрудника и его уважение к работодателю будут подорваны. Кто-то из работников может напомнить об обещании, кто-то не решится это сделать, но и у тех и у других останется обида и разочарование.

Верить в человека и человеку

Атмосфера доверия гораздо продуктивнее атмосферы тотального контроля и слежки. Видеонаблюдение в кабинетах, контроль активности в интернете, речевые модули «Повторите, как вы поняли задачу?» или «Опишите все действия по выполнению поставленной задачи, я их согласую», контроль времени ухода и прихода на работу с учетом до минуты. Все эти факторы, безусловно, дисциплинируют и заставляют пребывать сотрудника всегда в трудовом тонусе, но добиться от него чего-то большего, чем «отсидеть с 9 до 18» вряд ли получится. Управленческий прием, направленный на стимулирование доносов и стукачества в коллективе, дает руководителю много дополнительной информации о работе и подчиненных. Однако атмосфера интриг не способствует сосредоточению на работе, уменьшает комфорт от пребывания в коллективе, и сотрудник со здоровой профессиональной мотивацией, скорее всего, будет стремиться покинуть компанию.

Гуманистический мотивационный менеджмент, презумпция положительных качеств в сотруднике, пока не доказано обратное, в долгосрочной управленческой перспективе более эффективна, нежели мотивация кнута и пряника. Любой руководитель в своей практике сталкивался с человеческой непорядочностью, предательством, воровством, ложью и, очевидно, что в таких ситуациях применимы другие подходы уже не мотивации, а скорее нейтрализации. Но при прочих равных мотивация через положительные впечатления, основанная на доверии, а не на страхе, принесет больше дивидендов и соберет в организации человеческие ресурсы куда более высокого профессионального качества.

Как мотивировать сотрудников низшего звена | Малый бизнес

Дэвид Инграм

Мотивация сотрудников может представлять определенные проблемы на переднем крае деятельности компании. Мотивация сотрудников более низкого уровня требует особой осторожности со стороны руководителей и владельцев бизнеса, которые должны выйти за рамки традиционных решений более высокой заработной платы и комплексных льгот, чтобы повысить производительность сотрудников и повысить уровень удержания сотрудников.

Сделайте так, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что вы уважаете их и доверяете им. Внедряйте уважение в свою операционную политику, модели надзора и общение с передовой. Если сотрудники чувствуют, что вы не заботитесь о них, они могут прилагать меньше усилий на работе. Такое отношение приводит в действие теорию ожидания, которая утверждает, что объем работы, которую кто-то вкладывает в задачу, определяется тем, что он ожидает получить взамен. Если вы почувствуете, что рядовых сотрудников ценят и им доверяют, это побудит их приложить еще больше усилий в будущем.
Используйте денежные поощрения, например наличные, чтобы побудить сотрудников работать усерднее. Часто сотрудники самого низкого уровня и с самой низкой оплатой могут быть настолько озабочены финансовыми проблемами, что им трудно по-настоящему сосредоточиться на своей работе. Сместите внимание и мотивацию сотрудников, испытывающих финансовые затруднения, к высокой производительности, предложив денежные поощрения или повышение заработной платы для лучших сотрудников, что может привести личные цели сотрудников в соответствие с целями продаж.
Создайте корпоративную культуру, обеспечивающую гибкость, возможности для творчества и развлечения на передовой. По иронии судьбы, работа самого низкого уровня в организации часто может быть самой напряженной. Передовые сотрудники могут морально и физически утомляться из-за требований своей работы, что со временем неуклонно снижает их мотивацию. Поддерживайте рабочую среду, в которой сотрудникам действительно комфортно, где они могут завязать прочные дружеские отношения и наслаждаться обществом друг друга на работе. Счастливые сотрудники почти всегда более продуктивны, чем недовольные.
Поговорите со своими сотрудниками и внимательно выслушайте их, прежде чем принимать решения, влияющие на их работу. Например, прежде чем создавать систему поощрений для конкурса производительности, спросите своих сотрудников, какие поощрения они хотели бы получить. Вы можете попросить сотрудников внести свой вклад при создании критериев оценки эффективности, чтобы передать чувство справедливости и инклюзивности.
Внедряйте программы развития сотрудников, чтобы ваши сотрудники знали, что в вашей компании есть явные возможности для карьерного роста. Если работники более низкого уровня чувствуют, что они застряли на бесперспективной работе, им не к чему стремиться. Стремитесь к внутреннему продвижению на руководящие должности и другие должности более высокого уровня, чтобы ваши сотрудники могли ставить личные карьерные цели. Четкие и достижимые цели могут быть очень эффективными для повышения внутренней мотивации.

Ссылки

ABC News; Выжить (или нет) на минимальную заработную плату; Маркус Барам; Июль 1008

Писатель Биография

Дэвид Инграм с 2009 года пишет для нескольких изданий, включая «Хьюстон Хроникл» и онлайн на Business.com. Как владелец малого бизнеса, Инграм регулярно сталкивается с современными проблемами в области управления, маркетинга, финансов и коммерческого права. Он получил степень бакалавра искусств в области управления в Университете Уолша.

5 советов по привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников — TSC

Перейти к содержимому

5 советов по привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников

Посмотреть увеличенное изображение

Сегодня средний человек меняет работу от десяти до пятнадцати раз за свою карьеру. Это далеко от тех дней, когда сотрудники работали в компании по 40 лет и получали к пенсии золотые часы. Возможно ли в условиях этой крайне изменчивой культуры удерживать квалифицированных сотрудников более чем на несколько лет?

Да, если вы дадите им то, что они действительно ищут. Ниже мы перечислили пять лучших способов привлечения и удержания квалифицированных сотрудников. Ваша задача — внимательно прочитать их, а затем выбрать хотя бы одну для внедрения на этой неделе в вашей компании.

1. Дать толчок вверх

Основной мотивацией высококвалифицированного работника является карьерный рост. Квалифицированные сотрудники настолько квалифицированы, потому что они амбициозны. Амбициозные сотрудники имеют планы на будущее и хотят работать в компании, где они не будут застревать на одной должности пять и более лет.

Если вам нужны действительно квалифицированные сотрудники, ваша компания должна иметь систему заработной платы и продвижения по службе, соответствующую ценности сотрудника. Наличие этой информации под рукой во время собеседования с потенциальным сотрудником покажет ему, что ваша компания заботится о будущем своих сотрудников.

2. Проведение остаточных собеседований

Во многих компаниях существует политика проведения выходных собеседований после увольнения сотрудника. Цель этих интервью — выяснить, почему сотрудник уходит, в надежде, что проблема может быть решена до того, как уволится другой сотрудник.

Интервью на выходе — хорошая идея в теории, но на практике оставляет желать лучшего. Две самые большие проблемы с выездными интервью заключаются в том, что они проводятся слишком поздно и не всегда дают желаемую информацию. На самом деле во время выходного собеседования сотрудники менее всего склонны быть честными с компанией. Сотрудник уже уходит, поэтому они знают, что поднимать проблемы им невыгодно. Кроме того, сотрудник может беспокоиться о том, что честный плохой отзыв может испортить его положительную характеристику с этой работы.

Если «выходные» интервью не помогают, почему бы не начать проводить «остающиеся» интервью? Выделите один день в месяц и запланируйте время со своими квалифицированными сотрудниками, чтобы спросить их, как у них дела и что они думают о работе. Примеры вопросов, которые вы можете задать, включают:

Довольны ли вы своей работой здесь в данный момент?
Есть ли что-то, что вы хотели бы изменить в своей должности или обязанностях?
Есть ли у вас какие-либо опасения по поводу компании, которую вы хотели бы поднять?

Во время этой встречи убедитесь, что сотрудник знает, что если он будет честным, у него не будет проблем. Кроме того, вы также должны быть готовы быть честными. Если нет решения проблемы сотрудника, скажите ему об этом. Если есть способ решить какие-либо проблемы, то вы столкнулись с проблемой, из-за которой ваш квалифицированный сотрудник мог уйти, пока не стало слишком поздно.

3. Рассмотрите возможность предложения гибкого графика работы

Миллениалы ответили на недавний опрос о предпочтениях в работе, и оказалось, что на удивление многие согласились бы на сокращение заработной платы за гибкий график работы. Учитывая финансовое положение многих миллениалов, это чрезвычайно важно.

«Гибкий график» обычно означает одно из двух:

Сотруднику разрешено работать удаленно или
Сотруднику разрешено гибкое время начала и окончания работы (в разумных пределах).

Преимущества одного или обоих из этих двух способов слишком многочисленны, чтобы их можно было сосчитать. Сотрудники, которым предоставлен контроль над своим рабочим графиком, чувствуют себя более уполномоченными. Они также способны справляться с жизненными ситуациями, которые возникают с гораздо большей легкостью и меньшей потерей производительности. Наконец, сотрудники с гибким графиком работы знают, что их работодатель очень доверяет им, и, как правило, будут прилагать гораздо больше усилий, чтобы сохранить это доверие.

4. Искренне хвалите

Дейл Карнеги сказал, что желание чувствовать себя важным так же глубоко, как желание есть и пить. Люди жаждут искренней признательности и признания того, что то, что они делают весь день, важно.

К сожалению, большинство рабочих мест не понимают этого, пока не становится слишком поздно. Очень часто сотрудники получают бесконечную критику, когда они совершают ошибку, и вообще ничего, когда они делают исключительную работу. Если вы хотите добиться лояльности своих высококвалифицированных сотрудников, найдите время, чтобы искренне похвалить их за их вклад.

5. Повышение квалификации

Высококвалифицированные сотрудники стали такими, потому что они амбициозны и постоянно совершенствуют свои навыки.