Мотивация и стимул: Мотив и стимул – Учительская газета

Мотив и стимул – Учительская газета

Мотив – одно из главных понятий психологии. Очень часто его путают со стимулом. Давайте определим фундаментальную разницу двух понятий.

Понятия

Мотив – это побудительная причина. От латинского слова movere – «приводить в движение», «толкать».

Стимул – это принуждающая причина. В латинском языке слово stimulus означает остроконечную палку, которой погоняли животных.

Мотив – это то, чего мы хотим, к чему стремимся.

Стимул – это то, чего мы боимся, чего избегаем.

Мотив – это наше внутреннее желание.

Стимул – это внешнее воздействие.

Мотив – это пряник, поощрение.

Стимул – это кнут, наказание.

Мотив подразумевает отношение к человеку как к личности.

Стимул подразумевает отношение к человеку как к животному или как к вещи.

В статье «Учитель против следователя» («Учительская газета», №45 от 6 ноября 2018 года) я писал о принципиальном отличии позиции следователя и педагога в отношении детей. Задача следователя – подозревать детей. Задача учителя – верить детям. Можно сказать, что полицейский – это человек-стимул, а педагог – это человек-мотиватор. Полицейский должен устрашать детей, а педагог должен вдохновлять детей.

Часто слова «мотив» и «стимул» используют как синонимы. Например, называют стимул внешней мотивацией. Или говорят о мотивации избегания неудач. Или есть термин трудового законодательства «выплаты стимулирующего характера», который, конечно, про мотивирование, а не стимулирование. Общее у мотива и стимула то, что они направляют активность человека. Но сущностную разницу способов направления активности нужно обязательно понимать.

Когда спрашивают, как мотивировать человека на что-то, имеют в виду как стимулировать. Сама конструкция вопроса – как мотивировать человека – указывает на принуждение: «Как заставить человека сделать то, что мне нужно?». Не путайте свои и чужие желания.

Стимулирование

Стимулирование – очень эффективный способ управления. Но только при двух условиях: у вас должно быть право на применение достаточной степени насилия и вам нужно добиться от человека простых действий.

В прошлые века стимулирование было распространено гораздо шире, чем сейчас. Людей, особенно рабов (крепостных, холопов), можно было бить. От людей, подвергавшихся принуждению, требовались простые действия: махать веслами, пахать землю, стрелять из ружья.

В рассказе Льва Толстого «После бала» есть пример стимулирования прошлых веков. Там кратко описана сцена наказания шпицрутенами: это когда человека избивают палками. Такое стимулирование вызывало ужас.

Сегодня добиваться от людей нужных действий стимулированием весьма затруднительно. Во-первых, насилие запрещено. Например, за физическое насилие над детьми родителей лишают родительских прав, а учителей увольняют с работы. Во-вторых, в современной экономике много сложных видов работ, выполнения которых невозможно добиться с помощью плетки.

Еще один аргумент против использования стимулирования – оно портит отношения между людьми. Никто не любит насилия над собой.

При этом важно, конечно, как люди воспринимают насилие. В прошлые века оно было разрешено, родители не скрывали насилия над детьми, и применялось оно повсеместно. В этих условиях насилие не портило детско-родительские отношения, потому что дети, как и родители, считали его нормальным и правильным.

В сегодняшних условиях дети знают, что насилие запрещено, что это ненормально, что насильники не афишируют свои методы воспитания. Поэтому современные дети не любят жестоких родителей.

Дворником будешь

Теперь у обычных граждан в наличии есть лишь психологические методы стимулирования: упреки, обиды, угрозы, недовольства, лишение любви. Такие методы действуют только на незрелых людей, склонных к созависимым отношениям. Зрелые люди такое стимулирование игнорируют или легко пресекают простым посыланием куда подальше.

Дети не могут послать родителей и учителей, поэтому они используют пассивные методы противодействия стимулированию – тихий саботаж и злонамеренное послушание. Злонамеренное послушание – это когда человек формально делает то, что от него требуют, но фактически не делает того, что нужно делать. Также дети используют ответное стимулирование – демонстрируют свое недовольство и обиды.

Вот типичный образец стимулирования детей: «Ты должен хорошо учиться, иначе дворником будешь». Это внушение страха. Невозможно ходить в школу одиннадцать лет с мыслью о дворнике в голове. Содержание современного образования слишком сложно, чтобы его можно было осуществить через запугивание.

Лень

Еще один популярный метод психологического стимулирования – обвинение человека в лени.

В психологических словарях нет слова «лень». Это не научный термин. Я предлагаю пару своих определений.

Лень – это отсутствие мотивации.

Лень – это ощущение бессмысленности деятельности.

Например, мне лень заниматься макраме. У меня нет в этом потребности, нет желания, поэтому я не занимаюсь этим прикладным искусством.

Иначе говоря, лень – это нейтральное понятие. Но взрослые часто его используют в качестве упрека, и с таким видом, как будто они дали исчерпывающее объяснение поведения человека.

Но это слово ничего, в сущности, не объясняет. Какая мудрость в утверждении, что мне лень заниматься макраме?

Обвинение человека в лени и другие методы психологического стимулирования только портят отношения, а нужного результата не дают. Попытка применять стимулирование в XXI веке является неэффективной стратегией.

Польза стимулов

Применение стимулов уместно лишь в некоторых случаях.

В наше время использование стимулов целесообразно, в основном чтобы пресекать нежелательные действия. Например, стимулами являются Уголовный кодекс, Кодекс об административных правонарушениях и вся система государственного принуждения, которая включает правоохранительные органы, суды, службы судебных приставов, службы исполнения наказания.

Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» приводит результаты интересного исследования. Женщинам давали брошюры, в которых говорилось о необходимости регулярно самостоятельно обследовать грудь, чтобы выявить рак на ранней стадии. Женщины чаще выполняли рекомендации врачей, если совет формулировался в форме стимула: «Вы можете потерять свою грудь, если не будете тратить всего пять минут каждый месяц на ее осмотр и прощупывание». Совет в форме мотива действовал менее убедительно: «Ваша грудь всегда будет здоровой, если вы станете тратить только пять минут каждый месяц на ее осмотр и прощупывание». То есть большее влияние на нас оказывает мысль о потере, чем мысль о приобретении или сохранении.

В «Учительской газете» №1 от 2021 года опубликована моя статья «Чтобы стать лучшим», в которой в качестве эпиграфа я привожу слова Уилсона Канади: «Чтобы быть лучшим, ты должен быть в состоянии справиться с худшим». Смысл этой статьи в стимулировании читателей задуматься о различных потерях и приготовиться к ним.

Потребности

Мотив – это то, чего мы хотим, к чему стремимся. В основе мотивов лежат потребности. Наиболее удачный список потребностей человека составил Абрахам Маслоу: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности; 3) потребность в любви и принадлежности; 4) потребность в уважении; 5) потребность в самоактуализации (полном развитии и применении своих талантов и способностей) (см. рис. 1).

рис. 1

Потребности представлены в виде пирамиды, символизирующей их иерархию. Потребности в основании пирамиды должны быть удовлетворены в первую очередь.

рис. 2

Еще мне нравится концепция четырех основных потребностей всех людей Стивена Кови: 1) жить; 2) любить; 3) учиться; 4) оставить после себя наследие (см. рис. 2).

Эти потребности соответствуют четырем частям личности: 1) тело; 2) сердце; 3) разум; 4) дух (см. рис. 3).

рис. 3

Парадигма стимулирования порождает вопрос: «Как принудить человека сделать то, что мне нужно?»

Парадигма мотивирования подразумевает другие вопросы: «Какие у человека потребности?», «Как я могу помочь человеку удовлетворить его потребности?», «Как нам добиться взаимного удовлетворения потребностей, чтобы все выиграли?».

Деятельность

Поскольку эффективность стимулирования очень ограничена, многие современные теории управления и обучения делают ставку на мотивирование.

Например, системно-деятельностный подход строится на мотивах человека. Первым элементом деятельности являются потребности (мотивы). На основе потребностей формулируются цели. Затем составляется план достижения целей. Затем план реализуется и оценивается результат (см. рис. 4).

рис. 4

Системно-деятельностный подход означает позволить человеку делать то, что он хочет. И, более того, нужно помогать человеку реализовать его потребности и желания.

рис. 5

Теории деятельности противоположна теория действий, которая опирается на стимулирование. Согласно теории действий человек – это животное, которое должно выполнять определенные действия. От животного не требуется понимания смысла, цели, плана – только действия. Выполнение действий обеспечивается внешним стимулированием (см. рис. 5).

Резюме

Итак, что же все-таки лучше – мотивировать или стимулировать? Истина, как обычно, в умеренности и балансе.

В основе жизни и отношений должна быть опора на мотивацию. Нормальная жизнь строится на удовлетворении желаний и потребностей, на стремлении к благу.

А в некоторых моментах нужно использовать и стимулирование. Государство должно грозить людям наказаниями за преступления. Врач должен предупредить пациента, что если он не бросит пить и курить, то умрет. Страховой агент должен предложить потенциальному клиенту задуматься о последствиях пожара в квартире. Учитель должен предупредить ученика, что из-за низкой успеваемости по русскому языку и математике ребенок не сдаст ОГЭ и не получит аттестат.

Здесь есть важное практическое замечание. Если вы строили отношения с ребенком на стимулировании, а потом, наслушавшись психологов, решили перейти на мотивирование, то сначала никакого позитивного сдвига вы не увидите. Отношения стимулирования можно назвать отношениями «сражайся или сдавайся». Если ребенок привык защищаться от вас, то он по привычке продолжит это делать, даже когда принуждение пропадет. Требуется время, чтобы он перестал отстаивать «свободу от» и начал думать о «свободе для».

Кирилл КАРПЕНКО, педагог-психолог, Красноярск

Разграничение понятий «мотив» и «стимул»

Поощрение и мотивация – в чем разница?

Поощрение и мотивация – в чем разница? Естественно, мы заинтересованы в понимании. Когда дело доходит до стимулов и мотивации – как бы вы определили различия? Они, как правило, идут рука об руку как одно целое, но, как загадка, они не работают друг без друга и являются отдельными объектами.

Мотивация — это поведение

Мотивация — это поведение. Точно так же, как желание получить последний KitKat или мысль «мне нужно в спортзал», мотивация — это процесс, основанный на поведении, ведущий к действию. От слова «мотив» мотивация — это процесс, который мы используем для достижения целей.

«Термин «мотивация» относится к факторам, которые активируют, направляют и поддерживают целенаправленное поведение… Мотивы — это «почему» поведения — потребности или желания, которые управляют поведением и объясняют, что мы делаем. На самом деле мы не наблюдаем мотив; скорее, мы делаем вывод, что он существует, основываясь на наблюдаемом нами поведении» (Nevid, 2013). Точно так же, как сила воли, самоконтроль и контроль над побуждениями, мотивация не является заданной точкой. Некоторых людей мотивируют разные вещи, и мотивация одинаково неудобна, потому что она подходит как для бессознательного, так и для сознательного принятия решений.

Мотивация = Эмоция

Согласно Мотивационная динамика:

«Предполагаемая «мотивационная подсистема мозга» пока не идентифицирована. Некоторые конкретные модели поведения были связаны с определенными областями мозга. Были выдвинуты гипотезы относительно конкретных клеточных и молекулярных механизмов, которые, по-видимому, связаны с конкретным поведением. Мы называем их «мотивированными» или тенденцией, но целостная и общая теория по-прежнему ускользает от науки. Речь идет об «эмоции»: ее мотивационная психология характеризуется рядом конкурирующих мини-теорий, а вовсе не единой систематической доктриной».

На мотивацию могут влиять сверстники — то, что, по вашему мнению, вы должны делать, бессознательные цели — то, что вы делаете, не анализируя их, и прямое самовознаграждение — поиск определенного стимула или вознаграждения или работа над ним. Не забывайте, что зарплата сама по себе является внешним вознаграждением или стимулом.

Итак, где у нас все со стимулами и мотивацией? И к чему мы должны стремиться?

Поощрения — это ваши инструменты 

Ключевой идеей любого «поощрения» должно быть то, что поощрения — это «инструменты», которые вы можете использовать для создания действий, и что они могут быть мотивационными, но все дело в балансе. Слишком много внимания уделяется внешним стимулам, и вы можете подтолкнуть людей к внешней мотивации (движимой только пряником), а слишком мало — и вы не увидите роста, страсти и результатов, которых они помогают достичь.

Например, если вы любите работу, делаете все возможное, заключаете выгодные сделки, сияете улыбкой и не получаете вознаграждения, за вами следят как за ястребом, не замечают или игнорируют — вы пойдете в ‘ спад’. Зачем делать все возможное, если подойдет стандартный день? Кого волнует, если вы все равно пропустите несколько вещей? Стимул может ненадолго оттолкнуть вас, но вы будете вознаграждены за то, в чем вы находите ограниченное удовольствие. Без исправления и обращения к основным причинам мотивации человека — его желанию иметь определенную работу, помогать людям, делать себя гордый – а вместо того, чтобы возлагать на стимулы, ты ничем не лучше, чем если бы не пытался.

Другими словами, поощрения — это не пластырь — и в тот момент, когда мотивация становится внешней (во главе с одной лишь морковкой — без учета удовольствия или удовлетворения, которое движет вами), может быть трудно вернуться к ритму. Ваша мотивация стала внешней.

Когда мы говорим о том, как поощрение может повлиять на мотивацию, мы склонны смотреть на хорошую сторону — отличный день, день с пуховым одеялом, подарочная карта — но мы также забываем, что для некоторых людей поощрение и мотиватор могут быть палка’. (Дело в том, что легче раздать правильный уровень пряника, чем рискнуть переусердствовать с кнутом.)

Остерегайтесь эффекта чрезмерного оправдания Это означает, что вы можете предложить колоссальную зарплату, ряд привилегий и привилегий, но если вам не удастся задействовать подлинные цели и желания человека, вы не сможете его сильно тронуть. Другими словами, склоните чашу весов и начните предлагать чрезмерное вознаграждение, и вы сможете снизить внутреннюю мотивацию.

Это известно как эффект переоценки – , когда то, к чему вы раньше стремились внутренне мотивированы, становится рутиной. Возможно, вы видели это у людей, которые делают свое хобби своей профессией и обнаруживают, что их радость от задачи угасает. Теории также предполагают, что, когда люди получают чрезмерное вознаграждение, они склонны уделять больше внимания этим внешним вознаграждениям, а не собственному удовольствию от деятельности.

Вот почему такие слова, как «признание», «достижение», «развитие» и «свобода», появляются снова и снова. Когда дело доходит до изменения поведения, это не «поставил и забыл». У каждого человека есть потребности и желания, которые вам нужно обнаружить, и для этого существует множество способов. Вот почему обучение и развитие так важны, благополучие и здоровье на рабочем месте так важны, и почему даже смена рабочего места, волонтерство или смена работы упоминаются снова и снова.

Стимулы по-прежнему имеют решающее значение 

С другой стороны, зарплату и гибкий график нельзя назвать «мотиватором» и оставить на этом. Довольно разумная теория Герцберга предполагает, что такие вещи, как соответствующая оплата, справедливый, четкий, гибкий график работы и дополнительные льготы, такие как здравоохранение, являются гигиеническими факторами, существенными даже для самой идеи существования мотивации на рабочем месте, но они не приводят к положительному удовлетворению сотрудников. долгосрочны и не могут рассматриваться как мотиваторы, которыми были бы чувство достижения, роста, признания и осмысленности работы. Преимущества поощрения — это недостающие части головоломки. Они делают работу блестящей — они вызывают энтузиазм, повышают лояльность и удержание, а также дают толчок к производительности и развитию. программа может вызвать положительные отзывы, что всегда ценно, когда речь идет о репутации компании.

Отчет HBR показывает, что оплата труда продавцов представляет собой крупнейшую маркетинговую инвестицию для большинства B2B-компаний. В совокупности только американские компании ежегодно тратят на это более 800 миллиардов долларов — в три раза больше, чем они тратят на рекламу.

Все дело в грамотном управлении, чтобы одни и те же лица не побеждали снова и снова. Таким образом, у ваших «средних» или даже невовлеченных сотрудников есть шанс. Так что все прикладывают усилия — не только ради пряника премии, но и вопреки ей.

Искренняя, осознанная приверженность как вашим гигиеническим факторам, так и вашим стимулам и привилегиям окупится в долгосрочной перспективе, привлекая других ценных сотрудников в вашу компанию для создания вашей лучшей команды.

Приверженность вашим гигиеническим факторам, а также вашим стимулам и привилегиям окупится в долгосрочной перспективе, привлекая других ценных сотрудников в вашу компанию для создания вашей лучшей команды.

Это трудный баланс — и именно поэтому у нас есть легионы менеджеров по персоналу, менеджеров по вознаграждениям и специалистов по льготам, которые делают тяжелые уроки и живут этим изо дня в день.

Рекомендуемая литература

Мотивация Стимулы — Стимулы для мотивации сотрудников

1. Главная
2. Библиотека
3. Организационное поведение
4. Мотивация
5. Мотивационные стимулы — стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это действие или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​большему действию. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или выгоду для работника в знак признания достижений или лучшей работы.

Поощрения поощряют сотрудников к повышению производительности . Это естественно, что никто не действует без какой-либо цели. Поэтому надежда на вознаграждение является мощным стимулом для мотивации сотрудников.

Помимо денежного поощрения, есть и другие стимулы, которые могут подтолкнуть человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение от работы, гарантии занятости, продвижение по службе и гордость за достижения. Таким образом, стимулы действительно иногда могут работать для достижения целей концерна. Потребности в стимулах может быть много:

1. Для повышения производительности,
2. Приводить в действие или вызывать стимулирующую работу,
3. Для повышения приверженности к выполнению работы,
4. Для психологического удовлетворения человека, что приводит к удовлетворению работой,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненного на работу,
6. Воспитывать рвение и энтузиазм к работе,
7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они максимально эксплуатировались и использовались.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в виде рупий. Деньги были признаны главным источником удовлетворения потребностей людей.

   Деньги также помогают удовлетворять социальные потребности, обладая различными материальными вещами. Следовательно, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и потребности в безопасности и социальные потребности. Поэтому на многих заводах вводятся различные планы заработной платы и системы премирования, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.

2. Неденежные поощрения- Помимо денежных поощрений, существуют определенные нефинансовые поощрения, которые могут удовлетворить эго и потребности сотрудников в самоактуализации.

   Стимулы, которые не могут быть измерены в деньгах, относятся к категории «немонетарных стимулов». Всякий раз, когда руководитель должен удовлетворить психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы. Нематериальные стимулы могут быть следующих видов:-

   1. Безопасность службы- Гарантия занятости является стимулом, который обеспечивает большую мотивацию для сотрудников. Если его работа обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может отдать все свои силы предприятию.
   2. Похвала или признание — Похвала или признание — еще один нефинансовый стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников. Иногда похвала становится более эффективной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут больше реагировать на похвалу и стараться приложить максимум усилий для решения проблемы.
   3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на получение предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает дух участия в служащих. Это можно сделать, опубликовав различные статьи, написанные сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании. Это также полезно, чтобы мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые можно применять для улучшения методов работы. Это в конечном итоге помогает в развитии концерна и адаптации новых методов работы.
   4. Обогащение труда — Обогащение труда — еще один неденежный стимул, с помощью которого можно обогатить работу работника. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы. Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, в которой он может доказать свою ценность. Это также помогает в наибольшей мотивации эффективных сотрудников.
   5. Возможности продвижения по службе- Повышение по службе является эффективным инструментом для поднятия духа к работе в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

   Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно использовать, уделяя должное внимание роли сотрудников. Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает объединить мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную гарантию удовлетворения потребностей и желаний. Положительные стимулы, как правило, имеют оптимистичный настрой и обычно даются для удовлетворения психологических потребностей сотрудников. Например — поощрение, похвала, признание, льготы и надбавки и т.д. Она положительна по своей природе.

Отрицательные поощрения

Отрицательные поощрения — это те, целью которых является исправление ошибок или упущений сотрудников. Цель состоит в том, чтобы исправить ошибки, чтобы получить эффективные результаты.

К отрицательному поощрению обычно прибегают, когда положительное поощрение не работает и работникам необходимо дать психологическую отсрочку. Он негативен по своей природе. Например — понижение в должности, перевод, штрафы, пени.