Общий менеджмент это: 4 Общий менеджмент

Управление – это процесс воздействия субъекта управления (то есть того, кто управляет) на объект управления (то есть то, чем управляют) для достижения заданной цели.

Пример: управлением является процесс воздействия водителя на автомобиль с целью перемещения из пункта А в пункт Б.

Менеджмент как понятие является более узким, чем управление.

Менеджмент – это процесс воздействия руководителя (то есть субъекта управления) на людей в их самых разных состояниях (объекты управления) для достижения заданной цели.

Пример: менеджментом является процесс распределения заданий и установление норм выработки бригадиром на строительной площадке для наиболее эффективного использования возможностей бригады и скорейшего завершения строительства.

Понятие менеджмента может иметь четыре толкования:

• менеджмент – это процесс управления людьми, организациями людей и людьми в организациях, главным образом, в условиях рыночной экономики;

• менеджмент – это наука, область знаний об управлении организациями и социально-экономическими процессами;

• менеджмент – это искусство и практика управления организациями и социально-экономическими процессами;

• менеджмент – это орган (органы) управления какой-либо организации и люди, его составляющие.

В дальнейшем понятие менеджмента будет использоваться во всех приведённых толкованиях.

Вообще главной целью менеджмента является удовлетворение постоянно меняющихся потребностей людей через использование, главным образом, рыночных механизмов (спрос, предложение, рентабельность, прибыль и т.п.). Безусловно, такая цель является чрезвычайно многоплановой и сложной. Поэтому каждая конкретная организация формулирует для себя более узкие и конкретные цели в рамках главной цели менеджмента и двигается к ним поэтапно, решая отдельные задачи менеджмента или, как чаще говорят, реализуя функции менеджмента.

Все функции менеджмента, то есть то, что он выполняет и решает, в принципе делятся на две категории. Первая из них – это общие функции менеджмента, то есть те, которые в той или иной форме реализуются при управлении любой организацией; в их число входят:

• целеполагание (миссия, философия, цели и задачи организации), то есть определение предназначения, смысла и конечного результата, которые должны быть достигнуты организацией, а также путей движения к ним;

• прогнозирование и планирование, то есть формы и методы предвидения проблемных ситуаций и разработка последовательности действий по их сглаживанию;

• организация (точнее – организовывание) и координация, то есть строение организации, её составные элементы, связи между ними и их эффективное взаимодействие;

• разработка и принятие управленческих решений, то есть теория и практика нахождения и выработки наилучшего в конкретных условиях решения;

• мотивация и стимулирование, то есть методы и приёмы внутреннего и внешнего воздействия на людей;

• контроль и учёт, то есть формирование и поддержание чётких и единообразных форм, по которым оценивается деятельность людей и организаций.

Вторая из них – это специальные (частные) функции менеджмента, то есть те, которые реализуются при решении вопросов, связанных с управлением конкретной организации; в их число могут входить:

• система управления организацией, то есть структура органов управления, а также место и роль менеджеров в этой структуре;

• деловые коммуникации, то есть процессы движения информации, общение участников организации между собой и с окружающей средой;

• методы менеджмента, то есть рычаги и механизмы, с помощью которых менеджеры решают задачи и достигают поставленных целей;

• персонал (персонал-менеджмент), то есть формы и методы работы с людьми;

• конфликты, то есть происхождение и природа конфликтов и пути их предупреждения и устранения;

• стили управления и имидж организации, то есть стиль поведения и деятельности конкретного менеджера и как это влияет на восприятие организации различными людьми;

• риски (риск-менеджмент), то есть формы поведения в условиях неопределённости;

• финансы и хозяйство (финансовый менеджмент), то есть анализ состояний и принятие решений в финансовой и материальной сферах;

• стратегии (стратегический менеджмент), то есть формы и методы определения поведения (политики) организации на длительную перспективу;

• инновации, инвестиции и организационное развитие (инновационный менеджмент), то есть пути и методы совершенствования организации и повышения её конкурентоспособности;

• организационная культура, то есть нормы, правила и ценности, принятые в организации.

Человек, который осуществляет менеджмент называется менеджером.

Менеджер – это специально подготовленный руководитель-профессионал, обеспечивающий решение задач, стоящих перед организацией, и движение её к заданной цели.

Менеджеры действуют во всех сферах человеческой деятельности: коммерческой, производственной, политической, социальной, экологической и т.п. Менеджер для России – принципиально новый тип управляющего, обладающего рядом характерных черт:

• это, как правило, наёмный управляющий, ведущий организацию к поставленной цели; при этом он может менять в организации практически всё – кадровый состав, партнёров, структуру и функции организации, методы управления и т.п.

• основной метод, используемый им для управления организацией – экономический; вместо жёсткого администрирования, культивирующего страх и безропотное подчинение, используется мотивация и стимулирование персонала к качественному труду;

• он должен уметь хорошо прогнозировать развитие событий и использовать любые инновации, чтобы снизить риски в деятельности организации.

Принято различать следующие виды менеджмента:

• общий менеджмент, который занимается изучением закономерностей реализации общих и специальных функций менеджмента вообще;

• специальный менеджмент, который занимается изучением закономерностей реализации общих и специальных функций менеджмента при управлении специфическими объектами (государственный и муниципальный менеджмент, транспортный менеджмент, менеджмент сферы услуг и жилищно-коммунальной сферы и т.д.).

Кто такой генеральный директор?

Оглавление

Содержание

• Кто такой генеральный директор?

• Понимание роли

• Требования

• Обязанности

• Типы

• Заработная плата и перспективы работы

• Генеральный менеджер против генерального директора

• Общие против Оперативного менеджера

• Часто задаваемые вопросы генерального директора

• Суть

По

Кэролайн Бэнтон

Полная биография

Кэролайн Бэнтон имеет более чем 6-летний опыт работы внештатным автором статей о бизнесе и финансах. Она также пишет биографии для Story Terrace.

Узнайте о нашем
редакционная политика

Обновлено 17 сентября 2022 г.

Рассмотрено

Маргарет Джеймс

Рассмотрено
Маргарет Джеймс

Полная биография

Пегги Джеймс — дипломированный бухгалтер с более чем 9-летним опытом работы в области бухгалтерского учета и финансов, включая корпоративные, некоммерческие и личные финансы. Последнее время она работала в Университете Дьюка и является владельцем Peggy James, CPA, PLLC, обслуживающей малый бизнес, некоммерческие организации, индивидуальных предпринимателей, фрилансеров и частных лиц.

Узнайте о нашем
Совет финансового контроля

Факт проверен

Дайан Костаглиола

Факт проверен
Диана Костальола

Полная биография

Диана Костаглиола — опытный исследователь, библиотекарь, преподаватель и писатель. Она обучает исследовательским навыкам, информационной грамотности и письму студентов университетов, специализирующихся в области бизнеса и финансов. Она публиковала статьи о личных финансах и обзоры продуктов, посвященные ипотеке, покупке жилья и потере права выкупа.

Узнайте о нашем
редакционная политика

Инвестопедия / Деннис Мадамба

Кто такой генеральный директор (GM)?

Генеральный менеджер (GM) отвечает за все или часть операций отдела или компании, включая получение доходов и контроль над расходами. В небольших компаниях генеральный менеджер может быть одним из руководителей высшего звена.

В иерархических организациях генеральные менеджеры стоят выше большинства сотрудников, но ниже руководителей корпоративного уровня. Ответственность и важность, связанные с должностью, могут различаться в разных компаниях и часто зависят от организационной структуры.

Основные выводы:

• Ожидается, что генеральный менеджер повысит эффективность и увеличит прибыль, управляя общей деятельностью компании или подразделения.
• В обязанности генерального директора входит управление персоналом, надзор за бюджетом, использование маркетинговых стратегий и многие другие аспекты бизнеса.
• Генеральные менеджеры часто отчитываются перед менеджерами или руководителями более высокого уровня и контролируют менеджеров более низкого уровня.
• Генеральные менеджеры имеют различные должности, такие как руководитель филиала, бренд-менеджер или операционный менеджер.

Понимание роли генерального директора (GM)

GM контролирует менеджеров более низкого уровня. Эти менеджеры более низкого уровня могут отвечать за несколько более мелких подразделений, но подчиняться непосредственно генеральному директору. GM дает конкретные указания каждому руководителю отдела. В рамках этого надзора генеральный менеджер наблюдает за наймом, обучением и инструктажем менеджеров более низкого уровня. Кроме того, генеральный менеджер может устанавливать стимулы для работников и оценивать эффективность отделов, предлагая стратегические бизнес-планы, основанные на целях компании.

Генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, включая ежедневные операции, административные функции и финансы. Из-за огромной роли большая часть работы заключается в эффективном делегировании.

Для достижения целей генеральные менеджеры сотрудничают с менеджерами и руководителями более высокого уровня, а также с подчиненными им подчиненными. Этот человек отвечает за бюджетирование ресурсов для маркетинга, поставок, оборудования и найма. Из-за высокого уровня ответственности, сложных обязанностей и потребности в большом соответствующем опыте генеральные менеджеры зарабатывают больше, чем сотрудники начального уровня.

Требования к генеральному директору

GM обычно приобретает опыт работы на управленческой должности более низкого уровня, прежде чем его нанимают или повышают до GM. Генеральные менеджеры могут продвигаться по карьерной лестнице, занимая высшие руководящие должности или работая в более крупных и престижных компаниях. Они должны хорошо разбираться в работе своих отделов или компании, уметь управлять и руководить сотрудниками, а также принимать обоснованные решения для компании. Они также должны обладать:

• Навыки составления бюджета, планирования и стратегии
• Способность решать проблемы
• Знание бизнес-процессов и функций
• Коммуникативные навыки
• Аналитические способности
• Высшее или высшее образование, которое зависит от отрасли

Обязанности генерального директора

Генеральные менеджеры обычно несут ответственность за надзор за повседневной деятельностью всей рабочей силы. Другие обязанности могут включать:

• Ведение бюджета и выявление областей, требующих улучшения в
• Установка политик и процессов
• Контроль набора и обучения
• Оценка операционных и финансовых показателей
• Обеспечение соблюдения правил
• Предоставление решений

Типы генеральных менеджеров

ГМ может иметь различные титулы. Но в целом их роль та же: надзор за общими операциями и управление высокоуровневыми функциями, такими как финансы, маркетинг и подбор персонала. В высшем руководстве главный исполнительный директор (генеральный директор) считается генеральным директором, контролирующим всю компанию. На уровне отдела генеральный менеджер может контролировать определенный процесс в компании или отвечать за определенное подразделение или сегмент.

Генеральный директор занимает должность чуть ниже генерального директора в исполнительном аппарате. GM управляет направлением бизнеса, тогда как генеральный директор является генеральным директором всех направлений бизнеса в компании.

Например, генерального директора иногда называют менеджером по продукту в технологических компаниях. GM банка в определенном месте называется менеджером филиала. В сервисной компании, предоставляющей консультационные или аналогичные услуги, GM может использовать титул управляющего партнера или управляющего директора. Ориентированные на потребителя компании, продающие продукты, обычно называют своих генеральных менеджеров бренд-менеджерами.

Операционные менеджеры выполняют ту же работу, что и генеральные менеджеры. Подобно генеральным менеджерам, операционные менеджеры создают стратегии, повышающие эффективность и прибыль компании. Они также работают с несколькими отделами для поддержания общей эффективности бизнеса.

Заработная плата и перспективы работы

Заработная плата генеральных менеджеров варьируется в зависимости от отрасли и компании, но Бюро статистики труда опубликовало данные о средней заработной плате генеральных менеджеров для отраслей с самым высоким уровнем занятости GM:

Промышленность	Среднечасовая заработная плата	Среднегодовая заработная плата
Рестораны	31,10 $	64 680 долл. США
Менеджмент, научный, технический консалтинг	69,91 $	145 400 долларов США
Управление компанией и предприятием	76,55 $	159 230 долл. США
Конструкции компьютерных систем	70,65 $	146 950 долларов США
Оптовые торговцы	57,91 $	120 440 долларов США

Оценки заработной платы генеральных и операционных менеджеров по процентилю:

• 10% : $473,260
• 25% : $60,690
• 50% : $97,970
• 75% : $151,750
• 90% : < $208,000

Генеральные менеджеры встречаются во многих отраслях, поэтому прогноз справедлив. В целом ожидается, что занятость генеральных менеджеров увеличится на 6,7% до 2031 года, но в некоторых отраслях ожидаются значительные изменения. Вот некоторые из них:

• Угольная добыча : -24,5%
• Производство табака : -53,4%
• Печата. Оптические носители : -50. 8
• Книжные магазины и новые дилеры : -47%
• Флористы : -29%
• Разное. Магазин Розничная торговля : -23,8%
• Издатели газет, книг, периодических изданий : -22,1%
• Кабельное и абонентское программирование : -21,2%

Ожидается, что ископаемые виды топлива, одежда, традиционная типография, физические магазины и другие традиционные работодатели генеральных менеджеров сократят количество генеральных менеджеров. Это, вероятно, связано с тенденциями в области технологий, переходом на зеленую энергию, акцентом на здоровье и корпоративную социальную ответственность, а также значительным переключением потребительского поведения на онлайн-покупки.

Тем не менее, есть еще много возможностей для работы в качестве генерального директора. Ожидается, что производство ветровой и солнечной энергии, производство электрических компонентов, пассажирские перевозки и многие другие отрасли вырастут с нескольких процентов до более чем 30%.

Ожидается, что к 2031 году главные менеджеры в области занятости будут генеральными менеджерами компаний, занимающихся страхованием и выплатами работникам, с ожидаемым увеличением занятости на 66,7%. Кроме того, ожидается, что к 2031 году число генеральных менеджеров в сфере искусства и развлечений, исполнительского искусства, спорта, организаторов мероприятий, артистов, писателей и парков развлечений вырастет на 20–50%.
Генеральные менеджеры — это люди, которые управляют несколькими различными отделами внутри компании. Одной из их самых больших обязанностей является надзор за своими отделами, секциями или рабочим местом. Они координируют обязанности и следят за тем, чтобы их отделы выполняли задачи, поставленные руководителями.

Генеральный директор – это высшая руководящая должность в компании. Генеральные директора несут ответственность за стратегическое планирование, принятие долгосрочных решений, операционный надзор и финансовый надзор.

Генеральный менеджер и операционный менеджер

В то время как генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, операционный менеджер отвечает только за операции и производство. Обязанности GM шире по объему и включают в себя управление персоналом, маркетинг и стратегию.

Роль операционного менеджера, как правило, более конкретна, с опытом работы в конкретной нишевой отрасли.

Что делает генеральный директор?

Генеральный менеджер наблюдает за персоналом, составляет бюджеты для работы, которая должна быть выполнена, обеспечивает укомплектованность компании персоналом и выполняет многие другие бизнес-функции более высокого уровня.

Является ли генеральный директор высокой должностью?

Генеральные менеджеры обычно имеют в подчинении несколько менеджеров более низкого уровня, так что это может быть высокая должность. Они не относятся к исполнительному уровню, но обычно подчиняются руководителям.

Чем отличается генеральный менеджер от менеджера?

Уровень каждого менеджера зависит от структуры бизнеса и отрасли. Например, в компании с подразделениями и отделами менеджеры контролируют сотрудников на уровне подразделения, тогда как генеральный менеджер управляет на уровне отдела.

Итог

Генеральные менеджеры контролируют ежедневные операции и бюджеты и обеспечивают достижение целей компании. Большинству генеральных менеджеров требуется прогрессивный управленческий опыт и степень бакалавра в области бизнеса или своей области.

Перспективы работы для генеральных менеджеров высоки в одних отраслях и низки в других, но эти высококвалифицированные специалисты будут пользоваться спросом и в обозримом будущем их работа будет хорошо оплачиваться.

Источники статей

Investopedia требует, чтобы авторы использовали первоисточники для поддержки своей работы. К ним относятся официальные документы, правительственные данные, оригинальные отчеты и интервью с отраслевыми экспертами. Мы также при необходимости ссылаемся на оригинальные исследования других авторитетных издателей. Вы можете узнать больше о стандартах, которым мы следуем при создании точного и беспристрастного контента, в нашем
редакционная политика.

1. Бюро трудовой статистики США. «11-1021 Генеральные и операционные менеджеры».

2. Бюро трудовой статистики США. «Прогнозы занятости | 11-1021 Генеральные и операционные менеджеры».

Шесть основ для генеральных менеджеров

Leer en español

Ler em português

Великие тренеры подчеркивают основы — базовые навыки и приемы, благодаря которым команда неизменно выигрывает. То же самое делают и великие генеральные менеджеры. Они знают, что устойчиво превосходная производительность не может быть построена на одномоментных улучшениях, таких как реструктуризация, значительное сокращение затрат или реорганизация. Конечно, они предпримут такие радикальные действия, если окажутся в ситуации, когда это необходимо или желательно. Но их приоритет – избегать подобных ситуаций. И они делают это, сосредотачиваясь на шести ключевых задачах, которые составляют основу работы каждого генерального менеджера: формирование рабочей среды, определение стратегии, распределение ресурсов, развитие менеджеров, построение организации и надзор за операциями.

Этот список не должен удивлять; в конце концов, основы работы генерального менеджера должны звучать знакомо. Что делает его важным, так это его статус организующей основы для подавляющего большинства видов деятельности, выполняемых генеральным директором. Это поможет вам определить объем работы, установить приоритеты и увидеть важные взаимосвязи между этими сферами деятельности.

[  1  ]

Формирование рабочей среды

У каждой компании есть своя особая рабочая среда, наследие прошлого, которое в значительной степени диктует, как ее менеджеры реагируют на проблемы и возможности. Но какую бы среду ни унаследовал от прошлого генеральный менеджер, ее формирование — или переформирование — является критически важной работой. И это справедливо как для малых и средних компаний, так и для таких гигантов, как General Motors и General Electric.

Три элемента определяют рабочую среду в компании: (1) преобладающие стандарты производительности, которые определяют темп и качество усилий людей; (2) бизнес-концепции, которые определяют, на что похожа компания и как она работает; и (3) концепции и ценности людей, которые преобладают и определяют, каково это работать там.

Из этих трех стандартов производительность является самым важным элементом, потому что, в широком смысле, они определяют качество усилий, прилагаемых организацией. Если генеральный менеджер устанавливает высокие стандарты, ключевые менеджеры обычно следуют его примеру. Если стандарты GM низкие или расплывчатые, подчиненные вряд ли будут работать лучше. Таким образом, высокие стандарты являются основным средством, с помощью которого высшие генеральные менеджеры оказывают влияние и используют свои таланты во всем бизнесе.

По этой причине, если только в вашей компании или подразделении уже не установлены строгие стандарты (а таких очень мало), самый большой вклад, который вы можете внести в немедленные результаты и долгосрочный успех, — это повысить ожидания в отношении производительности для каждого менеджера, а не только для себя. . Это означает принятие сознательных решений о том, какие материальные показатели представляют собой превосходную производительность; где сейчас находится ваша компания; и готовы ли вы сделать трудные вызовы и предпринять шаги, необходимые для того, чтобы добраться отсюда туда.

Очевидно, что одним из самых важных стандартов, которые устанавливает GM, являются цели компании. Лучшие GM устанавливают цели, которые заставляют организацию прилагать усилия для их достижения. Это не означает произвольные, нереалистичные цели, которые обязательно будут упущены и никого не мотивируют, а скорее цели, которые не позволят никому забыть, насколько жестка конкурентная арена.

Я хорошо помню одного генерального менеджера, который поразил подчиненных, отклонив план, который третий год подряд показывал хорошую прибыль при хорошем приросте продаж. Они думали, что план был требовательным и конкурентоспособным. Но GM сказал им вернуться с планом, который сохранит те же объемы, но сократит базовые уровни затрат на 5% по сравнению с предыдущим годом, вместо того, чтобы позволить им расти вместе с объемом. Трудная задача, но он был убежден, что цель крайне важна, потому что он ожидал, что их главный конкурент снизит цены, чтобы вернуть себе долю рынка.

В течение следующих нескольких лет компания резко изменила свою структуру затрат за счет ряда новаторских мер по сокращению затрат на производство, распространение, закупки, корпоративные накладные расходы и управление ассортиментом продукции. В результате, несмотря на существенное снижение цен, компания получила рекордную прибыль и увеличила свою долю на рынке. Я сомневаюсь, что компания когда-либо добилась бы таких результатов, если бы эта осязаемая цель не глядела в лицо руководству каждое утро. Тот же тип мышления прослеживается в комментариях одного из ведущих японских директоров, которого американский торговый переговорщик спросил, как его компания будет конкурировать, если курс иены упадет с 200 до 160 иен за доллар. «Мы уже готовы конкурировать при 120 иенах. к доллару, — ответил он, — так что 160 нас совершенно не волнует».

Высокие стандарты, конечно же, исходят из более чем требовательных целей. Подобно высшим тренерам, военачальникам или симфоническим дирижерам, высшие генеральные менеджеры подают личный пример долгими часами работы, очевидным стремлением к успеху и постоянным качеством своих усилий. Более того, они устанавливают и укрепляют высокие стандарты небольшими способами, которые быстро растут.

Они отвергают многословные, плохо подготовленные планы и «упакованные» цели прибыли вместо того, чтобы жаловаться, но все равно принимают их. Их менеджеры должны знать детали своего бизнеса или функции, а не только общую картину. Маргинальные исполнители долго не задерживаются на ключевых должностях. Лучшие гроссмейстеры устанавливают жесткие сроки и следят за их выполнением. Прежде всего, их невозможно удовлетворить. Как только отдел продаж, производства или отдела исследований и разработок достигает одного стандарта, они повышают ожидания на ступеньку выше и идут дальше.

Например, один генеральный директор просит ключевых менеджеров ежегодно ранжировать подчиненных по шкале от одного до девяти. Затем он напоминает всем, что за ту же работу, которая потребовалась для получения шестерки в этом году, в следующем году можно получить только пятерку. Конечно, такой подход создает дополнительный стресс, возможно, даже разочарование. Это также уменьшает самоуспокоенность, способствует личностному росту и дает лучшие результаты.

Второй элемент рабочей среды, на который постоянно влияют генеральные менеджеры, — это основные бизнес-концепции, которые принимает компания. Записали они это или нет, но первоклассные генеральные менеджеры имеют широкий обзор областей, в которых они хотят конкурировать, и то, как компания добьется успеха в выбранных областях — баланс между централизацией и децентрализацией, роль линейных и персонал, виды вознаграждений, которые будут мотивировать людей для достижения своих целей, навыки, необходимые для того, чтобы стать лидером отрасли. Короче говоря, этот обзор определяет, чем компания будет отличаться — и лучше — от набора полностью независимых предприятий.

Кроме того, поскольку любая бизнес-среда со временем меняется, лучшие генеральные менеджеры постоянно задаются вопросом: каким бизнесом мы хотим заниматься? Находимся ли мы в правильных областях? Есть ли у нас все еще жизнеспособные позиции в каждом из них? Как мы должны изменить бизнес? Результатом этого процесса является набор бизнес-концепций, которые понемногу меняются в постоянном направлении.

Johnson & Johnson — отличный пример. Компания, имеющая прекрасный корпоративный послужной список на протяжении нескольких десятилетий, хочет быть лидером в низкотехнологичных развивающихся сегментах здравоохранения, поэтому у нее широкий бизнес, и она сталкивается с разнообразными более мелкими конкурентами по всему миру. Генеральный директор Джеймс Бёрк считает, что для того, чтобы оставаться лидером, он и его менеджеры должны преуспеть в том, чтобы заранее определять перспективные новые сегменты рынка, адаптировать продукты для их обслуживания и быстро выводить эти продукты на рынок. Они делают это через сеть из примерно 100 узкоспециализированных независимых операционных компаний.

Эта в высшей степени децентрализованная организация обладает навыками маркетинга и инновационных продуктов и опирается на корпоративное кредо, объединяющее все воедино в очень гуманную, но конкурентоспособную компанию. Менеджеры J&J точно знают, что они пытаются сделать и как они должны это делать. Этот тщательно составленный корпоративный обзор дает J&J значительное конкурентное преимущество практически везде, где она работает.

Несмотря на общий успех, J&J теперь сталкивается с новыми конкурентными условиями, которые заставляют менеджеров переосмысливать давние бизнес-концепции. В некоторых основных областях бизнеса клиенты решили, что им нужно меньше поставщиков и более интегрированные службы распределения и администрирования. Таким образом, J&J выясняет, как сохранить свои традиционные децентрализованные подразделения — и все, за что они ратуют, — и в то же время конкурировать с компаниями, которые предлагают более широкие скоординированные линейки продуктов и услуг.

Третий элемент формирования рабочей среды — концепция сотрудников компании — тесно связан с двумя другими. Быстро развивающимся, инновационным предприятиям требуются другие менеджеры, чем компаниям в медленно растущих, упорных предприятиях, где акцент делается на контроле затрат и больших объемах. Например, одна агрессивная, ориентированная на рост компания решила, что ей необходимы: смесь менеджеров с высоким потенциалом, а не несколько хороших менеджеров наверху с исполнителями внизу; новаторские менеджеры, которые действуют как собственники, а не администраторы, довольствующиеся передачей решений вышестоящим; и амбициозные быстро учащиеся, а не люди, довольные медленным продвижением по корпоративной лестнице.

Естественно, такая схема применима не ко всем компаниям. Чтобы определить, что действительно применимо, GM фокусируется на двух вопросах: какие менеджеры нам нужны, чтобы эффективно конкурировать сейчас и в обозримом будущем? Что мы должны сделать, чтобы привлечь, мотивировать и удержать этих людей? ГМ, которые постоянно задают эти вопросы и действуют в соответствии с ответами, в конечном итоге получают более эффективных менеджеров, чем те, кто не уделяет особого внимания сочетанию навыков и стилей, необходимых для победы в конкретных битвах.

Лучшие генеральные менеджеры также принимают активное участие в определении ценностей своей компании — «каково это работать здесь». Генри Шахт, генеральный директор Cummins Engine, является хорошим примером. Он хорошо понимает, какой организацией он хочет видеть Cummins. Несмотря на то, что он сократил штат компании на 50 %, он тщательно продумывал, как сделать сокращения так, чтобы люди понимали и считали их справедливыми. Более того, эта глубокая забота о коллегах и высокие этические стандарты пронизывают Cummins — так же, как это было, когда Ирвин Миллер был генеральным директором. Таким образом, сотрудникам не нужны инструкции или своды правил, чтобы действовать этично и справедливо — они просто делают это.

Хотя это может показаться очевидным, я знаю многих генеральных менеджеров, которые в конечном итоге сталкиваются с конфликтующими культурными ценностями и непоследовательными нормами поведения, потому что они сознательно не решают, что для них важно. И, конечно же, всегда есть несколько человек, чьи собственные ценности ошибочны или целесообразны, но которые, тем не менее, добиваются успеха в краткосрочной перспективе. Однако со временем недостатки характера или даже такие недостатки, как непоследовательность, настигают людей, вызывая серьезные проблемы как для GM, так и для компании.

[  2  ]

Создание стратегического видения

Поскольку генеральный менеджер — единственный исполнительный директор, который может посвятить всю организацию определенной стратегии, лучшие генеральные менеджеры неизменно участвуют в формулировании стратегии, возглавляя усилия, а не просто руководя ими. Начнем с того, что у них есть стратегическое видение для каждого бизнеса, или они быстро разрабатывают его, когда их назначают на новую работу.

Когда Нед Джонсон возглавил Fidelity Management & Research, например, он решил, что в индустрии взаимных фондов есть две проблемы: конкуренция основывается на том, кто показал лучшие результаты в последнее время, поэтому управляющие фондами жили или умирали на основе результатов каждого квартала. или годовая производительность; и клиенты постоянно перемещали средства из-за плохой работы или плохого обслуживания. Чтобы избежать этих проблем, Джонсон представил себе супермаркет из 50–60 фондов, которые предлагают клиентам все мыслимые возможности для инвестиций, а также превосходное обслуживание. Таким образом, если конкретный фонд не имеет рекордного года, клиенты обычно винят себя, а не управляющего фондом. А превосходный сервис компании позволяет клиентам легко переключиться на другой фонд Fidelity. Более того, при таком большом количестве фондов у Fidelity всегда есть четыре или пять победителей, которыми можно похвастаться.

Когда Дэвид Фаррелл возглавил универмаг May, несколько «экспертов» посоветовали ему диверсифицировать деятельность «умирающих» универмагов. Но Фаррелл увидел возможность в том, что конкуренты, такие как Sears, диверсифицировались в сфере финансовых услуг, в то время как другие перешли в специализированные магазины. Вместо того, чтобы следовать за толпой, он сосредоточил свою компанию на том, чтобы стать лидером в области мерчендайзинга и эксплуатации универмагов на каждом из ее рынков. Он централизовал концепции мерчандайзинга, установил агрессивные цены, устранил проигравшие отделы, создал сильное местное управление, ориентированное на исполнение, и получил контроль над затратами. Результат: в то время как бывшие ключевые конкуренты, такие как Allied, ADG и Federated, спотыкались, May стала крупнейшей публичной компанией с лучшим управлением в выбранной области. Конечно, не на каждом рынке; но в целом это лучшее, что далеко от среднего, тусклого исполнителя, унаследованного Фарреллом.

В обоих случаях стратегическое видение GM, которое учитывало отрасль, клиента и конкретную конкурентную среду, привело к инновациям, нацеленным на конкретную конкурентную позицию. Именно это отличает полезное видение от кучи бессмысленных обобщений, которые некоторые гроссмейстеры используют для описания своих бизнес-стратегий.

Затем высокоэффективные ГМ рассматривают пробелы в конкурентоспособности — в продуктах, функциях, услугах — как кризисы. Закрытие этих пробелов становится их главным приоритетом, а не просто еще одной важной бизнес-проблемой. Подразумевается, что в достижении этого у большинства GM не получается хорошо, а именно в том, что они не понимают в деталях, как их затраты, продукты, услуги и системы соотносятся с их конкурентами. Сколько GM, например, разобрали бы автомобиль конкурента целиком, чтобы показать производственникам, с чем они столкнулись, как это сделал президент Honda в США? Слишком многие гроссмейстеры — не только в Детройте — строят свои стратегии на неподтвержденных предположениях и мечтах о своих сравнительных результатах.

Недавно, например, я видел отчет консультанта, сравнивающий структуру затрат крупного производителя электронных компонентов в США и его японского конкурента. Японская компания потратила больше денег и увеличила процент продаж только в двух областях — НИОКР и качестве. Взамен она получила меньше брака, более качественную продукцию, большую долю рынка и более высокую прибыль на акцию. Угадайте, кто изменил свои взгляды — с опозданием на пять лет — о том, где находится его компания и что требуется, чтобы восстановить лидерство на рынке?

Сегодня вы не можете писать о стратегии, не упоминая о предоставлении клиентам большей ценности, чем ваши конкуренты. Тем не менее, говорить о концепции и воплощать ее в жизнь — две разные вещи. Выдающиеся гроссмейстеры, кажется, лично привержены лучшему обслуживанию клиентов и производству продуктов с более высокими характеристиками. Вместо того, чтобы просто смотреть внутрь себя, они получают информацию о конкурентах из первых рук, разговаривая со знающими клиентами и дистрибьюторами. И это знание дает им уверенность в том, что им нужно добиться успеха и получить конкурентное преимущество.

Понимая, что добиться прочных конкурентных преимуществ сложно, лучшие ГМ опираются на существующие сильные стороны, изыскивая новые источники преимуществ. Во-первых, они увеличивают продажи и прибыль своих самых сильных продуктов на своих самых сильных рынках, используя своих самых сильных дистрибьюторов. Затем они используют полученные более быстрые выплаты, чтобы помочь финансировать поиск будущих преимуществ. В 1970-х, например, Pepsi сосредоточилась на своих центральных рынках, продуктовых сетях и новых больших упаковках — все сильные стороны Pepsi. Напротив, в 19В 60-е годы Pepsi тратила так много денег и усилий, пытаясь поддержать более слабые рынки, продукты и каналы сбыта, что у нее не было ресурсов, чтобы приложить все усилия в более сильных областях. Хуже того, ее менеджеры были убеждены, что легче увеличить долю рынка с 5% до 10%, чем с 30% до 35%. На самом деле все было наоборот, как и у большинства компаний. Кроме того, опираясь на сильные стороны, конкуренты настолько заняты реагированием на ваши инициативы, что у них остается меньше времени для запуска своих собственных.

Наконец, лучшие гроссмейстеры ожидают, что их конкуренты отомстят любому стратегическому шагу, который сработает, и они планируют реакцию на наихудший случай. Они также выходят из игр, в которых не могут выиграть. Например, в течение многих лет Heinz гордился тем, что выпускал больше новых супов, чем Кэмпбелл. Затем ее менеджеры обнаружили, что играют в игру Кэмпбелла, а не в свою собственную, поскольку Кэмпбелл регулярно копировала их новый продукт и использовала свое превосходное признание бренда и силу распространения, чтобы сокрушить их в точках продаж. Следовательно, Heinz переключил свое внимание с «победы Кэмпбелла» на зарабатывании денег на супе; она сократила расходы и сосредоточилась на нише с низкими ценами, которая не интересовала Кэмпбелла.

[  3  ]

Упорядочивание ресурсов

Все генеральные менеджеры говорят, что они выделяют ресурсы для поддержки конкурентных стратегий, поддержания экономического здоровья компании и получения высокой прибыли. Тем не менее, если вы проанализируете, как этот процесс работает в большинстве компаний, вы обнаружите чрезмерную поддержку маргинальных предприятий, проектов с низкими выплатами и производственных потребностей. Короче говоря, никакой стратегической направленности.

Лучшие гроссмейстеры концентрируют больше ресурсов на ситуациях, дающих возможность получить важное конкурентное преимущество или, по крайней мере, улучшить то, чем они уже пользуются. Задолго до того, как реструктуризация вошла в моду, они были готовы сместить акценты, чтобы получить больше отдачи от вложенных средств. Именно это сделал один новый генеральный директор, когда в конце 19-го возглавил Frito-Lay.70-е годы. В то время компания каждый год строила новые заводы по производству картофельных чипсов, чтобы завоевать долю рынка в низкодоходном бизнесе. Вместо того, чтобы продолжить практику своего предшественника или свернуть свой крупный бизнес по производству картофельных чипсов (как рекомендовал вице-президент по финансам), этот генеральный менеджер вложил небольшую часть своих ресурсов в усовершенствование процессов и производительности, что повысило прибыль от чипсов. Как только эти инвестиции начали окупаться, он возобновил строительство нового завода, но с гораздо более высокой окупаемостью.

Еще одно отличие заключается в том, как ведущие гроссмейстеры обращаются с деньгами. Звучит смешно, пока вы не задумаетесь об одной из основных слабостей большинства профессиональных менеджеров: они тратят деньги компании так, как будто они принадлежат кому-то другому. Даже бывшие владельцы часто инвестируют в маргинальные проекты, о финансировании которых они и не мечтали, когда бизнес принадлежал им. Напротив, выдающиеся гроссмейстеры думают как собственники. Они избегают проектов, где все должно работать на 110%, чтобы получить достойную отдачу. Чтобы мобилизовать ресурсы для выигрышных стратегий, они готовы отложить или переосмыслить высокорисковые инвестиции или обсчитать низкодоходные предприятия. Они также трепетно ​​относятся к тому, кто что получает, потому что понимают, что выдающиеся доходы не связаны с раздачей денег подчиненным, которые обещают лучшие результаты (несмотря на низкие шансы), или ключевым менеджерам, чтобы они были довольны. Это не означает, что они избегают риска — это далеко не так. Но, сосредотачиваясь на меньшем количестве ставок и агрессивно поддерживая их, они повышают шансы.

Кроме того, ведущие ГМ тщательно оберегают убытки от крупных инвестиций. Всем известно, что многообещающие идеи часто терпят неудачу на рынке. Тем не менее, многие генеральные менеджеры готовы сделать ставку на компанию еще до того, как узнают, сработает ли новая стратегия. Они бросаются вперед и строят фабрику, нанимают много накладных расходов и быстро и агрессивно запускают новые продукты — по-видимому, чтобы опередить конкурентов. Но когда идея не срабатывает сразу, такой прямолинейный подход не приводит ни к чему, кроме большого списания.

Лучшие гроссмейстеры также делают множество мелких вещей, таких как сдача в аренду экспериментальных заводов и аренда заводов и машин, которые ограничивают их влияние на внешний рынок. Они стараются избегать процессов, которые нельзя преобразовать для других целей. Они добавляют накладные расходы неохотно. Они проводят региональные развертывания, чтобы протестировать рынок и контролировать расходы. Затем, когда они уверены, что идея сработает, они начинают за нее войну.

Наконец, ведущие ГМ всегда ищут непродуктивные активы, чтобы довести их до номинального или неучтенного уровня. Для этого они следят за большими капитальными затратами, чтобы убедиться, что прогнозируемые выгоды реализованы. Они поручают каждой бизнес-единице управлять своим балансом и тщательно измеряют ее прибыль. И они оказывают постоянное давление на организацию, чтобы повысить производительность.

Джеймс Робисон, бывший генеральный директор Indian Head, ярко выразил эту точку зрения. «Каждую пятницу вечером мы начинаем совершенно новую игру с мячом», — говорил он. «Это означает, что каждый бизнес, завод, машина и работа могут быть подвергнуты сомнению. Если он не приносит адекватной отдачи, он в нашем хит-листе. Если мы не можем придумать, как быстро улучшить ситуацию, мы начинаем искать способы избавиться от нее».

[  4  ]

Развитие звездных исполнителей

Все знает , как важно привлекать талантливых менеджеров, быстро их развивать, поддерживать их и эффективно использовать. Однако не все делают то, что требуется для достижения этого. На самом деле это делают очень немногие компании. Отсутствие управленческого таланта стоит сразу после низких стандартов как причина плохой работы.

Лучшие гроссмейстеры охотно принимают сложные решения, необходимые для модернизации организации. Они не пытаются рационализировать бездействие, надеясь, что больший опыт каким-то образом превратит слабого менеджера в сильного или солидного работника в выдающегося. В результате каждый год у них есть лучшие менеджеры в критических точках, а не группа, которая всего на один год дольше в зубах.

Принятие трудных решений о людях должно начинаться сверху. В противном случае менеджеры будут откладывать действия, рационализировать предельную производительность или ошибочно принимать на работу одного или двух аутсайдеров за реальное повышение квалификации. По этой причине лучшие генеральные менеджеры проводят ежегодные проверки персонала, а не делегируют эту работу руководителям отделов или президентам отделов.

Они используют сложные рабочие задания, чтобы ускорить развитие высокопотенциальных менеджеров и устранить препятствия, чтобы освободить места. Они также понимают, насколько важна ротация рабочих мест, и разрушают функциональные империи, которые мешают. Наконец, они напрямую влияют на важные назначения, применяя право вето или предлагая подчиненным список кандидатов на выбор.

Прежде всего, они вовлекают линейных менеджеров в процесс повышения квалификации, заставляя периодически проводить объективную оценку отдельных лиц и групп. Они постоянно спрашивают, как работают их люди с высоким потенциалом и как менеджеры решают свои кадровые проблемы. Но главное действие, а не вопросы, особенно в отношении исполнителей из нижней четверти. С этой целью они следят за тем, чтобы процесс с каждым годом давал все более высокие результаты и продвигался дальше в организации.

Лучшие мастера также знают, что компенсация — это средство достижения цели, а не самоцель. Награды привязаны к производительности. Они платят своим лучшим исполнителям значительно больше, даже если это означает, что средним исполнителям платят меньше, чем они ожидают. Они также готовы принять на себя удар, урезав премии в плохой год, вместо того, чтобы притворяться, что плохого года никогда не было, и вознаграждать всех за «старание».

Наконец, лучшие ГМы неизменно окружают себя хорошими людьми — успешными людьми, а не дружками или лоялистами. Они не нанимают только по своему образу и подобию, а скорее терпимо относятся и даже поощряют разнообразие стилей. С каждым годом их кадровый резерв становится все больше и лучше, потому что они постоянно наращивают критическую массу на теории о том, что хороших людей никогда не бывает достаточно. Таким образом, когда появляются возможности, им не нужно создавать брешь в одной части бизнеса, чтобы заполнить вакансию в другой.

[  5  ]

Организационный бодибилдинг

Один из самых новаторских генеральных директоров, которых я знаю, однажды с гордостью рассказал мне о своем плане реорганизации и децентрализации своего бизнеса, чтобы быстрее принимать решения, улучшать исполнение на местных рынках и сокращать затраты. Отличные цели , если они реалистичны. Однако в его бизнесе быстрые решения на местном уровне не особенно важны, а его компания уже считалась быстро развивающейся, а не отстающей. Местное исполнение компании уже значительно превосходило ее основного конкурента. Новая децентрализованная организация будет стоить примерно столько же, сколько стоила старая — на ранних стадиях, до того, как у нее появится шанс вырасти. Короче говоря, он планировал крупную реорганизацию из-за общих проблем, которые не относились к его компании. Мораль этой истории: перед реорганизацией убедитесь, что вы пытаетесь сделать лучше и почему.

Кажется, что лучшие GM ищут самые простые способы делать вещи, что обычно означает меньше слоев, больше работы и более широкие обязанности. Они также лично участвуют в решении важных проблем, независимо от того, что написано в организационной структуре. Академические организационные концепции не удержат их от вторжения на чужую территорию, если ставки имеют решающее значение для успеха компании. Чтобы уменьшить чувство обиды, они заранее убеждаются, что подчиненные понимают, как работает система и почему иногда требуется вмешательство. Но они не используют эту прерогативу как предлог для того, чтобы плескаться на чужой территории.

Еще одно организационное предубеждение, на которое стоит обратить внимание, заключается в том, что лучшие ГМ организуются вокруг людей, а не концепций или принципов. Когда у них есть стратегия, или бизнес-проблема, или большая возможность, они обращаются к человеку, который обладает нужными навыками и стилем для этой работы. Затем, установив соответствие, они делегируют ответственность, не ограничивая человека жесткой должностной инструкцией или организационными ограничениями. Тогда менеджеры чувствуют себя более ответственными за результаты просто потому, что они более ответственны.

Я видел многих GM, которые думали, что решают серьезные проблемы с помощью логически звучащих реорганизаций, которые упускают из виду самый важный компонент — соответствующего лидера. Естественно, что эти реорганизации дали очень мало. Конечно, вы не можете игнорировать организационную логику или стратегическое соответствие. Но люди обычно являются доминирующим фактором.

Как бы банально это ни звучало, но в какой-то момент лучшие гроссмейстеры осознали ценность и влияние командной работы. Сегодня, когда так много внимания уделяется финансовой реструктуризации, разработке стратегии и технологиям, неудивительно, что многие руководители добиваются успеха, возглавляя успешные проекты в своих конкретных функциональных областях. Они учатся продвигать свои идеи через небольшую, узкую группу подчиненных и коллег, но не тому, как управлять разнообразной командой руководителей из разных областей. И почти ничего не узнают о проблемах реализации своих идей в других функциональных областях или интеграции усилий разрозненной, часто территориально разрозненной группы менеджеров.

В отличие от них, лучшие ГМ регулярно собирают менеджеров вместе, чтобы обсудить бизнес, получить несколько предложений по важным проектам и заручиться их поддержкой.

Наконец, лучшие генеральные менеджеры хорошо используют штатных сотрудников и ожидают от них позитивного вклада, а не придирок или «попался». Они назначают сильных функциональных лидеров (не линейных менеджеров-отказников, политиков или усталых старых профессионалов), которые могут обеспечить новаторское, основанное на идеях лидерство (а не просто задавать хорошие вопросы) и могут распространять идеи по всей организации. В результате линейные руководители уважают и используют персонал вместо того, чтобы писать недружественные служебные записки или играть в непродуктивные политические игры.

[  6  ]

В рабочем состоянии

Шестой и последней областью ответственности GM является надзор за операциями и внедрением. Это означает повседневное ведение бизнеса, составление продуманных планов, раннее выявление проблем и возможностей и агрессивное реагирование на них.

Лучшие гроссмейстеры обычно очень ориентированы на результат. Их операционные планы — это обязательства, а не просто то, чего они изо всех сил пытаются достичь. Они знают цифры и то, что требуется для их выполнения. Но они также знают, что могут возникнуть неожиданности, поэтому они сохраняют достаточную гибкость в своих расходах, чтобы учесть конкурентные угрозы, хорошие новые идеи или более мягкий объем. В отличие от менее находчивых генеральных менеджеров, они не упускают свой план прибыли каждый год из-за ожидал непредвиденных событий.

При этом они не ломают бизнес, чтобы «строить планы» в условиях серьезного спада. Если бизнес резко падает, они быстрее других сокращают расходы, сокращают дискреционные расходы и устраняют проигравших. Но они не жертвуют конкурентоспособностью только для того, чтобы хорошо выглядеть в плохой год.

Затем они добиваются функционального совершенства во всем бизнесе. В отличие от GM, который довольствуется наличием только одного или двух высокоэффективных отделов, они требуют превосходного выполнения каждой функции. Они также не позволяют слабости в одной или двух областях (таких как контроль, исследования и разработки или разработка) нейтрализовать их сильные отделы. В результате они получают больше от каждой стратегии и каждой программы, чем их конкуренты.

Острое понимание возможностей организации отличает лучших генеральных менеджеров от менее способных руководителей. Они не обязывают компанию делать больше вещей, чем она может выполнить, или, с другой стороны, не заставлять компанию работать в темпе, который не соответствует ее возможностям. Они также понимают влияние концентрации на нескольких вещах одновременно. Например, в универмагах May Дэвид Фаррелл добился практически чудесных улучшений в отношении усадки, уровня запасов, затрат на рабочую силу и мерчендайзинга на уровне магазина, просто сосредоточив усилия всей организации на этих рутинных операционных проблемах.

Эти менеджеры тоже жуки по затратам. Они понимают «денежную механику» своего бизнеса: как затраты ведут себя при изменении объемов. И они не позволяют процентам затрат выйти из-под контроля, каким бы «разумным» ни было объяснение. Например, они просто не допустят, чтобы накладные расходы выросли с 12% продаж до 14%, несмотря ни на что. Они постоянно ищут способы сделать что-то лучше с меньшими затратами. И они не соглашаются на расплывчатые ответы, принятие желаемого за действительное или отсутствие последующих действий, когда предлагаются новые отделы или программы.

Наконец, лучшие менеджеры используют информацию лучше, чем их коллеги, чтобы заблаговременно обнаруживать проблемы и выявлять потенциальные конкурентные преимущества. Это не вопрос дополнительной информации; они просто лучше используют информацию. Отчасти потому, что лучшие GM — это редкое сочетание прекрасного оператора и прекрасного концептуализатора. Но это выходит за рамки этого. Цифры и факты что-то значат для них, потому что они очень хорошо знают своих клиентов, продукты и конкурентов. И они никогда не перестанут пытаться прочитать эти факты и цифры, чтобы найти ключ к преимуществу на рынке.

Они учатся спрашивать «ну и что» и «почему». Полевые визиты на заводы и в офисы дают им информацию из первых рук. Они требуют отчеты о том, что важно, а не листы и листы данных из ИСУ. Прежде всего, они научились слушать, искренне интересоваться тем, что люди думают о бизнесе, конкурентной среде, стратегии, других людях, организации — работе. Лоуренс Боссиди, вице-председатель GE, хорошо выразился: «Если у ваших подчиненных нет хороших идей, избавьтесь от них и найдите тех, у кого они есть. Но когда у вас есть хорошие люди, убедитесь, что вы слушаете то, что они говорят».

Подводя итог, можно сказать, что выдающиеся генеральные менеджеры влияют на свои компании шестью важными способами. Они создают отличительную рабочую среду; возглавить инновационное стратегическое мышление; продуктивно управлять ресурсами компании; руководить процессом развития и развертывания людей; построить динамичную организацию; и контролировать повседневную деятельность. По отдельности ни одна из этих вещей не является абсолютно новой или уникальной. Но успешные гроссмейстеры лучше видят взаимосвязь между этими шестью областями, расставляют приоритеты и делают все правильно. В результате их деятельность в этих областях образует согласованную и последовательную модель, которая продвигает бизнес вперед.

Эти шесть обязанностей, конечно, не раскрывают всей истории. Лидерские качества, а также личный стиль и опыт GM являются важными составляющими целого. Но сосредоточение усилий на этих шести областях поможет любому GM стать более эффективным. А это должно означать, что нужные вещи должны происходить быстрее и чаще, а это то, чего все мы хотим достичь как генеральные менеджеры.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль-август 1989 г. .

Общее руководство и форум