Оценка проектов: Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

И всё-таки про оценку проектов — Разработка на vc.ru

Елена Тупикова (Котина), 13 лет в управлении проектами и продуктами, автор канала «Games of Projects and Products».

2476
просмотров

Лет 10 назад менеджера от остальных сотрудников можно было отличить по вопросу в конце встречи: «Всё понятно, и когда вы это сделаете?»

Но уже давно хорошим тоном стало не просто рассуждать о задачах и брать их в работу, а проводить оценку.

И честно говоря, что-то планировать и приоритезировать, когда разработчики постоянно говорят: «Ну… сроки можно понять только когда начну разбираться», совершенно невозможно. [Стоп-стоп, я не говорю про точную оценку в 103 дня! ]

К счастью, в разработке ПО уже давно накоплен большой опыт проведениия оценок, которые дают достаточную точность.

Вот некоторые методы:

• Параметрическая оценка
• Экспертная оценка
• Оценка на трем точкам (PERT)
• Методика Use Case Points
• Planning Poker/Scrum Poker (в Agile-проектах)
• Методика по аналоги

Дальше расскажу подробнее про часть способов.

1. Параметрическая оценка

Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта (на стадии определения проекта и на начальных стадиях проектирования), когда еще нет достаточного количества информации.

Сначала выбираются параметры оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта.

А потом строится математическая модель.

В моей практике в качестве основного параметра обычно выбирается количество требуемого рабочего времени на выполнение задач.

При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов.

Преимущество метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать «ставки» привлекаемых ресурсов.

Недостаток: низкая точность (-30%-+50%).

Стоимость подготовки параметрической оценки: 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта.

Важно помнить, что на любом этапе проекта, до того, как попытаться оценить или взять в работу его целиком, разделите «слона» на требования/более мелкие задачи, тогда вероятность получить точную оценку станет чуточку выше.

Как-то я работала над проектом по масштабному обновлению интерфейса системы. Это была гигантская задача.

На первый взгляд выглядела совершенно неподъемной, казалось, что нужно остановить всю работу, и заниматься только этим пару лет.

Мы разбили проект на этапы: брали один кусок системы, меняли его, переписывали, выкладывали, давали людям уже этим пользоваться.

Да, по всем оценкам и по факту работа всё равно длилась целый год, но при этом сильно был ниже риск того, что обновление вообще не будет запущено, и не нужно было останавливать всю остальную работу.

2. Экспертная оценка

Методы получения экспертной оценки:

1. На основе индивидуального мнения: берём мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга.Например, если вы/тимлид работали над аналогичной задачей в прошлом, то скорее всего будете знать о ее тонкостях и потенциальных сложностях.И это позволит вам оценить время необходимое для проекта.

2. Коллективные оценки: основаны на использовании коллективного мнения экспертов. Например, симпозиум врачей или любая общая встреча главных участников проекта, где каждый может оценить свой кусок работы.

Или другой простейший пример экспертных оценок — оценка номеров в КВН: каждый из членов жюри поднимает табличку со своей оценкой и вычисляют среднюю арифметическую, которая и объявляется как коллективное мнение жюри.

Экспертные оценки применяются на любом этапе исследования в тех ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов.

Важно подбирать экспертов в соответствии с их компетентностью!

Если вы хотите подробнее почитать про эту тему, есть целое учебное пособие «экспертные оценки» (автор А.И.Орлов), но это будет полезно для масштабных глобальных прогнозов, а не для IT проекта на 2 месяца.

3. Методика по аналогии

В этом варианте оценки нужно сравнить текущий проект с фактически потраченными человеко-часами на подобном проекте в прошлом, но не с изначально предполагаемым объемом!

В рамках данного подхода мы можем опираться на прошлый опыт решения подобных задач или проектов.

Основными шагами тут будут:

— найти возможные аналогии, выделить подобные задачи,

— учесть фактор сложности, который должен быть определен и умножен на человеко-часы.

Ну, например, вы хотите построить трехэтажный дом, и один такой вы уже построили 10 лет назад, тогда вы уже знаете, сколько это может занять времени, и с какими сложностями вы можете столкнуться.

Но сейчас на вашем участке нет водопровода, и его нужно провести, а в прошлый раз, такой задачи не было.

Тогда вы понимаете, что сложность при строительстве этого дома будет несколько выше.

Да ещё может быть ваш новый участок земли на склоне?!

4. Оценка по трём точкам (PERT)

Оценка на основе оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного времени.

Формула:

(О + 4 х Р + П) / 6

или более пессимистичный вариант:

[О + (3 × Р) + (2 × П)] / 6

где:

О = оптимистично: минимально возможная длительность выполнения задачи, если все идет отлично и нет неожиданных сюрпризов.

Р = реалистично: как долго вы думаете, это займет, по всей вероятности?

П = пессимистично: всё окажется сложнее, чем ожидалось, и складывается наименее удачным образом (исключая крупные катастрофы).

Этот метод подходит для высокоуровневой оценки проектов в несколько тысяч человеко-часов, но при более детальной декомпозиции задач будет слишком трудоёмкий.

5. Методика Use Case Points (UCP)

Оценка идёт по вариантам использования системы.

Этот метод разработал Gustav Karner в 1993 году.

Количество UCP в проекте зависит от:

— количества и сложности вариантов использования системы,

— количества действующих лиц в системе,

— различных нефункциональных требований (аля производительность), которые не описаны в пользовательских сценариях,

— среды, в которой будет развиваться проект (например, язык, мотивация команд,… ).

Процесс подсчета состоит из следующих этапов:

— Рассчитать нескорректированные UCPs

— Учесть техническую сложность

— Скорректировать на «окружение»

— Рассчитать скорректированные UCPs

И формула в итоге будет такая:

UCP = UUCP × TCF × EF

где

Unadjusted Use-Case Points (UUCP) = UUCW + UAW

UUCW — Unadjusted Use-Case Weight

UAW — Unadjusted Actor Weight

TCF = 0. 6 + (0.01 × TFactor)

TFactor — Total Technical Factor

EF =1.4 + (-0.03 × EFactor)

EFactor — Total Environment Factor

И всё!: )

Подробнее можно почитать, например, тут — https://www.tutorialspoint.com/estimation_techniques/estimation_techniques_use_case_points.htm

• А про оценку Agile-проектов напишу отдельно.

• И бонусный метод «Оценка по количеству строк»: )

→ Одна из книг про оценку «Software Estimation: Demystifying the Black Art» (Steven C. McConnell).

Если не хотите целую книгу читать, то есть конспект по ней: http://igorshevchenko.ru/blog/entries/software-estimation

Некоторые считают, что оценка проектов не нужна:

Но мое мнение: Если вы не тратите на это много времени, то от оценки много пользы.

4.6. Оценка проектов — Эффективный девелопмент

←НазадОглавлениеВперёд→

Оценка проектов — наиболее часто повторяемая операция при развитии проектов (по крайней мере, так должно быть, ибо, как можно лечить больного, если не известны текущие показатели его здоровья/нездоровья), обеспечивающая сотрудников компании необходимой и достоверной информацией о состоянии развиваемых или перспективных (с точки зрения возможности вхождения в них) проектов. Решения в отношении развиваемых и перспективных проектов, должны (хотя на практике часто происходит не так) приниматься на основе результатов оценки. Очевидно, что от качества оценки напрямую зависит эффективность развиваемых компанией проектов и, как следствие, эффективность компании и ее капитализация.

В этой связи крайне важным является вопрос налаживания в компании эффективной оценочной работы. Необходимо отметить, что эту работу с оптимальным качеством для компании не сможет выполнить ни один внешний консультант. Помочь – да, но только в силу совпадения собственных интересов консультанта с интересами компании-заказчика. И только в пределах ограниченного понимания состояния внутренней среды компании и самого проекта, в котором отсутствует обширный список мелких и средних деталей, недоступных вниманию консультантов. В конце концов, свои собственные интересы компания, при условии наличия достаточного уровня ее жизнеспособности и адекватности, лучше всего может соблюсти только сама.

Примечание

Необходимо отметить, что структура оценки проектов, использующаяся в инвестиционно-строительных компаниях, осуществляющих реальное развитие проектов, отличается, что обусловлено объективными предпосылками, от оценки консалтинговых компаний.

В первом случае это оценка, базирующаяся на реальных потоках проектов с учетом затрат по финансированию проектов и налогов. Эта оценка дает не только абсолютные показатели эффективности проекта (прибыль, рентабельность и пр.), но и показатели, учитывающие фактор времени (NPV, IRR, PI и т.д.). А самое главное, при осуществлении такой оценки расчеты содержат в себе в качестве «побочного продукта», что очень важно, полный бюджет проекта, развернутый по статьям затрат и по времени. Есть, правда, один неприятный момент – качественная оценка подобного рода требует чрезвычайно высоких трудозатрат, связанных с необходимостью «вручную» балансировать потоки затрат и выручки при любом изменении графиков и цен по продажам и затратам проекта (налоги и затраты по финансированию при этом все время нелинейно «гуляют»).

Во втором случае из расчетов изымаются затраты по финансированию и налоги, что, безусловно, облегчает расчет, но одновременно отрывает его от реальной почвы, делая его результаты пригодными только для оценки текущей стоимости (капитализации) проекта. А зачем это заказчику, если он не собирается продавать свой проект?!..

Эффективная деятельность оценочного подразделения может быть обеспечена при условии, что подразделение оценки имеет широкую специализацию, охватывающую все этапы развития проекта от вхождения до закрытия (сдачи в эксплуатацию и завершения взаиморасчетов). Сотрудники подразделения оценки должны иметь квалификацию и опыт, достаточные для выстраивания полной модели реализации проекта на любом этапе его развития. Эта модель должна в максимальной степени учитывать условия реальной жизни — состояние внутренней среды компании и внешней среды. Подразделение оценки должно функционировать в составе управления девелопмента компании в силу 2 причин:

• совпадения функционала подразделения оценки и управления девелопмента с точки зрения содержания текущей деятельности, а также широты специализации при осуществлении этой деятельности;
• наличия в производственных связях подразделения оценки подавляющего их объема, приходящегося на подразделения, входящие в состав управления девелопмента.

Задачи, стоящие перед оценкой проектов, и ее роль принципиально различны при вхождении в проект и при его развитии. В первом случае определяются качественные характеристики проекта (насколько он хорош или плох для вхождения) на фоне отсутствия многих деталей, касающихся самого проекта. Во втором случае формируются количественные характеристики, позволяющие оценивать текущую эффективность проекта, а также управлять его развитием. Оценка проектов условно может быть разделена на 3 вида, в соответствии с основными случаями ее применения.

1. Экспресс-оценка при поиске перспективных проектов.

Основное требование к экспресс-оценке – скорость, которая, однако, не должна исключать требуемое компании качество самой оценки. Осуществляется на допроектном этапе. Оценка производится с целью выявления из массы рассматриваемых проектов тех, которые имеют предпосылки для признания перспективными с точки зрения возможности принятия компанией решения о вхождении в них.

Данный вид оценки начинается с формирования общей концепции развития проекта – объемных показателей, функционала, последовательности операций по реализации. В приложении к сформированной концепции определяется сметная стоимость строительства и средние за период строительства показатели стоимости коммерческих площадей проекта. Операции, описанные выше, специалист по оценке производит, как правило, самостоятельно, что и определяет максимальную скорость оценки – в течение 1-2 дней, а для проектов квартальной застройки не более 5-10 дней. В качестве консультантов могут привлекаться собственные специалисты компании. Основанием для оценки являются сведения, предоставленные продавцом прав, а также имеющиеся в свободном доступе (интернет, базы, справочники и т.д.). В отдельных случаях сведения формируются в ходе экспресс-консультаций с внешними консультантами.

Риск данного вида оценки – признание перспективными низкоэффективных или убыточных проектов, с одной стороны, или исключение из списка перспективных тех проектов, которые являются высокоэффективными, с другой. Способ нейтрализации риска – повышение квалификации сотрудников, осуществляющих оценку, а также вхождение только в те проекты, эффективность которых выше установленного компанией предела, учитывающего погрешность самой оценки (о погрешности оценки см. ниже в этой главе).

Примечание

При организации оценки с целью выявления перспективных проектов необходимо иметь в виду, что коэффициент выхода проектов, годных к приобретению прав, как правило, не превышает 1-2% от количества оцениваемых проектов. Соответственно, даже если компания планирует приобретать за год 1-2 проекта, оценивать придется сотни проектов в год, что требует продуманной инфраструктуры и технологии оценки. Экономия на оценке перспективных проектов всегда выливается в значительные убытки, вне зависимости от того являются эти убытки для компании объективным, осознаваемым фактом или остаются загадкой («меньше знаешь – лучше спишь»!!!).

2. Подробная, развернутая оценка при подготовке решения о вхождении в перспективный проект.

Производится так же, как и предыдущий вид, на допроектном этапе в отношении перспективных проектов, прошедших экспресс-оценку и удовлетворяющих требования компании по эффективности, уровню рисков и масштабу (объемные показатели, размер инвестиций). Этот вид оценки существенно более ресурсоемкий, чем предыдущий ее вид. Это позволяет компании избавиться от неточностей и ошибок, допущенных ранее.

Данный вид оценки производится в качестве основного элемента процедуры комплексной проверки (Due diligence). Оценка в данном случае базируется на материалах и информации, полученных в процессе осуществления процедуры Due diligence, и является завершающим элементом указанной процедуры. Материалы, подготовленные в ходе комплексной проверки проекта, представляются на рассмотрение инвестиционному комитету компании на предмет принятия (или не принятия) решения о вхождении в проект.

Риск данного вида оценки – агрессивный оптимизм самой оценки, то есть завышение положительных факторов проекта и занижение негативных. Проект может оказаться при дальнейшем его развитии не настолько интересным, как казалось при подготовке и во время принятия решения о вхождении в него. Способ нейтрализации – тщательная проверка адекватности показателей затрат и выручки проекта с помощью привлечения внешних консультантов, с одной стороны, а также специалистов компании, с другой. Со специалистами строительного управления компании согласуются показатели затрат, а коммерческого управления – показатели выручки.

О перечисленных выше двух видах оценки см. также в описании работ предпроектного этапа в Главе «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)».

3. Оценка при осуществлении плановых и внеплановых актуализаций развиваемых компаний проектов (актуализирующая оценка развиваемых проектов).

Данный вид оценки имеет место в ходе развития проектов, после того, как они последовательно прошли предыдущие 2 вида оценки. Этот вид оценки представляет собой многократные уточняющие перерасчеты результатов оценки, осуществленной при вхождении в проект. Данный вид оценки составляет абсолютно большую часть актов оценки, производимых в отношении проекта. В рамках одной актуализации может производиться несколько оценок проекта. Это имеет место в том случае, если проект требует корректировки, которая может рассматриваться и сопоставляться в нескольких вариантах с целью определения наиболее оптимального из них. Количество оценок, производимых при актуализациях проекта, составляет не менее 10-20, а для крупных проектов, со сроком реализации более 5 лет или для проектов квартальной застройки, число актуализирующих оценок может быть на порядки большим.

Основной риск актуализирующей оценки – ее инерционность и субъективная привязка к результатам оценок проекта, произведенным ранее на допроектном этапе. Риск является следствием многократного повторения однотипной операции, которая становится со временем все более и более рутинной. В силу разного рода причин объективного, но чаще субъективного характера, результаты расчетов могут начать отражать не реальное состояние проекта, а будут подгоняться к директивным показателям либо к показателям, полученным при вхождении в проект, многократно дублируясь руководителем проекта и оценщиком в целях минимизации их собственных трудозатрат. Обычно указанные проблемы являются следствием оторванности процесса актуализации (оценки) проекта от процесса учета и планирования, когда при актуализирующей оценке проекта не учитываются напрямую результаты его предшествующего развития.

Способ нейтрализации – взаимная увязка процессов планирования и учета, с одной стороны, с процессом оценки, с другой. Увязка осуществляется через разработку процедур, автоматически обеспечивающих учет данных о текущей реализации проекта, при формировании показателей затрат и выручки проекта, используемых при оценке. См. также Главу «Система учета и планирования. Взаимодействие операций бюджетирования, планирования, управленческого учета и производственного учета при развитии проектов». В отношении выручки используется маркетинговый мониторинг собственными силами, дополненный по необходимости участием внешних консультантов.

Представленный вид оценки был частично описан в приложении к отдельным этапам развития проекта в Главе «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)».

Точность оценки проектов существенно варьируется в зависимости от этапа развития проекта и зависит от огромного количества факторов: объема информации по проекту, степени достоверности этой информации, квалификации оценщика, наличия у оценщика необходимых для оценки ресурсов, качества взаимодействия со специалистами производственных подразделений компании, установками от руководителей подразделения или компании, наличия аффилированности в действиях сотрудников компании, участвующих в оценке, возможности получения внешних консультаций и т.д. и т.п.

Необходимо отметить, что, как правило, оцениваемый проект имеет период развития в несколько лет как минимум. Поэтому важным является то, насколько поведение рынка «укладывается» в вероятные его тенденции, заложенные в оценку. Но этот вопрос (поведение проекта и рынка во времени) слишком специфичен и глобален, что бы излагать его в данной главе. Подробности см. в Главе «Особенности управления проектами с учетом текущего состояния мировой экономики». Ограничимся здесь лишь констатацией факта значительной неопределенности поведения проекта в будущем, отметив при этом в целом, что точность оценки – понятие весьма и весьма «растяжимое», и не поддается простому регламентированию, в особенности на ранних этапах развития.

Но к счастью у компаний существует практика и опыт реализованных проектов. Через руки автора прошли оценки сотен, а возможно и тысяч проектов. Некоторые из этих проектов позднее предоставили возможность сопоставить результаты их развития с оценками, произведенными в самом начале этого развития. Эмпирические данные приводят к пониманию того, насколько точность оценки девелоперских (инвестиционно-строительных) проектов зависит от этапа их развития:

1. Допроектный этап.
   Точность оценки минимальная в среднем составляет не выше 30% и зависит в максимальной степени от уровня компетенции (развитости технологического ресурса) компании. Безусловно, необходимо стремиться к наращиванию навыков компании в оценке проектов, чтобы минимизировать риски возможных будущих потерь. Но! То, что совершенно необходимо сделать – это определить пороговые значения эффективности перспективных проектов, планируемых к вхождению. Очевидно, что компания «не попадет» на прямые убытки или значительно снизит риск их возникновения, если будет входить в проекты, рентабельность которых выше точности оценки на допроектном этапе. Таким порогом, например, для жилых проектов является значение рентабельности проекта на все вложенные средства (в том числе реинвестированные средства), равное 30-40% и более. Естественно, при расчете рентабельности необходимо учитывать затраты по финансированию проекта и налоги.

2. Предпроектный этап.
   Точность оценки в пределах до 20-25%. На данном этапе компания получает массу достоверной информации о проекте и его окружении, недоступной до момента вхождения в проект. Именно на этом этапе у компании «открываются глаза» и она понимает, насколько хорош или плох проект, в который она вошла ранее. Этот этап, безусловно, является самым креативным, так как компания, поспешив по каким-то причинам войти в низкоэффективный или, еще хуже, убыточный проект, вынуждена «совершать подвиг», предпринимая всевозможные действия для формирования необходимого уровня его доходности: «Отступать некуда – позади Москва!».

3. Проектный этап.
   Точность оценки находится в интервале до 10-15%. Правоустановка проекта, включающая регламентирующие документы местной администрации, полностью сформирована. В проекте для компании уже не осталось никаких тайн, однако сравнительно невысокая точность оценки определяется тем, что на этом этапе только начинается детализация общей концепции проекта (в особенности ее архитектурной части), разработанной ранее, происходящая в процессе реализации проектных работ стадии «П». Процесс детализации проекта будет активно протекать также при осуществлении проектирования стадии «РД», начинающегося в конце данного этапа.

4. Этап строительства и коммерческой реализации.

Точность оценки не хуже 5% в течение этапа. По мере продвижения в реализации работ этапа, происходит предельно возможная детализация самого проекта. Как следствие точность производимых оценок повышается вплоть до 0%. Это значение достигается к моменту завершения проекта, когда сняты все риски и зафиксированы итоговые показатели выручки и затрат проекта.

Таким образом, точность оценки по мере развития проекта планомерно растет, представляя собой в зависимости от времени график, изображенный ниже, являющийся синусоидой, период которой возрастает в 3 раза при переходе от предпроектного к проектному этапу (так как частота актуализаций падает в 3 раза). Амплитуда синусоиды затухает до нулевых значений к моменту завершения проекта, когда затраты и выручка проекта будут однозначно определены.

В деятельности по оценке инвестиционно-строительных (девелоперских) проектов основную проблему с точки зрения времени и трудозатрат представляет не сам расчет, который, в конце концов, сводится к задаче корректной реализации определенного набора технических приемов, доступных специалисту по оценке проектов. Гораздо более важным и трудоемким моментом является подготовка исходных данных для расчета и последующее транспонирование этих данных в формат, соответствующий применяемым для осуществления расчета техническим средствам и приемам. В изображенной ниже последовательности операций при осуществлении оценки их трудоемкость может достигать 80-90%.

Примечание

Отдельно необходимо остановиться на вопросе о технологиях, используемых в оценке проектов, точнее о программном обеспечении для оценки проектов. Существуют разного рода программные продукты для указанных целей, в том числе специализированные продукты для недвижимости. Насколько полезным для эффективной деятельности инвестиционно-строительной компании может быть использование подобных средств? Ответ на указанный вопрос становится очевидным и сам собой разумеющимся, если определиться с ответами на 2 более простых вопроса.

Во-первых, что у нее внутри и как оно работает? Алгоритм, заложенный в программу сторонним разработчиком является универсальным для данного рынка и нацелен на средне арифметическую компанию, оперирующую на нем, – иначе не возможно этот продукт успешно продавать. Следовательно, разработчик не ставил себе цель учесть все особенности операционной деятельности конкретной компании при развитии конкретного проекта, да и не мог этого сделать в силу объективных причин. Очевидно, что программа будет работать некорректно в ряде ситуаций, что может привести компанию к значительным убыткам или упущенной прибыли.

Во-вторых, каким образом использование программы может повлиять на изменение квалификации сотрудников компании, осуществляющих оценку? Оценщик получает возможность не лезть в детали производимого расчета (что требуется, например, при работе в Excel), и…, отказываясь от необходимости выполнять ряд стандартных операций, используемых при осуществлении расчета, достаточно быстро теряет свою квалификацию. Трудности закаляют, а их отсутствие, как часто бывает в жизни, расслабляет и лишает конкурентных преимуществ. Практика многолетних наблюдений демонстрирует катастрофическую разницу между уровнями квалификации специалистов, работающих при производстве оценки в Exel и тех, которые регулярно используют специализированные программы.

У сторонников специализированных программ есть последний аргумент – скорость. Но! Как сказано выше, основная часть времени при оценке тратится не на сам расчет, а на подготовку и форматирование исходных данных. К тому же, сам расчет для среднего по объему объекта (10-30 тыс.кв.м.) выполняется в Exel квалифицированным специалистом по оценке за 3-4 часа. И наконец, к чему скорость, если итоги расчета могут оказаться неадекватными (см.абзац 2 в данном примечании)?!!

Несколько слов относительно показателей, рассчитываемых в результате оценки проекта. Ситуация характеризуется, с одной стороны, многочисленными вариациями названий одних и тех же показателей, используемых при оценке проектов, а, с другой стороны, вложением различного смысла в термины с одинаковыми названиями. Удивительное дело! Каждый раз, имея дело со сторонней оценкой проекта, приходится интересоваться, какой показатель используется под тем или иным приведенным термином и каким образом этот показатель рассчитан.

Кроме того в практике приходится сталкиваться с использованием ряда показателей, использование которых уместно в приложении разве что к финансовым активам, но никак не к недвижимости. При этом в результате расчета могут быть приведены 10-20 и более показателей. Как правило, значения отдельных показателей в представленном списке противоречат друг другу. В лучшем случае автор расчета запутался в показателях сам, а в худшем пытается запутать заказчика и «замутить» ситуацию в собственных интересах.

Между тем, все гениальное просто. Есть старые проверенные уже веками использования показатели эффективности — чистая прибыль, рентабельность на все вложенные средства (дополнительно – рентабельность на собственные средства), срок окупаемости. Они, конечно же, не учитывают временной фактор в изменении стоимости денег, поэтому разумно дополнить их 2 «самыми древними», самыми надежными из зависящих от времени показателей – чистым дисконтированным доходом и внутренней нормой доходности. Разве что, добавить еще индекс прибыльности?..

Многолетняя практика говорит о том, что для получения исчерпывающей информацию об эффективности проекта этих показателей более, чем достаточно. Все прочее, что называется, от лукавого.

Для создания дополнительного визуального эффекта можно порекомендовать использование графика, отображающего общее сальдо проекта. При наличии определенных навыков у девелопера или оценщика одного этого графика достаточно для экспресс-оценки эффективности проекта в показателях качества (для формирования количественных показателей необходимы дополнительные расчетные данные и время для анализа).

Очень полезная манипуляция при оценке проекта – расчет чувствительности проекта к изменению ключевых показателей затрат и выручки. Есть только одно «но». К сожалению, расчет чувствительности требует крайне высоких трудозатрат, поскольку для каждой расчетной точки при определении чувствительности требуется перерасчет экономики проекта «в потоке». Если, конечно, не стоит задача формирования показательной чувствительности проекта, допускающая использование метода апроксимации (линейной или нелинейной?..) в качестве главного инструмента расчета. Весьма актуальным расчет чувствительности может быть при подготовке обоснования для вхождения в проект, подготавливаемого в ходе процедуры Due diligence. На последующих этапах развития проекта расчет чувствительности не является целесообразным.

Примечание

Отдельные и особые слова следует сказать о «любимой теме» автора – о понятии общей площади объекта, используемом в процессе оценки проектов (см также графическую интерпретацию в Главе «Технология расчета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девелоперских проектов»). Разные участники рынка, употребляя это понятие, имеют в виду, по крайней мере, 5 вариантов смысла в него вкладываемого: общая площадь в габаритах внешнего периметра внешних стен, общая площадь в габаритах внутреннего периметра внешних стен, рассчитанная в соответствии со СНиП, общая поэтажная площадь, общая площадь помещений, и даже общая коммерческая площадь. Первый вариант дает максимальный показатель площади и используется проектировщиками-генпланистами, что обусловлено объективной необходимостью, а также проектировщиками-архитекторами, что чаще обусловлено субъективно-меркантильными соображениями (чем больше площадь объекта, тем выше стоимость работ по проектированию). Второй вариант меньше первого с поправочным коэффициентом 0,89-0,92, зависящим от типа проектируемого здания, используется обычно строителями, а также опытными заказчиками и очень-очень опытными инвесторами. Другие варианты используются прочими участниками. Скажем еще, что, например, для жилого монолитного здания общая коммерческая площадь соответствует примерно 0,75 от общей площади во внешнем периметре.

А теперь читателю предлагается представить «дебаты» по цене строительства некоего объекта, происходящие между 2-мя среднестатистическими участниками рынка, каждый из которых может использовать любой из 5 вариантов общей площади. Имеется «всего-то» 25 сценариев этих переговоров. Далее необходимо учесть, что на рынке нет единого понятия, что такое стоимость строительства объекта (см. главу «Технология расчета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девелоперских проектов»). Это понятие у разных участников рынка находится где-то в интервале от отдельно взятой 2 главы ССР до суммы всех глав с 1 по 12. К тому же не всегда бывает просто привести к общей размерности наземную и подземную площади, существующие в разных объектах в разном соотношении. Итоговая картина становится похожей на библейскую историю о строителях Вавилонской башни.

Для «нормального» девелопера или оценщика существует единственный выход из описанного тупика – путь развития и повышения технологического уровня своего собственного и своей компании, когда с легкостью можно оперировать любым из приведенных показателей в зависимости от ситуации и стоящих перед компанией задач. Этот выход отнюдь не является простым — автору в свое время потребовалось «всего лишь» 4-5 лет целенаправленных усилий, чтобы полностью разобраться в этой «пустяковой проблеме».

Заканчивая данную главу, хочется вспомнить гениальный принцип, сформулированный еще в 14 веке монахом-францисканцем, а по факту философом Уильямом Оккамом. Этот принцип прекрасно подходит ко многим областям жизни в качестве базового, в том числе и к деятельности по оценке проектов недвижимости. Называется он – «Бритва Оккама» — и звучит так: «Что утверждаемо посредством меньшего, не следует выражать посредством большего» (Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora) или, выражаясь короче: «Не нужно множить сущее без необходимости». В конце-то концов, оценка должна делаться не только для самих оценщиков… Ее результаты и последовательность операций, приведших к ним, должны быть понятны коллегам, многие из которых не имеют финансового образования. «Птичий язык» здесь не очень уместен!

←НазадОглавлениеВперёд→

«Показать результат и улучшить его»: главное об оценке социальных проектов

Что такое профессиональная оценка, по каким критериям и в чьих интересах ее делают? Зачем в принципе некоммерческим организациям ее заказывать или заниматься ей? Владимир Балакирев и Мария Черток обсуждали эти вопросы на встрече Этического клуба фонда «Социальный навигатор» — «Мечты и реальность в оценке социальных проектов. Критично, честно и беспощадно». Основные выводы — в материале «Филантропа». 

Что такое оценка, кто ее делает и зачем она нужна НКО?

Владимир Балакирев, консультант по оценке социальных проектов и программ «Компания «Процесс Консалтинг»: «Оценка – это понимание сущности вашей деятельности. Часто заказчики говорят: «представьте количественные результаты» или «нам нужна серия интервью с благополучателями», но оценка – это не про формальные критерии, это про стремление разобраться, погрузиться в деятельность организации. И если формальные индикаторы помогают это сделать, мы можем использовать их, но они в любом случае не главное. Оценка должна быть полезной, а полезность ее, на мой взгляд, заключается в том, насколько эти результаты потом используются.

Оценка бывает внутренняя и внешняя: либо вы ее делаете сами, либо заказываете у человека со стороны. Стоимость оценки в теории должна составлять от 3 до 10 % стоимости оцениваемого проекта, сегодня в России она стоит от 1,5% от этой стоимости».  

Мария Черток, директор благотворительного фонда развития филантропии «КАФ»:
«Мы в «КАФ» занимаемся оценкой воздействия: оцениваем не относительно того, что мы были намерены сделать – получилось оно или нет, а относительно того, что поменялось в жизни, в восприятии благополучателей – возникла ли новая ценность у людей, ради которых все делалось.

Иногда НКО нужна заказная оценка для отчета донору, тогда удобнее нанять отдельного специалиста. Но в целом я считаю, что важно, чтобы НКО именно сами проводили оценки. Они должны быть драйвером изменений, а для этого оценки должны быть одним из процессов, который НКО все время осуществляет и затем использует для налаживания своей работы. Проводить оценку самим, к тому же, удобно: благополучатели для сбора обратной связи близко». 

Какие сложности возможны при оценке НКО?

Владимир Балакирев: «Люди, с которыми мы работаем, не всегда представляют, зачем они работают и зачем нужна оценка. А правило изначально простое: не надо проводить оценку, если результаты заранее известны. Если они считают, что их программа замечательная, пусть рассказывают об этом сами, но это не дело оценщиков – ориентироваться на определенные, уже ожидаемые, результаты.

Оценка – это на данный момент неизвестные ответы на определенные вопросы. Да, мы работаем на заказчика, у которого свои интересы и потребности, но для нас главное – найти ответы на эти вопросы, какими бы они ни были, приятными или нет. Базовый принцип оценки – она делается в целях общественного блага. И неважно, внутренняя она или внешняя, сторонний ты специалист или ты одновременно реализуешь проект и оцениваешь его. Твоя задача не найти свидетельства, что все хорошо, а провести рефлексию проекта, увидеть как сильные, так и слабые моменты, опросив разные стороны. Например, оценка часто предполагает включение самих благополучателей программы в анализ, в обсуждение – для нас важен учет их мнений.

К сожалению, сегодня часто получается, что оценка – это обслуживание интересов заказчиков либо попытка высказать свое мнение по проблеме, попытаться способствовать ее решению именно таким образом, каким хочет заказчик. И то, и другое для меня означает смерть профессии. Оценка – это не борьба идей, не воспитание аудитории. Специалист по оценке должен занимать критическую позицию по сложным социальным проблемам и следовать ей. Например, я не могу заявлять, что инклюзивное образование – это плохо, я могу констатировать, что в ряде занимающихся таким образованием проектов возникают определенные проблемы.

Бывает также, что предлагаемый метод оценивания не адекватен сути проекта. Это тяжелая ситуация. Например, те, кто обладает властью, начинают диктовать вам условия: НКО не может попасть на платформу, если в ходе ее оценки не выполнят определенные требования – одинаковые для всех. И в итоге получается, что экономисты, допустим, вмешиваются в искусство и говорят, как оценивать, правильно ли детей учат музыке». 

Мария Черток: «Не всегда есть понимание, что оценка нужна, чтобы подтвердить результат и улучшить его (на английском это звучит как красивая формула – to prove and to improve), а не просто для того чтобы отчитаться. Это бывает не просто, потому что для улучшения надо признавать ошибки и осознавать: есть что улучшать.

Часто есть ожидания, что оценка сможет помочь в фандрайзинге. И я бы сказала, что в идеальном мире должно быть так: чем лучше организация демонстрирует свое воздействие, чем больше положительных результатов, тем успешнее она должна быть в фандрайзинге. Но в реальном мире иногда оценка не может помочь фандрайзингу, потому что эффективные проекты никого не интересует, и решающими факторами бывают другие. 

Другая проблема, что сегодня некоторых заоценивали: мы все друг друга бесконечно исследуем, забывая, что наши ресурсы небесконечны.

Например, среднее количество часов, которое люди тратят на то, чтобы получить информацию для оценки с НКО – это 200 часов. А НКО, в конце концов, работают не для оценки, а для того чтобы создавать благо для своей целевой аудитории, и важно не забывать про это».

А какие этические вопросы возникают при оценке? 

Владимир Балакирев: «В оценке часто возникают этические дилеммы. Например, во взаимоотношениях с заказчиками, исполнителями – ваши решения могут быть основаны на разных ценностях. В моей практике был случай, когда мы оценивали одну из программ  в детском доме и по договоренности с заказчиком должны были взять интервью у детей, без сотрудников интерната. Но последние решили присутствовать: мало ли что ребята скажут. Это была этическая дилемма: с одной стороны, есть обязательства перед заказчиком – у нас должен быть открытый разговор с детьми, без присутствия воспитателей, с другой стороны, они настаивают на своем присутствии. 

Открытость оценки — тоже вопрос. Должны ли ее результаты быть доступны общественности?

С одной стороны, результаты оценки всегда принадлежат заказчику. С другой стороны, хорошо бы, чтобы о планируемой публикации он предупреждал заранее. И в целом практика показывает: если заранее заказчик ориентируется именно на публичность, из этого ничего хорошего не получается. В любом случае открытость – это  тоже этический вопрос, на который пока нет однозначного ответа.

Еще считаю, что рейтингование проектов, вынесение «вердиктов» – ужасная практика. Оценщик предоставляет информацию, он не предлагает решения. Самое плохое, когда после оценки тебя спрашивают: финансировать этот проект или нет? Это этически неправильно, такую ответственность нельзя перекладывать на специалиста по оценке».

Мария Черток: «Часто проблема в неравномерном  распределении власти вокруг оценки. Этический вопрос здесь связан с тем, что недостаточно использовать оценку для подтверждения уже известных результатов. В таком случае кто-то один, донор, например, заинтересован, а остальные – «жертвы» этого процесса. Важно, и чтобы остальные звенья цепочки, вплоть до последнего благополучателя, получили пользу, а не были просто материалом для наших оценок».

Какие мифы об оценке существуют?

Мария Черток: «Сакрализация оценки – как будто без оценки ничего нельзя о вашей деятельности сказать. А часто очевидные вещи можно сказать и без нее, оценка нужна скорее для уточнения каких-то нюансов. Из-за сакрализации создается также впечатление, что это сложно и дорого, и никто оценкой сама НКО не может заниматься, нужно искать специалиста «первой линии». А ведь в большинстве организаций  есть внутренняя практика оценивания. 

Другой миф, что доноры могут прийти и сказать: сейчас будем делать оценку так, как мы сказали. Но, возможно, организация лучше знает, какие вопросы имеют значение для оценки, а предлагаемые вами не совсем адекватны.

Третий миф — что имеет значение, измерить невозможно. Нет, возможно, посчитать что-то невозможно, а измерить можно все». 

Владимир Балакирев: «Миф о том, что оценка не может быть объективной, и это плохо. Но по определению оценка не может быть объективной. Некоторые считают, что количественные методы точные, но ведь и они составляются на основе анкеты – в ней вопросы, которые сам оценщик придумал, согласовал с донором. К тому же бывают ситуации, когда мы вынуждены делать какие-то выводы, интерпретировать, и это этически сложная ситуация, тебе могут сказать, что выводы неправильные. И аргументы объективности здесь работать не будут – у всех разные взгляды на одни и те же явления.

Получается, такой критерий, как объективность, в принципе надо убрать из оценки, это миф. Другое дело, что оценка может быть предвзятой (это часто проблема внутренней оценки: мы хотим показать проекты с лучшей стороны, а негативное оставить при себе)».

Где можно научиться оценке? 

Владимир Балакирев:  Есть ресурсы на русском языке об оценке: сайт Ассоциации специалистов по оценке программ и политик, у них хорошая библиотека, есть сообщество на Facebook. Есть проект Владимира Вайнера на базе ВШЭ — «Разработка алгоритмов оценки социально-экономической эффективности НКО», также проект Сибирского центра поддержки инициатив – они уже третий год подряд ведут программу оценки. Много пособий и на сайтах КАФ, оценка добровольческих программ в Центре исследований гражданского общества и некоммерческого сектора. А мы в Компании «Процесс Консалтинг» планируем открыть клуб по оценке и раз в месяц встречаться, обсуждать разные аспекты».

Мониторинг, отчетность и оценка проекта

Управление проектами

Информационная поддержка

Как вы намерены осуществлять мониторинг вашего проекта?

Как вы узнаете, удалось ли вам реализовать цели проекта? Сразу после разбивки ключевых мероприятий в соответствии с целями, вам следует определить, каким образом вы сможете отслеживать результаты проведения этих мероприятий, а также оценивать воздействие, оказываемое вашим проектом в целом. Эта работа называется мониторингом и должна начинаться вместе с реализацией проекта. Мониторинг имеет важнейшее значение, так как представляет собой механизм, благодаря которому будут получены необходимые фактические данные, подтверждающие, что проект действительно позволил выполнить задачи, ради которых он задумывался. Для этого следует определить, с помощью какого механизма будут оцениваться результаты, иногда называемые показателями. Показатели должны быть определены в разбивке по видам деятельности (которые вы предусмотрели на этапе осуществления и координации проекта). Это поможет вам оценить, насколько эффективно в рамках проекта было обеспечено достижение поставленных целей. Имейте в виду, что план осуществления мониторинга должен разрабатываться до начала реализации проекта. Наконец, после того, как план мониторинга подготовлен и вы приступили непосредственно к осуществлению проекта, не забывайте регулярно проводить мониторинг (рекомендуется делать это раз в 3-4 месяца).

Требуют ли доноры представления отчетности?

Прежде чем начать проект, продумайте какую информацию вам потребуется предоставить донору(-ам) после того, как ваш проект будет завершен. Затем определите, каким образом вы будете собирать эту информацию на протяжении всего периода реализации проекта. Вы можете также добавить эту информацию в ваш план мониторинга. Учтите, что некоторые доноры могут иметь стандартный шаблон и/или формат отчета, который вас попросят представить по завершении проекта. Отчеты для доноров могут содержать как сводные финансовые данные, так и информацию о достигнутых в ходе проекта результатах.

Каким образом вы планируете документировать и оценивать результаты проекта?

После завершения проекта вы (и ваша команда) должны в письменной форме зафиксировать результаты проекта. Постарайтесь как можно подробнее ответить, каких результатов и каким образом удалось достичь благодаря проекту? Как указывалось выше, доноры могут попросить вас представить отчет по проекту. Однако даже если вас об этом не попросят, вам следует тем не менее проявить инициативу и подготовить такой отчет. Отчет является инструментом обмена информацией, которой может быть полезно поделиться с местным сообществом, а также с местными или государственными органами власти. Кроме того, отчет по проекту представляет собой ценную информацию для будущих проектов.

Что касается оценки, то она обычно проводится по завершении проекта. Цель проведения оценки – определить, насколько существенным было воздействие проекта или изменения, к которым привело его осуществление. Как правило, это воздействие может быть оценено только в долгосрочной перспективе. В связи с этим оценку рекомендуется проводить для проектов продолжительностью не менее двух лет. В случае долгосрочного проекта задумайтесь о целесообразности проведения оценки. Подобный вариант, кроме прочего, будет иметь финансовые последствия, поскольку для проведения оценки потребуется привлечение внешнего эксперта, и вам придется предусмотреть в бюджете соответствующие расходы.

Можете ли вы сформулировать пять выводов и пять рекомендаций на основе усвоенного опыта?

Чему другие люди смогут научиться на основе вашего опыта? Каким образом другие люди могут избежать проблем, с которыми столкнулись вы? По завершении проекта важно документально зафиксировать трудности, с которыми вы столкнулись в ходе его осуществления, а также меры, принятые вами для их преодоления. Постарайтесь поделиться информацией о том, что у вас действительно получилось, а что нет, а также о том, что бы вы порекомендовали другим группам по осуществлению проектов сделать иначе. Вы можете включить эту информацию в свой итоговый отчет по проекту. Возможно, она окажется полезной для других молодежных организаций, стремящихся осуществить аналогичные инициативы, а также для будущих проектов вашей организации.

Хотите узнать больше?

Ссылки на инструменты и методические рекомендации.

• Набор инструментов для проведения оценки
  Разработка плана проведения мониторинга: семь простых шагов
• Google
  Как использовать инструмент Google Analytics для проведения мониторинга
• ООН-женщины
  Мониторинг проекта в соответствии с требованиями структуры «ООН-женщины» (с. 126-146)
• Википедия
  Что такое мониторинг и оценка (МиО)?
• Всемирная организация здравоохранения
  Как разработать план мониторинга и оценки (с. 100-104)

Управление проектами

Информационная поддержка

Вернуться к началу страницы

Оценка проекта // Антон Шевчук

Некоторое время назад я опубликовал тред о оценивание проектов. Тред нашёл много откликов среди читателей Твиттера, поэтому я решился систематизировать изложенные в нём мысли в данном посте.

Данный материал — мой субъективный взгляд на экспертное оценивание IT-проектов.

Бизнес Идея

С чего стоит начать оценку проекта? С проверки требований и бизнес идеи! И кто бы что не говорил, но для оценщика очень важно понимать, какую проблему решает продукт для конечного потребителя. Без этого понимания можно даже не приступать к оценке — наворотите делов.

Для проверки бизнес идеи я использую следующую формулу:

Примеры:

• Наш продукт это сайт для студентов и учителей который позволяет обучаться удалённо. Наше конкурентное преимущество в том, что продукт будет адаптирован под локальный рынок Нигерии. Заказчик зарабатывает на проценте от стоимости курсов.
• Наш продукт это сайт для дальнобойщиков, который позволяет общаться, обмениваться отзывами о заказчиках. Наше конкурентное преимущество это поддержка радиоэфира. Заказчик сам дальнобойщик, планирует получать деньги за рекламу на сайте.

Бывали конечно случаи, что “без NDA вы идею нашего ноу-хау не услышите”, но это легко решаемо, хотя и слегка затягивало оценку. А вот куда как чаще сталкивался с тем, что заказчик уже думает, куда потратить заработанное, а не то, какую проблему пользователей будет решать его детище ¯\_(ツ)_/¯.

Гипотезы

Как только прояснилась бизнес идея, так тут же вам подкинут требования. Требования будут местами непонятны, местами противоречивы. Как с ними быть?
Первое, что хочется сделать — это задать кучу вопросов, чтобы прояснить все интересующие моменты. Но получить ответы оперативно зачастую невозможно. При таком раскладе наилучший вариант это превратить «мутные» требования в «понятные» гипотезы. Таким образом оценка не будет затянута по времени, а гипотезы станут отправной точкой для уточнения требований.

Простой пример требования без конкретики:
— Нужна авторизация через социалки

Естественно, вы захотите запросить список тех самых социалок, но ответы будут «завтра», а оценка нужна «на вчера». Поэтому что нам остаётся делать? Выдвигаем гипотезу, делаем по ней оценку, и формируем список вопросов:

Гипотезы, предположения, примерные расчёты — используйте всё, чтобы дать оценку. Ведь даже такая оценка лучше, чем отмазки вида «ничё непонятно» или «подождём, что ответит заказчик».

Давайте рассмотрим ещё один пример:
– Во сколько мне обойдётся хранилище S3 для моего фотоблога?

Формулируем гипотезу:
— Размер 12mpx фото в JPG ~10mb
— В день ~10 фото
— В месяц +300 фото, пусть +3Gb
— Открываем калькулятор AWS S3 и прикидываем сумму

И уже потом можно уточнить какого размера фотографии, и сколько фотографий планирует публиковать автор блога

Данный подход можно использовать и не в IT:
— Сколько ступенек в 9-ти этажке?

Мои размышления:
— 1 этаж ~3 м
— 1 ступенька ~20 см
— ~> 15 ступенек на этаж, т. к. лестничные пролёты делают из одинаковых элементов, то пусть 2 пролёта по 8 ступеней на этаж
— + 1 пролёт до 1-го этажа
— Итого 2 х 8 х 8 + 8 = 136 ступенек

Можно начать уточнять детали, найти ГОСТы, рекомендации, готовые изделия и прочее. И останется лишь внести небольшие правки в расчёт. Но уже сейчас я уверен, что порядок цифр назвал правильно.

Одно время в списке “вопросов Гугла на собеседовании” фигурировал вопрос:
— Сколько шариков для гольфа поместится в школьный автобус?

Мне кажется, на этот вопрос вы уже сможете дать ответ, оставляйте его в комментариях 😉

Вопросы

Одними гипотезами сыт не будешь, так что переходим к вопросам. Вопросы тоже бывают разные, некоторые вам помогут, а другие лишь вызовут недоумение у заказчика. Хотел поделиться с вами своими рекомендациями на этот счёт.

Связанные вопросы стоит задавать сразу, а не ждать следующей серии вопросов-ответов:

• вам нужна поддержка мобильных устройств?
• какие разрешение мобильных устройств мы должны поддерживать?

Не нужно задавать вопросы, ответы на которые не влияют на оценку, оставьте это уже для следующих этапов:

• какую палитру вы хотите использовать для сайта?
• сайдбар будет слева или справа?

Не стоит задавать вопросы, для которых требуется техническая квалификация, а вы не знаете, обладает ли заказчик таковой:

• какой фреймворк лучше выбрать? Angular, React или VueJS?
• для управления состояниями мы будем использовать MobX, вы не против?

Не задавайте вопросы, на которые не хотите услышать неправильный ответ (да, это такая вот манипуляция):

• мы можем получать данные с сайта посредством платного API или мы сможем написать парсер
• мы можем кешировать ответы сервера, чтобы влезть в лимиты на запросы или будем использовать TOR для обхода проверки по IP

Приходите к заказчику как к шефу — с ответами, а не вопросами:

• для вашего проекта в качестве облачной платформы мы рекомендуем использовать AWS, по сравнению с Azure у него такие-то преимущества для нашего проекта
• для вашей нагрузки мы рекомендуем взять вот такой хостинг, и проблем не будет, и цена не самая высокая

И если уже говорить о том, что ещё стоит спросить, то вот вам список, который можно и нужно расширять:

• уточните ещё раз ЦА проекта
• есть ли требования по a11y?
• согласуйте список поддерживаемых устройств и браузеров (приходите с готовым ответом, у вас должен быть готов список и % покрытие по выбранной ЦА)
• нужна ли поддержка мультиязычности, какие языки планируется поддерживать
• есть ли дополнительные требования типа GDPR, CCPA, или HIPAA? (часто это понятно по требованиям, но не всегда явно)
• что с SEO? что будем продвигать и что анализировать?
• какая ожидается нагрузка, сколько зарегистрированных пользователей и сколько онлайн; на сегодня и через год
• может есть предпочтения по техническим аспектам — любимые языки или фреймворки? (вопрос, на который иногда не хочешь знать ответ)
• уже есть какие-то наработки? дизайн, POC, MVP?

Думаю уже сейчас у вас есть ценные дополнения по этому списку, оставляйте их в комментариях.

Точность оценки

Точность оценки зависит от трудозатрат и растёт логарифмически:

По моему опыту, если вы уделите оценке хотя бы 2 часа, то вы уже попадёте в порядок цифр. Если потратите полдня, то можно ожидать, что погрешность в оценке не вылезет за 4х. А вот 100% попадание оценок вам никто и никогда не сможет гарантировать, мало того, даже по мере работы над проектом у вас будут случаться достаточно весомые расхождения оценки от фактических трудозатрат.

Фиче-лист и таски

Про то, как правильно декомпозировать проект на таски, можно написать целую книгу. Про то, как оценивать таски — несколько наблюдений и один мем 🙂

Перевод с девелоперского в человеко-часы. © Оригинальный твит

Чем более декомпозирована задача, тем больше будет оценка.

Давайте сравним вот такую задачу:
— REST API для сущности – 8 часов

С вот таким набором тасков:
— endpoint для создания сущности – 4ч
— endpoint для редактирования – 4ч
— endpoint для получение – 2ч
— endpoint для удаления – 2ч
— и описать всё посредством OpenAPI ещё часик

В данном случае декомпозиция вылилась нам в +5 часов разработки. Если вам вдруг захотелось поругаться с оценщиком, мол как так, то не стоит. Скорей всего даже в эту завышенную оценку разработчик не вложится, ведь за каждым таким «таском» потянется сборка проекта и выливка его на тестовое окружение.

Так что не делите на составные части то, что логично было бы разрабатывать, выливать и тестировать как один кусок функционала. Идеально, если один таск будет соответствовать одному feature branch.

Декомпозируйте задачи с оценкой более 80 часов

А вот что обязательно следует декомпозировать, так это фичи, на которых оценка переваливает за 2 недели! Потому что оценка 80+ с девелоперского переводится как «я не знаю как это делать, но две недели должно хватить»…

Да, тут тоже не всё однозначно, если на прошлом проекте вы разрабатывали форум, и это заняло 200 часов, то скорей всего и на новом проекте это займёт 200 часов. Такой подход хорош для экспресс-оценок отделу продаж, но для работы над проектом вам всё равно надо будет разбивать такую оценку на составляющие, ибо это уже не фича, это большой кусок функционала, модуль или сервис.

42

Старайтесь избегать оценок вида:
— «сделаю тасочку за 7 часов» – судьба часа, который остался до конца рабочего дня вызывает во мне сомнения
— «9 часов» – день делал таск, на следующий день пришёл, кофе с утра и перекур, вот час и прошёл
— «42 часа» – красивая цифра, но она тут неуместна 🙂

Вот ряд оценок который мне близок:

часы   — 1 2 4 8 12
дни    — 16 24 32 40 64 
недели — 80 120 160 200 240 
месяцы — 320 400 480 520 640 800 1000 1200 1600

Отделу продаж оценка в месяцах вполне подходит.

Если кому вдруг интересно, то у меня есть статья с примером фиче-листа, которой уже более десятка лет — Оцениваем проекты 🙂

Проверь себя

У меня тут есть чек-лист оценщика, такая напоминалка самому себе, что не забыть включить в оценку на фичу и проект:

Проверка оценки

У нас есть практика, когда от оценщиков мы просим проставлять оценку в фиче-листе двумя цифрами – минимум и максимум, где минимум — это сколько часов потребуется, если всё пойдет гладко, а максимум, если всё будет как обычно. Это чем-то похоже на трёхкратный метод, да только мы просим разработчиков worst case превратить в вопросы, которые помогут избежать данный сценарий развития событий.

Нормально, если разбежность порядка 10-15%, или час-два, значит:
— документацию прочитал и понял
— представляет себе как будет делать
— уже был аналогичный опыт
— разница обусловлена незначительными факторами

Если 20-100%:
— документацию изучил, но не понял
— пока слабо представляет как будет делать
— нет опыта

Если разбежность более 100%, то тут тоже возможны варианты:
— у человека в голове несколько гипотез, и оценка дана сразу на все и сразу
— оценщик видит риски, и надо лишь попросить их озвучить, и оценить отдельно
— оценщику не хватает экспертизы, и соответственно нужно привлечь более опытного человека

В любом случае, тут нужна будет помощь, и таки вам надо будет сесть рядом и шаг за шагом пройтись по всей оценке.

Ещё у меня есть «magic» формула, которую я использую для проверки часов, которые заложены на разработку:

Опять же, это не формула для оценки проекта, я использую её только для проверки и последующего анализа.

Пример для сайта новостей с платным доступом:
— гость, читатель, автор, админ
— пользователь, статьи, категории, теги, подписки
— платёжка

Получаем где-то 320 часов на разработку.

Сравниваем с оригинальной оценкой:
— для статей нужен WYSIWYG с замороченным функционалом, поэтому заложили больше
— платёжка Нигерии, тут не 32 часа надо, а все 80
— требования по производительности ещё «+»
— поддержка IE ещё «+»

И да, это если мы говорим только про разработку. Дизайн оценивается отдельно, шаблонно оценить там можно разве что админку на bootstrap, а так всё очень индивидуально. Тестирование, менеджмент и т.д. — это обычно какой-то % от разработки, но и там бывают нюансы и подводные камни.

Проверь других

Оценка не зависит от технологии, а оценщики могут быть тех-стек-агностиками
Оценка проекта практически не зависит от выбранной технологии, при условии, что технология выбрана правильно. Например, если вам нужен REST API для SPA, то на условном PHP/NodeJS/Python/Ruby вы получите оценки одного порядка.

Поэтому мы можем смело выдать оценку двум смежным отделам, и по результату провести обсуждение тех фич, где оценка разительно отличается. Если у вас нет такой возможности, то можете попробовать подобную практику даже в рамках одного отдела, обмен опытом всегда полезен.

Митинг всех оценщиков
Если у вас в оценке участвует несколько отделов, то я настоятельно рекомендую провести sync-митинг всех оценщиков. Это необходимо, чтобы исключить ситуации когда бек переложил функционал на мобилки, а мобилки на бек, или наоборот, оба отдела оценили один и тот же функционал.

Что по итогу?
Финальный этап проверки оценки это сопоставить бизнес-идею с результирующей оценкой:

Как это работает? Вот простой пример:

— Нужен магазин на десяток электронных товаров с разделом новостей.

Смотрим на оценку, а она уже перевалила за $50k, и чтобы не упустить клиента стоит поискать варианты:
— может стоит предложить готовые решения?
— или хотя б частично использовать готовые?
— показать не одну, а две или три оценки, и рассказать о плюсах и минусах?

А ещё не стоит забывать, что заказчики ведь не всегда технически подкованы!
И когда говорят, что хотят видеоредактор для сайта своего магазина, не спешите давать оценку в 100-500 часов, может оказаться, что они просто будут встраивать видео с YouTube, и редактировать там же.

Точная оценка

Как ещё можно улучшить качество оценки? Что мы можем предложить для этого?

Начать прорабатывать архитектуру приложения. Вот так вот сразу, за денёк накидать набросок вашего вижена системы.

Что там у вас, AWS? Берите cloudcraft и рисуйте схему:

В системе будет API? Распишите endpoint’ы (я использую apiary.io):

Ну и структуру базы данных тоже можете прикинуть (например dbdiagram.io):

После такой подготовки можно рассчитывать, что погрешность не будет превышать 50%, но это не точно 🙂

Estimation на Estimation

Бывают ситуации, когда для оценки какой-то фичи не хватает знаний, а сроки поджимают. Медленный вдох и выдох. Это простая задачка — нужно оценить время, сколько потребуется на то, чтобы изучить всю необходимую документацию и (или) проверить гипотезу:

— на данный момент мы не знаем как это сделать, нам потребуется пару дней для поиска решений данной проблемы
— с данным API мы не работали, и мы не знаем позволит ли оно сделать задуманное, для изучения документации и примеров потребуется часа четыре
— мы не уверены можно ли реализовать данный функционал, надо сделать прототип для проверки, это займёт не меньше недели

А вот если вам предложат «а можно как-то побыстрее», тут главное устоять, и не обещать невозможное 🙂

Estimation на Duration

Ещё один острый вопрос — как оценивать сроки? Этот вопрос уже ближе к менеджменту, и ответ можно поискать в критическом пути на диаграмме Ганта, но это же статья для оценщиков, так что тут только простые советы, и вот вам алгоритм для расчёта сроков «на коленке»:

• выделяем таски, которые блочат начало разработки: архитектура, дизайн, енвайронменты, CI/CD и прочие
• прикидываем сроки разработки на 1-го разработчика по каждой из технологий (бек, фронт, мобильная разработка)
• + время на планируемые релизы и демки
• + время на митинги
• ~> эффективное время разработчика сократится где-то до 36 часов в неделю
• добавляем второго разработчика
• + время на митинги и синхронизацию
• + время на простой
• ~> эффективное время 2х разработчиков примерно 70 часов в неделю
• добавляем третьего разработчика (если возможно)
• + время на простой
• ~> эффективное время 3х разработчиков примерно 90 часов в неделю

Тут естественно не учтено много факторов, так что если хотите повысить точность — диаграмма Ганта вас ждёт.

Образы в моей голове

Данный раздел к оценке относится лишь косвенно, но я вот не могу пройти мимо, и не подчеркнуть один очень важный момент:

Причём если разработчик ещё как-то туда заглядывает и изучает фрагментами, то заказчик может и вовсе не следить за изменениями требований, он считает, что и так всё понятно.

Сталкивался со следующей ситуацией:
— Заказчик на созвонах увлечённо рассказывал о проекте, и как-то себе его представлял
— Аналитик, который переводил на язык требований, представлял другое, и методично это документировал
— Разработчик читал кусками, и делал согласно требований в JIRA

В результате получили следующую картину — проект сделан в сроки и согласно требований, но требования не совпали с ожиданиями заказчика. Заказчик недоволен, т.к. требования он подписывал не глядя 🙁

К сожалению, такие случаи не единичны, так что стоит поучиться на чужих ошибках.

По этой причине я предпочитаю документацию, в которой больше картинок чем текста. С помощью мокапов вы практически исключите возможные ошибки в интерфейсе. А добавьте сюда капельку текста в виде хорошо оформленных use cases и user stories — и всё, можно садиться разрабатывать архитектуру.

Так что мой совет — в любой непонятной ситуации рисуйте мокапы, схемы и диаграммы.

Можно рисовать на листочке, а потом запихнуть ваше творчество в inVision:

Можно в diagrams:

Выбор инструментов достаточно большой:

• balsamiq – $9/месяц — мультяшный стиль
• Axure RP – $29/месяц — позволяет рисовать динамические прототипы
• figma – $12/месяц — бесплатно – 3 проекта и 2 редактора
• draftium – $99/год — Бесплатно – 3 прототипа и 20 шаблонов

И да, это было в Симпсонах я по этому поводу уже когда-то писал статью ТЗ для web-разработчика

Что ещё хотел сказать

Я тут прикинул, а ведь за последние 15 лет я участвовал в оценке более 2 тысяч проектов… это получается… каждую неделю я делал по три оценки О_о

P.

S.

Порекомендую для ознакомление статью «Оценка трудоемкости проектов разработки» в двух частях — часть 1 и часть 2.

2021-08-16
|

Проекты

• Charts Builder
• Photo Blog
• Syntax Highlighter

Блогролл

• NIX Solutions Ltd.
• Мысли с самого низа
• Прохождение игр

© Антон Шевчук 2007-2022

Оценка проектов нормативно — правовых актов

Извещение
(Дата публикации — 26.04.2022)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 26. 04.2022)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 26.04.2022)

Свод предложений
(Дата публикации — 06.05.2022)

Сводный отчет
(Дата публикации — 06. 05.2022)

Заключение
(Дата публикации — 20.05.2022)

Извещение
(Дата публикации — 20.04.2022)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 20. 04.2022)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 20.04.2022)

Свод предложений
(Дата публикации — 12.05.2022)

Сводный отчет
(Дата публикации — 12. 05.2022)

Уведомление о необходимости проведения углубленного рассмотрения Проекта постановления администрации города Твери
(Дата публикации — 17.05.2022)

Заключение
(Дата публикации — 19.05.2022)

Извещение

Пояснительная записка

Перечень вопросов
(Дата публикации — 13. 04.2022)

Свод предложений
(Дата публикации — 25.04.2022)

Сводный отчет
(Дата публикации — 26.04.2022)

Заключение
(Дата публикации — 27.04.2022)

Извещение

Пояснительная записка

Перечень вопросов
(Дата публикации — 14. 03.2022)

Свод предложений
(Дата публикации — 23.03.2022)

Сводный отчет
(Дата публикации — 23.03.2022)

Заключение
(Дата публикации — 25.03.2022)

Извещение
(Дата публикации — 02. 02.2022)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 02.02.2022)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 02.02.2022)

Свод предложений
(Дата публикации — 08. 02.2022)

Сводный отчет
(Дата публикации — 08.02.2022)

Заключение
(Дата публикации — 09.02.2022)

Извещение
(Дата публикации — 10. 12.2021)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 10.12.2021)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 10.12.2021)

Приложение № 1

Извещение
(Дата публикации — 23. 11.2021)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 23.11.2021)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 23.11.2021)

Свод предложений
(Дата публикации — 01. 12.2021)

Сводный отчет
(Дата публикации — 01.12.2021)

Уведомление о необходимости проведения углубленного рассмотрения Проекта постановления администрации города Твери
(Дата публикации — 02.12.2021)

Заключение
(Дата публикации — 08. 12.2021)

Приложение № 1

Извещение
(Дата публикации — 08.11.2021)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 08.11.2021)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 08. 11.2021)

Свод предложений
(Дата публикации — 17.11.2021)

Сводный отчет
(Дата публикации — 17.11.2021)

Заключение
(Дата публикации — 19. 11.2021)

Приложение № 1

Приложение № 2

Извещение
(Дата публикации — 01.10.2021)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 01.10.2021)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 01. 10.2021)

Свод предложений
(Дата публикации — 07.10.2021)

Сводный отчет
(Дата публикации — 07.10.2021)

Заключение
(Дата публикации — 11. 10.2021)

Извещение
(Дата публикации — 27.07.2021)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 27.07.2021)

Перечень вопросов
(Дата публикации — 27. 07.2021)

Свод предложений
(Дата публикации — 03.08.2021)

Сводный отчет
(Дата публикации — 03.08.2021)

Заключение
(Дата публикации — 05. 08.2021)

Приложение № 1

Извещение
(Дата публикации — 02.07.2021)

Пояснительная записка
(Дата публикации — 02.07.2021)

Сводный отчет
(Дата публикации — 02. 08.2021)

Приложение № 1

Приложение № 2

Приложение № 3

Приложение № 4

Извещение

Пояснительная записка

Перечень вопросов
(Дата публикации — 30.06.2021)

Свод предложений
(Дата публикации — 13. 07.2021)

Сводный отчет
(Дата публикации — 13.07.2021)

Заключение
(Дата публикации — 15.07.2021)

Процесс оценки проекта: определение, методы и этапы

Управление проектом с большим количеством движущихся частей может быть, по меньшей мере, сложным, но оценка проекта предназначена для того, чтобы сделать этот процесс намного проще. Каждый проект начинается с тщательного планирования — это подготовка к этапу выполнения проекта, в то время как оценки, планы и графики направляют команду проекта по мере выполнения задач и получения результатов.

Но даже при наличии процесса оценки проекта успешное управление проектом не так просто, как кажется. Менеджеры проектов должны отслеживать затраты, задачи и время в течение всего жизненного цикла проекта, чтобы убедиться, что все идет по плану. Для этого они используют процесс оценки проекта и используют программное обеспечение для управления проектами, чтобы помочь управлять работой своей команды в дополнение к планированию и оценке эффективности проекта.

Что такое оценка проекта?

Оценка проекта — это процесс измерения успеха проекта, программы или портфеля. Это делается путем сбора данных о проекте и использования метода оценки, который позволяет оценщикам находить возможности для повышения производительности. Оценка проекта также имеет решающее значение для информирования заинтересованных сторон о статусе проекта и любых изменениях, которые могут потребоваться в бюджете или расписании.

ProjectManager — это надежное программное обеспечение для управления проектами, в котором есть все функции отслеживания и отчетности, необходимые для процесса оценки вашего проекта. Наша информационная панель в режиме реального времени позволяет отслеживать расходы, задачи и бюджеты, а также создавать отчеты за считанные минуты. Начните бесплатно сегодня!

Каждый аспект проекта, такой как затраты, объем, риски или окупаемость инвестиций (ROI), измеряется, чтобы определить, идет ли он по плану. Если есть дорожные неровности, эти данные могут сообщить, как проекты могут быть улучшены. По сути, вы задаете проекту ряд вопросов, призванных выяснить, что работает, что можно улучшить и полезен ли проект. Такие инструменты, как информационные панели и трекеры проектов, помогают в процессе оценки, делая ключевые данные легко доступными.

Процесс оценки проектов существует столько же, сколько и сами проекты. Но когда дело доходит до науки об управлении проектами, оценку проекта можно разделить на три основных типа или метода: предпроектная оценка, текущая оценка и послепроектная оценка. Давайте посмотрим на процесс оценки проекта, что он влечет за собой и как вы можете улучшить свою технику.

Критерии оценки проекта

Конкретные детали критериев оценки проектов варьируются от одного проекта или одной организации к другой. В общих чертах, процесс оценки проекта охватывает ограничения проекта, включая время, стоимость, объем, ресурсы, риск и качество. Кроме того, организации могут добавлять свои собственные бизнес-цели, стратегические задачи и другие показатели.

Методы оценки проекта

В проекте есть три момента, где оценка необходима больше всего. Хотя вы можете оценить свой проект в любое время, это моменты, когда вы должны официально запланировать процесс.

1. Предпроектная оценка

В некотором смысле, вы предварительно оцениваете свой проект, когда пишете устав проекта, чтобы представить его заинтересованным сторонам. Вы не сможете эффективно планировать, укомплектовывать персоналом и контролировать новый проект, если сначала не оценили его. Предпроектная оценка — единственный верный способ определить эффективность проекта перед его выполнением.

2. Текущая оценка проекта

Чтобы убедиться, что ваш проект идет по плану и достигает всех запланированных и бюджетных показателей, которые вы установили, крайне важно, чтобы вы постоянно отслеживали и отчитывались о своей работе в режиме реального времени. Только с помощью метрик проекта вы можете измерить успех своего проекта и то, достигаете ли вы его целей и задач. Настоятельно рекомендуется использовать программное обеспечение для управления проектами для постоянной оценки проекта в режиме реального времени.

3. Послепроектная оценка

Думайте об этом как о вскрытии. Послепроектная оценка — это когда вы просматриваете документы проекта, берете интервью у проектной команды и принципов и анализируете все соответствующие данные, чтобы понять, что сработало, а что пошло не так. Только разработав эту четкую картину, вы сможете решить проблемы в предстоящих проектах.

Этапы оценки проекта

Независимо от того, когда вы решите провести оценку проекта, процесс всегда состоит из четырех этапов: планирование, реализация, завершение и распространение отчетов.

1. Планирование

Конечной целью этого шага является создание плана оценки проекта, документа, в котором объясняются все детали процесса оценки проекта вашей организации. При планировании оценки проекта важно определить заинтересованные стороны и их краткосрочные и долгосрочные цели. Вы должны убедиться, что ваши цели и задачи проекта ясны, и очень важно установить критерии, которые скажут вам, достигаются ли эти цели и задачи.

Итак, вам нужно написать ряд вопросов для заинтересованных сторон. Эти запросы должны включать такие темы, как структура проекта, лучшие практики и показатели, определяющие успех.

Включив заинтересованные стороны в свой план оценки проекта, вы получите руководство в ходе проекта, одновременно развивая отношения с заинтересованными сторонами. Они будут получать от вас отчеты о прогрессе на всех этапах проекта, и, выстраивая эти начальные отношения, вы, вероятно, заработаете их веру в то, что вы можете управлять проектом к их удовлетворению.

2. Реализация

Во время выполнения проекта вы должны следить за всеми аспектами, чтобы убедиться, что вы соблюдаете график и бюджет. Одна из вещей, которую вы должны отслеживать во время проекта, — это процент завершения. Это то, что вы должны делать при создании отчетов о состоянии и встречах с вашей командой. Чтобы убедиться, что вы идете по плану, возлагайте на команду ответственность за своевременную доставку задач и следите за базовыми датами, чтобы знать, когда задачи должны быть выполнены.

Не забывайте следить за качеством. Неважно, сдадите ли вы проект в отведенные сроки, если продукт некачественный. Поддерживайте качество обзоров и не делегируйте эту ответственность. Вместо этого возьмите это на себя.

Поддержание тесной связи с бюджетом проекта так же важно, как и отслеживание графика и качества. Следите за расходами. Они будут колебаться на протяжении всего проекта, так что не паникуйте. Однако будьте откровенны, если заметите, что потребность в дополнительных средствах растет. Сообщите своему руководящему комитету как можно скорее, чтобы не было сюрпризов.

3. Завершение

Когда вы закончите свой проект, у вас еще останется работа. Вы захотите взять данные, которые вы собрали в ходе оценки, и извлечь из них уроки, чтобы исправить проблемы, обнаруженные в процессе. Выясните краткосрочные и долгосрочные последствия того, что вы узнали в ходе оценки.

4. Отчетность и распространение

После завершения оценки вам необходимо записать результаты. Для этого вы создадите отчет об оценке проекта, документ, который содержит уроки на будущее. Предоставьте свой отчет заинтересованным сторонам, чтобы держать их в курсе хода проекта.

Как вы собираетесь распространять отчет? В вашей организации может быть уже установлен протокол для этого. Возможно, заинтересованные стороны предпочитают встречу, чтобы получить результаты лицом к лицу. Или, может быть, они предпочитают PDF-файлы с легко читаемыми диаграммами и графиками. Убедитесь, что вы знаете свою аудиторию, и адаптируйте свой отчет к ней.

Преимущества оценки проекта

Оценка проекта всегда желательна, и она может принести вашей организации множество преимуществ. Как отмечалось выше, существует множество аспектов, которые можно измерить в процессе оценки проекта. Вы и ваши заинтересованные стороны должны решить, какие наиболее важные факторы следует учитывать. Вот некоторые из основных преимуществ внедрения процесса оценки проекта.

• Лучшее управление проектами: Оценка проекта поможет вам легко найти области для улучшения, когда речь идет об управлении вашими затратами, задачами, ресурсами и временем.
• Повышает производительность команды: Оценка проекта позволяет вам отслеживать производительность вашей команды и повышает ответственность.
• Лучшее планирование проекта: Помогает сравнить базовый план проекта с фактической производительностью проекта для лучшего планирования и оценки.
• Помогает в управлении заинтересованными сторонами: Хорошие отношения с заинтересованными сторонами являются ключом к успеху руководителя проекта. Создание отчета об оценке проекта очень важно для его обновления.

Как ProjectManager улучшает процесс оценки проекта

Чтобы вывести оценку вашего проекта на новый уровень, вам понадобится ProjectManager, онлайн-инструмент управления работой с интерактивными информационными панелями, которые предоставляют данные в режиме реального времени, чтобы вы могли отслеживать, что происходит сейчас, а не то, что произошло вчера.

С панелью мониторинга ProjectManager в режиме реального времени оценка проекта измеряется в режиме реального времени, чтобы держать вас в курсе. Затем числа отображаются в красочных графиках и диаграммах. Отфильтруйте данные, чтобы отобразить нужные данные, или выполните детализацию, чтобы получить более глубокую картину. Этими графиками и диаграммами также можно поделиться с помощью нажатия клавиши. Вы можете отслеживать рабочую нагрузку и задачи, потому что ваша команда обновляет свой статус в режиме реального времени, где бы они ни находились и в какое бы время они ни завершили свою работу.

Панель инструментов ProjectManager в реальном времени. Попробуйте бесплатно!

Оценка проекта с помощью панели инструментов ProjectManager в режиме реального времени упрощает процесс оценки в ходе развития проекта. Он также предоставляет ценные данные впоследствии. Процесс оценки проекта может быть даже увлекательным, если использовать правильные инструменты. Не стесняйтесь использовать наши автоматизированные инструменты отчетности для быстрого создания традиционных отчетов по проектам, что позволит вам повысить как точность, так и эффективность вашего процесса оценки.

Получите подробную автоматизированную отчетность по проекту.

ProjectManager — это облачное программное обеспечение для управления проектами, в котором есть набор мощных инструментов для каждого этапа вашего проекта, включая интерактивные информационные панели и инструменты отчетности. Наше программное обеспечение собирает данные о проектах в режиме реального времени, и ваша команда постоянно получает информацию по мере выполнения ими своих задач. Узнайте, как можно упростить мониторинг, оценку и отчетность, воспользовавшись бесплатной 30-дневной пробной версией уже сегодня!

Оценка проекта: определение, методы и шаги, как это сделать

Управление проектами

27 июня 2022 г.

11 минут на чтение

У многих людей может возникнуть идея. Многие из них могут составить план того, как этого достичь, а некоторые могут довести его до конца. Оценка проекта — это разница между наличием одной идеи и созданием успешного долгосрочного бизнеса.

К сожалению, около 70 процентов проектов терпят неудачу, и хотя некоторые из них происходят из-за плохого планирования или управления, во многих случаях все пойдет не так, как бы тщательно ни была проведена подготовка.

Это то, как вы можете анализировать данные, оценивать ошибки и вносить изменения, которые позволят добиться успеха следующему проекту и дадут вашему бизнесу наилучшие шансы на успех.

Но что такое оценка проекта? Это не так просто, как сказать: «Это сработало!» и переходим к следующему. Чтобы оценить эффективность проекта и понять, почему он оказался успешным или неудачным, вы должны определить, что вы пытаетесь измерить, и как вы будете это измерять.

Это означает постановку конкретных целей для проекта и определение того, какие факторы (стоимость, время, используемые ресурсы и т. д.) будут влиять на достижение цели.

Когда у вас есть план, важно провести его оценку. Это означает внимательное наблюдение за проектом и сбор данных по мере его прохождения через разные этапы. Вам также необходимо будет проанализировать эти данные, чтобы увидеть, соответствуют ли они вашим целям и задачам, и создать четкие отчеты о состоянии.

Звучит просто, не правда ли? Это может быть немного сложнее, чем вы думаете. В этой статье мы рассмотрим:

• Что такое оценка проекта
• Как оценить эффективность проекта
• Лучшие методы оценки проектов
• Руководство по оценке проектов в 2022 году
• Распространенные ошибки, которых следует избегать

Поднимите стул, возьмите блокнот и вперед!

Что такое оценка проекта?

Любая передовая деловая практика должна иметь метод мониторинга, рассмотрения и анализа результатов, а в управлении проектами именно здесь вступает в действие этап оценки.

Оценка проекта – это систематическая оценка ценности или достоинств проекта, обычно определить, было ли оно успешным. Это можно сделать во время или после завершения проекта, и это включает в себя рассмотрение различных факторов, таких как время, стоимость и используемые ресурсы.

Методы повторения важны по трем основным причинам:

1. Они могут помочь вам отслеживать ваши успехи и убедиться, что вы на правильном пути к достижению своих целей.
2. Они могут помочь вам определить области, в которых у вас могли возникнуть проблемы, и оставаться достаточно гибкими, чтобы улучшить будущие проекты.
3. Они позволяют легко сообщать о планах для оптимизации процесса продвижения вперед.

Есть и другие преимущества, но если заранее помнить об этих ключевых директивах, оценка проекта может стать полезным инструментом в любом процессе управления проектом.

Как оценить эффективность проекта

Как упоминалось выше, необходимо рассмотреть несколько ключевых факторов. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее важных и рассмотрим некоторые способы их оценки.

Время

Хотя это и полезно, но не у каждого проекта есть четкие сроки до его начала. Без надлежащего тайм-менеджмента он может быстро выйти из-под контроля, и важно иметь какой-то способ определить, идет ли проект по плану. Для этого вы можете использовать различные инструменты, такие как диаграммы Ганта или метод критического пути (CPM).

Когда проект запущен, важно оценить время, которое занимает каждый процесс. Это поможет вам определить узкие места и увидеть, соблюдает ли команда сроки. По мере того, как вы приближаетесь к завершению, вы также должны сделать окончательный обзор, чтобы убедиться, что все идет по плану.

В конце проекта, после того как все результаты были произведены, важно сравнить фактическое время, затраченное на завершение проекта, с первоначальной оценкой. Это поможет вам определить, были ли какие-либо задержки или непредвиденные проблемы.

Например, если проект должен был занять два месяца, а в итоге занял четыре, вам следует выяснить, что вызвало задержку, и принять меры, чтобы предотвратить отставание от графика снова.

Стоимость

Ничто не имеет значения, если это стоит вам больше, чем вы зарабатываете.

Одним из самых важных факторов в любом бизнесе является прибыль, и это не исключение, когда речь идет о проектах. Вы должны иметь возможность измерить, сколько денег было потрачено на проект, и сравнить его с тем, сколько денег было заработано. Это поможет вам определить, был ли проект успешным, и если нет, то где вы могли потерять деньги.

Есть несколько способов отследить стоимость:

• Фактическая стоимость: Это сумма денег, которая была потрачена на проект. Сюда входят материальные затраты, затраты на оплату труда и любые другие сопутствующие расходы.
• Бюджетная стоимость: Это сумма денег, которую планировалось потратить на проект. Это может не отражать фактическую стоимость, особенно если проект вышел за рамки бюджета.
• Фактические и бюджетные затраты: Сравнивает фактические затраты с бюджетными и показывает, сколько денег (если таковые имеются) было перерасходовано или недорасходовано.

Иногда это не так просто, как сравнение с прямым источником дохода. Например, проект может быть нацелен на повышение узнаваемости бренда или корпоративной культуры, а не на прямые продажи, что может быть нелегко отразить в непосредственных финансовых отчетах.

В этих случаях вам необходимо использовать показатель, который может отражать долгосрочную ценность проекта. В любом случае, оценка стоимости проекта и сравнение ее с этими заранее определенными ценностными показателями имеет решающее значение для понимания того, был ли он успешным, неудачным или стоит ли его повторять.

Используемые ресурсы

Когда кто-то упоминает ресурсы, на ум часто приходят физические материалы, которые могут быть использованы в процессе создания чего-то нового. Однако в бизнесе ресурсы означают не только физические запасы, но и могут относиться к таким вещам, как время, энергия и рабочая сила.

Оценка того, как используются ресурсы, может помочь вам ответить на такие важные вопросы, как:

• Использовали ли мы больше или меньше ресурсов, чем предполагалось?
• Каковы были самые и наименее ресурсоемкие аспекты проекта?
• Какие задачи выполнялись дольше всего?
• Использовали ли мы оптимальные ресурсы для работы?

Вся эта информация может помочь вам принимать лучшие решения для будущих проектов. Например, если выгорание сотрудников замедлило проект из-за нехватки рабочих, вы можете рассмотреть возможность найма новых сотрудников или увеличения бюджета определенного отдела, чтобы избежать сбоев в будущем.

Лучшие методы оценки проектов

Возможно, вы все еще не знаете, как лучше начать оценку своих проектов. К счастью, у нас есть удобное руководство по некоторым из наиболее распространенных техник и методов, используемых сегодня.

1. Окупаемость инвестиций (ROI)

Самый популярный и распространенный способ оценки проекта — это его окупаемость инвестиций (ROI). Этот подход рассчитывает сумму денег, полученную или потерянную в результате проекта.

Расчет сравнивает первоначальные инвестиции с конечным доходом, полученным от проекта. Положительный ROI означает, что выгоды превышают затраты, а отрицательный ROI означает, что затраты перевешивают любые выгоды.

2. Анализ затрат и результатов (CBA)

Анализ затрат и результатов — еще один из самых популярных и успешных методов оценки проектов. Он учитывает затраты, связанные с проектом, и сравнивает их с ожидаемыми выгодами.

Важно отметить, что это не обязательно должно измеряться в доходах, а вместо этого может учитывать другие факторы, такие как экологические или социальные выгоды.

3. Чистая приведенная стоимость (ЧПС)

Чистая приведенная стоимость измеряет приведенную стоимость всех денежных потоков, связанных с проектом  — как выгод, так и затрат. Этот подход часто используется для долгосрочных проектов, где часть денежных потоков будет получена в будущем.

NPV учитывает как временную стоимость денег (тот факт, что деньги сегодня стоят больше, чем деньги завтра), так и риски, связанные с будущими денежными потоками. Положительная чистая приведенная стоимость означает, что приведенная стоимость всех выгод превышает приведенную стоимость всех затрат, а отрицательная чистая приведенная стоимость означает обратное.

4. Внутренняя норма доходности (IRR)

IRR используется для определения прибыльности проекта. Он рассчитывает норму прибыли, при которой чистая текущая стоимость всех денежных потоков от проекта равна нулю. Это может помочь вам решить, стоит ли делать проект и стоит ли занимать деньги для его финансирования. Как правило, чем выше IRR, тем лучше инвестиции.

5. Период окупаемости

Метод периода окупаемости измеряет, сколько времени потребуется проекту для получения достаточного денежного потока для покрытия его первоначальных затрат. Он игнорирует денежные потоки после достижения периода окупаемости. Этот метод часто используется, когда есть неопределенность в отношении будущих денежных потоков.

6. Соотношение выгод и затрат (BCR)

Родственное, но немного отличающееся от CBA, соотношение выгод и затрат представляет собой отдельное число, которое может быть простым способом определить, будет ли проект обеспечивать положительную ценность. Отношение выше 1,0 будет означать, что ожидается, что оно принесет пользу, и затем может быть применено к нескольким другим методам анализа, чтобы определить, стоит ли проект.

Опять же, сюда могут входить льготы, не связанные напрямую с доходом, хотя для этого необходимо указать значение. Например, на современном рынке корпоративная социальная ответственность и устойчивость могут быть столь же важны, как и все остальное.

7. Ставка дисконтирования с поправкой на риск (RADR)

Вместо того, чтобы просто рассматривать прямые затраты и выгоды, RADR учитывает риск, связанный с проектом, и соответствующим образом корректирует ставку дисконтирования. Это может помочь вам принять более взвешенное решение о том, стоит ли браться за рискованный проект, и даст вам более точную оценку будущих доходов.

Каждый из этих методов имеет свои сильные и слабые стороны, и вы можете обнаружить, что один из них работает лучше для вашего конкретного проекта, чем другой. Важно адаптировать метод оценки к конкретному проекту, чтобы вы могли получить наиболее точные результаты.

Руководство по оценке проекта

Независимо от того, какой метод оценки и анализа проекта вы выберете, несколько простых рекомендаций можно применять повсеместно:

• Определите цели и задачи проекта: Это важно для любого процесса оценки. Без четкого понимания того, чего вы пытаетесь достичь, будет сложно определить, был ли проект успешным.
• Собирайте данные по мере выполнения проекта: Эти данные можно использовать для оценки производительности и внесения необходимых корректировок.
• Проанализируйте данные, чтобы увидеть, соответствуют ли они вашим целям: Не все данные будут актуальны, но вам необходимо изучить их все, чтобы принять обоснованное решение о будущем проекта.
• При необходимости внесите изменения: Если данные показывают, что проект не достигает своих целей, необходимо внести изменения, чтобы скорректировать курс.
• Задокументируйте процесс оценки: Это поможет обеспечить согласованность будущих оценок и обеспечит основу для улучшения.

Установив конкретные цели и задачи, собрав данные и проанализировав их, вы сможете определить, был ли проект успешным. Если это не так, можно внести коррективы, чтобы исправить курс.

Заключительные мысли — Распространенные ошибки, которых следует избегать

Итак, вы понимаете, почему важно оценивать эффективность вашего проекта, знаете некоторые из ведущих методов оценки проектов и имеете рекомендации по созданию методики проверки. А теперь давайте рассмотрим самые распространенные ошибки и способы их избежать.

• Отсутствие конкретных целей и задач: Вы не можете оценить, был ли проект успешным, если не знаете, чего пытаетесь достичь. Четко определите свои цели и убедитесь, что они измеримы.
• Сосредоточение внимания на неправильных факторах: То, что что-то легко измерить, не означает, что это самое важное. Убедитесь, что вы оцениваете все аспекты проекта, которые повлияют на его успех.
• Отсутствие сбора и анализа данных: Это идет рука об руку с сосредоточением внимания на неправильных факторах. Если вы не собираете данные и не анализируете их, вы не сможете определить, насколько хорошо работает проект.
• Неправильное использование данных: Не все данные одинаковы. Убедитесь, что вы используете правильные данные и правильно их анализируете, чтобы принимать обоснованные решения о своем проекте.
• Реакция вместо ответа: Когда что-то пойдет не так (а так и будет), не реагируйте только эмоционально. Ответьте, оценив, что пошло не так и как это можно исправить для будущих проектов.

Трудно переоценить важность этапа оценки в управлении проектами. Если вы сможете избежать некоторых из этих ошибок, вы уже на правильном пути к успешной оценке своего проекта и, в свою очередь, увеличите свои шансы на успех проекта!

Бесплатные шаблоны оценки проектов | Smartsheet

Мы собрали коллекцию наиболее эффективных бесплатных шаблонов оценки проектов для менеджеров проектов, менеджеров по продуктам, спонсоров проектов, членов команд и других заинтересованных сторон.

На этой странице вы найдете простой шаблон оценки проекта, шаблон контрольного списка оценки проекта, шаблон отчета об оценке проекта, шаблон презентации оценки проекта и шаблон оценки ИТ-проекта, а также список оценки проекта. Компоненты шаблона.

Шаблон оценки проекта

Загрузить шаблон оценки проекта
Microsoft Excel | Microsoft Word | Adobe PDF | Документы Google

Используйте этот простой шаблон оценки проекта, чтобы убедиться, что вы выполнили все требования проекта и решили все нерешенные вопросы. Шаблон включает разделы, в которых подробно описывается обзор проекта, основные моменты проекта, проблемы проекта, задачи после завершения проекта, извлеченные уроки, человеческий фактор и дополнительные комментарии. Руководители проектов и спонсоры проектов также могут использовать Project Close Acceptance Раздел для получения подписей об утверждении.

Шаблон оценки эффективности проекта

Загрузить шаблон оценки эффективности проекта 
Microsoft Excel | Microsoft Word | Adobe PDF

Используйте этот шаблон оценки эффективности проекта, чтобы повысить продуктивность работы над проектом вместе с вашей командой. В шаблоне есть место, где вы можете установить дату и время постпроектной встречи, назначить координатора и составить список участников.

Этот инструмент также содержит разделы, в которых вы можете задокументировать критерии достижения целей, групповые обсуждения (например, «Достигли ли мы желаемых результатов?» или «Что прошло хорошо?») и любые действия, касающиеся будущих проектов. Используйте раздел Итоги , чтобы подвести итоги встречи и поблагодарить членов команды за их участие.

Чтобы более эффективно оценивать свои проекты, прочитайте это руководство по пяти этапам управления проектами.

Шаблон отчета об оценке проекта

Загрузить шаблон отчета об оценке проекта
Microsoft Word | Adobe PDF | Google Docs

Этот шаблон отчета об оценке проекта, разработанный специально для записи и передачи результатов проекта, позволяет вам делиться подробностями ретроспективы вашего проекта в хорошо структурированном формате. Шаблон включает в себя разделы, в которых вы можете перечислить детали своего постпроектного обзора, основных моментов проекта, проблем проекта, будущих соображений и извлеченных уроков. В шаблоне также есть место для членов команды, чтобы отметить, как они могут улучшить свои командные усилия в будущих проектах.

Шаблон оценки пилотного проекта

Загрузить шаблон оценки пилотного проекта
Microsoft Excel | Таблицы Google 

Используйте этот всеобъемлющий шаблон оценки пилотного проекта, чтобы убедиться, что ваш пилотный проект соответствует требованиям и предвосхищает риски. Этот шаблон предлагает вам ввести название проекта, участников, ожидаемые сбои и любые потенциальные риски. Затем сформулируйте шаги по реагированию на выявленные вами риски и назначьте действия, чтобы обеспечить успех вашего выпуска.

Шаблон плана мониторинга и оценки проекта

Загрузить шаблон плана мониторинга и оценки проекта
Microsoft Excel | Adobe PDF | Таблицы Google

Используйте ключевые показатели эффективности (KPI) для количественного определения и оценки конкретных целей вашего проекта и поддержания вашего предприятия в нужном русле. В столбце Key Metric введите название каждого KPI (например, выходной индикатор). Затем для каждого KPI укажите ответственного и ежемесячные цели по сравнению с фактическими, и шаблон отобразит разницу между ними, а также сравнение результатов этого и предыдущего периодов.

Чтобы узнать больше, посетите наш справочник по решениям и инструментам для планирования проектов.

Шаблон матрицы инцидентов для оценки проекта

Загрузить шаблон матрицы инцидентов для оценки проекта
Microsoft Excel | Таблицы Google

Используйте этот шаблон матрицы приоритетов инцидентов, чтобы отслеживать все инциденты, связанные с проектом, чтобы гарантировать успешное выполнение проекта. Шаблон включает три столбца, которые помогут вам классифицировать инциденты вашего проекта: столбец с цветовой кодировкой Impact для описания уровня серьезности каждого инцидента; Срочный столбец для определения уровня срочности каждого инцидента; и столбец Priority для определения приоритетности каждого инцидента проекта.

Шаблон также позволяет указать отдел или местоположение инцидента проекта и описать любые предупреждения о проблемах высокой степени серьезности, чтобы обеспечить их быстрое устранение и устранение.

Шаблон оценки проектной группы

Загрузить шаблон оценки проектной группы
Microsoft Excel | Microsoft Word | Adobe PDF

Используйте этот шаблон оценки команды проекта, чтобы опросить членов вашей команды о том, насколько хорошо, по их мнению, вы определили и сообщили план и цели проекта, считают ли они реалистичными свои ожидания и насколько хорошо они работали вместе и с клиентом. Шаблон предлагает членам команды оценить уровень своего согласия с каждым утверждением и предложить дополнительные комментарии в заключительном разделе.

Шаблон оценки ИТ-проекта

Скачать шаблон оценки ИТ-проекта
Microsoft Word | Adobe PDF | Google Docs

Занимаетесь ли вы защитой данных, устраняете проблемы с аппаратным или программным обеспечением или создаете, обслуживаете и обслуживаете сети, вам нужна отказоустойчивая система для оценки ваших усилий в области ИТ. Этот шаблон оценки ИТ-проекта предлагает ИТ-группам оценить качество реализации своего проекта путем перечисления критериев успеха, перечисления основных моментов и проблем проекта, а также записи извлеченных уроков после завершения проекта.

Ознакомьтесь с подробной статьей об оценке и оценке поставщиков, чтобы получить дополнительную полезную информацию об оценке поставщиков проектов

Шаблон вопросов для оценки проекта

Загрузить шаблон вопросов для оценки проекта
Microsoft Excel | Microsoft Word | Adobe PDF

Используйте этот шаблон вопросов для оценки проекта, чтобы оценить завершенные проекты. Этот опрос позволяет всем членам команды проекта оценить достижения и проблемы проекта и включает рейтинговую систему для оценки каждого компонента проекта. Он также включает в себя достаточно места для членов команды, чтобы рассказать о том, что получилось в проекте хорошо, что вызвало наибольшее разочарование и удовлетворение, а также какие конкретные вопросы они хотели бы обсудить в дальнейшем.

Пример шаблона оценки проекта

Загрузить образец шаблона оценки проекта
Microsoft Word | Adobe PDF | Google Docs

Этот образец шаблона оценки проекта содержит пример текста, который поможет вам и вашей команде пройти через процесс оценки после завершения проекта. Во-первых, шаблон предлагает вам описать обзор проекта (например, «Каковы были первоначальные цели и задачи проекта?» и «Каковы были первоначальные критерии успеха проекта?»). Затем вас попросят перечислить основные моменты и проблемы проекта (например, «Какие элементы проекта прошли хорошо/неудачно?» и «Какие конкретные процессы нуждаются в улучшении?»), а также составить список постпроектных задач, чтобы убедиться, что вы и ваша команда демонстрирует улучшения в будущих проектах.

Шаблон контрольного списка для оценки проекта

Загрузить шаблон контрольного списка для оценки проекта
Microsoft Excel | Microsoft Word | Adobe PDF

Используйте этот шаблон контрольного списка динамической оценки проекта, чтобы убедиться, что вы оптимизируете уроки, извлеченные из вашего последнего проекта. Шаблон проведет вас через процесс подтверждения того, что вы правильно учли и запланировали все постпроектные задачи. Завершено ? Колонка позволяет вам следить за выполненными задачами или задачами, а также помогает определить план действий после завершения оценки после проекта.

Шаблон презентации для оценки проекта

Загрузить шаблон презентации для оценки проекта 
Microsoft PowerPoint | Google Slides 

Руководители проектов, менеджеры по продуктам, скрам-мастера, спонсоры проектов и другие члены команды могут использовать этот удобный для презентаций шаблон презентации оценки проекта, чтобы делиться успехами проекта и извлеченными уроками, а также находить возможности для улучшения последующих проектов.

Шаблон позволяет загрузить свой логотип, сравнить эффективность вашего проекта с его первоначальными целями и оценить качество отдельных выступлений. Он также предлагает вам оценить план вашего проекта и собрать подробную информацию о том, что было сделано хорошо, области для улучшения и какие-либо общие выводы, которые вы можете использовать для улучшения будущих проектов.

Что такое шаблон оценки проекта?

Шаблон оценки проекта — это заполняемая форма, которая предоставляет вам основу для ретроактивной и проактивной оценки эффективности вашего проекта. Используйте форму, чтобы зафиксировать основные моменты вашего проекта, проблемы, извлеченные уроки и задачи после завершения проекта.

Крайне важно иметь метод оценки эффективности ваших проектов, чтобы вы могли убедиться, что вы достигли результатов проекта, наметили постпроектные задачи и перечислили извлеченные уроки. Следуя этому процессу, вы сможете успешно реализовывать будущие проекты. Без этой оценочной структуры вы рискуете потерять драгоценное время, разделить команды и реализовать только разовые проекты.

Используя шаблон оценки проекта, вы можете повысить свою производительность, активность и показатель успешности проекта.

Вы можете изменить шаблоны оценки проекта в соответствии с потребностями вашего конкретного проекта. Хотя шаблоны оценки проектов могут различаться, обычно они включают следующие компоненты:

• Название проекта: Введите имя оцениваемого проекта.
• Обзор проекта: Предоставьте общий обзор первоначальных целей и задач проекта, критериев успеха и сравнение запланированных ожиданий с фактическим выполнением.
• Основные моменты проекта: Перечислите основные моменты проекта, в том числе основные достижения, что прошло хорошо, что можно улучшить и что будет работать для будущих проектов.
• Проблемы проекта: Зафиксируйте проблемы проекта, включая области для улучшения, ключевые проблемные области и любые технические проблемы.
• Постпроектные задачи: Запишите все постпроектные задачи, которые вы должны выполнить, чтобы улучшить проект или убедиться, что вы учли все цели.
• Извлеченные уроки: Перечислите извлеченные уроки, включая то, что вы узнали на этапах планирования, выполнения и поставки.

Кроме того, некоторые шаблоны оценки проектов часто включают следующие компоненты оценки после проекта: 

• Модератор: Если у вас есть обсуждение проекта после завершения проекта, введите имя модератора встречи.
• Дата подготовки: Установите дату совещания по проекту или даты предоставления отчета об оценке проекта.
• Участники: Введите имена членов команды, которые участвуют в послепроектной оценке.
• Соображения на будущее: На основе уроков, извлеченных из запуска этого конкретного проекта, запишите, что следует учитывать в отношении будущих проектов.
• План действий: Предоставьте план действий (или список действий), в котором указаны результаты проекта и любые невыполненные задачи.
• Ключевые показатели эффективности: Перечислите любые КПЭ, которые вы использовали или планируете использовать для оценки успеха проекта (например, выходные КПЭ, входные КПЭ, КПЭ процесса, качественные КПЭ и т. д.).
• Основные выводы: Напишите краткое изложение основных выводов проекта и того, как они связаны с успехом будущих проектов.

Улучшите совместную работу и повысьте скорость работы с помощью шаблонов оценки проектов от Smartsheet

От простого управления задачами и планирования проектов до сложного управления ресурсами и портфелями — Smartsheet помогает вам улучшить совместную работу и увеличить скорость работы, позволяя вам делать больше.

Платформа Smartsheet позволяет легко планировать, регистрировать, управлять и составлять отчеты о работе из любого места, помогая вашей команде работать более эффективно и делать больше. Составляйте отчеты по ключевым показателям и получайте представление о работе в режиме реального времени с помощью сводных отчетов, информационных панелей и автоматизированных рабочих процессов, созданных для того, чтобы ваша команда была на связи и информировалась.

Когда у команд есть четкое представление о выполняемой работе, невозможно сказать, сколько еще они могут сделать за то же время. Попробуйте Smartsheet бесплатно уже сегодня.

Планирование оценки проекта: Общие руководящие принципы

Содержание

• Индикаторы
  • • СТАТИ
    • Влияние
• . Определите результат и влияние
• Шаг № 2. Выберите метод оценки
• Шаг №3. Отчет об оценке

Оценка проекта означает выполнение тщательного анализа достигнутых целей, задач и действий, чтобы определить, дал ли проект запланированные результаты, принес ли ожидаемые выгоды и внес ли желаемые изменения. Как процесс, оценка проекта включает в себя ряд шагов для определения и измерения результатов и воздействия, возникающих в результате завершения проекта. В этой статье давайте узнаем, как оценивать проекты, какие показатели учитывать и как составить план оценки проекта.

Показатели

Процесс оценки проекта включает анализ различных компонентов или показателей, которые характеризуют продвижение проекта к достижению его целей и задач. Этими компонентами/индикаторами являются Результаты и Воздействия .

Итоги

Это любые измеримые и проверяемые изменения, которые могут быть получены в результате успешного выполнения проекта. Они определяют степень, в которой выявленные проблемы были смягчены, решены или устранены.

С точки зрения оценки проекта и управления, результаты определяют измеримые результаты и выгоды , которые можно наблюдать в целевой среде после завершения проекта. Они служат общим индикатором прогресса проекта в направлении успешной реализации целей и задач проекта. Результаты описывают краткосрочные и среднесрочные эффекты, создаваемые проектом.

Несколько примеров результатов проекта:

• Новые навыки и компетенции, полученные персоналом
• Улучшение знаний
• Более глубокое понимание бизнес-среды
• Активное участие в принятии решений

Воздействия

Это индикатор изменений, которые могут быть конкретно связаны с деятельностью по реализации проекта. Воздействия определяют и измеряют степень достижения целей и задач проекта.

С точки зрения оценки проекта и управления, воздействия определяют материальные и нематериальные воздействия (последствия) проекта на окружающую среду, в которой этот проект реализуется. Они измеряют изменения, внесенные проектом, и показывают, насколько близко достигнуты цели и задачи.

Вот некоторые примеры воздействия проекта:

• Повышение качества продукта/услуги
• Снижение заболеваемости в целевом регионе
• Увеличение числа студентов, желающих получить степень магистра
• Повышение производительности труда персонала

Ключевое различие между воздействиями и результатами заключается в том, что воздействия производят долгосрочный, продолжительный эффект, который можно наблюдать в течение месяцев и лет после завершения проекта.

Процесс реализации проекта осуществляется поэтапно и последовательно, что означает наличие ряда действий или этапов, которые могут описать проект со стратегической точки зрения. Реализация проекта может быть представлена ​​в виде ряда следующих последовательных этапов:

• Цели
• Цели
• Деятельность
• Результаты
• Удары

Серия зависит от времени, которое является ключевым ограничением, определяющим последовательность процесса реализации. В этом контексте цель оценки проекта состоит в том, чтобы раскрыть взаимосвязь между результатами и воздействиями проекта и выяснить, завершен ли проект вовремя.

План оценки

Исследованием и анализом взаимосвязей между результатами проекта, воздействиями, целями, задачами и действиями можно управлять в соответствии с планом оценки проекта . Такой план предоставляет набор инструментов для измерения прогресса в реализации проекта и его ключевых компонентов, таких как цели, задачи и действия. План оценки проекта также фокусируется на оценке эффективности и результативности проекта посредством изучения и анализа результатов и воздействия.

A План оценки проекта — это подробный документ, определяющий и излагающий методы и последовательность действий для анализа и изучения проекта по определенным критериям оценки. Этот документ направлен на определение эффективности и результативности проекта путем отслеживания прогресса по каждой цели, завершения действий и дат завершения.

Не существует точного количества показателей или критериев оценки, которые должны использоваться при оценке проектов. Также нет предопределенного набора действий для проведения оценки, потому что каждый проект уникален и имеет определенные цели и задачи.

При разработке плана оценки проекта мы рекомендуем следующие общие рекомендации по оценке проекта:

Шаг №1. Определите результат и влияние

Вы можете использовать состояние целей и задач вашего проекта в качестве основы для оценки проекта. Достижение цели или задачи достигается, создает определенные краткосрочные или среднесрочные результаты и выгоды, которые являются результатами. Измеряя результаты, вы можете понять степень достижения цели.

Результаты порождают определенные долгосрочные эффекты, которые являются воздействиями. Путем оценки воздействия проекта вы можете определить общее влияние проекта на окружающую среду, на которую он нацелен.

Шаг №2. Выберите метод оценки

Какой метод оценки проекта будет использоваться для измерения результатов и воздействия? В свой план оценки необходимо включить метод, помогающий определить, достигнуты ли цели и задачи и приводит ли проект к желаемым изменениям. Ваш метод оценки будет сосредоточен на результатах и ​​преимуществах (исходах), а также на эффектах (воздействиях).

Вот несколько примеров методов, которые вы можете включить в шаблон плана оценки проекта:

• Обзоры реализации
• Опросы
• Анкеты
• Фокус-группы
• Анализ записей
• Интервью

Шаг №3.

Отчет об оценке

Последний пункт наших рекомендаций по оценке проекта касается обзора проделанной работы и создания отчета об оценке проекта. Такой отчет включает в себя ваши выводы о способности проекта производить желаемые изменения и достигать поставленных целей и задач.

Используя критерии оценки, вы должны выяснить, был ли ваш проект реализован в соответствии с первоначальным планом, и способствовала ли проектная деятельность его успеху. Другими словами, вам необходимо подтвердить, полностью ли достигнуты цели и задачи в ходе проекта и достигнуты ли желаемые результаты и воздействия. После разработки ваш отчет об оценке должен быть представлен руководству для рассмотрения и дальнейшего принятия решения.

Как провести оценку проекта (с инструментами)

Руководители проектов оценивают свои проекты, чтобы увидеть, соответствуют ли они целям и задачам компании и команды. Оценка проектов после завершения может помочь вам лучше понять их влияние и определить области, которые нуждаются в улучшении.

Оценка проекта жизненно важна для любого проекта, поскольку она может дать информацию и уроки для будущих проектов. После того, как вы завершите процесс оценки проекта, очень важно поделиться своими выводами с заинтересованными сторонами и членами вашей команды. Хотя существует множество методов оценки проекта, вот основные шаги, которые необходимо предпринять, независимо от того, какой способ вы выберете.

1. Разработайте план оценки

Создавая свой проект, вы должны обдумать цели и задачи, которых хотите достичь, и поделиться ими со своей командой, предоставив им четкий план действий. Цели и задачи, которые вы определили, могут помочь вам выбрать метод оценки проекта, который вы хотите использовать.

Например, если целью проекта является повышение производительности команды, вы можете просмотреть данные о выполнении задач в качестве инструмента для оценки показателей производительности. Возможно, вам будет интересно узнать, как устанавливать этапы проекта для повышения производительности.

2. Выберите источник оценки и подготовьтесь к внедрению

Первый шаг — выбрать способ сбора данных для оценки. Вы можете использовать интервью, фокус-группы, опросы, тематические исследования или наблюдение. Выберите инструмент оценки, который подойдет людям, от которых вы хотите получить информацию, что означает определение людей, которых вы хотите включить.

Независимо от того, планируете ли вы опросить или опросить людей, вы должны подготовить вопросы заранее. Если вы используете фокус-группу, вы должны разослать приглашения, выбрать дату и составить список вопросов.

После того, как вы выбрали источник оценки и готовы к внедрению, вы должны поделиться подробным расписанием и делегировать обязанности, чтобы ваша команда была готова к следующему шагу. Если вы не уверены в том, кто чем занимается, вам могут быть интересны лучшие советы по определению командных ролей и обязанностей.

3. Осуществить оценку проекта

Пока проект находится в процессе, мониторинг всех элементов имеет решающее значение, чтобы убедиться, что он находится в рамках бюджета и выполняется в соответствии с графиком. Полезно создавать отчеты о состоянии, которыми вы делитесь с командой, чтобы всем было ясно о состоянии проекта.

Процесс реализации зависит от выбранных вами инструментов и методов оценки. Было бы полезно, если бы вы сосредоточились на:

• Предпроектная оценка : Здесь вы разрабатываете цели и задачи проекта, которые вы будете использовать для определения жизнеспособности проекта.
• Текущая оценка : Отслеживайте такие детали, как бюджет, качество работы и график.
• Послепроектная оценка : Оценка успеха проекта на основе результатов и воздействия.

4. Просмотрите данные

После того, как вы соберете данные для оценки, пришло время проанализировать их на наличие слабых сторон, сильных сторон и тенденций. Это также возможность проверить, приблизился ли проект к достижению целей и задач, поставленных в начале. Вы можете использовать цели и задачи команды, чтобы перевести полученные данные на следующий шаг.

5. Создайте отчет для своей команды

После завершения анализа данных необходимо подвести итоги оценки. Вы должны выбрать формат, отвечающий потребностям читателя, которым являются заинтересованные стороны и члены вашей команды.

После завершения каждого проекта предоставление отчета об оценке вашего проекта является ценной привычкой. Он может привлечь внимание к областям, которые нуждаются в улучшении, выявить преднамеренные и непреднамеренные воздействия и определить, достигла ли команда своих целей и задач. Прежде чем писать отчет, вам может быть интересно узнать о лучших типах отчетов по управлению проектами, которые вам следует знать.

Последним этапом процесса оценки проекта является обсуждение следующих шагов на основе полученных результатов. Очень важно начать обсуждение результатов оценки.

Обсуждение может вдохновить на новаторские идеи по улучшению команды, укрепить общение и подсказать предложения по улучшению будущих проектов. Если вы хотите, чтобы ваш отчет выделялся среди заинтересованных сторон и привлекал внимание вашей команды, вы можете посмотреть, как вы можете использовать лучшие советы, чтобы сделать отчеты по проекту заметными.

Инструменты, которые можно использовать для оценки проекта

Ниже приведены инструменты, которые вы можете использовать для оценки вашего проекта. Вы можете обнаружить, что некоторые из них больше подходят для вашего проекта, чем другие.

1. Обследования

Опросы — это инструмент оценки, который позволяет вам определить, как группа людей чувствует себя до начала проекта, а затем опросить их после. Этот процесс оценки может измерять различные вещи, включая самооценку, предпочтения, достижения и отношения.

Было бы лучше, если бы вы опросили членов вашей целевой аудитории. Вы можете видеть, меняются ли чувства людей в положительную сторону после завершения проекта, и если это было целью проекта, то вы знаете, что достигли ее. Вы можете проводить опросы различными способами, в том числе по телефону, на бумаге или в электронном виде.

2. Наблюдение

Наблюдение позволяет вам оценивать или отслеживать ситуацию или процесс, документируя то, что наблюдатель видит и слышит. Наблюдение за поведением и действиями в естественном контексте может дать понимание и понимание объекта, который вы оцениваете. При использовании наблюдения крайне важно использовать последовательный и системный подход при сборе данных.

3. Тематические исследования

Тематические исследования могут обеспечить большую глубину, чем другие инструменты оценки. Когда вы проводите тематическое исследование, вы сосредотачиваетесь на конкретной группе в сообществе, деревне, человеке или подмножестве более широкой группы. Вы можете использовать тематические исследования, чтобы проиллюстрировать тенденции или показать резкие различия.

Анализ тематического исследования требует извлечения важных тем и результатов, чтобы помочь предсказать будущие тенденции, выделить скрытые проблемы или дать более четкое представление о важной проблеме.

4. Интервью

Интервью могут быть инструментом качественной или количественной оценки, в зависимости от того, как вы их используете. Процесс включает в себя беседу между интервьюером и человеком, отвечающим на вопросы.

Вы можете использовать интервью для сбора описательной информации и данных, чтобы лучше понять уникальное мировоззрение, точки зрения и мнения респондента. Существуют различные типы методов и подходов к проведению интервью, в том числе:

• Структурированные интервью : Это количественные исследования, часто основанные на опросах со стандартными вопросами в формате анкеты. Ответы обычно имеют структуру списка с множественным выбором и не являются открытыми.
• Полуструктурированный : Как следует из названия, это смешанная структура общих тем и заранее установленных вопросов, адаптируемых к контексту интервью. Интервьюер может пропускать вопросы и играть с порядком вопросов, которые они задают, а вопросы бывают открытыми и закрытыми.
• Неструктурированный : Это неформальный или разговорный формат, в котором все вопросы открыты.

5. Фокус-группы

Фокус-группы — это групповые интервью, которые вы разрабатываете для изучения отношения людей к определенному предмету. Это отличный способ обнаружить наиболее распространенные проблемы для группы или сообщества, когда информация ограничена.

Чтобы провести фокус-группу, вы должны убедиться, что у вас есть способный фасилитатор и что вы хорошо спланировали ее. Фокус-группы могут предоставлять подробную информацию по вопросам, касающимся сообщества или определенной демографической группы.

Готовы ли вы к следующей оценке проекта?

Оценки являются жизненно важной частью любого проекта, они помогают вам подтвердить, достигли ли вы целей и задач проекта, и могут помочь вам установить лучшие практики для будущих проектов. Если вы не анализируете, что работает, а что нет после каждого проекта, вы рискуете повторить дорогостоящие ошибки.

Если вы ищете способ оптимизировать свои будущие проекты, вы можете рассмотреть возможность использования программного обеспечения для управления проектами, если вы еще этого не сделали. Вы можете прочитать некоторую информацию о том, как начать работу, если пробовать новое программное обеспечение кажется пугающим.

Планирование и оценка проекта

Содержание

• Введение
• Жизненный цикл проекта
• На каком этапе жизненного цикла проекта вы находитесь?
• Фаза 1 — Оценка потребностей
• Фаза 2 — Планирование проекта
• Этап 3 — Реализация
• Как разработать план проекта
• Планирование оценки
• Как разработать план оценки
• Терминология
• Приложение 1. Образец плана проекта
• Приложение 2. Образец плана оценки

Введение

Этот руководящий документ призван помочь вам составить жизнеспособный план проекта по предупреждению преступности.

Проекты должны демонстрировать четкие цели, задачи и жизнеспособность с измеримыми результатами и показателями. Этот документ предоставляет вам предварительную структуру планирования, которая поможет вам построить такой проект.

Жизненный цикл проекта состоит из трех основных фаз:

• Фаза 1 — оценка потребностей
• Фаза 2 — Планирование проекта
• Этап 3 — Реализация

Оценка (которая включает текущую, промежуточную и окончательную оценку) не является отдельной фазой, но является важной частью цикла, происходит на протяжении всего жизненного цикла проекта и информирует все фазы.

Жизненный цикл проекта

Где вы находитесь в жизненном цикле проекта?

Сначала вам нужно определить этап, для которого вы будете искать средства.

Этап 1: Оценка потребностей

Ваша группа знает, что в обществе есть некоторые проблемы/проблемы с преступностью, но вы не знаете, насколько велики эти проблемы, кого они затрагивают и что с ними делать. Это самое начало жизненного цикла проекта, Оценка потребностей, и она может быть в центре внимания проекта.

Этап 2: Планирование проекта

Ваше сообщество уже определило конкретную проблему/потребности в области преступности или виктимизации в вашем сообществе и теперь хочет спланировать конкретные мероприятия по предупреждению преступности для решения этих проблем. Это вторая фаза жизненного цикла проекта, планирование проекта, и она может быть в центре внимания проекта.

Фаза 3: Реализация

Ваша группа знает о проблемах/проблемах в вашем сообществе, вы проконсультировались с сообществом и разработали план проекта с конкретными мероприятиями по предупреждению преступности для решения этих проблем/проблем, и вы готовы начать проект. Это третья фаза жизненного цикла проекта, Реализация, и она может быть в центре внимания проекта.

Фаза 1 — Оценка потребностей

Эта часть жизненного цикла проекта фокусируется на сообществе и определяет конкретный вопрос, проблему или потребность в предупреждении преступности, которые необходимо решить. Он также направлен на выявление факторов риска, которые помогают объяснить, почему существует проблема, и защитных факторов, которые могут способствовать ее решению. (определения и примеры см. в информационном бюллетене «Факторы риска и защиты» , который можно найти в Руководстве для заявителей.)

Ниже приведены вопросы, на которые вам нужно будет ответить, чтобы составить план и представить проектное предложение для этого этапа. Ответив на вопросы, вы структурируете цели своего проекта и определите необходимые входные данные и действия.

На какой конкретной проблеме преступности или виктимизации в вашем сообществе будет сосредоточен этот проект?

• Как впервые была выявлена ​​проблема? (Кто это заметил? Когда? Почему?)
• Откуда вы знаете, что для решения этой проблемы необходимо разработать проект?
• Какие факторы риска и защитные факторы связаны с этой проблемой?
• Как вы думаете, какие из этих факторов риска вы можете изменить?
• Как вы думаете, на каком из этих защитных факторов можно построить?
• С кем вы можете связаться или куда вы можете обратиться, чтобы получить информацию, отзывы или предложения по развитию проектных идей или мероприятий?

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера, который включает этап оценки потребностей.

Фаза 2 — Планирование проекта

Эта часть жизненного цикла проекта основывается на том, что было обнаружено на первом этапе. Основное внимание в нем уделяется тому, что на самом деле будет делать ваш проект по предупреждению преступности и как он будет решать проблемы/потребности, выявленные в вашем сообществе. Перед составлением комплексного плана проекта вам необходимо будет ответить на следующие вопросы:

• Кто будет в центре внимания проекта (например, молодежь, женщины)?
• Какова общая цель вашего проекта по предупреждению преступности? Что вы хотите изменить?
• Каковы возможные решения для решения выявленной проблемы, потребности или проблемы в вашем сообществе?
• Какие решения кажутся наиболее реалистичными и подходящими?
• Каковы цели вашего проекта по предупреждению преступности? Какой вид деятельности поможет достичь ваших целей? Какие различные шаги вам придется предпринять?
• Какие продукты, товары или услуги вы планируете производить или предоставлять в рамках вашего проекта (например, учебные занятия, руководства, брошюры, учебные программы, CD/DVD, видео, базы данных, веб-сайты, отчеты и т.  д.)?
• Каковы будут краткосрочные результаты или итоги вашей деятельности? Это, в свою очередь, будет способствовать достижению ваших целей и общих целей.

После того, как вы определите, что может сделать ваш проект по предупреждению преступности, составьте план его реализации:

• Когда ты будешь делать что? (Составьте график мероприятий с датами начала и окончания для каждого.)
• Где будут проходить мероприятия?
• Кто будет участвовать в каждом мероприятии? Как много? Как привлечь людей к участию?
• Какие ресурсы вам потребуются (например, персонал, волонтеры, рабочее место, ксерокопирование, реклама, расходные материалы, телефон, компьютерное оборудование, транспорт и т. д.)? (Эти ресурсы должны быть перечислены в вашем бюджете; см. Руководство по бюджету , которое можно найти в Руководстве для кандидатов.)
• Как вы получите эти ресурсы (например, пожертвования продуктов или услуг, финансовая поддержка)?
• Как вы будете вовлекать сообщество (и, в частности, членов приоритетной группы) в разработку проекта?
• Как вы будете находить партнеров? Кто будет вашими партнерами? Что они внесут (например, деньги, материалы, волонтеров, обучение и т. д.)?
• Как вы будете делиться информацией о вашем проекте? С кем? Как сообщество узнает об этом?
• Каков ваш план оценки? Как вы будете следить за ходом вашего проекта? Как вы будете собирать информацию? (См. пояснение к Evaluatio и далее)
• С какими возможными трудностями вы можете столкнуться при выполнении своего проекта? Как вы будете с ними справляться?

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера этапа планирования проекта.

Этап 3 — Реализация

Это этап жизненного цикла проекта, на котором оживает ваш проект по предотвращению преступности.

Как вы начнете проект?

1. Есть ли у вас четкий рабочий план проекта (см. Этап 2 — Планирование проекта)?
2. Все ли учтено в вашем бюджете?
3. Есть ли у вас все необходимое для выполнения, мониторинга и оценки вашего проекта?

См. Приложение 1 — Образец плана проекта для примера этапа реализации проекта.

Как разработать план проекта

Теперь, используя ответы на вопросы в первой части этого руководящего документа, вы готовы составить план проекта. Описанные шаги демонстрируют, как вы будете разрабатывать план проекта.

1. Определите цель вашего проекта и тех, кому вы собираетесь служить.
2. Определите цели , которые приведут к вашей цели.
3. Определите, какими будут компоненты вашего проекта, то есть ваши широкие стратегии или области обслуживания.
4. Опишите проект входы . Кто и что потребуется для работы вашего проекта?
5. Для каждого компонента опишите свои действия . Кто что будет делать и когда?
6. Определите выводит ваших действий. Сколько участников вы ожидаете? Какие (а иногда и сколько) инструментов, материалов или событий будут производиться?
7. Определите результаты , связанные с этими действиями. Помните, что результаты представляют собой изменения, которые вы надеетесь увидеть в результате своей деятельности; они не просто осуществление самих действий. Вы захотите упомянуть краткосрочные и промежуточные результаты своей деятельности, убедившись, что они, в свою очередь, связаны с вашей общей целью (целями).

См. Приложение 1 – Образец плана проекта для примера и Терминология для определений.

Подробнее о целях и результатах

Когда вы определяете свои собственные цели и результаты, убедитесь, что они «УМНЫЕ» :

• Конкретные
• Измеримый
• Достижимый
• Актуально (и реалистично)
• Отслеживаемый

Цели и результаты должны быть описаны словами действий, указывающими направление изменений. Такие слова, как «увеличить», «улучшить» или «уменьшить», являются хорошими примерами. Заявление о том, что целью проекта является «предоставление возможностей для отдыха», ничего не говорит нам о цели этих развлекательных мероприятий или ожидаемых изменений, которые они должны вызвать. Программы или проекты разрабатываются для внесения изменений. Они не разрабатываются просто ради предоставления продуктов или услуг. Сказать, что эти возможности для отдыха повысят командную работу и навыки лидерства или уменьшить вандализм во внеурочное время, превращает их в 9.0072 Объективы SMART .

Планирование оценки

Планирование оценки сводится к двум вопросам:

• Каковы желаемые результаты вашего проекта?
• Как вы будете их измерять?

Речь идет о встраивании контрольных показателей и подотчетности в ваш план и их использовании для оценки плана по ходу работы и после завершения проекта. Это придает вашему проекту более стратегическую структуру, предоставляет доказательства ваших результатов и, что важно, вносит свой вклад в базу знаний об эффективном предупреждении преступности.

Действительные и надежные измерительные инструменты

Действительные инструменты измерения предоставляют информацию, которая хорошо отражает то, что они пытаются измерить. Например, если вы хотите измерить, в какой степени люди стали жертвами определенного типа преступлений, вам может понадобиться больше, чем просто количество заявлений в полицию, поскольку мы знаем, что о многих преступлениях не сообщается.

Надежные инструменты предоставляют информацию, которая, вероятно, будет последовательной во времени. На него не повлияют небольшие изменения в таких вещах, как настроение людей, которые отвечают на опрос, или другие обстоятельства, характерные для дня, когда они заполняют опрос.

Качество и стабильность

При оценке качества также используются последовательные процедуры сбора данных. Например, вопросы для интервью должны задаваться всем участникам одинаково, и интервьюируемые должны следить за тем, чтобы на каждом сеансе записывать одну и ту же информацию.

По возможности соберите данные до и после проекта. Когда данные собираются только в конце проекта, вы не можете сказать, действительно ли произошли какие-либо изменения.

Хорошие оценки требуют ресурсов, то есть времени и денег. Некоторые виды деятельности, связанные с оценкой, могут выполняться персоналом проекта (например, анкеты может администрировать координатор проекта), научными сотрудниками (например, студенты могут собирать и анализировать данные) или людьми со специальными знаниями (например, консультант по оценке может составить ваш вопросник).

Будьте реалистичны при определении результатов, которые вы хотите измерить
Целью вашего проекта может быть сокращение количества преступлений определенного типа в вашем сообществе. Это может потребовать изменения поведения в сообществе, которое происходит в течение пяти-десяти лет, чтобы добиться какого-либо снижения. Измерение этих долгосрочных тенденций может оказаться нереалистичным. В этом случае вам следует сосредоточиться на некоторых краткосрочных и среднесрочных результатах.

Как разработать план оценки

Описанные шаги демонстрируют, как вы будете разрабатывать свой план оценки.

1. Определите, какую информацию вам необходимо будет собрать:
   • Чтобы узнать, как продвигается ваш проект изо дня в день (постоянный мониторинг)
   • Чтобы увидеть, находитесь ли вы на пути к достижению намеченных результатов, успеваете ли вы вовремя и используете ли вы ресурсы в соответствии с планом в середине своего проекта (промежуточная оценка), чтобы вы могли вносить коррективы по мере необходимости
   • Чтобы увидеть, действительно ли произошли общие изменения, которых вы пытались добиться, к концу проекта (окончательная оценка), и определить, чему вы научились.
2. Определите источники информации/методы сбора данных. Источниками информации могут быть сотрудники проекта, другие агентства, участники и их семьи, представители общественности и СМИ. Информация может быть собрана с помощью различных методов, в том числе:
   • Записи проекта, такие как журнал активности проекта/ежедневный журнал: Книга, в которой вы записываете, что происходит каждый день. Это полезный источник для документирования многих ваших индикаторов, который поможет вам при написании окончательного отчета по проекту.
   • Количество и тип документов, подготовленных в ходе проекта (инструменты, листовки, реклама, освещение вашего мероприятия/проекта в СМИ, учебная программа и т. д.)
   • Информация, собранная о ваших участниках, связанных с проектом (количество посещений сессий, информация о том, кто они — возраст, пол, образование, происхождение, культура и т. д.)
   • Данные из официальных источников (например, школьные записи, данные переписи населения, медицинские данные)
   • Анкеты или опросы
   • Интервью или фокус-группы
   • Наблюдение за проектной деятельностью или местами в сообществе (например, граффити на дорожках, состояние детской площадки, деятельность в общественных местах и ​​т. д.)
3. Определите частоту сбора данных и тех, кто будет собирать информацию.
4. Наконец, определите, как вы будете анализировать свои данные и сообщать о своих выводах спонсорам, вашему сообществу, партнерам по проекту и заинтересованным сторонам.

См. Приложение 2 — Образец плана оценки , чтобы узнать, как создать план оценки.

Терминология

Цель

Цель — это долгосрочное изменение конкретных проблем или ситуаций, которые вы хотите видеть в своем сообществе.

Объектив

Цели проекта вытекают из целей проекта, но являются более конкретными и конкретными. Затем цели достигаются посредством деятельности.

Ввод

Входные данные определяют ресурсы, необходимые для работы вашего проекта. Они включают в себя такие вещи, как персонал, помещения и оборудование.

Деятельность

Действия — это то, что проект будет делать для достижения желаемых целей.

Выход

Результаты — это продукты, товары или услуги, которые вы планируете производить или предоставлять в рамках своего проекта, или количество людей, которых вы собираетесь обслуживать. Они представляют собой конкретные результаты вашей деятельности.

Результат

Результаты — это воздействие или изменения, которые ожидается от вашей проектной деятельности в вашем сообществе. Исходы обычно возникают поэтапно. Некоторые происходят вскоре после того, как происходят действия (немедленные результаты). Эти результаты, в свою очередь, ведут к другим в будущем (промежуточным и долгосрочным результатам). Долгосрочные результаты обычно совпадают с общей целью (целями), а непосредственные и промежуточные результаты аналогичны задачам. Иногда несколько действий работают вместе для достижения одного результата, а иногда одно действие имеет несколько результатов.

Индикатор

Индикатор — это собранная информация о конкретном процессе или результате, которая позволяет узнать, произошло это или нет. Он говорит вам, что можно наблюдать и измерять. В конечном счете, все показатели вместе говорят вам, смог ли ваш проект достичь своих основных целей и шел ли он так, как планировалось.

Источники/Методы

Источники информации и методы сбора данных всего около где, как и когда вы будете собирать информацию для документирования ваших показателей. Источниками информации могут быть сотрудники проекта, другие агентства, участники и их семьи, представители общественности и СМИ. Информация может быть собрана с помощью различных методов.

Приложение 1. Образец плана проекта

Цель(и):

• Задача 1: Уменьшить количество случаев насилия на свиданиях среди старшеклассников.
• Задача 2: Повысить осведомленность общественности и понимание насилия на свиданиях как серьезной проблемы.

Приложение 1 – Пример плана проекта: Цели

Входы Какие ресурсы необходимы для осуществления вашего проекта?	Мероприятия Какие мероприятия будут проводиться в ходе проекта?	Выходы Сколько и каких продуктов/услуг будет произведено в результате этих действий?	Итоги Что произойдет в результате вашего проекта?
Координатор проекта Конференц-зал Транспорт Библиотечные ресурсы	Фаза 1 Оценка проблемы, консультация и разработка цели предупреждения преступности (этап оценки) Организация встреч с ключевыми заинтересованными сторонами (молодежью, родителями, молодежными работниками, представителями школ, полицией, социальными работниками, общественным здравоохранением и т. д.) для обсуждения насилия на свиданиях как актуальной проблемы. проблема сообщества. Получите информацию о насилии на свиданиях: книги, статьи, газеты, статистику и отчеты. Определите факторы риска (RF) и защитные факторы (PF), связанные с насилием на свиданиях: пол (RF), низкая самооценка (RF), негативное отношение к женщинам/девушкам (RF), поддерживающие взрослые ролевые модели (PF).	Участие ключевых заинтересованных сторон/людей, которые хотели бы помочь с проектом Завершение исследовательской деятельности Разработан план проекта	Расширение участия заинтересованных сторон сообщества в совместных усилиях по сокращению насилия на свиданиях (немедленный результат)
Добровольный персонал Финансирование дизайна, расходы на печать	Этап 2 Разработка учебного плана Медсестра-волонтер общественного здравоохранения и социальный работник разработают учебный план, который будет включать индивидуальную работу, дискуссионные группы, ролевые модели, обучение навыкам, письменный информационный пакет и компонент работы с населением. Подкомитет, состоящий из ключевых заинтересованных сторон, рассмотрит и утвердит содержание учебной программы.	Рабочие сессии, проводимые для разработки учебного плана Учебный план, который соответствует передовому опыту в литературе, отвечает потребностям сообщества и выполним с учетом ресурсов проекта Учебный план доступен и готов к использованию вовремя	Повышение доступности профилактических ресурсов, актуальных для местного сообщества (немедленный результат)
Персонал проекта Конференц-зал	Этап 3 Наставники предоставляют учебную программу (внедрение) Выбор и обучение наставников. Наставники предоставят учебную программу, включающую отдельные упражнения для изучения вопросов, связанных с самооценкой; групповые упражнения, такие как контент-анализ фильмов, музыкальных клипов и других средств массовой информации, для выявления стереотипов половых ролей, передаваемых молодежи; обсуждение того, как молодежь получает эти сообщения, чего молодые люди ищут в интимных отношениях и как они реагируют, когда их потребности не удовлетворяются; и обучение навыкам напористости, общения и разрешения конфликтов, чтобы помочь молодежи прояснить свои потребности и сообщить о них другим в ясной и позитивной форме.	Нанято и обучено 15 наставников Еженедельно проводятся занятия для молодежи в местном молодежном центре Охвачено около 75 молодых людей	Повышение осведомленности участников о факторах, способствующих насилию среди подростков на свиданиях (непосредственный результат) Улучшение коммуникативных навыков (промежуточный результат) Более широкое использование участниками навыков ненасильственного разрешения конфликтов (промежуточный результат)
Арендное помещение Финансирование размещения информации, расходы на печать, аудиовизуальное оборудование.	Этап 3 Мероприятия по информированию общественности (реализация) Наставники работают с участниками, чтобы организовать интервью с местными печатными и радио СМИ, чтобы обсудить то, что они узнали о коренных причинах насилия в отношениях на свиданиях, и пригласить сообщество на вечер информирования общественности. Участники собрали информационный стенд и публичную презентацию на основе проектов и идей, над которыми они работали в течение года на менторских сессиях.	Освещение в местной газете и на местной радиостанции Проведение информационных стендов и публичных презентаций Изготовление и распространение информационных пакетов Мероприятие посещают около 150 человек	Повышение осведомленности сообщества об основных причинах насилия на свиданиях (немедленный результат) Улучшение восприятия сообществами преимуществ профилактических мероприятий по снижению насилия на свиданиях (немедленный результат)

Приложение 2. Образец плана оценки

Цель(и):

• Задача 1: Уменьшить количество случаев насилия на свиданиях среди старшеклассников.
• Задача 2: Повысить осведомленность общественности и понимание насилия на свиданиях как серьезной проблемы.

Пресс-релизы по предупреждению преступности

• Министр Мендичино приветствует отчет Комитета о сокращении насилия с применением огнестрельного оружия и группового насилия
  
  16 сентября 2022 г.