Организация обучения персонала на предприятии: как ее построить и внедрить

Содержание

правовое регулирование, документирование, судебная практика


PR. Пресс-служба


Гостиницы. Рестораны. Общественное питание


Инженерные сети: строительство и ремонт


Медицина


Организация деятельности учреждений культуры


Организация перевозок. Транспорт

Офис. Делопроизводство. Архивы


АХО. Офис


Охрана труда. Безопасность


Право. ВЭД


Производство


Социальная защита


Тренинги


Услуги


Энергетика. Энергосбережение

Промышленность


Бережливое производство


Гособоронзаказ


Закупки. Снабжение. Склад


Импортозамещение


Интеллектуальная собственность


Легкая промышленность


Материалы, технологии, оборудование


Пищевая промышленность


Стандартизация. Метрология

Транспорт


Транспортная логистика


ЖД перевозки


Автотранспорт


Управление инновациями


Управление качеством


Управление производством

Безопасность


Безопасность систем управления


Информационная безопасность


Кадровые риски


Комплексная безопасность


Охрана труда


Пожарная безопасность


Промышленная безопасность


Экологическая безопасность


Экономическая и юридическая

Энергетика


Правовое регулирование в энергетике


Экономика и инвестиции в энергетике


Эксплуатация объектов ТЭК


Энергосбережение

Строительство и инженерные сети


Дорожное строительство

Инженерные сети: проектирование и строительство


Слаботочные системы


Газоснабжение


Водоснабжение и водоотведение


Теплоснабжение и вентиляция


Электроснабжение


Правовое регулирование строительной деятельности


Проектирование. Изыскания


Сметное дело


Строительные материалы и технологии


Строительство: организация и управление


Экономика строительства

ЖКХ. Городское хозяйство


ЖКХ. Городское хозяйство


Ремонт и эксплуатация зданий и сооружений

Недвижимость


Управление и эксплуатация недвижимости

Экология и землепользование


Недропользование. Земельное право, кадастровая деятельность


Экология

Управление персоналом


HR-технологии. Управление персоналом


Трудовое право. Кадровое делопроизводство

Офисные службы


Архивы


Делопроизводство


Работа с руководителем

Менеджмент


Общий менеджмент


Специальный менеджмент


Спортивный менеджмент


Управление административно-хозяйственной деятельностью

Маркетинг.

PR


Маркетинг. Продажи


Реклама. PR

Экономика. Финансы. Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет


Бюджетный учет


Отраслевой учет


Бухгалтерский учет в коммерческих организациях


Налогообложение


Нормирование труда


Оплата труда и мотивация


Финансовый менеджмент. Экономика

Право. ВЭД


Внешнеэкономическая деятельность


Гражданское и процессуальное право


Договорная работа


Другие отрасли права


Корпоративное право


Право по виду деятельности

Информационные технологии


Автоматизация процессов, прикладное ПО


Управление ИТ-инфраструктурой

Связь


Проектирование и строительство объектов связи


Юридическое сопровождение и ФХД

Государственное и муниципальное управление


Бюджетное финансирование


Некоммерческие организации


Организация деятельности учреждений и органов власти

Социальная защита


Организация работы органов социальной защиты населения


Технологии социального обслуживания

Медицина


Организация здравоохранения


Право в здравоохранении


Фармация


Экономика и финансы в здравоохранении

Ветеринария


Ветеринария

Образование


Высшее образование


Дополнительное профессиональное образование


Среднее общее и специальное (коррекционное) образование


Среднее профессиональное образование

Культура


Музеи. Библиотеки


Организация культурно-досуговых мероприятий


Театры. ДК


Технологии: звук, свет, сцена


Управление в сфере культуры и досуга

Массмедиа


Дизайн


Переводы


СМИ, редакция

HoReCa


Гостиницы


Общепит


ХАССП и контроль качества

Обучение персонала как оно есть

«Отдел кадров коммерческой организации», 2012, N 7

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОНО ЕСТЬ

Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация — залог успешной работы и высокого дохода.

Но всякое ли обучение дает желаемый результат? Почему одни сотрудники с энтузиазмом относятся к обучению, а другие расценивают это как наказание? В каких случаях обучение становится мощным мотивирующим фактором, а когда отбивает всякое желание работать? Что позволит сделать обучение эффективным?

В век глобализации и стремительных изменений компаниям все сложнее оставаться актуальными, современными, удовлетворять возрастающие потребности своих клиентов. Растет число конкурентов, появляются новые продукты, новые технологии. В таких условиях организации остро нуждаются в квалифицированных кадрах, способных грамотно управлять и эффективно трудиться, обеспечивая высокие результаты деятельности. Большинство организаций сталкиваются с необходимостью подготовить персонал к происходящим и будущим переменам.

Функции обучения

Обучение — важный, но очень непростой процесс. Еще до начала обучения сотрудников необходимо проделать большой объем подготовительной работы, понять, зачем, кого, чему и как предстоит учить.

Играя значительную роль в управлении персоналом, обучение выполняет две важные функции:

1. Приобретение новых умений и навыков позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные компанией, а последней — более полно использовать трудовой потенциал работника.

2. Появляющееся у сотрудника чувство своего высокого профессионализма, признание руководства повышают удовлетворенность работой, что, в свою очередь, мотивирует к еще более производительному труду.

При организации обучения нужно помнить, что даже у самых открытых к обучению взрослых людей имеется некоторая инертность, негибкость мышления, неспособность переключиться на новый способ решения задачи. В частности, поэтому сотрудника, имеющего разнообразный опыт достижения целей, сложно побудить изменить свое привычное поведение, если раньше оно давало какие-то результаты, и еще сложнее заставить повторно сделать то, что в прошлом приносило неудачу. По оценкам экспертов, эффективность обучения (соотношение затрат на обучение и реальных положительных производственных результатов) взрослых составляет от 12 до 20%.

Сотрудники неодинаково воспринимают и усваивают информацию, поэтому важно уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого обучаемого. Как правило, люди хотят учиться, если осознают необходимость этого и видят, как полученный результат поможет им улучшить свою деятельность. Они часто стремятся принять активное участие в обучении, привнести в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, соотнести получаемую информацию со своими целями и задачами.

Китайская народная мудрость гласит: «Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я запомню. Вовлеки меня, и я научусь». Собственно, это подтверждает и статистика, согласно которой на слух воспринимается лишь около 20% информации, при этом без практического закрепления через месяц в памяти остается не более 2 — 3%; зрительно человек запоминает около 30% информации, а через месяц остается не более 10%. И только при самостоятельной практической работе информация усваивается на 70%, а через месяц восстанавливается в памяти на 50%.

Методы обучения

Обучение может проводиться различными методами (от вида обучения напрямую зависит степень восприятия информации сотрудниками):

V лекции — наиболее простой и привычный вид обучения, дающий

возможность услышать или прочитать новую информацию. Эта форма

обучения требует наименьших затрат времени и усилий, но и наименее

продуктивна;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V семинары, где сначала дается информация, прочитывается лекция,

показывается материал, а затем проходит обсуждение увиденного и

услышанного. Проведение семинаров не требует особой подготовки,

поэтому часто используется руководителями;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V тренинги — наиболее эффективный вид обучения. Они позволяют

отработать предлагаемые действия в игровых, но приближенных к

реальным ситуациях, сформировать конкретные навыки.

Существует великое множество других методов обучения: деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, кейс-методики, обучение на рабочем месте, стажировка, наставничество и т. д. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить его программу. Выбирая тот или иной метод обучения, следует ориентироваться на конкретные цели: получение новых знаний, формирование умений, выработка определенных установок, поведенческих моделей, ценностей. Для достижения комплекса целей необходимо использовать несколько методов обучения.

Обучение как мотивация

Правильный подход к процессу обучения может сделать его одним из существенных факторов мотивации, что позволит в течение длительного времени как привлекать новых специалистов, так и удерживать существующих работников. Своевременное и качественное повышение квалификации повышает эффективность работы отдельных специалистов и предприятия в целом.

Согласно исследованиям дополнительное обучение является мотивирующим фактором в среднем для 40% работающих специалистов, а потребность в самосовершенствовании — второй по силе потребностью после интересной, общественно полезной работы.

Перед тем как приступить к планированию обучающих мероприятий, целесообразно провести анализ основных мотивов сотрудников и уже исходя из этого составлять обучающие программы. В зависимости от типа мотивации сотрудники могут рассматривать процесс обучения как способ повышения профессионального совершенствования и карьерного роста, как перспективу увеличения своих доходов (грамотный специалист больше зарабатывает), как возможность творческой самореализации.

Наиболее чувствительны к мотивации обучением высококвалифицированные кадры — топ-менеджеры и ведущие специалисты. Управляющему составу можно предложить полную или частичную оплату (с рассрочкой или без) второго высшего образования, учебы в аспирантуре, обучающих курсов. Для ведущих специалистов предприятия наиболее значимо второе высшее образование. Мощным стимулом послужит и предоставление возможности участия в семинарах, конференциях, «круглых столах». Участие в этих мероприятиях значительно повышает профессиональный уровень, дает возможность пообщаться с коллегами, обсудить текущие вопросы деятельности предприятия.

Специалистов среднего звена можно заинтересовать получением профильного высшего образования, обучением на курсах повышения квалификации, профессиональной переподготовкой и т. д.

Принимая на работу студентов и молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов. Студентам, работающим в компании, целесообразно предложить краткосрочную или долгосрочную программу стажировки, можно прикрепить к ним наставника, принять на неполный рабочий день. Один из лучших способов обучения и мотивации молодых сотрудников — прикрепление к ним опытного наставника. Обученный внутри компании специалист более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне.

Если на предприятии будут работать неквалифицированные сотрудники, повышается риск потерять своего клиента, бизнес перестанет развиваться и приносить прибыль. С другой стороны, всегда присутствует риск того, что сотрудник, выучившись, уйдет к конкурентам и будет там применять полученные за ваши деньги знания. Застраховаться от этого сложно. Особенно велик этот риск при приеме молодого специалиста. Компания может вложить в него много времени и средств, а он, получив необходимый опыт и знания, так и не станет единым целым с организацией и коллективом…

Важно не только заниматься обучением специалиста, но и вкладываться в него эмоционально, создавать такие условия, в которых ему было бы комфортно трудиться. Сотрудника нужно мотивировать сознанием его ценности и полезности, показывать перспективу его дальнейшего развития в рамках организации. Важно, чтобы у него появилось чувство уверенности в завтрашнем дне, тогда он не будет «смотреть на сторону».

Обучение является важной составляющей системы мотивации, которая в конечном счете должна стимулировать персонал на реализацию личных интересов через достижение целей предприятия. Это в идеале. На деле же всегда найдутся сотрудники, которые упорно не желают меняться и осваивать новые модели поведения, объясняя это своим богатым опытом и стажем работы или тем, что не совсем понимают суть обучения, инициированного их руководством. При любом удобном случае такие сотрудники стараются уклониться от участия в обучающих мероприятиях. Но часто это связано не с ленью, а с неинтересным и/или неэффективным организационным процессом.

Вызвать негативные эмоции может направление на обучение в приказном порядке, особенно если сотрудник не видит связи между обучением и своей деятельностью. Отрицательно сказывается на мотивации обучение, проводимое в свободное время работника, а также нерегулярное, бессистемное обучение и отсутствие посттренинговых мероприятий.

Виды обучения

Компании могут проводить индивидуальное обучение отдельных сотрудников, как правило, ключевых специалистов и высшего руководства, или групповое обучение, например, линейного персонала и среднего менеджмента.

Индивидуальное обучение (участие в развивающих проектах, стажировки и временные замещения, наставничество и т. д.) является мощным мотивационным стимулом и может стать решающим аргументом за или против работы в конкретной компании. Его либо изначально включают в мотивационный пакет для специалиста, либо используют как один из инструментов удержания. Применяя эту форму обучения, можно вырастить специалиста высокой квалификации.

Групповое обучение в первую очередь нацелено на повышение квалификации персонала, во вторую — на улучшение мотивационного климата. Такое обучение может проводиться в виде лекций, профессиональных семинаров и мастер-классов, тренингов профессионального и личностного роста, курсов переподготовки и повышения квалификации. Оно формирует положительный образ компании-работодателя, дает возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в процессе получения знаний, дает командообразующий эффект.

Групповое обучение делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социально-психологическое обучение.

Подготовка персонала проходит по двум направлениям: обучение уже работающих сотрудников (повышение квалификации, переподготовка) и новичков. Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию лицам, которые ею не обладают.

Переподготовка персонала — обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, в трудоспособности работника и др. Применяется обычно в случае реорганизации или смены профиля работы компании либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение.

К сведению. Согласно Положению о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, утвержденному Приказом Минобразования России от 06.09.2000 N 2571, такая переподготовка является самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, который осуществляется образовательными учреждениями. Ее цель — совершенствование знаний специалистов для получения дополнительной квалификации и для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации — обучение работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками, обусловленное изменением характера и содержания труда на занимаемой должности, моральным устареванием знаний. При этом приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на определенную группу лиц.

Социально-психологическое обучение — обучение всего коллектива или отдельных его групп коммуникативным навыкам, тренировке межличностной чувствительности; преодолению личностных комплексов и барьеров в общении; организации времени, работе в команде, технике ведения переговоров, решению конфликтных ситуаций; и др. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе.

Как сделать обучение эффективным?

Наиболее распространены следующие причины неэффективного обучения:

V отсутствие четкой цели обучения, увязанной со стратегией организации;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V выбор слабой или не соответствующей специфике деятельности программы;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V отсутствие посттренинговой поддержки;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V некомпетентность тренера.

Какие цели ставит работодатель, планируя провести обучение персонала? Как правило, это введение, освоение и укрепление новшеств, создание эффективного коллектива единомышленников, формирование командного духа, повышение уровня квалификации кадров, освоение навыков быстрого реагирования и решения задач, устранение источника возникновения проблем, замещение отсутствующих или выбывших работников.

Работник посредством обучения стремится поддержать и повысить свой профессиональный уровень, получить новую информацию о рынке, организациях и людях, влияющих на деятельность компании, расширить кругозор.

Правильная постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся, понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении.

Программы обучения, выбранные по принципу «это сейчас модно», «этому обучаются все конкуренты», «давайте сейчас обучим, а там посмотрим» и т. д., вместо того чтобы давать работникам свежие знания и развивать у них новые навыки, забавляют их или мешают работать, не приближая организацию к решению стоящих перед ней задач.

Свойства человеческой памяти таковы, что неиспользуемые, лишние данные забываются. Знания и навыки, сформированные в результате обучения, должны быть каким-то образом опробованы и закреплены в рабочей ситуации. Но в реальности приходится сталкиваться с тем, что новый опыт оказывается ненужным. Обученные сотрудники не пытаются поделиться сведениями с коллегами и в скором времени начинают работать по-старому, постепенно утрачивая приобретенные навыки. Поэтому нужно ставить такого сотрудника перед необходимостью использовать полученную информацию: создавать условия, при которых он не просто сможет применять или использовать новые знания, но которые будут стимулировать к работе по-новому — и не только обученных, но и всех остальных работников.

Большую роль в закреплении приобретенных навыков играет посттренинговая поддержка. Она может быть предоставлена в форме обратной связи по результатам обучения, рекомендаций руководству, телефонных консультаций, дополнительного закрепляющего мини-тренинга, передачи специально подобранной литературы и т. д.

Обучение — процесс динамичный и непрерывный. Нельзя однажды провести обучение и успокоиться. Это нужно понимать, и разрабатывая образовательные программы, и принимая решение об их финансировании. Обучение само по себе не делает людей умнее. Сознательные сотрудники с его помощью упорядочивают свои знания, получают опыт, расширяют свой кругозор. А несознательные впустую тратят время, силы и средства организации. И поэтому, прежде чем начинать обучение, нужно ответить на вопрос: «Сотрудники не умеют хорошо работать или не хотят?». Проводить обучение имеет смысл только в первом случае.

В. В.Аскарова

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Подписано в печать

29. 06.2012

Об организации обучения производственного персонала на территории предприятия

Кого, чему и почему учить


Предположим, вы – руководитель производственного предприятия или цеха – на основании своего опыта или расчета определили организационную структуру, имеете представление о том, кто такой клиент и чего он хочет, какие требования предъявляет к качеству продукции. Отладить рабочий процесс, установить дисциплину в коллективе, мотивировать сотрудников – само собой разумеющиеся для вас вещи. И вот встает вопрос о поиске новых сотрудников. В дело вступает HR-отдел, который:

  • рассматривает кандидатов подходящей квалификации;

  • проводит собеседования;

  • принимает в штат;

  • проводит адаптацию.


Притом на каждом этапе могут возникать проблемы разного плана:

  1. Служба персонала долго не может набрать сотрудников.

  2. Соискатели, имеющую необходимую квалификацию, долго осваивают оборудование, инструменты, методы.

  3. Качество продукции, выпускаемой новичком, нестабильно. Попытки разобраться в причинах не результативны.

  4. Линейные руководители постоянно просят увеличить штат, даже если производственный план не повышается.

  5. Происходят инциденты и происшествия из-за нарушения работниками охраны труда.


В идеале новый сотрудник должен быть в состоянии профессионально выполнять не только свои функции, но и производственный план в соответствии с требованиями к качеству и безопасности рабочих процессов.


В реальности все иначе. Так, есть компании, которые зависят от «сезонной» работы. Они обычно пользуются аутсорсингом или заключают срочный трудовой договор. И в таком случае без системы быстрого обучения и адаптации сотрудников на рабочем месте возникновение приведенных выше проблем – вопрос времени. Или если компания производит высокотехнологичную продукцию, то нехватка квалифицированных кадров – обычная история.

С чего начать


Разработка специальных обучающих программ, помогающих работнику быстро освоиться и приобрести необходимые навыки, должна войти в число приоритетных задач топ-менеджмента. Однако предварительно необходимо ранжировать рабочие задачи по степени сложности:


  • «Сложные». Требуют специальных навыков, которые могут дать только образовательные учреждения. Для их выполнения также необходим соответствующий опыт. В числе «сложных» – задачи сварщика электродуговой сварки, сборщика РЭА, монтажника-высотника, водителя погрузчика и прочих.


  • «Простые». Не требуют специальных знаний и опыта. К данной группе относятся задачи сварщика контактной сварки, маляра, сборщика, контролер ОТК и т.д.


  • «Комбинированные». По своей сути представляют собой простую задачу, но при выполнении необходимо применять специальный инструмент или работать на оборудовании. Оператор пресса, слесарь-сборщик, водитель электроштабелера выполняют «комбинированные» работы.


Такой анализ позволяет рационально распределить ресурсы и приступить к организации обучения.  


Как организовать процесс


1. Найти наставника


Это ключевой элемент системы – тренер, инструктор, наставник, тот, кто будет лидировать в разработке программы и при определении необходимых ресурсов.


Данный человек должен:


  • иметь опыт успешного наставничества;


  • знать основные стандарты качества;


  • хотеть развиваться и повышать профессиональный уровень;


  • владеть основными практическими навыками.


Если с первыми тремя пунктами все понятно, то четвертый означает, что тренеру необходимо проработать на каждом участке несколько дней, пообщавшись с опытными работниками и руководителями. В ходе этого погружения в работу он должен выделить для себя важные моменты, которые в дальнейшем помогут составить программу обучения. Итогом такого обучения становится аттестация. Наставник должен продемонстрировать навыки выполнения операций, которым будет обучать сотрудников.



Притом если компания небольшая, позицию тренера не обязательно выделять как функционал отдельной штатной единицы. Наставничество может быть работой по совместительству.


Средним и большим по численности компаниям целесообразно выделить одну-две позиции для тренеров. Однако, вне зависимости от размера организации, задача руководства – мотивировать тренера и оказывать ему постоянную поддержку. 


Что касается задач самого наставника, то ему следует освоить основные практические навыки.


2. Определить место для проведения обучения


Выбирать зону обучения необходимо с учетом размещения учебных материалов и тренажеров для получения теоретических и практических навыков.


3. Узнать у линейных руководителей о наличии проблем


Притом речь идет не о проблемах в принципе, а о сложностях, вызванных недостаточными навыками работников на производстве. Обязательное требование для этого этапа – донести до линейных руководителей мысль, что создаваемая система обучения облегчит их работу. Новые сотрудники должны поступать к ним на 80% готовыми выполнять свои производственные функции должным образом.


4. Проанализировать информацию


Необходимо выделить основные навыки, которыми должны обладать сотрудники, задействованные на определенных производственных участках и рабочих местах. Обычно количество таких навыков колеблется в пределах от 4 до 8. Их нужно признать фундаментальными.


К числу подобных навыков может относиться работа с гайковертом, окраска с помощью краскопульта, нанесение герметика, зачистка и многое другое.


Помимо фундаментальных, есть также специальные навыки, т.е. необходимые для корректной работы в рамках узкой специальности.


Для визуализации и дальнейшей стандартизации стоит составить
матрицу, в которой все навыки будут разделяться по наименованию и по участкам.


5. Составить программу обучения по всем фундаментальным навыкам


В нее, помимо обязательной теоретической и практической подготовки, должны быть включены критерии оценки для дальнейшего анализа навыков. При этом могут быть использованы интерактивные обучающие системы, которые позволяют наглядно демонстрировать процесс правильного и неправильного выполнения работы.


Как обустроить зону или центр обучения


Территория зоны обучения или обучающего центра может быть любой: отдельно выделенной или многофункциональной. Главное условие – возможность безопасно и качественно провести обучение.


Что касается наполнения зоны учебными материалами и тренажерами, то имеет смысл учитывать опыт зарубежных коллег.


Так, в Англии в учебных центрах представлено современное оборудование, которое предназначено для профессиональных спортсменов. Кроме того, для отработки каждого навыка предусмотрен свой стенд-тренажер. Например, автомаляру важно уметь выдерживать угол распыляемой краски, скорость нанесения покрытия и другие ключевые моменты.


В английском центре для отработки этого навыка организован участок, где маляр с помощью пистолета-распылителя имитирует распыление краски. Вместо настоящей краски используется вода, которая распыляется на двустороннее зеркало с размерной линейкой. Притом за зеркалом установлена видеокамера. Запись такого упражнения позволяет увидеть и оценить результаты, а также скорректировать технику нанесения вместе с профессиональным тренером.



Кроме того, в учебном центре есть отдельный модуль, где собраны все необходимые
СИЗ. Это означает, что для каждого сотрудника можно подобрать предназначенные только для конкретного вида работ перчатки, респиратор, беруши, наушники и т.д. При этом учитывается не только характеристика и размерная линейка СИЗ, но и антропологические различия и прочее.



Если создать территорию обучения подобного плана не позволяют финансовые возможности, то есть альтернативные и менее затратные варианты обустройства. Например, стенды для развития моторики рук или других фундаментальных навыков можно сделать своими силами.

Конечно, также необходимо обеспечить центр наглядными пособиями, технологической документацией, плакатами и т.д.


В числе проблем, которые решает универсальный центр:

  • подготовка и выполнение программы адаптации новых сотрудников;

  • быстрое приобретение необходимых навыков новыми сотрудниками;

  • переквалификация;

  • получение новых навыков опытными сотрудниками;

  • обучение безопасным методам работы и проведение инструктажей по охране труда;

  • изучение системы менеджмента качества;

  • изучение экологической безопасности и основ охраны окружающей среды и т.д.

Как проводить обучение


Система обучения должна быть планируемой деятельностью, основанной на конкретных целях и задачах. Необходимо описать процесс обучения, разработать методику, стандарты качества, критерии оценки.


Обучение можно проводить индивидуально или в группе. Притом рекомендуемая численность группы – не более 4 человек.


Главное – соблюдать ключевой принцип обучения – поэтапность.

Теория: шаг 1


Объясняется задача, стандарты, методы, способы, ключевые моменты, возможные ошибки, к чему может привести отклонения от стандартов. Все стандарты должны быть максимально визуализированы и понятны.

Практика: шаг 2


Тренер демонстрирует, как делать, ученик повторяет, отрабатывая каждое движение до автоматизма. Затем ученик работает самостоятельно, а тренер корректирует, указывая на ошибки и отклонения. Сначала отрабатывается методика, затем – качество работы и потом – скорость.

Тестирование или зачет: шаг 3


Ученик пишет итоговый тест по пройденному материалу и демонстрирует практические навыки.

Заключение: шаг 4


Тренер по разработанным ранее критериям делает заключение и принимает решение о допуске работника к дальнейшему обучению или разрешает ему приступить к обязанностям на рабочем месте. Например, если сотрудник очень внимателен к мелочам, то он может быть полезен на ОТК.


О чем нужно задуматься


В России раньше не было проблем с ресурсами, в том числе и с нехваткой квалифицированного персонала. А на Западе – наоборот. Многие крупные и средние зарубежные компании прошли трудный путь развития на пути к успеху, минуя кризисы, в том числе связанные с дефицитом квалифицированных кадров.


Современные реалии показывают, что Россия по уровню эффективности производства отстает от зарубежных стран. И данную проблему придется решать. Конечно, система обучения в корне не сможет повысить производимость труда, но это один из инструментов, который важен для создания производственной культуры в нашей стране.

13 лучших методов и приемов обучения сотрудников (2022)