Организация обучения рабочих: Обучение работников по охране труда — организация и порядок проведения

Как организовать обучение рабочих по промышленной безопасности

ИСТОКИ ПРОБЛЕМЫ

Для начала напомним, что с 27 апреля 2007 г. по 20 декабря 2019 г. требования к порядку обучения и проверке знаний рабочих организаций, подконтрольных Ростехнадзору, регламентировались Руководящим документом № 03-20-2007[2].

Приказ № 37 утратил силу с 21 декабря 2019 г. на основании Приказа Ростехнадзора от 08.11.2019 № 430.

С 1 января 2019 г. Федеральным законом от 29.07.2018 № 271-ФЗ была дополнительно включена статья 14.1 «Подготовка и аттестация работников в области промышленной безопасности» в Федеральный закон от 21.07.1997 № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»[3].

Часть 2 ст. 14.1 Федерального закона № 116-ФЗ содержит требования к подготовке в области промышленной безопасности работников, не подлежащих получению дополнительного профессионального образования в области промышленной безопасности и прохождению аттестации в области промышленной безопасности, определенных ч. 1 ст. 14.1 Федерального закона № 116-ФЗ, то есть рабочих.

Таким образом, форму подготовки по промышленной безопасности рабочих определяет организация, эксплуатирующая опасный производственный объект[4], на основании требований ФНП в области промышленной безопасности. С января этого года мы получили новые ФНП, в которых существенно изменились требования к подготовке работников.

Но перед тем как ознакомиться с требованиями разных ФНП, вспомним положения ст. 9–10 Федерального закона № 116-ФЗ в части требований к персоналу.

Это минимум, выполнение которого обязательно для всех ОПО. За более конкретными требованиями нужно обращаться к самим правилам и нормам. Мы здорово облегчили вам эту работу и предлагаем готовую выборку[5] требований к подготовке работников и порядку ее осуществления из всех ФНП, принятых в рамках «регуляторной гильотины».

Оговоримся сразу, что единого стройного и логичного порядка нет ни в одном документе. В одних правилах требования вообще отсутствуют, в других есть дополнительные требования к указанным в федеральном законе, в отдельных же правилах порядок подготовки работников, в том числе рабочих, расписан очень подробно. ¶

ТРЕБОВАНИЯ К ОБУЧЕНИЮ РАБОЧИХ ДЕЙСТВИЯМ В СЛУЧАЕ АВАРИЙ НА ОПО

С этим все более-менее понятно. В организации, эксплуатирующей ОПО, должна быть организована работа по постоянной подготовке работников к действиям по предупреждению аварий, а также к действиям в случае аварии, предусмотренным в планах мероприятий по локализации и ликвидации последствий аварий[6], разработанным в соответствии с установленными Правительством РФ требованиями[7].

Чтобы персонал отработал навыки по готовности к авариям на ОПО, проводятся учебно-тренировочные занятия и учебные тревоги[8]. По результатам УТЗ оценивается готовность персонала к действиям в случае аварий. Это отражается в журналах УТЗ либо актах, как установлено в ФНП определенных производств и ОПО, для которых обязательна[9] разработка ПМЛЛПА.

ТРЕБОВАНИЯ ПО ОБУЧЕНИЮ РАБОЧИХ

Теперь остановимся на квалификационных требованиях. Чтобы понять, почему в Федеральном законе № 116-ФЗ придается такая важность наличию квалификации, рассмотрим ее определение.

Приобрести соответствующую квалификацию можно двумя способами:

• пройдя обучение по программам профессиональной подготовки;
• пройдя обучение по программам профессиональной переподготовки.

Требования к обучению, как и к подготовке по профессии, переподготовке, определяет гл. 9 Федерального закона № 273-ФЗ. Оба способа обучения могут реализовывать только образовательные организации, имеющие соответствующую лицензию.

Перечень профессий рабочих, должностей служащих, по которым осуществляется профессиональное обучение, утвержден Приказом Минобрнауки России от 02.07.2013 № 513 (в ред. от 25.04.2019).

Квалификационные требования содержатся в ЕКС[11] и профстандартах. Последние особо важны, так как их применение является обязательным, если работнику предоставляются любые льготы и в случаях, предусмотренных ТК РФ.

На сегодняшний день разработаны десятки профстандартов и их требования относительно работников ОПО обязательны.

На сайте Минтруда России можно ознакомиться с текстами профстандартов[17] и скачать актуальный файл с Реестром[18].

Посмотрим, какие требования к квалификации содержатся в профстандарте «Работник по эксплуатации оборудования, работающего под избыточным давлением, котлов и трубопроводов пара»:

Вот все и становится на свои места. Чтобы допустить машиниста до работы, нужно для начала убедиться, что у него есть документ о получении профессии. Кроме того, он должен дополнительно иметь группу по электробезопасности.

ФНП также предъявляют требования как к квалификации, так и к допуску к определенным видам работ, а также отдельным знаниям, умениям и навыкам работников.

Требования к квалификации рабочего, как и отдельные требования к выполнению трудовых функций, также содержатся в профстандартах по профессиям, утверждаемых Минтрудом России.

Именно требования этих двух документов и лягут в основу для разработки должностных и производственных инструкций работников.

[1] Утвержден Приказом Ростехнадзора от 29.01.2007 № 37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору» (в ред. от 30.06.2015; далее — Приказ № 37).

[2] Положение об организации обучения и проверки знаний рабочих организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору, утвержденное Приказом № 37 (далее — РД-03-20-2007).

[3] В ред. от 08.12.2020; далее — Федеральный закон № 116-ФЗ.

[4] Далее — ОПО.

[5] Скачать Требования к подготовке, аттестации, обучению и проверке знаний работников в ФНП, вступивших в силу 1 января 2021 года, можно с помощью услуги «Сервис Форм».

[6] Далее — ПМЛЛПА.

[7] Положение о разработке ПМЛЛПА на ОПО, утв. Постановлением Правительства РФ от 15.09.2020 № 1437.

[8] Далее — УТЗ.

[9] Часть 2 ст. 10 Федерального закона № 116-ФЗ.

[10] Федеральный закон от 29.12. 2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (в ред. от 08.12.2020; далее — Федеральный закон № 273-ФЗ).

[11] Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

[12] Утвержден Приказом Минтруда России от 24.12.2015 № 1142н.

[13] Утвержден Приказом Минтруда России от 30.08.2019 № 601н.

[14] Утвержден Приказом Минтруда России от 24.12.2015 № 1130н.

[15] Утвержден Приказом Минтруда России от 24.12.2015 № 1129н.

[16] Утвержден Приказом Минтруда России от 06.07.2015 № 429н.

[17] https://clck.ru/M2Nrp.

[18] https://clck.ru/T5MMN.

Н. П. Толоконников, заместитель директора по охране труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности ООО НК «Недра»

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Промышленная безопасность» № 1, 2021.

Роструд разъясняет: Обучение работников рабочих профессий

Вопрос:

На нашем предприятии
эксплуатируется участок «маслохозяйства». Он является ХОПО и
представляет собой 10 емкостей для хранения подсолнечного масла удельным
объемом в 190 тонн и трубопроводы. Данный объект является ХОПО по признаку
использования горючего вещества. Мы аттестовали ИТР по направлениям «Общие
требования А.1» и «Химия Б.1.1». Под какое обучение подпадают
сотрудники (рабочий персонал, операторы), эксплуатирующие данный ХОПО? В
местных учебных комбинатах нам не смогли подобрать нужного обучения. Существует
ли утвержденная программа обучения на данный вид деятельности, или мы можем
сами разработать программу на основании наших производственных инструкций и
проводить обучение, стажировку и проверку знаний для рабочих по ним? Необходимо
ли им какое-либо обучение по основным профессиям (например, как для очистных -
«аппаратчик ХВО» или для аммиачно-холодильных установок -
«машинист аммиачно-холодильных установок»)?

Ответ: Если на рабочем месте
установлены вредные условия труда, то работодатель обязан организовать
периодическое обучение.

Работодатель обязан организовывать обучение работников
рабочих профессий:

• первичное обучение безопасным методам и приемам выполнения работ,
  оказанию первой помощи пострадавшим — в течение месяца после приема рабочего на
  работу или перевода на другую работу. А если работа связана с вредными и (или)
  опасными условиями труда, то работодатель также должен организовать стажировку
  нового рабочего на рабочем месте и сдачу им экзаменов;
• периодические обучения безопасным методам и приемам выполнения работ
  и проверку знаний требований охраны труда для рабочих с вредными и (или)
  опасными условиями труда;
• периодические, не реже одного раза в год, обучения всех рабочих
  оказанию первой помощи пострадавшим.

Порядок, форма, периодичность и продолжительность обучения
устанавливаются работодателем в соответствии с нормативными актами,
регулирующими безопасность конкретных видов работ. Такое обучение работодатель
может проводить как собственными силами, так и с привлечением
специализированных учебных заведений (организаций).

Правовое обоснование: Согласно ч. 3 ст. 225 ТК РФ работодатель обеспечивает обучение
лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда,
безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и
сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и
проверку знаний требований охраны труда в период работы.

Согласно абз. 8 ч. 2 ст. 212 ТК РФ
работодатель обязан обеспечить обучение безопасным методам и приемам выполнения
работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение
инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания
требований охраны труда.

Статья 225 ТК РФ устанавливает, что все
работники, в том числе руководители организаций, а также работодатели -
индивидуальные предприниматели, обязаны проходить обучение по охране труда и
проверку знания требований охраны труда в порядке, установленном уполномоченным
Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти с
учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию
социально-трудовых отношений.

Для всех поступающих на работу лиц, а также для работников, переводимых
на другую работу, работодатель или уполномоченное им лицо обязаны проводить
инструктаж по охране труда, организовывать обучение безопасным методам и
приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

Работодатель обеспечивает обучение лиц, поступающих на работу с
вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам
выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и
проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний
требований охраны труда в период работы.

В соответствии с » п. 2.1.1 Порядка
обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников
организаций (утв. Постановлением Минтруда РФ, Минобразования РФ от 13.01.2003 N
1/29) для всех принимаемых на работу лиц, а также для работников, переводимых
на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить
инструктаж по охране труда.

Согласно п. 2.1.2 вышеуказанного
Порядка все принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию
работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном
участке, обучающиеся образовательных учреждений соответствующих уровней,
проходящие в организации производственную практику, и другие лица, участвующие
в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке
вводный инструктаж, который проводит специалист по охране труда или работник,
на которого приказом работодателя (или уполномоченного им лица) возложены эти
обязанности.

В соответствии с п. 2.1.3
вышеуказанного Порядка, кроме вводного инструктажа по охране труда, проводятся
первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой
инструктажи.

Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой
инструктажи проводит непосредственный руководитель (производитель) работ
(мастер, прораб, преподаватель и так далее), прошедший в установленном порядке
обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда.

Проведение инструктажей по охране труда включает в себя ознакомление
работников с имеющимися опасными или вредными производственными факторами,
изучение требований охраны труда, содержащихся в локальных нормативных актах
организации, инструкциях по охране труда, технической, эксплуатационной
документации, а также применение безопасных методов и приемов выполнения работ.

Инструктаж по охране труда завершается устной проверкой приобретенных
работником знаний и навыков безопасных приемов работы лицом, проводившим
инструктаж.

Проведение всех видов инструктажей регистрируется в соответствующих
журналах проведения инструктажей (в установленных случаях — в наряде-допуске на
производство работ) с указанием подписи инструктируемого и подписи
инструктирующего, а также даты проведения инструктажа.

Согласно п. 2.2.1 работодатель (или
уполномоченное им лицо) обязан организовать в течение месяца после приема на
работу обучение безопасным методам и приемам выполнения работ всех поступающих
на работу лиц, а также лиц, переводимых на другую работу.

Обучение по охране труда проводится при подготовке работников рабочих
профессий, переподготовке и обучении их другим рабочим профессиям.

В соответствии с п. 2.2.3
вышеуказанного Порядка порядок, форма, периодичность и продолжительность
обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников
рабочих профессий устанавливаются работодателем (или уполномоченным им лицом) в
соответствии с нормативными правовыми актами, регулирующими безопасность
конкретных видов работ.

Согласно п. 2.3.1 вышеуказанного
Порядка руководители и специалисты организаций проходят специальное обучение по
охране труда в объеме должностных обязанностей при поступлении на работу в
течение первого месяца, далее — по мере необходимости, но не реже одного раза в
три года. Вновь назначенные на должность руководители и специалисты организации
допускаются к самостоятельной деятельности после их ознакомления работодателем (или
уполномоченным им лицом) с должностными обязанностями, в том числе по охране
труда, с действующими в организации локальными нормативными актами,
регламентирующими порядок организации работ по охране труда, условиями труда на
вверенных им объектах (структурных подразделениях организации).

В соответствии с п. 2.3.2
вышеуказанного Порядка обучение по охране труда руководителей и специалистов
проводится по соответствующим программам по охране труда непосредственно самой
организацией или образовательными учреждениями профессионального образования,
учебными центрами и другими учреждениями и организациями, осуществляющими
образовательную деятельность (далее — обучающие организации), при наличии у них
лицензии на право ведения образовательной деятельности, преподавательского
состава, специализирующегося в области охраны труда, и соответствующей
материально-технической базы.

Обучение по охране труда проходят:

• руководители организаций, заместители руководителей организаций,
  курирующие вопросы охраны труда, заместители главных инженеров по охране труда,
  работодатели — физические лица, иные лица, занимающиеся предпринимательской
  деятельностью; руководители, специалисты, инженерно-технические работники,
  осуществляющие организацию, руководство и проведение работ на рабочих местах и
  в производственных подразделениях, а также контроль и технический надзор за
  проведением работ; педагогические работники образовательных учреждений
  начального профессионального, среднего профессионального, высшего
  профессионального, послевузовского профессионального образования и
  дополнительного профессионального образования — преподаватели дисциплин
  «Охрана труда», «Безопасность жизнедеятельности»,
  «Безопасность технологических процессов и производств», а также
  организаторы и руководители производственной практики обучающихся — в обучающих
  организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной
  власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• специалисты служб охраны труда, работники, на которых работодателем
  возложены обязанности организации работы по охране труда, члены комитетов
  (комиссий) по охране труда, уполномоченные (доверенные) лица по охране труда
  профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных
  органов — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти,
  органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны
  труда;
• специалисты федеральных органов исполнительной власти, органов
  исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда — в
  обучающих организациях Министерства труда и социального развития Российской
  Федерации;
• специалисты органов исполнительной власти субъектов Российской
  Федерации, члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда обучающих
  организаций — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной
  власти;
• специалисты органов местного самоуправления в области охраны труда -
  в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов
  исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда организаций
  — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов
  исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда обучающих
  организаций, осуществляющих обучение специалистов и руководителей федеральных
  органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов
  Российской Федерации в области охраны труда, — в обучающих организациях
  Министерства труда и социального развития Российской Федерации.

Руководители и специалисты организации могут проходить обучение по
охране труда и проверку знаний требований охраны труда в самой организации,
имеющей комиссию по проверке знаний требований охраны труда.

Порядок не отменяет специальных
требований к порядку организации работы по подготовке и аттестации специалистов
(должностных лиц) организаций, обслуживающих объекты, подконтрольные органам
государственного надзора, установленных соответствующими правилами.

Аттестация по вопросам безопасности специалистов организаций,
поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному
надзору (далее — Ростехнадзор), проводится в соответствии с » РД-03-19-2007, утвержденным Приказом Ростехнадзора от
29.01.2007 N 37 (в ред. Приказов Ростехнадзора от 27.08.2010 N 823, от
15.12.2011 N 714).

В этой связи с учетом положений РД-03-19-2007
представляется, что должностные лица организации, ответственные за эксплуатацию
и обслуживание технических устройств, предназначенных для применения на опасных
производственных объектах, перед допуском к работе должны пройти подготовку и
аттестацию по безопасности в объеме, соответствующем должностным обязанностям.

 272-сон 14.08.1996. Об организации обучения и проверки знаний по охране труда

Типовое положение

ОБ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ ПО ОХРАНЕ ТРУДА

[Зарегистрировано Министерством юстиции Республики Узбекистан от 14 августа 1996 г. Регистрационный № 272]

(пункт 2 в редакции приказа Министерства труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 6 июля 2001 г. № 10 (рег. № 272-1 от 20.07.2001 г.) — Бюллетень нормативных актов, 2001 г., № 14)

(пункт 3 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(абзац шестой пункта 9 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(абзац седьмой пункта 9 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(абзац первый пункта 12 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(абзац первый пункта 13 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(абзац четвертый пункта 13 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(пункт 14 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(пункт 21 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(пункт 27 в редакции приказа Министерства труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 6 июля 2001 г. № 10 (рег. № 272-1 от 20.07.2001 г.) — Бюллетень нормативных актов, 2001 г., № 14)

(абзац третий пункта 35 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

(пункт 36 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 12 августа 2010 года № 156-Б (рег. № 272-2 от 24.08.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 34, ст. 295)

			Титульный лист
	Объединение (управление) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
	Предприятие, организации_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
		ЖУРНАЛ
	РЕГИСТРАЦИИ ИНСТРУКТАЖЕЙ
	НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
	(наименование участка, объекта, бригады и т. п.)
		Начат «___» _______________ 200__ г.

			(наименование предприятия, организации)
	У Д О С Т О В Е Р Е Н И Е
	Тов. ______________________________________________________
	прошел(ла) проверку знаний инструкций и допущен(на) к самостоятельной работе по профессии (должности)
	_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
	в_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
	(цехе, участке, установке, партии, бригаде и т. д.)
	М. П.	Председатель комиссии _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
			(подпись, Ф.И.О)
		Дата выдачи _______________ 199__ г.

					УТВЕРЖДАЮ
				«____» _____________ 199___ г.
	ГРАФИК
проверки знаний _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
		на 199 г.
Фамилия, инициалы	Профессия (должность)	Дата проверки
		предыдущей	по плану	фактически	Примечание
1	2	3	4	5	6

				Титульный лист
	Объединение (управление) ________________________________________
	Предприятие, организации ________________________________________
	ЖУРНАЛ
	РЕГИСТРАЦИИ ПРОВЕРОК ЗНАНИЙ
			Начат «___» _______________ 199__ г.

ПРОТОКОЛ № _____________
заседания комиссии по проверке знаний
			от «____» _____________ 199___ г.
Состав комиссии (указать фамилии, инициалы, должности)
Председатель _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Члены		1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
		2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
		3._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
		4._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Проверка знаний проведена в соответствии с программой, утвержденной _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __
		кем, когда
Фамилия, инициалы		Должность, профессия, стаж работы по данной профессии	Дата предыдущей проверки	Оценка, заключение	Подпись проверяемого
Лица, получившие положительные оценки, допускаются к самостоятельной работе, к выполнению (руководства) соответствующих работ.
	Подписи:	1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _		3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
		2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _		4. _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

№№ п/п	Наименование экзаменационных комиссий и их составы	Перечень руководящих и инженерно-технических работников, обязанных проходить проверку знаний по охране труда
1	2	3
1.	Республиканские экзаменационные комиссии министерств, ведомств и других органов управления Председатель — первый руководитель органа управления Члены:	а) заместители руководителя и руководители подразделений, занимающиеся вопросами производства, работники служб охраны труда корпораций, ассоциаций и других органов управления
1.	Первый заместитель руководителя
2.	Представитель Управления охраны труда Министерства труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан
3.	Представитель Государственной инспекции «Саноатгеоконтехназорат»	б) руководители научно-производственных и производственных объединений, трестов, приравненных к ним организаций, имеющие органы управления
4	Представитель Государственного пожарного надзора МВД
5.	Представитель Республиканской санэпидстанции
6.	Представитель Инспекции «Узгосэнергонадзор»	Перечень руководителей, проходящих проверку знаний в данных комиссиях, утверждается первыми руководителями органов управления по согласованию с Управлением охраны труда Министерства труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан
II.	Областная экзаменационная комиссия	а) Заместители руководителя и руководители служб охраны труда научно-производственных объединений
	Председатель: начальник Государственной инспекции по охране и экспертизе условий труда, заместители председателя: представитель Государственной инспекции «Саноатгеоконтехназорат», члены:	б) Руководители предприятий, руководители служб охраны труда, а также члены постоянно действующих экзаменационных комиссий этих предприятий
1.	Представитель Инспекции «Узгосэнергонадзор»
2.	Представитель Государственного пожарного надзора
3.	Представитель областной санэпидемстанции
4.	Представитель органа профсоюза
5.	Представители от предприятий региона
III.	Районные экзаменационные комиссии. Состав комиссии утверждается решением Государственной инспекции по охране и экспертизе условий труда. Комиссии формируются по отраслевому принципу	Руководители (работодатели), заместители руководителя, главные специалисты предприятий и организаций на местах. Руководители и специалисты служб охраны труда
IV.	Экзаменационные комиссии предприятий (производственных объединений).	Инженерно-технические работники, специалисты предприятий и уполномоченные по охране труда трудовых коллективов (профсоюзных организаций)

(пункт 36 в редакции приказа министра труда и социальной защиты населения Республики Узбекистан от 3 ноября 2010 года № 185-П (рег. № 272-3 от 19.11.2010 г.) — СЗ РУ 2010 г., № 47, ст. 432)

8.2 Виды обучения – Управление человеческими ресурсами

Цель обучения

1. Уметь объяснять и приводить примеры видов обучения, которое может быть предложено в рамках организации.

Существует ряд различных типов обучения, которые мы можем использовать для вовлечения сотрудника. Эти типы обычно используются на всех этапах процесса обучения (ориентация, внутреннее обучение, наставничество и внешнее обучение). Используемое обучение зависит от количества ресурсов, доступных для обучения, типа компании и приоритета, который компания придает обучению. Такие компании, как семейный ресторан The Cheesecake Factory, уделяют обучению большое внимание. Компания тратит в среднем 2000 долларов на одного работника в час. Сюда входят все, от посудомойки и менеджеров до официантов. Для The Cheesecake Factory эти расходы окупились. Они измеряют эффективность обучения, глядя на оборот, который на 15 процентов ниже среднего показателя по отрасли (Ruiz, 2006). Серверы составляют 40 процентов рабочей силы и тратят две недели на обучение для получения сертификата. Тридцать дней спустя они проходят дополнительные занятия, а когда меню меняется, они проходят дополнительное обучение (Ruiz, 2006). Давайте посмотрим на некоторые виды обучения, которые мы можем предложить нашим сотрудникам.

Как вы увидите из приведенных ниже типов обучения, ни одного из них недостаточно для работы, которую мы выполняем. Большинство менеджеров по персоналу используют различные виды обучения для целостного развития сотрудника.

Техническое или технологическое обучение

В зависимости от типа работы потребуется техническое обучение. Техническое обучение — это тип обучения, предназначенный для обучения нового сотрудника технологическим аспектам работы. В сфере розничной торговли техническое обучение может включать в себя обучение тому, как использовать компьютерную систему для обзвона клиентов. В должности продавца это может включать в себя демонстрацию того, как использовать систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для поиска новых потенциальных клиентов. В консультационном бизнесе может использоваться техническое обучение, чтобы консультант знал, как использовать систему для ввода количества часов, которые должны быть оплачены клиенту. В ресторане сервер должен быть обучен тому, как использовать систему для обработки заказов. Предположим, ваша компания решила перейти на новейшую версию Microsoft Office. Для этого может потребоваться некоторое техническое обучение всей компании, чтобы обеспечить эффективное использование технологии всеми. Техническое обучение часто проводится внутри компании, но оно также может проводиться вне организации.

Качественное обучение

В бизнесе, ориентированном на производство, качественное обучение чрезвычайно важно. Обучение качеству относится к ознакомлению сотрудников со средствами предотвращения, обнаружения и устранения некачественных элементов, обычно в организации, производящей продукт. В мире, где качество может выделить ваш бизнес среди конкурентов, этот тип обучения дает сотрудникам знания, позволяющие распознавать продукты, не соответствующие стандартам качества, и учит их, что делать в этом сценарии. Многие организации, такие как Международная организация по стандартизации (ISO), измеряют качество на основе ряда показателей. Эта организация ставит печать подтверждения качества для компаний, производящих материальные продукты. ИСО разработала стандарты качества практически для всех мыслимых областей, не только учитывая качество продукции, но и сертифицируя компании по качеству экологического менеджмента. ИСО9000 — это набор стандартов управления качеством, а ISO14000 — набор стандартов управления окружающей средой. ISO разработала 18 000 стандартов за последние 60 лет ¹ . С ростом глобализации эти международные стандарты качества как никогда важны для развития бизнеса. Некоторые компании, такие как 3M (QAI, 2011), предпочитают предлагать обучение ISO в качестве внешнего онлайн-обучения, нанимая такие компании, как QAI, для проведения обучения сотрудников как онлайн, так и в аудиториях.

Обучение сотрудников стандартам качества, включая стандарты ISO, может дать им конкурентное преимущество. Это может привести к снижению затрат на производство, а также обеспечить преимущество в маркетинге продукции с контролируемым качеством. Некоторое качественное обучение может проводиться внутри компании, но такие организации, как ИСО, также проводят внешнее обучение.

Обучение навыкам

Обучение навыкам, третий тип обучения, включает навыки, необходимые для фактического выполнения работы. Например, помощника по административным вопросам можно обучить тому, как отвечать на телефонные звонки, а продавца в Best Buy можно обучить оценке потребностей клиентов и тому, как предлагать клиенту информацию для принятия решения о покупке. Воспринимайте обучение навыкам как то, что вам действительно нужно знать, чтобы выполнять свою работу. Кассиру нужно знать не только технологию звонка, но и то, что делать, если что-то оценено неправильно. В большинстве случаев обучение навыкам проводится внутри компании и может включать использование наставника. Примером обучения навыкам могут служить компании AT&T и Apple (Whitney, 2011), которые летом 2011 года попросили своих менеджеров ускорить обучение сотрудников розничной торговли работе с iPhone 5, выпущенным на рынок осенью.

Вопросы непрерывного образования

(щелкните, чтобы посмотреть видео)

Владелец малого бизнеса объясняет преимущества неформального обучения навыкам работы с новыми продуктами.

Обучение навыкам общения

Наш четвертый тип обучения называется обучением навыкам общения. Мягкие навыки относятся к чертам личности, социальной грации, общению и личным привычкам, которые используются для характеристики отношений с другими людьми. Мягкие навыки могут включать в себя то, как отвечать на телефонные звонки или быть дружелюбным и приветливым по отношению к клиентам. Это может включать обучение по вопросам сексуальных домогательств и обучение этике. В некоторых работах необходимые социальные навыки могут включать в себя то, как мотивировать других, поддерживать светскую беседу и устанавливать взаимопонимание.

В розничной торговле или ресторане навыки межличностного общения используются при каждом взаимодействии с клиентами и являются ключевым компонентом клиентского опыта. На самом деле, согласно опросу, проведенному журналом Computerworld , руководители говорят, что существует растущая потребность в людях, которые обладают не только навыками и техническими навыками для выполнения работы, но и необходимыми коммуникативными навыками, такими как умение слушать и общаться (Хоффман). , 2007). Многие проблемы в организациях возникают из-за отсутствия социальных навыков или навыков межличностного общения, а не из-за проблем с самим бизнесом. В результате HR и менеджеры должны работать вместе, чтобы укрепить эти навыки сотрудников. Обучение Soft Skills может проводиться как внутри компании, так и за ее пределами.

Профессиональная подготовка и юридическая подготовка

Для некоторых должностей профессиональная подготовка должна проходить на постоянной основе. Профессиональное обучение — это тип обучения, необходимый для того, чтобы быть в курсе последних событий в своей профессиональной области. Например, налоговое законодательство часто меняется, и в результате бухгалтер H&R Block должен проходить ежегодную профессиональную подготовку по новым налоговым кодексам (Силки, 2010). Юристы нуждаются в профессиональной подготовке, поскольку законы меняются. Персональный тренер по фитнесу будет ежегодно проходить сертификацию, чтобы быть в курсе новой информации о фитнесе и питании.

Некоторые организации дорого заплатили за недостаточное обучение своих сотрудников законам, относящимся к их отрасли. В 2011 году Массачусетская больница общего профиля выплатила более 1 миллиона долларов штрафов, связанных с несоблюдением политики конфиденциальности (Donnelly, 2011). В результате организация согласилась разработать тренинг для работников по вопросам медицинской конфиденциальности. Штрафов можно было бы избежать, если бы организация с самого начала провела надлежащее обучение. Другие виды юридической подготовки могут включать обучение законам о сексуальных домогательствах и обучении законам о дискриминации.

Рисунок 8.3

Профессиональное обучение обычно проводится вне организации и обычно требуется для конкретных профессий, в которых обновления происходят часто, например, в бухгалтерском учете.

Wikimedia Commons — общественное достояние.

Командная тренировка

Знаете ли вы упражнение, в котором человека просят закрыть глаза и упасть на спину, а затем якобы члены команды поймают этого человека? В качестве упражнения по построению команды (и в то же время пугающего) это пример командной тренировки. Целью командного обучения является развитие сплоченности среди членов команды, позволяющее им лучше узнать друг друга и способствовать построению отношений. Мы можем определить групповое обучение как процесс, который позволяет командам совершенствовать навыки принятия решений, решения проблем и развития команды для достижения бизнес-результатов. Часто такой тип обучения может иметь место после реструктуризации организации, когда новые люди работают вместе, или, возможно, после слияния или поглощения. Вот некоторые причины командного обучения:

• Улучшение коммуникации
• Сделать рабочее место более приятным
• Мотивация команды
• Знакомство друг с другом
• Приведение всех «на одну страницу», включая постановку целей
• Обучение стратегии саморегуляции команды
• Помощь участникам узнать больше о себе (сильных и слабых сторонах)
• Выявление и использование сильных сторон членов команды
• Повышение производительности команды
• Практика эффективного сотрудничества с членами команды

Групповое обучение может проводиться как внутри компании, так и за ее пределами. По иронии судьбы, благодаря использованию технологий командные тренировки больше не требуют, чтобы люди даже находились в одной комнате.

Отзыв отдела кадров

В каком командном обучении вы участвовали? Как это было? Как вы думаете, он сделал то, что должен был сделать?

Обучение менеджеров

После того, как кто-то провел некоторое время в организации, он может быть идентифицирован как кандидат на продвижение по службе. Когда это произойдет, будет проводиться управленческая подготовка. Темы могут включать темы из нашего раздела социальных навыков, например, как мотивировать и делегировать полномочия, в то время как другие могут носить технический характер. Например, если руководство использует определенную компьютерную систему для планирования, кандидат на должность менеджера может иметь техническую подготовку. Некоторая управленческая подготовка может проводиться внутри компании, в то время как другая подготовка, например, навыки лидерства, может проводиться за пределами организации.

Например, Mastek, глобальный поставщик ИТ-решений и услуг, предлагает программу под названием «Один навык в месяц», которая позволяет менеджерам осваивать такие навыки, как делегирование полномочий, коучинг и предоставление обратной связи. Среднее общее количество учебных дней в компании Mastek составляет 7,8 на одного сотрудника ² и включает в себя управленческие темы и темы межличностных навыков, такие как этикет при переписке по электронной почте. Целью его программ обучения является повышение производительности, одной из основных ценностей организации.

Обучение технике безопасности

Обучение технике безопасности — это тип обучения, целью которого является защита сотрудников от травм, вызванных несчастными случаями на производстве. Обучение технике безопасности особенно важно для организаций, использующих в своем производстве химикаты или другие виды опасных материалов. Обучение технике безопасности может также включать планы эвакуации, пожарные учения и процедуры насилия на рабочем месте. Обучение технике безопасности может также включать следующее:

• Защита глаз
• Первая помощь
• Безопасность общественного питания
• Защита органов слуха
• Асбест
• Строительная безопасность
• Защита от опасных материалов

Управление по безопасности и гигиене труда, или OSHA, является основным федеральным агентством, ответственным за обеспечение соблюдения правил безопасности и гигиены труда в Соединенных Штатах. OSHA проводит внешнее обучение для компаний по стандартам OSHA. Иногда внутреннее обучение также включает обучение технике безопасности.

Учебное видео Starbucks

Это короткое видео, которое Starbucks использует для обучения новых сотрудников обслуживанию клиентов.

Просмотрите это видео по адресу http://www.youtube.com/watch?v=OAmftgYEWqU.

Ключевые выводы

• Существует несколько видов обучения, которое мы можем организовать для сотрудников. Во всех ситуациях будут использоваться различные типы обучения, в зависимости от типа работы.
• Техническое обучение относится к программному обеспечению или другим программам, которые сотрудники используют во время работы в организации.
• Обучение качеству — это тип обучения, в ходе которого все сотрудники знакомятся со средствами производства продукции хорошего качества. ISO устанавливает стандарт качества для большинства производственных и экологических ситуаций. Обучение ИСО может проводиться внутри компании или за ее пределами.
• Обучение навыкам фокусируется на навыках, которые сотруднику действительно необходимо знать для выполнения своей работы. Наставник может помочь с таким обучением.
• Мягкие навыки — это навыки, которые не имеют прямого отношения к нашей работе, но важны. Обучение навыкам межличностного общения может научить кого-то тому, как лучше общаться и вести переговоры или обеспечивать хорошее обслуживание клиентов.
• Профессиональное обучение обычно проводится вне организации и может заключаться в получении сертификата или специальной информации, необходимой для выполнения работы по профессии. Например, налоговые бухгалтеры должны быть в курсе налогового законодательства; этот тип обучения часто является внешним.
• Групповое обучение — это процесс, позволяющий командам совершенствовать навыки принятия решений, решения проблем и развития команды. Групповое обучение может помочь улучшить общение и привести к более продуктивному бизнесу.
• Чтобы подготовить кого-то к руководящей роли, можно пройти управленческое обучение .
• Обучение технике безопасности важно для обеспечения соответствия организации стандартам OSHA . Обучение технике безопасности может также включать планирование на случай стихийных бедствий.

¹ «История ИСО», Международная организация по стандартам, по состоянию на 26 июля 2010 г. , http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_early_years.htm.

² Веб-сайт Mastek, по состоянию на 30 июля 2011 г., http://www.mastek.com/careers/learning-development.html.

Ссылки

Доннелли, Дж., «Масс. General to Pay $1M для урегулирования претензий в отношении конфиденциальности», Boston Business Journal , 24 февраля 2011 г., по состоянию на 26 февраля 2011 г., http://www.bizjournals.com/boston/news/2011/02/24/mass- General-to-pay-1m-to-settle.html.

Хоффман, Т., «Девять нетехнических навыков, которые менеджеры по найму желают вам иметь», Computerworld , 12 ноября 2007 г., по состоянию на 26 июля 2010 г., http://www.computerworld.com/s/article/305966/Are_You_the_Complete_Package_ .

Веб-сайт QAI

, по состоянию на 30 июля 2011 г., http://www.trainingforquality.com/Content.aspx?id=26.

Ruiz, G., «Фабрика чизкейков готовит строгую программу обучения сотрудников», Управление персоналом , 24 апреля 2006 г. , по состоянию на 25 июля 2010 г., http://www.workforce.com/section/11/feature/ 24/35/18/.

Силки, Дж., «Сертификаты налоговых инспекторов», Suite 101 , 28 января 2010 г., по состоянию на 26 июля 2010 г., http://personal-tax-planning.suite101.com/article.cfm/tax-preparer- сертификаты.

Уитни, Л., «Apple, AT&T сообщает о подготовке персонала к выпуску iPhone 5», CNET , 26 июля 2011 г., по состоянию на 29 июля 2011 г., http://news.cnet.com/8301-13579_3-20083435- 37/apple-at-t-как сообщается-подготовка-персонала-для-запуска-iphone-5/.

Какую пользу Организации приносят обучение и развитие сотрудников?

Можно возразить, что самым ценным активом компании являются ее работники, и что инвестиции в их обучение и развитие имеют решающее значение для поддержания корпоративного роста и успеха. Принимая во внимание обширные процессы, через которые фирмы проходят поиск и найм талантливых сотрудников, это обязательство имеет смысл. Компании должны признавать и поощрять личностный рост и развитие своих работников. Чтобы превратить сотрудников со средней квалификацией в потенциальных лидеров, несколько высокоэффективных организаций разработали программы обучения и развития персонала.

Ниже приведены некоторые преимущества для организации, если они инвестируют в обучение и развитие сотрудников, а также способы реализации успешной программы развития сотрудников.

Что такое развитие и обучение сотрудников?

Повышение квалификации и обучение сотрудников — это процесс стратегического расходования времени, энергии и ресурсов на продвижение сотрудников. Обучение и развитие сотрудников — это, прежде всего, обучение, которое включает в себя развитие навыков работы с программным обеспечением, улучшение рабочего процесса и даже слежение за работой.

Обучение и развитие относится к постоянным попыткам организаций повысить производительность и самореализацию своих сотрудников с помощью ряда образовательных методов и инициатив. Хотя термины «обучение» и «развитие» иногда используются как синонимы, между ними есть важные различия, которые должны влиять на то, как руководители подходят к повышению эффективности. Проще говоря, обучение фокусируется на внутренних корпоративных целях и процессах передачи новых знаний и способностей работникам, чтобы они могли более эффективно выполнять свою работу, тогда как развитие фокусируется на широких способностях, таких как общение, лидерство и управление проектами, которые могут быть развиты. применяются вне роли компании.

Что делает программу развития и обучения сотрудников успешной?

Эффективные инициативы по обучению и развитию персонала выходят за рамки традиционной ориентации для новых сотрудников. Это не специальные курсы, которые сотрудники периодически посещают по мере необходимости. Это целеустремленный, скоординированный и систематический подход к обучению, который увязывает индивидуальное развитие с целями управления. Для достижения операционных целей, таких как повышение производительности, производительности, качества и удовлетворенности клиентов, руководство может инвестировать в хорошую программу обучения.

Некоторые из основных преимуществ надежной программы обучения для организации включают:

• Централизованная система для всей документации сотрудников
• Легкий доступ к общему прогрессу обучения вашей организации
• Простое отслеживание обучения сотрудников
• Повышение эффективности, приводящее к финансовой выгоде
• Расширение возможностей для внедрения новых технологий и методов

После определения потребностей компании в обучении можно разработать стратегию обучения. Программа обучения должна включать следующие компоненты:

1. Краткое описание программы обучения
2. Цели программы обучения
3. Учебный план программы обучения
4. График программы обучения
5. Логистика программы обучения
6. Расходы на программу обучения

После того, как план обучения создан, пришло время привести его в действие. Хотя это может быть сложной процедурой, очень важно, чтобы все сотрудники прошли одинаковую подготовку. Кроме того, организациям может потребоваться дополнительная помощь и ресурсы, чтобы гарантировать, что работники эффективно завершат программу обучения.

Благодаря ETS от GoSaaS обучение и развитие сотрудников могут происходить на единой централизованной платформе. Кроме того, он интегрирован с Oracle PLM Cloud для эффективного создания и поддержки учебного материала. ETS может привести к положительным изменениям в работе вашей организации следующими способами:

• Обеспечивает одинаковое обучение сотрудников с той же ролью
• Помогает менеджерам отслеживать завершенное или ожидаемое обучение
• Создание персонализированных автоматических уведомлений
• Синхронизирован с PLM
• Надежная система уведомлений с комплексной отчетностью
• Контрольные журналы 
• Утверждение курса менеджерами
• Утверждение об окончании курса менеджерами

Создайте эффективную программу обучения и развития сотрудников с помощью GoSaaS ETS

Как эффективно реализовать программы развития и обучения сотрудников?

Когда компании инвестируют в будущий успех своей организации и убеждаются в ценности обучения и развития сотрудников, жизненно важно понять важные шаги, которые необходимо рассмотреть, прежде чем внедрять эффективное обучение и развитие.

Ниже приведены некоторые факторы, которые необходимо изучить, прежде чем компании обучат своих сотрудников.

• Оценка воздействия на бизнес: Какова конечная цель бизнеса? Ответ на этот критический вопрос может помочь организациям в разработке стратегии обучения и развития, которая вместо того, чтобы сосредотачиваться на непосредственных целях, формулирует задачи вокруг доказуемых результатов.

• Оценка пробелов в навыках: Каковы наиболее важные качества и навыки для любой данной должности? Когда выявлены области, в которых существующие наборы навыков членов команды не соответствуют их предполагаемым или наиболее эффективным наборам навыков, компании могут более точно определить образовательные цели, которые следует преследовать.

Каковы преимущества обучения и развития сотрудников?

В сегодняшнем конкурентном мире бизнеса проницательные хозяйственники должны постоянно искать способы получить преимущество. В то время как лидерство, финансовые инвестиции, доля рынка, а также предложения продуктов и услуг имеют решающее значение, сотрудники в организации имеют жизненно важное значение для роста и прибыльности компании. Обучение и развитие помогают компаниям привлекать и удерживать лучших специалистов, повышать удовлетворенность работой и достигать многих других положительных результатов.

Ниже приведены некоторые преимущества обучения и развития сотрудников.

Удержание сотрудников

Удержание сотрудников является серьезной проблемой для работодателей, но удержание работников может быть достигнуто за счет развития карьеры. На самом деле, обучение и развитие стали настолько централизованными в бизнесе, что часто используются как конкурентное преимущество при найме. Предложение инициатив по развитию карьеры помогает сотрудникам создать чувство ценности в компании и способствует лояльности, что в конечном итоге приводит к увеличению удержания персонала и повышению 59% снижение текучести кадров.

Создание более квалифицированной рабочей силы

Программы обучения сотрудников помогают сотрудникам расширять свои знания и способности, чтобы идти в ногу с развитием отрасли. Эти усовершенствования окажут благоприятное влияние на производительность труда, что повысит доходы и эффективность организации.

Внедрение формальных программ обучения для сотрудников, которые будут продвигаться по карьерной лестнице и брать на себя большую ответственность, имеет ряд преимуществ. Участие в этих курсах поможет им развить знания и способности, необходимые для достижения успеха в их новой роли. Некоторые примеры включают обучение лидерству или принятие определенной программы, которую они будут использовать на своей новой должности.

Повышение прибыльности бизнеса за счет максимальной производительности сотрудников

Недостаточно квалифицированные сотрудники могут стоить предприятиям драгоценного времени и денег. Обязательства из-за ошибок сотрудников, избыточных задач и неэффективных процессов — все это основные источники потерянного капитала даже для самых хорошо управляемых предприятий. Программы обучения и развития сотрудников могут помочь предприятиям сохранить ценных сотрудников, минимизировать текучесть кадров, сэкономить на расходах на найм и оптимизировать доходы, помогая им развивать таланты, которые у них есть в настоящее время.

Программы обучения и развития сотрудников могут выявить сильные и слабые стороны, которые не были очевидны в процессе найма, и помочь устранить любые пробелы в навыках для повышения производительности. Кроме того, фирмы выигрывают от того, что у них есть персонал, обладающий новейшими навыками и технологиями.

Повышение вовлеченности на рабочем месте

Скука сотрудников может привести к нежелательным рабочим привычкам и чувству неудовлетворенности, если их не остановить, поэтому важно найти стратегии, чтобы поддерживать вовлеченность сотрудников. Предотвращение бездействия на рабочем месте с помощью частых мероприятий по обучению и развитию может помочь компаниям проводить регулярную оценку своих людей, навыков, процедур и других соответствующих аспектов их деятельности. Чтобы еще больше повлиять на бизнес-культуру, он побуждает компании смотреть на свою нынешнюю рабочую силу с точки зрения потенциальных возможностей роста и развития, а не полагаться исключительно на наем новых сотрудников.

Forbes проанализировал полномочия и вовлеченность сотрудников, используя данные почти 7000 сотрудников, и обнаружил, что сотрудники, которые чувствовали себя недостаточно наделенными полномочиями, имели оценки вовлеченности в 24-м процентиле, а те, кто чувствовал себя наделенным полномочиями, имели оценки в 79-м процентиле.

Привлечение лучших талантов

Компания, которая придает большое значение обучению и развитию сотрудников, с гораздо большей вероятностью привлечет лучшие и самые яркие таланты. Согласно отчету Gallup, соискатели придают большое значение обучению и развитию персонала. Таким образом, обучение и развитие сотрудников может оказать положительное влияние на способность компании удерживать и нанимать лучших специалистов.

Существует прямая зависимость между более высокими продажами и удвоенной прибыльностью для компаний, которые инвестируют в развитие своих сотрудников. Финансовый успех компании зависит от хорошо обученного, конкурентоспособного и заинтересованного персонала, а специальное обучение и развитие способствуют этому. Кроме того, 93% сотрудников останутся в фирме на более длительный период времени, если она предоставит возможности для профессионального роста. Чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, обучение и развитие помогают фирмам повышать производительность, повышать моральный дух и увеличивать прибыль.

Чтобы узнать больше о системе обучения сотрудников GoSaaS, закажите демонстрацию у нас!

Почему обучение лидерству терпит неудачу и что с этим делать

Краткая идея

Проблема

Компании вкладывают миллиарды долларов в программы обучения и развития, но их инвестиции не окупаются.

Причина

Шесть общих управленческих и организационных барьеров мешают людям применять полученные знания, какими бы умными и мотивированными они ни были.

Решение

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения и роста, руководители высшего звена должны в первую очередь заняться организационной структурой — как на самом верху, так и по подразделениям.

Корпорации стали жертвами великого тренировочного ограбления. Американские компании тратят огромные суммы денег на обучение и обучение сотрудников — 160 миллиардов долларов в США и почти 356 миллиардов долларов в мире только в 2015 году, — но они не получают хорошей отдачи от своих инвестиций. По большей части обучение не приводит к повышению организационной эффективности, потому что вскоре люди возвращаются к своим старым способам ведения дел.

Рассмотрим подразделение микроэлектронной продукции (MEPD) в компании, которую мы назовем SMA, которую изучал один из нас. SMA вложила средства в программу обучения для улучшения лидерских качеств и организационной эффективности. MEPD было одним из первых бизнес-подразделений, внедривших его, и в нем приняли участие практически все наемные работники подразделения.

Участники охарактеризовали программу как очень мощную. Целую неделю они выполняли множество задач, требующих командной работы, и получали обратную связь в режиме реального времени как по индивидуальному, так и по групповому поведению. Программа завершилась планом возвращения знаний в организацию. Опросы до и после обучения показали, что отношение участников изменилось.

Пару лет спустя, когда новый генеральный директор возглавил подразделение, он запросил оценку дорогостоящей программы. Как оказалось, менеджеры думали, что в результате обучения мало что изменилось, хотя в то время оно было вдохновляющим. Они сочли невозможным применить то, что узнали о командной работе и сотрудничестве, из-за ряда управленческих и организационных барьеров: отсутствие стратегической ясности, стиль предыдущего генерального директора «сверху вниз», политически напряженная среда и межфункциональные конфликты. «[Предыдущий генеральный директор] оказал значительное влияние на нашу организацию, и все мы отражали его стиль управления», — объяснил в интервью один из руководителей подразделения. «Мы все более авторитарны, чем раньше».

В качестве стратегии изменений обучение явно не сработало. Это происходит редко, как мы обнаружили в наших исследованиях и обучении, а также в консультациях, которые мы давали десяткам компаний. Например, один производитель потерпел множество смертельных случаев на своих действующих предприятиях, несмотря на инвестиции в размере 20 миллионов долларов в ультрасовременный центр обучения технике безопасности. Участники корпоративных образовательных программ часто говорят нам, что условия, в которых они работают, затрудняют применение на практике того, чему их учат.

Только каждый четвертый старший менеджер сообщает, что обучение имеет решающее значение для результатов бизнеса.

Тем не менее, руководители высшего звена и их отделы кадров продолжают год за годом вкладывать деньги в обучение, пытаясь вызвать организационные изменения. Но что им на самом деле нужно, так это новый способ мышления об обучении и развитии. Контекст закладывает основу для успеха или неудачи, поэтому важно сначала уделить внимание организационному дизайну и управленческим процессам, а затем , а затем поддержать их с помощью индивидуальных инструментов развития, таких как коучинг и обучение в классе или онлайн-обучение.

Более пристальный взгляд на то, что идет не так

Образование, направленное на индивидуальный рост, само по себе, конечно, достойно, и люди стремятся приобрести знания и навыки, которые помогут им продвинуться по карьерной лестнице. Однако главная причина, по которой руководители высшего звена и отдел кадров вкладывают средства в обучение управленческих кадров, заключается в том, чтобы сделать своих руководителей и организации более эффективными, и результаты в этом отношении были неутешительными. Три четверти из почти 1500 старших менеджеров в 50 организациях, опрошенных CEB в 2011 году, были недовольны функцией обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый сообщил, что это имеет решающее значение для достижения бизнес-результатов. Десятилетия исследований показывают, почему это не работает, но, к сожалению, это понимание не проникло в большинство компаний.

Исследователи заметили проблемы с программами обучения еще в 1950-х годах, во время основополагающих исследований лидерства в штате Огайо. Они обнаружили, что одна программа преуспела в том, чтобы изменить отношение передовых супервайзеров к тому, как они должны управлять, но последующее исследование показало, что большинство супервайзеров затем вернулись к своим взглядам до обучения. Единственным исключением были те, чьи начальники практиковали и верили в новый стиль лидерства, которому обучала программа.

Дополнительная литература

Затем, в 1980-х годах, один из нас помог провести исследование, показывающее, что программы обучения не способствовали организационным изменениям: выборка из шести), которые не начали свою трансформацию таким образом. Проблема заключалась в том, что даже хорошо обученные и мотивированные сотрудники не могли применить свои новые знания и навыки, вернувшись в свои подразделения, которые укоренились в устоявшихся способах ведения дел. Короче говоря, у людей было меньше возможностей изменить окружающую их систему, чем у этой системы, чтобы сформировать их.

Идея о том, что организационные системы, определяющие роли, обязанности и отношения, оказывают сильное влияние на мышление и поведение людей, подтверждается рядом исследований. Например, исследование, проведенное Сеймуром Либерманом из Института социальных исследований Мичиганского университета, показало, что объединенные в профсоюзы передовые рабочие, получившие повышение до руководящих должностей, заняли про-управленческую позицию, а менеджеры, вынужденные рецессией вернуться на передовые рабочие места, вернулись к про-менеджменту. профсоюзные и антиуправленческие установки. Еще больше подкрепляя эту идею, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг обнаружил, что «звездные» аналитики на Уолл-стрит, по оценке независимого агентства, не работали так же хорошо и не сохраняли свой звездный статус после перехода в другую фирму. Фактически, большинство из них так и не восстановили этот статус в течение пятилетнего исследования. Те, кто это сделал, взяли с собой свои команды — системы, которые помогли им добиться успеха, — когда сменили компанию.

Эти выводы согласуются с исследованиями Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Карнеги-Меллон, показывающими, что организациям нужна «плодородная почва», прежде чем «семена» обучающих мероприятий смогут прорасти. Когда исследователи изучили корпоративную программу обучения, направленную на улучшение решения проблем и коммуникации между менеджерами и подчиненными, они обнаружили, что успех варьируется в зависимости от компании. Улучшения были больше в подразделениях, в которых уже сложился «психологически безопасный» климат, в котором подчиненные могли свободно высказываться.

Из всех этих потоков исследований мы узнали, что образование и обучение получают наибольшую поддержку в рамках заметных организационных изменений и усилий по развитию, поддерживаемых старшими руководителями. Это потому, что такие усилия мотивируют людей учиться и меняться; создать им условия для применения того, что они изучили; способствовать немедленному повышению индивидуальной и организационной эффективности; и внедрить системы, которые помогают поддерживать обучение.

Если система не изменится, она заставит людей потерпеть неудачу.

Низкая окупаемость инвестиций — не единственный плохой результат неудачных инициатив по обучению. Работники ниже вершины становятся циничными. Корпоративные лидеры могут обманывать себя, полагая, что они осуществляют реальные изменения посредством корпоративного обучения, но другие в организации знают лучше, как мы видели на примере MEPD. Почему лидеры этого не понимают? По двум причинам.

Во-первых, они имплицитно рассматривают организацию как совокупность индивидуумов. Согласно этой логике, необходимо отбирать и развивать людей с «правильными» знаниями, навыками и подходами, чтобы повысить эффективность и производительность учреждения. Поэтому HR определяет необходимые индивидуальные компетенции в соответствии со стратегией компании, а затем предлагает высшему руководству обучающие программы, предназначенные для развития этих компетенций, полагая, что последуют организационные изменения.

Эта широко распространенная модель развития не признает, что организации представляют собой системы взаимодействующих элементов : Роли, обязанности и отношения определяются организационной структурой, процессами, стилями руководства, профессиональным и культурным опытом людей, а также политикой и практикой управления персоналом. И он не признает, что все эти элементы вместе определяют поведение и эффективность организации. Если система не изменится, она не будет поддерживать и поддерживать изменение индивидуального поведения — более того, она приведет людей к неудачам.

ОБЫЧНАЯ ЛОГИКА: Проблемы организационного поведения и производительности возникают из-за недостатков людей.	БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО: Проблемы организационного поведения и эффективности возникают из-за плохо спроектированной и неэффективно управляемой системы.
Улучшение знаний, навыков и отношения сотрудников повысит организационную эффективность и производительность.	Изменение этой системы для поддержки и требования нового поведения позволит учиться и повысить эффективность и производительность.
ТАК…	ТАК…
Целью изменений и развития является личность.	Основной целью изменений и развития является организация, за которой следует обучение отдельных лиц.
FROM «Почему обучение лидерству терпит неудачу и что с этим делать», октябрь 2016 г.	© HBR.org

Во-вторых, менеджерам по персоналу и другим специалистам трудно или невозможно противопоставить старшим руководителям и их командам неудобную правду: неспособность реализовать стратегию и изменить организационное поведение коренится не в недостатках отдельных лиц, а, скорее, в политике и практике. создается высшим руководством. Эти — это то, что нужно исправить, прежде чем обучение сможет принести успех в долгосрочной перспективе. HR гораздо проще указать на компетенции сотрудников как на проблему, а на обучение как на ясное решение. Это сообщение, которое старшие руководители готовы услышать.

Преодоление барьеров на пути к изменениям

В своей работе, помогая менеджерам вести честные беседы об эффективности их организаций, мы слышим о шести распространенных барьерах. Компании постоянно борются с (1) неясным направлением стратегии и ценностей, что часто приводит к конфликту приоритетов; (2) руководители высшего звена, которые не работают в команде и не выбрали новое направление или не признали необходимые изменения в своем поведении; (3) стиль лидера «сверху вниз» или «невмешательство», препятствующий честному разговору о проблемах; (4) отсутствие координации между предприятиями, функциями или регионами из-за плохой организационной структуры; (5) недостаточное время руководства и внимание, уделяемое вопросам талантов; и (6) боязнь сотрудников рассказать высшему руководству о препятствиях на пути к эффективности организации.

Из-за этого страха мы называем эти барьеры «тихими убийцами». Они почти всегда появляются вместе и блокируют системные изменения, необходимые для повышения эффективности программ обучения и образования. Мы собственными глазами видели, как они изначально препятствовали развитию лидерства в британской медицинской технологической компании. Генеральный директор, недовольный своей управленческой скамьей, обратился за советом по ее расширению. Хотя его партнеры в отделе кадров рекомендовали инвестировать в обучение, вместо этого он сделал шаг назад и попросил нас помочь его старшему руководству позволить менеджерам в организации говорить правду властям о препятствиях на пути их развития.

Оперативная группа, уполномоченная проводить конфиденциальные интервью, сообщила, что проблема не в недостатке подготовки. Скорее, команда высшего руководства не сформулировала четкую стратегию и корпоративные ценности, поэтому менеджеры не понимали, какие методы и модели поведения от них ожидаются. Кроме того, топ-команда не тратила много времени на обсуждение талантов и планирование заданий по развитию для высокопотенциальных сотрудников. На самом деле, поскольку высшее руководство не создало интегрированную корпорацию, лидеры копили лучшие таланты и переводили худших, чтобы обеспечить успех своих бизнес-подразделений. Ясно, что компания должна была решить эти системные проблемы, прежде чем она смогла внедрить продуктивную программу обучения для менеджеров. Действительно, улучшение интеграции между подразделениями само по себе стало бы опытом развития способностей для старшей команды и ключевых менеджеров, что привело бы к лучшему пониманию пробелов в навыках, которые могли бы быть устранены обучением и образованием.

Мы пропагандируем такой подход к развитию талантов, состоящий из шести основных этапов:

1. Высшее руководство четко определяет ценности и вдохновляющее стратегическое направление.
2. Собрав откровенные, анонимные наблюдения и идеи от менеджеров и сотрудников, команда диагностирует препятствия на пути реализации стратегии и обучения. Затем он перепроектирует роли, обязанности и отношения в организации, чтобы преодолеть эти барьеры и мотивировать изменения.
3. Ежедневный коучинг и консультации по процессу помогают людям стать более эффективными в этом новом дизайне.
4. Организация добавляет обучение там, где это необходимо.
5. Успех в изменении поведения оценивается с помощью новых показателей индивидуальной и организационной эффективности.
6. Системы отбора, оценки, развития и продвижения талантов корректируются, чтобы отражать и поддерживать изменения в организационном поведении.

Обратите внимание, что проблемы диагностируются с нуля. Эти конфиденциальные интервью с сотрудниками имеют решающее значение для выявления скрытых убийц, включая недостатки в возможностях и управлении талантами, потому что руководителям часто не хватает объективности, чтобы обнаружить сбои в созданных ими системах. Обращаясь к методам управления и поведению руководства, которые формируют систему, прежде чем обучать отдельных сотрудников, лидеры создают благоприятный контекст для применения знаний. Системные изменения поощряют и даже требуют желаемого поведения.

На практике эти этапы часто перекрываются и периодически повторяются для постоянного улучшения. Мы перечисляем их последовательно, чтобы подчеркнуть важность размещения индивидуального развития после организационной реорганизации . Вы также хотите, чтобы лидеры, их старшие команды и менеджеры низшего звена развивались на работе, поскольку они индивидуально и коллективно учатся исполнять свои заново определенные роли, обязанности и отношения. Консультант по персоналу может использовать информацию об успехах и неудачах в режиме реального времени, чтобы помочь менеджерам задуматься о последствиях своих действий и увидеть альтернативы. Такой подход «в естественных условиях» также позволяет людям изучать как учиться, чтобы они могли адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам — то, к чему они не способны при обучении в классе. Не менее важно и то, что обучение и повышение производительности происходят одновременно, что позволяет бизнесу немедленно и более эффективно окупить вложенные средства.

Для иллюстрации вернемся к примеру в начале этой статьи. После того как подразделение микроэлектроники SMA обнаружило, что его начальное обучение не изменило неэффективные модели поведения, оно последовало шести шагам и добилось гораздо лучших результатов. Новый генеральный директор попросил специалистов по организационному развитию провести интервью с ключевыми менеджерами и специалистами по всем функциям и видам деятельности в цепочке создания стоимости MEPD. Их диагноз показал, почему и как межфункциональные конфликты, политическое поведение и встроенные управленческие методы подрывают разработку новых продуктов и приверженность сотрудников. Этот процесс выявил некоторые препятствия на пути к эффективности: неясная стратегия и приоритеты, старшая команда, которая пыталась управлять инициативами по разработке новых продуктов сверху, но не имела необходимой информации, и разрозненная организация, препятствовавшая координации.

MEPD создал кросс-функциональные команды по разработке новых продуктов, возглавляемые руководителями из отдела маркетинга, что является серьезным отходом от структуры, которая в прошлом блокировала командную работу. Соответственно были изменены роли и обязанности. Например, высшее руководство возлагало на команды ответственность посредством ежеквартальных обзоров, на которых они должны были описывать свой прогресс в разработке продуктов, а также сообщать о своей собственной эффективности и любых проблемах в сотрудничестве между функциональными отделами. Эта постоянная оценка помогла сохранить изменения в поведении.

Обучение и развитие как руководителей высшего звена, так и членов команд происходило в форме практического коучинга и консультаций по процессу. Внутренний консультант по организационному развитию давал указания, когда старшие руководители проводили обзоры. Когда несколько руководителей команд пожаловались, что высшее руководство слишком вникает в детали, консультант организовал разговор о том, как такое поведение может подорвать приверженность других к новой организации. Члены команды сразу же приняли свои новые роли, что дало им чувство сопричастности и вклада. Хотя первые встречи были не очень эффективными, потому что люди не привыкли к столь тесному сотрудничеству с коллегами из других функций, консультанты из отдела кадров посещали большинство встреч в первый год и помогали командам слиться.

Дальнейшее чтение

В течение нескольких месяцев, проанализировав общую информацию, три команды рекомендовали отменить свои проекты, поскольку они поняли, что продукты не могут быть успешными. Это повысило доверие руководства к новым организационным механизмам и укрепило новую модель управления. Члены команды проекта сказали, что они многое узнали о том, как работать вместе, и пришли к пониманию сложности бизнес-проблем и принятия решений в различных функциях. Это побудило их записаться на обучение в классе, где они узнали, как аналитика может отточить их подход к планированию продукта и управлению продуктом. После их погружения в пересмотренный способ работы знания казались актуальными и полезными.

По прошествии двух лет тщательная оценка показала заметные изменения в руководстве и командной работе. Производительность также улучшилась. За эти два года MEPD разработал девять новых продуктов по сравнению с пятью за предыдущие четыре года. Выручка и прибыль значительно увеличились. Та же самая организация, которая не отреагировала на огромные инвестиции в индивидуальное обучение, трансформировала себя, изменив свои роли, обязанности и отношения; научиться жить в них с помощью коучей и эдвайзеров; и , затем , используя целевое обучение в классе, чтобы освоить новые методы и инструменты.

Развитие организационного подразделения за подразделением

Частью создания благоприятного контекста для обучения является обеспечение того, чтобы каждая область бизнеса обеспечивала благодатную почву. Почвенные условия внутри организации неизбежно будут различаться, потому что у каждого региона, функции и операционной группы есть свои потребности и проблемы. В наших исследованиях корпоративных преобразований и нашей работы с клиентами руководители подразделений говорили нам, что образовательные программы их компаний не были ошибочными по существу, но не соответствовали их местным приоритетам и этапу развития бизнеса и организации. Другими словами, их группы не были готовы к полученному обучению.

Таким образом, компаниям следует инвестировать в развитие потенциала единица за единицей. Подразделение корпоративного уровня связывает всех наверху — генерального директора, его старшую команду и ключевые бизнес-подразделения, региональных и функциональных руководителей и их ключевых людей. Отдельные подразделения должны учитывать свои потребности и возможности в контексте своей собственной стратегии и целей.

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения, каждая сфера бизнеса должна обеспечить благодатную почву.

Руководящая группа каждого подразделения должна периодически проходить через шесть описанных нами шагов, чтобы обнаружить тихих убийц, которые подрывают реальные изменения, и каждая команда должна принимать участие в разработке собственной программы изменений (в контексте корпоративной стратегии и ценностей). . Те, кто следует этому подходу, избегают низкой отдачи от инвестиций, которая является результатом программ сверху вниз. Общие потребности в развитии способностей, возникающие в результате изменений отдельных подразделений, конечно же, могут быть удовлетворены с помощью общекорпоративной программы.

Cardo, шведская промышленная компания, состоящая из двух крупных независимых подразделений, представляет собой наглядный пример того, почему важна стратегия пошаговых изменений. Чтобы поддержать преобразование корпорации в интегрированную глобальную группу, генеральный директор Cardo и его команда руководителей заказали образовательную программу, чтобы научить 80 лучших менеджеров тому, как руководить изменениями. Программа, которая объединила индивидуальное обучение и организационное развитие, включала четыре модуля обучения в классе. Между модулями участвующим менеджерам было поручено внедрить изменения и повысить производительность в своих соответствующих отделах. Они получили консультации и инструктаж от преподавателей программы и коллег, а также были приглашены поговорить с генеральным директором во время каждого модуля об организационных барьерах на пути к эффективности и производительности.

Оценка программы выявила значительные поведенческие изменения в одном из подразделений. Улучшилась согласованность между стратегией и исполнением, улучшилась командная работа, невзирая на функции и границы, а руководство стало более активным. Генеральный директор оценил десятикратную отдачу от стоимости программы, взглянув на финансовый эффект проектов с интенсивным обучением, которые менеджеры вели в своих собственных отделах и, когда это уместно, в сотрудничестве с коллегами из других частей подразделения.

Однако в другом подразделении не произошло сопоставимых улучшений. Ее лидеры, в отличие от лидеров первой группы, не смогли увидеть ценность программы — возможно, потому, что они не находились под таким же давлением, требующим изменений. В конце концов, их краткосрочные показатели были хорошими. Генеральный директор и его старшая команда не оценили восприимчивость каждого подразделения к новому видению и готовность реализовать его, а также не дали ясно понять, какого типа организационную трансформацию они ожидают. В результате два подразделения совершенно по-разному отреагировали на одну и ту же программу.

Сравните опыт Cardo с тем, как ASDA, сеть продуктовых магазинов в Великобритании, подошла к своей трансформации в 1990-х годах. (Один из нас написал тематическое исследование о сети; это пример, который стоит пересмотреть здесь.) Арчи Норман, в то время генеральный директор, руководил реорганизацией компании и ее 200 магазинов, избегая ошибки программных изменений, т. е. общее стремление развернуть широкомасштабные инициативы в масштабах всей компании без оценки местной готовности. ASDA начала с создания нескольких типовых магазинов, которые продемонстрировали лидерские и организационные способности, необходимые для построения культуры, в большей степени ориентированной на сотрудников и клиентов. Затем компания разработала «тест на вождение», чтобы оценить способность оставшихся магазинов внедрить то, что стало известно как метод работы ASDA. Магазин получит корпоративные средства для инвестирования в необходимые физические изменения только в том случае, если он сдаст экзамен по вождению. Магазины, которые не прошли тест, получили консультационную поддержку от группы корпоративной трансформации, а затем пересдали тест. Если магазин снова не проходил тест, его менеджер менялся.

В то время трансформация ASDA была признана самой успешной в Великобритании. Примерно за десятилетие компания увеличила свою рыночную капитализацию в десять раз, во многом благодаря дисциплинированному, поэтапному подходу к изменениям и развитию.

Новая стратегия развития потенциала

Даже в компаниях с сильными лидерами и здоровой культурой разрозненным подразделениям требуются особые роли, обязанности и взаимоотношения, а также особые способности для функционирования в них. Более того, каждая единица, вероятно, находится на разной стадии своего развития. Таким образом, генеральные директора и их начальники отдела кадров должны учитывать локальные переменные при определении интегрированной программы изменений, которая одновременно направлена ​​на повышение производительности и развитие возможностей. Для этого они должны ответить на следующие вопросы, сначала в верхнем, а затем в каждом основном блоке:

• Согласована ли команда руководства с четкой, вдохновляющей стратегией и набором ценностей?
• Собрала ли команда откровенные отзывы сотрудников о препятствиях на пути к эффективности и производительности, включая собственное поведение старших менеджеров?
• Изменила ли команда свою организацию, системы управления и практику для решения проблем, выявленных в результате этого диагноза?
• Предлагает ли отдел кадров консультации и коучинг, чтобы помочь сотрудникам учиться на работе, чтобы они могли практиковать новое отношение и поведение, требуемое от них?
• Поддерживают ли программы корпоративного обучения программу изменений, и будут ли лидерство и культура каждого подразделения обеспечивать для этого благодатную почву?

Если вы ответили «нет» на любой из этих вопросов, ваша компания, вероятно, (из лучших побуждений) чрезмерно инвестирует в обучение и образование и не в состоянии поместить развитие талантов в надлежащий контекст стратегических изменений.