Понятия управления: Управление – Гуманитарный портал

Содержание

7.3.1 Понятия управления доступностью

Стало обычным то, что многие услуги в среде ИТ должны
предоставляться непрерывно. Временная недоступность услуг может очень плохо
повлиять на удовлетворённость клиентов и на репутацию предприятия. Поскольку
компоненты бизнес-процесса тесно переплетены с ИТ-компонентами, очень важно,
чтобы процесс управления доступностью учитывать характерные для предприятия требования.

Процесс управления доступностью (Availability
Management Process) отвечает в сфере предоставления услуг за управление
доступностью услуга с целью гарантировать уровень доступности, удовлетворяющий
потребности бизнеса.

С процессом управления доступностью связаны следующие термины:

Доступность
(Availability) — способность компонентов ИТ выполнять требую функциональность в
заданном промежутке времени. Доступность определяется надёжностью,
обслуживаемостью, производительностью и безопасностью. Обычно доступность
выражают в процентах. Расчёт основывается на договорённом времени работы и
простоях. Согласно передовому опыту доступность следует рассчитывать исходя из
бизнес-отдачи ИТ-услуги.

Надёжность
(Reliability) — величина, характеризующая, как долго элемент конфигурации или
ИТ-услуга может функционировать без отказа. Измерением чаще всего бывает MTBF
(Mean Time Before Failure) или MTBSI (Mean time Between Service Incidents).
Термин надёжность можно также использовать для охарактеризования вероятности
того, что процесс, функция итд. способен предоставлять требуемый результат.

Отказ
(Failure) — неспособность функционировать согласно спецификации или
предоставлять требуемый результат. Термин можно использовать в отношении
ИТ-услуги, процесса, действия, элемента конфигурации, итд. Часто по причине
отказа происходит инцидент, препятствующий предоставлению услуги в соответствии
с требованиями.

Восстанавливаемость
(Recoverability) — способность услуги быстро и корректно восстановиться после
отказа.

Восстанавливаемость можно охарактеризовать следующими
параметрами:

Ремонтопригодность
(Maintainability) — величина, показывающая насколько быстро и эффективно можно
восстановить работоспособность элемента конфигурации или ИТ-услуги после сбоя.
Ремонтопригодность часто измеряется показателем MTRS (Mean Time to Restore
Service). Ремонтопригодность также используется в контексте разработки ПО или
ИТ-услуг, чтобы охарактеризовать способность к быстрому изменения или
исправлению.

Упругость
(Resilience) — способность элемента конфигурации или ИТ-услуги противостоять
сбоям или быстрой восстанавливаться при появлении сбоя.

Обслуживаемость
(Serviceability) — способность внешнего поставщика (третьей стороны) выполнять
договор. Этот договор содержит договорённые уровни надёжности, обслуживаемости
и доступности элементов конфигурации.

Другие понятия, связанные с управлением доступностью:

Безопасность
(Security) — применённые политики управления обеспечения параметров
безопасности конкретных услуг

Жизненно важные функции бизнеса (VBF — Vital Business Function) — функция
бизнес-процесса, которая является решающей в отношение успешности бизнеса. VBF
важны с точки зрения управления непрерывностью бизнеса, управления
непрерывностью ИТ-услуг и управления доступностью.

« Eelmine | Järgmine »

Управление персоналом: понятие, принципы, методы

Содержание

Понятие управления персоналом

Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование.

Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий.

Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления (менеджмента).

В различных источниках могут встречаться и другие названия:

Управление человеческим капиталом.
Управление трудовыми ресурсами.
Менеджмент персонала.
Кадровый менеджмент.

Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов:

Мотивация работников.
Разработка концепции кадрового менеджмента.
Организационно-практические подходы к формированию механизма реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на следующих принципах:

Знании мотивационных установок работника.
Признание возрастающей роли личности сотрудника.
Умение формировать и направлять в соответствии с задачами сотрудников организации.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок.

В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов.

Главные цели системы управления персоналом:

Продуктивное использование кадрового ресурса.
Обеспечение компании высококлассными кадрами.
Создание результативных мотиваций для сотрудников.
Профессиональное и социальное развитие сотрудников компании.

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом организации осуществляется на основе следующих принципов:

Полная занятость — связана с потребностями рынка трудовых ресурсов.

Работнику гарантируется занятость и оплата труда.

Простота — чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает.

Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.

Кадры решают все — должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров.

Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

Специализация — разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих).

Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Плановость — началом всей работы является установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала.
Гибкость — означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Справедливое вознаграждение — базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.
Корпоративность — гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления («в единении — сила»).
Единоначалие — концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.
Централизация — естественный порядок организации, когда исходная информация поступает в центр (администрацию), где принимаются важные управленческие решения.
Дисциплинированность — все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
Коллегиальность — менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.
Кооперация — система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
Согласованность — взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Личная ответственность — каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация).
Эффективность — предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.
Параллельность — предполагает одновременное выполнение различных управленческих функций, чтобы повысить оперативность управления персоналом и сократить продолжительность работы.
Бюрократия — обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.
Альтернативность — многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Оперативность — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты («не ждать»).

Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Научность — разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Комплексность — при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все подсистемы работы с персоналом.
Децентрализация — в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
Концентрация — рассматривается как концентрация усилий различных профессий работников на решение основных задач или как концентрация разных функций в одном подразделении системы управления персоналом, чтобы устранить дублирование и сократить цикл управления.
Иерархичность — в системе работы с персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями и отдельными руководителями), базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.
Ротация — временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, это исходный принцип управления персоналом.

Методы управления персоналом

Методами управления персоналом — называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы:

Экономические.
Административные.
Социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная в компании:

Чувство долга.
Дисциплины труда.
Стремление человека трудиться в определенной организации и тому подобное.

Эти методы отличает прямой характер воздействия, поскольку, любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

В практике при управлении компанией следует учитывать, что:

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма, где есть система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и тому подобное.

Все виды методов органично связаны между собой.

Список литературы

Весин В.Р., Практический менеджмент персонала – Москва: Юрист, 1998 год, страница 496.
Волгин Н.А., Японский опыт решения социально-экономических и трудовых проблем – Москва: Экономика, 1998 год, страница 247.
Кабушкин Н.И., Основы менеджмента – Минск: ЗАО «Экономпресс», 1997 год, страница 284.
Деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение.

Программа управления чрезвычайными ситуациями | Управление службы экстренной помощи губернатора Калифорнии

Калифорнийский специализированный учебный институт (CSTI) проводит обучение по всем этапам управления чрезвычайными ситуациями: готовность, реагирование, восстановление и смягчение последствий. Кроме того, CSTI предлагает специализированное обучение по кризисным коммуникациям, планированию учений и планированию действий в чрезвычайных ситуациях для школ и населения с доступом и функциональными потребностями. Наша учебная программа по управлению чрезвычайными ситуациями охватывает весь спектр опасностей, включая землетрясения, наводнения, пожары, суровые погодные условия, цунами, опасные материалы и терроризм.

Профессиональное развитие в области управления чрезвычайными ситуациями также является ключевым компонентом программ обучения CSTI. Наши курсы включают в себя: базовое и продвинутое обучение для координаторов аварийно-спасательных служб, специальное обучение EOC, обучение планированию действий EOC и все уровни одобренных Калифорнийской стандартизированной системой управления чрезвычайными ситуациями (SEMS) и системой управления инцидентами (ICS).

Все курсы CSTI по управлению в чрезвычайных ситуациях могут быть применены к Сертификационной программе специалиста по управлению в чрезвычайных ситуациях Cal OES в качестве основного или факультативного курса.

Управление служб экстренной помощи губернатора Калифорнии предлагает сертификат профессионального признания и программы сертификации для специалистов по управлению чрезвычайными ситуациями и смежных специальностей:

Программа сертификации специалистов

Программа сертификации специалистов, начатая в 2008 г., признает лиц, прошедших ряд основных курсов и завершивших не менее 72 часов факультативных курсов или семинаров. На выбор предлагается три сертификата специалиста:

Emergency Management

Все обязательные И факультативные курсы должны быть пройдены в течение последних десяти лет и должны быть пройдены через Cal OES/CSTI или через одного из наших утвержденных партнеров по консорциуму, который можно найти в нашем утвержденном списке факультативов, ссылка на который приведена ниже.

Обязательные курсы (4):

Смягчение последствий для менеджеров по чрезвычайным ситуациям (G393)
Аварийное планирование (G235)
Восстановление после бедствий: роль местного сообщества (G205) — ранее (G270. 4)
Концепции управления чрезвычайными ситуациями: все опасности или особенности юрисдикции

Плюс минимум 72 часа утвержденных факультативов из списка ниже.

Просмотреть утвержденный список предметов по выбору

Сертификат специалиста

Общественная информация

Все обязательные курсы И курсы по выбору должны быть пройдены в течение последних десяти лет и должны быть пройдены через Cal OES/CSTI или через один из наших утвержденных консорциумов партнеров, которых можно найти в нашем утвержденном списке по выбору, ссылка на который приведена ниже.

Обязательные курсы (4):

Основы общественной информации (L0105)
Сотрудник по общественной информации среднего уровня (IPIO)
Старший специалист по общественной информации (L0388)
Связи со СМИ (MR)

Плюс минимум 72 часа утвержденных факультативов из списка ниже.

Просмотр утвержденного списка кандидатов по выбору

Сертификаты специалистов

Центр аварийных операций (EOC) Программа аттестации должностей

Программа сертификации должностей EOC определяет критерии компетентности и документирует профессиональную квалификацию, сертификаты, обучение, опыт и требования к образованию, которые определяют основные критерии, ожидаемые от персонала аварийно-спасательных служб, работающих в центре аварийных операций. Работая с многочисленными партнерскими агентствами на всех уровнях правительства в Калифорнии, Управление служб экстренной помощи губернатора разработало комплексную программу аттестации в масштабах штата для продвижения элементов Стандартизированной системы управления в чрезвычайных ситуациях (SEMS) и включения в более широкие усилия Национальной системы управления инцидентами ( NIMS) Руководство по аттестации персонала

Удостоверяющая документация EOC

Объяснение 12 гибких принципов управления проектами

Согласно годовому отчету PMI Pulse of the Profession, 48% проектов не завершаются в запланированные сроки, 43% превышают свой первоначальный бюджет и 31% проектов не соответствуют первоначальным целям и бизнес-целям. Это звучит не очень оптимистично.

Очевидно, что современные менеджеры проектов изо всех сил пытаются найти путь к успеху, и почему все больше и больше из них обращаются к гибкому управлению проектами и его основным принципам.

Все началось в 2001 году с Agile Manifesto. Возникла потребность в новом подходе, который мог бы помочь организациям быть более гибкими, быстро реагировать и адаптироваться к изменениям.
Разочарованные тем, как обстоят дела, «отцы-основатели» Agile выступили с манифестом, основанным на 12 принципах.

#1 Удовлетворение клиентов за счет своевременной и непрерывной доставки

Первоначальная формулировка первого из принципов Agile гласит:0018 » . Однако он прекрасно применим в областях, не связанных с разработкой программного обеспечения.

Как видите, удовлетворенность клиентов находится на вершине 12 принципов. Своевременная и непрерывная доставка повышает вероятность удовлетворения требований клиентов и способствует

Применяя эту концепцию, вы повысите гибкость вашего процесса и своевременно отреагируете на изменения. С другой стороны, ваши клиенты будут счастливее, потому что они будут чаще получать ценность, за которую они платят. , они смогут предоставить вам обратную связь на раннем этапе, так что вы сможете снизить вероятность внесения значительных изменений позже в процессе.

#2 Приветствуйте изменение требований даже на поздних стадиях проекта

Тем не менее, в случае необходимости, запросы на изменение следует приветствовать даже на поздних стадиях выполнения проекта. В исходном тексте второго из принципов Agile говорится, что ваша команда должна «приветствовать изменяющиеся требования даже на поздних этапах разработки. Гибкие процессы используют изменения для конкурентного преимущества клиента» .

В традиционном управлении проектами любые изменения на поздних стадиях воспринимаются с долей скептицизма, поскольку это обычно означает расширение масштабов и, следовательно, более высокие затраты. Тем не менее, Agile-команды стремятся принять неопределенность и признать, что даже поздние изменения могут иметь большую ценность для конечного пользователя. Благодаря природе итеративного процесса Agile у команд не должно возникнуть проблем с своевременным реагированием на эти изменения

#3 Поставляйте ценность часто

Третий принцип Agile-управления проектами изначально гласит: «предоставлять работающее программное обеспечение часто, от пары недель до пары месяцев, отдавая предпочтение более коротким временным рамкам» . Его главная цель — уменьшить размеры пакетов, которые вы используете для обработки работы.

Этот принцип стал необходим из-за большого количества документации, которая была частью процесса планирования разработки программного обеспечения в конце 20-го века. По логике вещей, приняв это близко к сердцу, вы сократите сроки, на которые планируете, и потратите больше времени на работу над своими проектами. Другими словами, ваша команда сможет планировать более гибко.

#4 Разрушьте разрозненность вашего проекта

Agile полагается на кросс-функциональные команды, чтобы облегчить общение между различными заинтересованными сторонами в проекте. Как говорится в исходном тексте, «деловые люди и разработчики должны ежедневно работать вместе на протяжении всего проекта».

В контексте интеллектуального труда, который явно не связан с разработкой программного обеспечения, вы можете легко заменить слово «разработчики» на «инженеры» или «дизайнеры» или на что-то другое, что лучше всего подходит для вашей ситуации. Цель состоит в том, чтобы создать синхронизацию между людьми, которые создают ценность, и теми, кто планирует или продает ее. Таким образом, вы можете сделать внутреннюю совместную работу беспрепятственной и повысить производительность вашего процесса.

10-летний опыт Канбана в 1 бесплатной книге:

Руководство руководителя проекта по Канбану

Загрузите бесплатную электронную книгу

#5 Создавайте проекты вокруг мотивированных людей

Логика, лежащая в основе пятого принципа Agile, заключается в том, что за счет сокращения микроуправления и расширения возможностей мотивированных членов команды проекты будут выполняться быстрее и качественнее.

Как и в исходном тексте после Agile-манифеста, вам нужно « строить проекты вокруг мотивированных людей. Предоставьте им необходимую среду и поддержку, и доверьте им выполнение работы».

Второе предложение этого принципа особенно важно. Если вы не доверяете своей команде и централизованно принимаете даже самые незначительные решения в своей компании, вы только помешаете ее участию. В результате люди никогда не почувствуют сопричастности цели, которую пытается выполнить данный проект, и вы не сможете максимально использовать их потенциал.

#6 Самый эффективный способ общения — личное общение

«Самый эффективный и действенный метод передачи информации команде разработчиков и внутри нее — личное общение».

В 2001 году этот принцип был безупречен. Общаясь лично, вы сокращаете время между вопросом и получением ответа. Однако в современной рабочей среде, где команды сотрудничают по всему миру, это накладывает серьезные ограничения.

К счастью, с развитием технологий вы можете интерпретировать этот принцип Agile от личного до «синхронного» или иного прямого общения. Так что, если у вас есть способ быстро связаться с вашей командой и обсудить рабочие вопросы, не возвращаясь и не пересылая электронные письма в течение нескольких дней, вы готовы к работе.

#7 Рабочее программное обеспечение является основным показателем прогресса

7-й из основных принципов Agile довольно прост. Неважно, сколько рабочих часов вы вложили в свой проект, сколько ошибок вам удалось исправить или сколько строк кода написала ваша команда.

Если результат вашей работы не такой, как ожидает ваш клиент, у вас проблемы

#8 Поддерживайте устойчивый темп работы

Точная формулировка этого принципа такова: Спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп в течение неопределенного времени».

По логике вещей, применяя Agile на практике, ваша цель состоит в том, чтобы избежать перегрузки и оптимизировать методы работы, чтобы вы могли часто выходить на рынок и реагировать на изменения, не требуя от вашей команды личного героизма.

#9 Постоянное совершенство повышает гибкость

Как заявили основатели Agile Manifesto, « постоянное внимание к техническому совершенству и хорошему дизайну повышает гибкость» . В контексте разработки этот принцип позволяет командам создавать не только работающее программное обеспечение, но и стабильный продукт высокого качества.

В результате изменения в коде с меньшей вероятностью негативно повлияют на ошибки и сбои.

Тем не менее, 9Один из принципов управления Agile применим в любой отрасли. Когда вы поддерживаете операционное превосходство, у вас будет меньше проблем с реагированием на изменения и поддержанием гибкости.

#10 Простота имеет важное значение

Исходное содержание этого принципа может немного сбивать с толку, поскольку в нем говорится: « Простота — искусство максимизации объема незавершенной работы — имеет важное значение» . Тем не менее, это очень практично.

Если можно сделать что-то простым способом, зачем тратить время на усложнение? Ваши клиенты не платят за количество усилий, которые вы вкладываете. Они покупают решение конкретной проблемы, которая у них есть. Имейте это в виду при внедрении Agile и избегайте делать что-то просто ради того, чтобы сделать это.

#11 Самоорганизующиеся команды создают наибольшую ценность

Мы снова понимаем, что при наличии свободы мотивированные команды создают наибольшую ценность для клиента. Обсуждая этот принцип, 17 отцов Agile заявили, что «лучшие архитектуры, требования и проекты возникают у самоорганизующихся команд».

Если вам нужно подтолкнуть свою команду и «вести ее вперед», возможно, вы не готовы к Agile или вам нужно внести некоторые изменения в свой стиль руководства.

#12 Регулярно анализируйте и корректируйте свой стиль работы для повышения эффективности

Наконец, мы подошли к последнему из принципов гибкого управления.