Повышение квалификации кадров это: Повышение квалификации — что это такое и что дает переквалификация работника

Повышение квалификации — периодичность и сроки

Интересное

Охрана труда: весенние изменения

Понятным языком об изменениях в охране труда на 2022-2023 год. Полная сводка по всем изменениям в одном месте от экспертов в сфере охраны труда.

28.01.2022 10242

Подробнее

Подробнее

Пройти тест

Пройти тест

Подробнее

Пройти тест

Пройти тест

Учебный центрПрофессиональная переподготовка: сроки и формы обучения

Технологии производства становятся все сложнее. Чтобы овладеть ими, необходимо проходить периодическое переобучение или повышение квалификации. Если предприятие уделяет должное внимание этим процессам, соблюдает периодичность обучения, оно получает значимое конкурентное преимущество на рынке. Его сотрудники могут работать со сложнейшим оборудованием, а это позволяет выпускать товары с лучшими характеристиками, чем у иных компаний.

Содержание

• Периодичность повышения квалификации

• Что входит в программу дополнительного образования?

• В каком порядке проводится обучение? Сколько оно длится?

В некоторых сферах деятельности повышение квалификации, его периодичность оговорены на законодательном уровне. Это относится к медикам, педагогам, летчикам, работникам муниципальных и государственных структур. В данном случае работодатель обязан составлять графики направления сотрудников на курсы повышения квалификации, перестраивая режим работы подразделений.

Само обучение может проводиться в разных форматах вне зависимости от периодичности. В классическом варианте работника освобождают от выполнения непосредственных должностных обязанностей. В течение определенного срока он посещает занятия, потом сдает экзамены и получает соответствующий аттестат или сертификат. Его необходимо передать в отдел кадров предприятия-работодателя.

Если обучающий центр расположен далеко от места проживания работника (например, в другом городе), пройти курсы повышения квалификации можно с применением дистанционных технологий. Ряд специальностей предполагает наличие практических занятий. Их можно организовать непосредственно на базе предприятия-работодателя.

Материалы по теме

• Повышение квалификации — зачем и кому необходимо

• Продолжительность программ повышения квалификации

Периодичность повышения квалификации

Периодичность обучения не одинакова для разных специальностей и должностей. Обязательно учитываются профессиональные обязанности конкретного работника, характер выполняемой им работы.

В российском законодательстве, в частности, в Трудовом кодексе оговорены сроки повышения квалификации, их периодичность. Стандартно сотрудника обязаны направлять на переобучение «по мере необходимости», но оговорены максимальные сроки между прохождением курсов — пять лет. Последнее требование актуально, например, для:

• специалистов, занимающихся инженерными изысканиями. Основание — п. 4 ч .6 ст. 55.5-1 ГК РФ;
• работников прокуратуры. Основание — ч. 1 ст. 43.4 ФЗ № 2202-1 от 7.01.1992 года;
• сотрудников предприятий горной промышленности. Основание — ст. 25.5 ФЗ №81 от 20.06.1996 года;
• персонала опасных производств. В соответствии с Федеральным законом № 116-ФЗ от 21.07.1997 года интервал между переобучениями по промышленной безопасности составляет не более пяти лет. Срок может быть сокращен, если сотрудника перевели на новую должность, в другое подразделение и т. д.

В ряде ситуаций работодатель может самостоятельно устанавливать периодичность направления на повышение квалификации с учетом специальности конкретного сотрудника. Это возможно, если профстандарты не содержат никаких требований к срокам обучения. В этом случае работодатель обязан руководствоваться ч.1 ст. 196 ТК РФ.

График с указанием периодичности и сроков обучения подлежит согласованию с профсоюзами. Дополнительно его закрепляют в трудовом договоре, в том числе коллективном.

Важно!

Помните, что между переобучениями может проходить и менее пяти лет!

Это относится к следующим специальностям:

• учителя 5-11 классов. На основании ч. 2 п. 4 ст. 47 № 273-ФЗ для них периодичность направления на повышение квалификации составляет 3 года;
• аудиторы. Как только работник получает удостоверение аудитора, он обязан каждые 12 месяцев проходить переобучение на базе своей СРО. Основание — п. 9 ст. 11 ФЗ от 30.12.2008 N 307-ФЗ;
• судьи. После назначения на должность они обязаны пройти профессиональную переподготовку. Далее судью направляют на повышение квалификации с частотой раз в три года. Основание — ч. 2 ст. 20.1 Закона РФ № 3132-1;
• специалисты по охране труда. Порядок обучения по ОТ, утвержденный совместным Постановлением Минтруда и Минобразования РФ № 1/29 от 13.01.2003 года, предписывает, что проходить переобучение необходимо не реже раза в три года. Интервал может быть уменьшен при наличии потребности в этом;
• работники и руководители невзрывоопасных производств. Они обязаны не реже раза в три года проходить переобучение по пожарно-техническому минимуму. Если же предприятие отнесено к взрывоопасным, обучение проводится ежегодно.

Периодичность не менее 1 раза в пять лет

Ответственность работодателя и сотрудника

Проверка знаний после повышения квалификации

В сфере госзакупок законодательство меняется достаточно часто. Регулярно принимаются новые нормативные акты, корректируются действующие. Если эти изменения не учитывать в своей работе, возможны штрафы, отстранения от торгов, иные негативные события. На практике это означает, что направлять работников на курсы повышения квалификации необходимо не реже, чем раз в три года.

Отдельно стоит сказать о прохождении обучения на группу электробезопасности. Подробные условия изложены в ПТЭЭП (утверждены приказом Минэнерго № 6 от 13.01.2003 года (в редакции от 13.09.2018 года). В этом же документе указано, что обладатели II-V групп по электробезопасности обязаны проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в три года. Если этот срок пропущен, группа обнуляется. Придется заново проходить обучение и сдавать все экзамены, начиная со II группы. 

Для водителей и иных работников предприятий транспортных предприятий периодичность обучения законодательно не оговорена. Решение о направлении сотрудников на курсы повышения квалификации принимает руководитель организации.

Повышение квалификации по направлениям

• Охрана труда
• Строительство

• Промышленная безопасность
• Проектирование

• Электробезопасность
• Инженерные изыскания

• Пожарная безопасность
• Гражданская оборона и чрезвычайные ситуации

Что входит в программу дополнительного образования?

Здесь многое зависит от конкретного учебного центра или организации, предоставляющей дополнительное профессиональное образование. Эти учреждения могут формировать программы самостоятельно, учитывая законодательные требования к разным специальностям и потребности заказчиков. 

В каком порядке проводится обучение? Сколько оно длится?

Учебные центры при разработке программ, определении необходимого количества часов, проведении экзаменов обязаны руководствоваться требованиями надзорных органов и действующими положениями Трудового кодекса.

В то же время в нормативных актах не указано, сколько часов должен обучаться хирург или педагог в каждом конкретном случае. Количество часов, объем материала для изучения корректируются с учетом специализации обучающихся.

Нормативные документы, регламентирующие периодичность и порядок повышения квалификации, содержат положения о том, что слушатель на курсах должен получать знания и навыки, необходимые в рамках его новой компетенции, обозначенной в программе. Минимально на повышение квалификации каждому сотруднику отводится не менее 16 часов.

Если же обратиться к законам и подзаконным актам, регулирующим получение дополнительного образования в рамках той или иной специальности, можно увидеть, что минимальное количество академических часов — 108. При этом не имеет значения, какие технологии применяет учебный центр (очное, заочное, дистанционное обучение).

Объем материала по каждому курсу, его структуру определяет непосредственно организация, предоставляющая образовательные услуги.

Бесплатная консультация специалиста по обучению персонала

Я даю согласие на обработку моих персональных данных

Согласен получать рекламно-информационные материалы от ТехноПрогресс

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПОДГОТОВКИ КАДРОВ \ КонсультантПлюс

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПОДГОТОВКИ КАДРОВ

Должностные обязанности. Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития. На основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, с учетом результатов аттестации и индивидуальных планов развития работников осуществляет планирование их подготовки, переподготовки и повышения квалификации, определяет направления, формы, методы и сроки обучения. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж. Осуществляет организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия, внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам. Организует подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров. Руководит работой по профессиональной ориентации молодежи и организации профотбора, использованию научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям и специальностям, осуществляет связь со службами профориентации. Обеспечивает функционирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «дней открытых дверей», церемоний поступления на работу, реализацию программ практического обучения, развитие наставничества. Организует производственную практику студентов и учащихся. Обеспечивает заключение трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практикой. Обеспечивает контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ, правильностью ведения установленной документации. Разрабатывает меры по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения. Организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров. Руководит работниками отдела.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по подготовке и повышению квалификации кадров; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы его развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ и другой учебно-методической документации; организацию процесса непрерывного обучения работников; прогрессивные формы, методы и средства обучения; порядок заключения договоров с учебными заведениями и трудовых соглашений с преподавателями и наставниками; порядок финансирования затрат на обучение; методы анализа эффективности подготовки и повышения квалификации; организацию работы по профориентации и профотбору; порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров; основы социологии, психологии и организации труда; основы трудового законодательства; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила их эксплуатации; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по подготовке кадров на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Повышение квалификации персонала – Обучение и развитие

Введение

Корпоративный план Университета направлен на «обеспечение выдающейся и своеобразной интеллектуальной, социальной и физической среды, в которой могут процветать исследования, образование и обучение, а все студенты и сотрудники могут реализовать свой потенциал».

Общепризнанно, что успех Университета зависит от наличия у всех сотрудников, независимо от их роли, соответствующих навыков, знаний и компетенций.

Университет признает, что его сотрудники имеют основополагающее значение для его успеха. Стратегический, профессиональный подход к развитию персонала помогает Университету привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал, обладающий навыками и компетенциями, необходимыми для достижения его целей.

Повышение квалификации персонала относится ко всем политикам, практикам и процедурам, используемым для развития знаний, навыков и компетенций персонала с целью повышения эффективности и результативности как отдельных лиц, так и Университета.

Мы стремимся предоставить сотрудникам возможности для развития, чтобы отдельные лица и отделы могли в полной мере способствовать достижению целей отдела и университета в контексте стратегического плана.

Университет признает, что как поставщик образовательных услуг он несет исключительную ответственность за поддержку и поощрение развития своих сотрудников, и признает, что повышение квалификации персонала может играть решающую роль в развитии потенциала его рабочей силы.

Предоставлены соответствующие руководящие указания по реализации этой политики.

Область действия

Эта политика распространяется на всех сотрудников. Официальное одобрение развития персонала должно быть дано линейным руководителем или начальником отдела.

Повышение квалификации персонала охватывает все формы деятельности по развитию, включая личное обучение, электронное обучение, внутренние или внешние курсы, семинары, сопровождение работы и запланированный опыт. Мы будем стремиться поддерживать людей с помощью различных средств в рамках преобладающих бюджетных ассигнований и выявленных потребностей бизнеса.

Деятельность в области развития, которая не имеет прямого отношения к роли или целям Университета, не входит в компетенцию данной политики.

Цели и задачи

Основной целью политики является предоставление руководителям и сотрудникам системы, которая поддерживает и поощряет развитие всех сотрудников в соответствии с корпоративным планом Университета Йорка и задачами департаментов, согласованными в ходе годовой цикл планирования и бюджета. Приведены четкие инструкции для поддержки достижения следующих целей:-  

• Развитие персонала, предоставляемое Университетом, основывается на его стратегических целях и оперативных требованиях, принимая во внимание потребности отдельных лиц и, по возможности, карьерные устремления сотрудников, а также успехи их отделов.

Отделы

• работают вместе с командой по обучению и развитию, чтобы разработать скоординированный подход к планированию развития персонала, максимально используя имеющиеся ресурсы.
• Лидеры и менеджеры получают навыки, знания и компетенции, необходимые им для работы в партнерстве со своими сотрудниками для поддержки их постоянного развития.
• Все сотрудники получают поддержку и поощряются к приобретению и развитию соответствующих знаний, навыков и компетенций для повышения эффективности своей текущей роли и, если они участвуют в планировании преемственности, для их следующей роли в Университете.
• Оказывать соответствующую поддержку нашим контрактным исследовательским сотрудникам, чтобы они могли развивать свою карьеру.
• Создается надлежащий баланс между стремлением отдельных сотрудников максимально использовать свой потенциал и стремлением Университета получить отдачу от своих инвестиций в развитие персонала.
• Все сотрудники своевременно проходят должным образом организованный вводный инструктаж в университете и на местах. Дополнительную информацию см. в политике индукции.
• Персонал развивает навыки эффективного реагирования на внутренние и внешние требования.
• Существуют надлежащие меры контроля, позволяющие всему персоналу пройти обучение на уровнях, соответствующих их роли, чтобы обеспечить соблюдение Университетом своих уставных и правовых обязательств.

Общие принципы

• Университет проявляет приверженность развитию своего персонала, создавая среду, способствующую развитию.
• Все мероприятия по развитию персонала будут проводиться в соответствии с Политикой равных возможностей Университета.
• Все сотрудники имеют равный доступ к возможностям развития персонала, соответствующим их роли и целям.
• Все внутренние учебные мероприятия будут поддерживать необходимость повышения осведомленности о вопросах равенства и многообразия. Там, где это уместно, это будет отражено в дизайне, содержании и реализации каждого мероприятия. В тех случаях, когда мероприятия по развитию персонала заказываются у внешнего поставщика, спецификация обучения, предоставленная Университетом, будет включать необходимость повышения осведомленности о вопросах равенства и многообразия и удовлетворения потребностей всех участников.
• Университет подчиняется ряду нормативных актов, и он должен обеспечить, чтобы персонал был обучен до уровня, соответствующего их ролям, чтобы законно действовать в своих интересах, в интересах других лиц и Университета. Таким образом, участие в определенных мероприятиях по повышению квалификации персонала будет обязательным.
• Для получения наибольшей выгоды процессы развития персонала Университета должны быть тесно связаны с другими циклами планирования и анализа, включая введение в должность персонала на индивидуальном уровне, уровне департамента и университета; программы оценки эффективности; годовой цикл планирования; ежегодные академические и периодические предметные обзоры.
• Финансирование и/или учебный отпуск с целью развития персонала должны быть одобрены соответствующим руководителем отдела или кандидатом. В меньшинстве случаев такое одобрение может потребовать консультации с отделом кадровой политики и/или исследовательским или учебным комитетом.
• Ожидается, что руководители отделов и линейные руководители будут поощрять и поддерживать всех сотрудников (независимо от должностных обязанностей, разрядов и моделей работы) в использовании внутренних и внешних возможностей развития персонала, соответствующих их выявленным потребностям в развитии. Университет ожидает, что все отделы участвуют в соответствующей деятельности по развитию персонала.
• Университет также признает, что для того, чтобы его политика развития персонала была эффективной, сотрудники должны нести ответственность за свое собственное развитие. Ожидается, что в дополнение к обязательному и соответствующему обучению, определенному на национальном и местном уровнях и требуемому для конкретной роли, они будут использовать возможности развития, предоставляемые им, чтобы они могли обновлять свои навыки и гибко реагировать на изменения.

Определение потребностей

Потребности в развитии персонала определяются несколькими способами:

• Ожидается, что менеджеры будут обсуждать потребности в развитии персонала с каждым из своих сотрудников не реже одного раза в год в рамках процесса оценки эффективности.
• Потребности новых сотрудников Университета должны быть определены в соответствии с политикой испытательного срока в течение одной недели после их назначения.
• Потребности сотрудников, переходящих на новую должность в Университете, должны быть обсуждены в течение четырех недель после вступления в должность.
• Через потребности, выявленные департаментами в течение их годового планирования и бюджетного цикла.
• Замечания и запросы начальников отделов
• Действия, вытекающие из результатов опроса персонала
• Оценка отзывов текущих программ

Потребности в развитии персонала могут определяться в течение года. Процессы планирования сохранят гибкость для согласования дополнительных потребностей в развитии по мере необходимости.

Обязанности

Существует общая ответственность за развитие персонала в Университете, которая кратко описана ниже. Признается, что между департаментами будут различия в том, как выполнять эти обязанности.

Комитет по кадровой политике

Комитет по кадровой политике несет полную ответственность от имени Совета за общую кадровую стратегию Университета и за согласование ключевых политик развития персонала, которые способствуют реализации этой стратегии.

Группа обучения и развития

Обучение и развитие отвечает за:

• Эффективное обеспечение развития персонала, от выяснения потребностей, разработки и выбора методов до проведения и оценки вмешательств.
• Предоставление соответствующей поддержки всем линейным руководителям и тем, кто занимается определением и приоритизацией мероприятий по развитию персонала.
• Предоставление консультационных услуг руководителям департаментов, линейным руководителям, сотрудникам и университетским сетям и комитетам по внешним разработкам в области развития персонала.
• Поддержание эффективных партнерских отношений с департаментами, профсоюзами и другими поставщиками услуг по развитию персонала, чтобы гарантировать, что индивидуальные и групповые цели поддерживаются соответствующими мероприятиями по развитию.
• Предлагает руководство по внешнему предоставлению мероприятий по развитию персонала.
• Обеспечение проведения такой деятельности в соответствии с политикой Университета о равных возможностях.
• Поддержка удовлетворения любых потребностей, выявленных в результате инициатив позитивных действий.
• Предоставление механизмов для обеспечения ведения точных записей о тренировках.
• Оценка деятельности по развитию персонала с целью обеспечения и повышения ее качества.
• Подотчетность Комитету по кадровой политике по вопросам развития персонала.

Начальники отдела

Руководители отделов несут ответственность за:

• Демонстрацию надлежащего поведения, особенно стремления к совершенству и постоянному развитию.
• Выявление потребностей в развитии своих сотрудников, возникающих в результате внутренних и внешних изменений на уровне департаментов и университетов.
• Взаимодействие с группой по обучению и развитию в отношении обеспечения соответствующих мероприятий по развитию.
• Предоставление соответствующих ресурсов (времени и денег) для мероприятий по развитию персонала.
• Обеспечение возможности обучения в соответствии с политикой университета в отношении равных возможностей
• В соответствующих случаях определение кандидата(ов) среди их старшего руководящего состава для выполнения некоторых аспектов этих обязанностей

Линейные руководители

Линейные руководители несут ответственность за:

• Обеспечение того, чтобы сотрудники имели возможность через регулярные промежутки времени обсуждать свои потребности в развитии персонала.
• Предоставление персоналу конструктивной, честной и своевременной оценки их работы.
• Выявление индивидуальных и групповых потребностей в развитии, учитывающих как цели Университета, так и соответствующие устремления отдельных лиц.
• Регулярный учет потребностей в развитии, который позволит отдельным лицам или группам эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения.
• Установление приоритетов с учетом приоритетов отдельных подразделений и университетов и принятие соответствующих мер для их удовлетворения в рамках имеющихся ресурсов.
• Совместно с группой обучения и развития, определение подходящих возможностей для развития персонала.
• При необходимости, одобряя участие в соответствующих мероприятиях по развитию персонала и предусматривая соответствующие меры для освобождения сотрудников от их обязанностей.
• Признание и учет того, что обездоленным группам может потребоваться особое поощрение или инициативы по обучению позитивным действиям, чтобы помочь преодолеть историческое неравенство.
• Инструктаж и дебрифинг своих сотрудников, участвующих в мероприятиях по повышению квалификации персонала, для содействия эффективному закреплению их знаний и, в некоторых случаях, их более широкому распространению.
• Обеспечение равных возможностей доступа к развитию персонала осуществляется в соответствии с Политикой равных возможностей Университета.

Физические лица

Физические лица несут ответственность за:

• Регулярные размышления о своей текущей работе и будущих карьерных устремлениях и определение своих соответствующих потребностей в развитии.
• Обсуждать их со своим непосредственным руководителем во время собраний по оценке эффективности с целью установления приоритетов в отношении их личных, ведомственных или университетских целей.
• Использование всех возможностей.
• Для содержания и обслуживания своего индивидуального портфолио личного развития как свидетельство их развития и достижений.
• Применение новых знаний и навыков в своей работе и развитии своей карьеры.
• В случае возникновения трудностей, в первую очередь поднимать вопросы со своим непосредственным руководителем и отделом обучения и развития.

Лица, работающие в рамках программы ученичества

• Отражать и поддерживать свой портфель индивидуального развития как свидетельство своего развития и достижений.
• Чтобы оставаться в курсе соответствующего опыта в секторе, который они предоставляют.
• Определите способы развития своих знаний в области преподавания и обучения.
• Понять, как и почему важно постоянно развивать свой отраслевой опыт, навыки и производительность.
• Иметь доступ к соответствующему обучению, наставничеству и возможностям развития, чтобы они могли оправдать эти ожидания.

Специалисты отдела обучения (DTO)

DTO отвечают за:

• Помощь руководителю отдела в определении и оценке потребностей в развитии персонала от имени отдела.
• Предоставление консультаций и рекомендаций по потребностям и возможностям развития персонала.
• Ведение записей об обучении в отделе.
• Мониторинг и оценка эффективности и воздействия развития персонала. Это может включать участие в ежегодном сводном отчете о результатах/выгодах для Департамента.
• Помощь руководителю отдела в эффективном использовании бюджета развития персонала отдела.
• Посещение ежегодного форума DTO для общения и обмена опытом.

Мониторинг и обзор политики

• Вся деятельность по развитию персонала будет оцениваться. Группа обучения и развития и другие поставщики внутренних мероприятий по развитию персонала несут ответственность за оценку эффективности и воздействия того, что они предоставляют.
• Мы стремимся к постоянному совершенствованию нашего обеспечения развития персонала и поощряем обратную связь с персоналом. Там, где это уместно, мы будем делиться передовым опытом в рамках нашего обязательства по улучшению предоставляемых нами услуг.
• Лица, ответственные за управление персоналом, должны вместе с сотрудником, участвующим в мероприятиях по развитию персонала, оценить, в какой степени предпринятое развитие достигло намеченных целей, и, при необходимости, согласовать соответствующие последующие шаги с сотрудником во время его ежегодной оценки эффективности.
• Применение политики будет контролироваться директором по обучению и развитию. Ежегодные отчеты будут представляться Комитету по кадровой политике.

Руководство по политике развития персонала

В помощь персоналу в реализации политики развития персонала приводятся следующие инструкции:

• Вводный курс
• Поддержка внешних программ развития с квалификацией или без нее
• Учебное пособие по законодательству и соответствию требованиям
• Право потребовать отгул для обучения

Документооборот

• Утвержден: 31 октября 2010 г.
• Последнее рассмотрение и обновление: 14 декабря 2021 г.

Что такое развитие сотрудников? Преимущества и важность

Обучение и развитие

Обновлено 21 июня 2023 г.

В этом руководстве мы сначала рассмотрим, что означает развитие сотрудников. Но затем мы также рассмотрим другие его аспекты, в том числе преимущества для организации, а также различные методы и подходы к развитию сотрудников.

Мы также подробно расскажем о том, как специалисты по кадрам и специалисты по обучению и развитию могут создавать всеобъемлющие и действенные планы развития сотрудников для своих организаций.

Содержание:

• Что такое развитие сотрудников?
• Преимущества и важность развития сотрудников
• Каковы наиболее эффективные методы развития сотрудников?
• Каковы области развития сотрудников?

Как специалисты по кадрам (HR) или специалисты по обучению и развитию (L&D), сотрудники являются одним из самых ценных «активов», с которыми мы имеем дело.

Решения о проведении собеседований, приеме на работу, оценке и оценке сотрудников — все это ежедневная работа большинства из нас. Одним из очень важных аспектов нашей работы является сосредоточение внимания на способах дальнейшего развития этих активов.

Хотя это может показаться довольно простой задачей, просто дайте им немного обучения! – реальность совершенно иная! То, как мы развиваем человеческие ресурсы компании — такие же хорошие или лучшие, чем у конкурентов, — вполне может определить конкурентоспособность организации.

Что такое развитие сотрудников?

Развитие сотрудников — это процесс улучшения существующих компетенций и навыков сотрудников и развития новых для поддержки целей организации.

Этому определению присущи следующие особенности:

• Развитие сотрудников — это не только разработка организационных стратегий обучения и развития
• Это больше, чем просто обязательное обучение сотрудников
• Это выходит далеко за рамки ежегодных встреч с сотрудниками для обсуждения их недостатков и выявления потребностей в улучшении

При правильном подходе, несмотря на то, что развитие сотрудников требует инвестиций (времени, усилий и финансирования) со стороны компании, эти инвестиции более чем окупятся в долгосрочной перспективе.

Например, иногда увольнение сотрудника с ограниченными навыками или развитие этих навыков в соответствии со стандартами организации требует денег. Однако, если эти усилия по развитию приводят к более долгосрочному удержанию сотрудников, это беспроигрышная ситуация для всех заинтересованных сторон — благодаря хорошо продуманной стратегии развития сотрудников.

В приведенном выше сценарии что дало развитие сотрудников?

• Это позволило избежать дорогостоящего (а иногда и длительного) процесса найма замены увольняющемуся сотруднику
• Он сохранил много «невозвратного капитала», уже вложенного в этого сотрудника с точки зрения его/ее организационного опыта и знаний
• Это позволяет специалистам по персоналу и специалистам по обучению и развитию опираться (а не создавать с нуля) на организационную культуру (отличную от технического опыта и знаний), уже привитую этому сотруднику

В целом, дальнейшее развитие сотрудника приводит к тому, что человеческие активы работают и работают в соответствии со стандартами организации, гораздо более эффективно, чем адаптация или индоктринационное обучение только что принятых сотрудников.

Преимущества и важность развития сотрудников

Тщательно продуманная стратегия развития сотрудников важна на многих уровнях. И при правильном выполнении он может принести многочисленные выгоды всем заинтересованным сторонам, включая сотрудников, менеджеров по персоналу и организацию в целом.

Вот некоторые из этих преимуществ:

1. Повышение производительности

Чтобы компании оставались конкурентоспособными в своей нише, организация должна продолжать превосходить конкурентов.

Повышение квалификации сотрудников может помочь организации оправдать ожидания и даже превзойти их.

Источник: CSO Insights, 2017 г. — Отчет о повышении квалификации менеджеров по продажам

В отчете за 2017 г., посвященном влиянию развития сотрудников на производительность, CSO Insights (исследовательское подразделение Miller Helman Group) показало, как повышение квалификации менеджеров по продажам может кардинально изменить улучшить показатели производительности, такие как достижение квоты, достижение дохода и процент побед. В некоторых случаях можно инвестировать всего 500 долларов в развитие сотрудников увеличил процент выигрышей на 46,1% , в то время как инвестиции в размере 5000 долларов принесли компании на 51,4% больше выигрышей.

2. Лучше справляться с непредвиденными ситуациями

Современная бизнес-среда требует постоянных изменений. И это изменение не только создает проблемы (для рабочей силы), но и при правильном подходе открывает ранее неожиданные возможности. Поэтому жизненно важно, чтобы рабочая сила могла быстро и эффективно справляться с постоянно меняющимися ситуациями.

«Более двух третей руководителей бизнеса считают, что если их компания не станет существенно цифровой к 2020 году, она перестанет быть конкурентоспособной».
— Брайан Кропп, вице-президент Gartner по управлению персоналом. Источник.

Адаптивные сотрудники отлично умеют импровизировать, в то время как сотрудники с менее развитыми навыками просто принимают статус-кво.

Одно из преимуществ наличия четко определенной программы развития сотрудников заключается в том, что она помогает сотрудникам лучше справляться с непредвиденными ситуациями.

3. Культура обучения внутри организации помогает привлекать новых сотрудников и повышать их лояльность

Специалисты по персоналу могут подтвердить, что недостаточно просто рекламировать вакансии — не менее важно, чтобы потенциальные сотрудники хотели претендовать на эти должности.

Если последнее отсутствует, компании не будут привлекать лучших и умнейших, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Согласно техническому документу, подготовленному ATD Research (спонсируемому Paradigm Learning) и озаглавленному «Создание культуры обучения, основа успешной организации», компании становятся более конкурентоспособными и гибкими, а их персонал более вовлеченным, когда существует культура обучения и обмен знаниями в организации.

Помощь в развитии талантов сотрудников, в том числе с помощью таких тактик, как индивидуальные планы развития, создает очень привлекательную рабочую среду.

Согласно исследованию, организации со зрелой культурой обучения в три раза чаще используют этот факт в качестве инструмента найма. И внедрение надежной программы развития сотрудников — первый шаг в этом направлении.

4. Экономьте деньги за счет удержания сотрудников

Инвестирование в программы повышения квалификации сотрудников важно для обеспечения того, чтобы сотрудники могли делать то, что они должны делать, чтобы «держать корабль на плаву». Тем не менее, развитие сотрудников также может значительно сэкономить деньги в долгосрочной перспективе.

«Отчет Global Talent Monitor о деятельности рабочей силы во 2 квартале 2018 г. показывает, что отсутствие карьерного роста в будущем остается ключевым фактором увольнения сотрудников, на что 40% увольняющихся сотрудников ссылаются как на фактор, неудовлетворяющий их работой».
– Gartner

Компания AT&T обнаружила, что только 50% ее глобального персонала, насчитывающего 250 000 человек, обладают достаточными навыками, чтобы вывести компанию в будущее. В результате руководство компании приступило к программе переподготовки стоимостью 1 миллиард долларов (компания называет это «переподготовкой»). Итак, как эта внутренняя программа развития навыков сотрудников помогла компании сэкономить деньги? Математика!

Компания подсчитала, что средняя стоимость замены работника, не обладающего необходимыми навыками, составляет около 21% от его зарплаты. А по мере увеличения базовой заработной платы растет и стоимость их замены, что делает переобучение гораздо более рентабельным вариантом. Мало того, что организациям не нужно начинать с нуля (как это было бы с новыми сотрудниками), но, как обнаружила AT&T, компании также сохраняют ценные институциональные знания, переобучая и сохраняя свою нынешнюю рабочую силу.

«Для компаний на высшем уровне важно нанимать и переучивать работников, а не постоянно выходить на улицу, чтобы нанять»,
— Билл Блейз, старший исполнительный вице-президент по персоналу, At&t.

5.

Помогите потенциально хорошим сотрудникам стать великими лидерами

Если организация хочет расти, выживать и процветать в долгосрочной перспективе, ей необходимо создать непрерывный поток потенциальных лидеров.

К сожалению, лидерские качества редко появляются благодаря посещению учебных заведений Лиги плюща или тренировкам лидерства по выходным, хотя это помогает.

Согласно отчету Bersin by Deloitte — High-Impact Leadership, организации с сильным лидерством демонстрируют рост выручки на одного сотрудника на 37 % и валовой прибыли на 9 % . Новая модель зрелости лидерства.

Показатели финансовой эффективности в организациях с низкой или высокой зрелостью лидерства*

Источник: Bersin by Deloitte, 2016.

* Влияние значимо при доверительном уровне 95%. Мы контролировали размер организации с помощью регрессионного анализа, как по количеству сотрудников, так и по доходам в качестве контрольных переменных, когда это уместно.
† Организация классифицируется как имеющая «низкую зрелость», если ее совокупный балл находится в пределах нижних 50% среди всех организаций, включенных в это исследование.
‡ Организация классифицируется как имеющая «высокую зрелость», если ее совокупный балл находится в пределах 50% лучших среди всех организаций, включенных в это исследование.
§ Чтобы рассчитать процентную разницу, 47 процентов минус 43 процента, деленное на 43 процента и умноженное на 100, равно 9,3 процента.

Американская ассоциация менеджмента® выделяет 10 лидерских качеств, которыми должны обладать потенциальные лидеры. Как правило, эти черты, необходимые для того, чтобы превратить хороших сотрудников в великих лидеров, исходят из самой организации.

Одним из преимуществ внедрения внутренней программы развития сотрудников является то, что эти лидерские навыки можно точно настроить в соответствии со стандартами организации.

Список 10 лучших качеств лидера

• Быть ориентированным на результат
• Будьте ориентированы на клиента
• Иметь видение
• Будьте стратегически сосредоточены
• Эффективное выполнение работы с помощью других
• Умейте справляться с конфликтами
• Задавайте хорошие вопросы
• Принимайте качественные решения
• Будьте надежным лидером
• Будьте отличным коммуникатором

6. Повышайте вовлеченность и мотивацию сотрудников с помощью качественного обучения

Наличие полностью преданных своему делу сотрудников, вовлеченных в работу организации на всех уровнях, жизненно важно для успеха. Стимулирование вовлеченности сотрудников, чтобы они оставались заинтересованными в миссии компании, зависит от различных факторов, таких как хорошая рабочая среда, признание и признательность сотрудников, частое общение и отличное обучение.

Исследования Института Дейла Карнеги показали, что высококвалифицированная рабочая сила может привести к исключительному повышению производительности — до 202% . Фактически, 85% руководителей считают, что вовлеченность сотрудников является стратегическим приоритетом.

По данным Gartner, вовлеченность сотрудников во всем мире низка и остается низкой по крайней мере в течение последних двух десятилетий. Последний отчет Gartner Global Talent Monitor показывает, что только 32% сотрудников во всем мире сообщают о высоком уровне намерения остаться и только 14% сообщают о высоком уровне дискреционных усилий изо дня в день.

Четко разработанная программа вовлечения сотрудников может сбалансировать все важнейшие факторы мотивации сотрудников, включая обучение и развитие навыков, чтобы обеспечить преимущества полностью мотивированного персонала в масштабах всей компании.

7. Это дает компании гибкость для расширения, инноваций и более жесткой конкуренции в своей нише

Чтобы быть настоящим лидером рынка в своей нише, компаниям важно быть гибкими, гибкими и приспосабливаться к потребностям своих клиентов и партнеры.

Наличие хорошо сбалансированной рабочей силы, обладающей навыками для инноваций и конкуренции за новые возможности для бизнеса, является одним из преимуществ, которые надежные планы развития сотрудников предлагают организациям.

Такие программы не только развивают имеющиеся навыки, но и могут использоваться для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности путем привития новых навыков, которые могут понадобиться в будущем.

Таким образом, хорошо обученный, динамичный и высокомотивированный персонал имеет решающее значение для любой организации. И лучший способ поднять сотрудников до таких стандартов — это инвестировать в их постоянное развитие. Такие сотрудники не только приносят финансовые выгоды организации с точки зрения прибыльности и повышения производительности, но и помогают поддерживать моральный дух сотрудников и удерживать их.

Каковы наиболее эффективные методы развития сотрудников?

Когда дело доходит до развития сотрудников, существует множество методов и типов, но, конечно, некоторые из них будут более эффективными, чем другие.

Как вы увидите, развитие сотрудников — это нечто большее, чем просто создание программы обучения, хотя обучение является одним из перечисленных методов.

Это намного надежнее и включает в себя ознакомление сотрудников с новой информацией и идеями различными способами, от назначения их в другие роли, создания программы наставничества и даже использования виртуальной реальности!

Как и в случае со всеми типами обучения, люди по-разному реагируют на каждый тип, и успех зависит от человека, которого обучают, и от того, что он изучает.

Несмотря на эти различия, некоторые методы более эффективны, чем другие, а именно:

• Обучение
• Чередование задач/должностей
• Коучинг
• Наставничество
• Семинары/Комитеты/Рабочие группы
• Моделирование
• Конференции
• Обучение на рабочем месте
• Самообучение

Если вам нужно подробное объяснение каждого из этих методов, ознакомьтесь с нашей подробной статьей о методах развития сотрудников.

Каковы области развития сотрудников?

Недостаточно просто решить, что ваша организация нуждается в развитии сотрудников, вы также должны быть в состоянии определить, какие области конкретно нуждаются в развитии.