При найме квалифицированных специалистов наименее эффективным: Управление человеческими ресурсами.Тест МФПУ Синергия Сдача Online

Cверхквалифицированный кандидат – нанимать или нет? Рекрутинг

« Назад

12.05.2014 04:24

Существует мнение, что найм кандидата со слишком большим опытом – дело рискованное. Беспокойство вызывают опасения, что такие сотрудники будут воспринимать текущую работу как «промежуточный вариант» перед более интересным и выгодным предложением. Однако можно предположить, что выгоды от найма сверхквалифицированных кандидатов значительно перевешивают возможные риски.

Попробуем развенчать миф о предполагаемых рисках при найме сверхквалифицированных кандидатов и посмотрим на реальные преимущества таких кандидатов.

Что значит «сверхквалифицированный»?

Слишком образованным, слишком опытным, сверхквалифицированным мы называем человека, обладающего такими навыками или образованием, которые превышают необходимый уровень для определенной позиции.

Некоторые из опасений по поводу найма людей со слишком богатым профессиональным опытом:

• Специалист будет скучать. Отсутствие каких-либо рабочих проблем может привести к тому, что сверхквалифицированному работнику станет скучно на работе, и он покинет компанию.
• Специалист будет использовать работу в качестве трамплина. Существует мнение, что сверхквалифицированные кандидаты иногда используют ту или иную позицию в качестве плацдарма, то есть подают заявку на работу, чтобы отсидеться до того момента, пока не найдется лучший вариант с работой.
• Специалист не будет лоялен. Сверхквалифицированный работник не может испытывать чувство привязанности к компании.
• У специалиста явные проблемы с чувством превосходства. Сверхквалифицированный специалист может высокомерно вести себя с коллегами или отстаивать свою правоту, так как у него больше опыта. Если человек чувствует себя слишком хорошо для определенной работы, он может посчитать не столь обязательным для себя соблюдение принятых стандартов.
• У специалиста могут возникнуть проблемы с карьерным ростом. В компании будут проблемы с тем, кто заслуживает наград и поощрений.
• У специалиста будут проблемы с удовлетворенностью работой / производительностью. Производительность и удовлетворенность сильно взаимосвязаны. Если человек не удовлетворен характером своей работы, он будет менее заинтересован в том, чтобы выполнять ее эффективно.
• Не оправдаются ожидания специалиста. Сверхквалифицированный кандидат ожидает больше денег и других удерживающих стимулов, чего работодатель не может ему  предложить.

Разрушение мифа

На самом деле риск найма на работу сверхквалицифированных кандидатов скорее надуман. Ряд исследований, опубликованных в Harvard Business Review, показал, что на самом деле сверхквалифицированные работники работают лучше основной массы персонала, и единственная причина, по которой они профессионально развиваются, в основном обусловлена условиями труда.

Два недавних исследования, изложенных в Harvard Business Review (в одном анализировались данные более чем 5000 американцев, в другом – 244 сотрудника турецкой компании), доказали, что сверхквалифицированные сотрудники на самом деле превосходят своих коллег.

Почему сверхквалифицированных кандидатов нужно нанимать

Важно понять мотивацию людей, претендующих на вакансию. Несмотря на то, что человек может иметь гораздо более «привлекательные» предложения по работе, вероятно существование множества причин, почему его такие предложения не заинтересуют. 

Какие плюсы от сверхквалифицированного сотрудника получает компания?

• Снижение затрат на обучение. Вы можете значительно сэкономить на обучении, когда нанимаете уже квалифицированных специалистов. Такие кандидаты в свою очередь, вместо того чтобы сосредоточивать все свое внимание на изучении того, что требуется для их должности, могут направить усилия на разработку новых идей и улучшать методы работы.
• Лидерство и наставничество. Исследования от Harvard Business Review показывают, что люди, чей опыт выходит за рамки навыков, необходимых для позиции, на самом деле более приспособлены к процессу постоянного совершенствования в работе и хорошо выполняют свою работу.  Таким образом, они могут быть не только наставниками для молодых сотрудников, но и стимулом для персонала постарше – для достижения более высокого уровня  производительности.
• Развитие новых навыков. Может быть много преимуществ в найме тех, чья область знаний еще не представлена ​​в компании. Их опыт может оказать полезен при формировании новых услуг для клиентов или в улучшении работы.
• Определение новых «ориентиров». Найм того, кто имеет значительный опыт в определенной области, выгоден с точки зрения расширения деловых контактов. Обычно сверхквалифицированный персонал обладает огромным списком контактов, что позволяет ему генерировать новые идеи и таким образом расширять свою роль в компании. Такие люди – «золотая жила»!

Важно учитывать мотивацию каждого кандидата, претендующего на  позицию. Сверхквалифицированный кандидат может занять менее ответственную для него работу даже с целью просто заработать. Суть в том, что такой кандидат приносит компании исключительные результаты, и было бы глупо отказывать ему по причинам, которые чаще оказываются не более чем мифом.

Автор: Мэлани Галлан

Перевод: Степан Добродумов

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Что думают программисты про рекрутмент будущего?

А точнее – что они уже делают.

Разработки новых продуктов для глобального (а по-другому и не могут сегодня думать ни программисты, ни инвесторы) рекрутмента ведутся на базе самых прогрессивных технологий. Достижения нейронаук, исследования в области искусственного интеллекта, блокчейн – три кита, на которых отправляются IT-компании по морям, по волнам в прекрасное рекрутинговое далеко и к другим не менее заманчивым землям.

Знакомьтесь — Aura — типичная децентрализованная профессиональная сеть будущего на базе блокчейн Ethereum, ориентированная на мировой рынок подбора персонала стоимостью $400B с ежегодным ростом на 13%. Основываясь на технологиях блокчейн и искусственного интеллекта (AI), Aura призвана обеспечить эффективность, прозрачность, достоверность и, соответственно, возможность глобального онлайн найма, создавая уникальные профили профессий и профили репутаций, хранящиеся в блокчейн.

Протокол Aura обеспечивает совместимую работу организаций и специалистов путем создания уникальных, прозрачных профилей, которые отражают так называемые hard и soft skills кандидата, использует смарт контракты для обеспечения доверия, и блокчейн для хранения информации о сделках между работником и работодателем. Таким образом, Aura – это одна из платформ для поиска, отбора и получения оплаты за услуги рекрутмента и по трудовым договорам в криптовалюте.

Разработок подобных продуктов сейчас ведется множество. Aura интересна еще и тем, что представляет наиболее характерную логику, демонстрирующую, куда идут технологии.

За последние 50 лет пейзаж и условия рабочих мест кардинально изменился. Традиционно компании нанимали кандидатов на основе их должностных инструкций, профессиональных навыков и локации. Эпоха интернета сделала и продолжает делать большинство рабочих мест глобальными. Компании сейчас испытывают трудности с наймом и управлением удаленными работниками по всему миру. К числу их проблем (кроме классических, связанных с поиском, оценкой, мотивацией и прочими) прибавились новые: культурные различия, построение доверия у дистанционных сотрудников, а также высокие комиссии на международные платежи и надоевшие своим ростом налоги.

Итак, давайте разберемся, чем интересна Aura с точки зрения кандидатов и рекрутеров.

Это децентрализованная сеть, способная принимать платежи в криптовалюте. Мозг Aura’ы может проанализировать существующее резюме кандидата на Linkedin, GitHub, идентифицировать голос и лицо. На базе этих данных программа создает кристалл, визуализирующий набор навыков и интересов кандидата.

Искусственный интеллект программы анализирует аудиозаписи менеджеров, в которых описывается, кого и с какими характеристиками они ищут. Рекрутер просто диктует свои требования, а программа сама раскладывает биты информации по системным ячейкам.

Одна из целей разработчиков аналогичных систем — обеспечение прозрачности при найме. Их логика базируется на том, что если все отзывы о сотрудниках и компаниях, а также их профессиональные профили станут публичными, гораздо проще будет принять решение о работодателе и о работнике.

Несмотря на значительные инвестиции в talent management, работодатели говорят, что становится все труднее найти квалифицированного специалиста. Бюро статистики труда США показывает, что каждый год, более 20% людей меняют работу и более 41 миллиона человек находятся в поиске нового места. Это наводит на мысль, что сотрудники не удовлетворены своим трудоустройством.

Серьезные изменения четвертой промышленной революции ведут к появлению новых рабочих мест. Инновации в ранее разобщенных сферах деятельности, таких как искусственный интеллект, машинное обучение, робототехника, нанотехнологии, 3D-печать, генетика и биотехнологии, развивают и усиливают друг друга.

Высокими темпами роста развиваются такие отрасли как криптовалюта и блокчейн, AI, виртуальная реальность (VR), дополненная реальность (Augmented Reality, AR). Они представляют собой нишевые рынки, которые имеют высокий спрос на специальные знания для удовлетворения потребностей работодателей в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.

В США в течение ближайшего десятилетия в результате внедрения автоматизации и искусственного интеллекта будет создано 15 миллионов новых рабочих мест.

Ожидается, что в течение следующих 7 лет в отрасли будет наблюдаться значительный рост, который достигнет зрелости в 2025 году.

Разработчики Aura убеждены, что технологии на базе блокчейна и смарт-контрактов будут определять будущее рекрутмента. Они верят, что смогут ответить будущим вызовам и будут способны решить следующие задачи, которые положительно отразятся на рекрутменте:

1. Нехватка талантливых специалистов, в частности, инженеров для обеспечения работы экосистемы блокчейн.

2. Недостаточная прозрачность в оценке профессиональных навыков и опыта. Из-за отсутствия доверия между удаленными сотрудниками и работодателями процесс найма является долгим и дорогостоящим.

3. Высокие комиссионные сборы для обеспечения трансграничных сделок, просроченные выплаты и мошенничество с кредитными картами.

4. Отсутствие эффективных инструментов для оценки работы удаленных команд, трудности корректного измерения результатов работы и удовлетворенности удаленных сотрудников.

5. Несправедливые условия для талантливых специалистов в развивающихся странах, предвзятость при найме на работу, отсутствие эффективного инструмента для профессионального роста.

Какие решения предлагают разработчики ПО для рекрутмента?

Обратимся снова к Aura, как типовому решению подобных проблем. Разработчики считают, что 5 основных компонентов Aura помогут осуществить настоящий прорыв в этой области:

1. Кристаллы Aura, визуализирующие профили кандидатов и компаний.

2. AI – искусственный интеллект, который анализирует и оценивает код из архивов и различных источников, анкет, автобиографий, интервью с участниками для создания Aura Crystals.

4. Токены Aura (AUX), которые позволяют мгновенно и за небольшую комиссию совершить трансграничные сделки, обеспечивают возможность приобретения pro-функций, а также возможность платить за профессиональное образование через сеть Aura Partners Network.

5. Игрофикация (или геймификация – кому как удобно). Структура профессионального развития, позволяющая развиваться и развивать новые навыки, выполнять проекты, соответствовать требованиям лучших компаний и оставаться счастливым человеком на рабочем месте.

Ну, что ж, как говорят итальянцы, in bocca al lupo!

Весь ваш подход к найму неверен

Кратко об идее

Проблема

Работодатели продолжают нанимать людей по высоким ставкам и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Предприятия сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты их подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства вакансий путем продвижения изнутри. Измеряйте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ работы , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какими качествами должен обладать хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами. Объявления были размещены, и соискатели подали заявки. Затем встала задача отсортировать претендентов. Это включало тесты навыков, проверки рекомендаций, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю, прежде чем кандидату-победителю предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня заполнялись изнутри.

Сегодняшний подход совершенно другой. Данные переписи показывают, например, что большинство людей, устроившихся на новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и нашел их. Компании стремятся заполнить свою воронку найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивными кандидатами», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии, надеясь найти людей, которые могут оказаться полезными позже или в другом контексте.

Функция вербовки и найма упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали большую часть, если не весь процесс найма на аутсорсинг «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли убедить их подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительные выплаты, если они договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые до сих пор занимаются поиском и наймом сотрудников самостоятельно, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснять, что требуется для работы и что должно быть сказано в объявлениях. Когда приходят заявки — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые хотят видеть менеджеры по найму. Затем процесс перемещается на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает поразительный набор умно звучащих инструментов, которые утверждают, что предсказывают, кто будет хорошим наймом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.

Лучшее из выпуска

Редактор Harvard Business Review выбирает лучшие моменты из каждого нового номера журнала.

Большая проблема со всеми этими новыми практиками заключается в том, что мы не знаем, действительно ли они приводят к удовлетворительному найму. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводит ли их практика найма хороших сотрудников; немногие из них делают это тщательно, и лишь немногие даже отслеживают стоимость найма и время найма. Представьте, если бы генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответ был бы таким: «У нас есть хорошее представление о том, сколько времени ушло на развертывание и сколько это стоило, но мы не смотрели, продаем ли мы больше».

Подробнее о

Лучший способ развивать и удерживать лучшие таланты

Найм талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2017 году, руководители считают нехватку талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов США на одно рабочее место в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности — и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков человеческих ресурсов, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, но так мало знают о том, работает ли это?

С чего начинается проблема

Опрос за опросом показывает, что работодатели жалуются на трудности с наймом. Объяснений может быть много, например, то, что они стали очень разборчивы в кандидатах, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии теперь заполняются чаще за счет найма со стороны, чем за счет повышения внутри компании. В эпоху пожизненного найма, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет продвижения по службе и боковых назначений. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов на стороне. Только 28% руководителей по поиску талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее продвижение по службе означает, что усилия по найму больше не концентрируются на рабочих местах начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, не требующую предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже есть. делать работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо сложнее найти.

Вторая причина сложности найма состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают сотрудников у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять увольняющихся. Данные переписи и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью кадров. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают возможность трудоустройства в другом месте, является карьерный рост, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не продвигают своих сотрудников для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства наймов является крайне плохое удержание. Вот несколько простых способов это исправить:

Отслеживайте процент заполнения проемов изнутри.

Деловая пословица гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип к отслеживанию найма. Большинство из них потрясены, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справиться с другими и более крупными ролями?

Требовать, чтобы все вакансии были размещены внутри.

Внутренние доски объявлений о вакансиях были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчив людям поиск новой работы у их существующего работодателя. Руководителям даже не разрешалось знать, хочет ли подчиненный переехать в компанию, опасаясь, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли предотвратить перемещение своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кто был нанят, когда вакансия была объявлена ​​и любой мог подать заявку. Здравый смысл объясняет это тем, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Выяснение того, приводит ли ваша практика к хорошим наймам, является не только основой хорошего управления, но и единственной реальной защитой от обвинений в неблагоприятном воздействии и дискриминации. За исключением белых мужчин в возрасте до 40 лет, не имеющих инвалидности или проблем со здоровьем, связанных с работой, работники пользуются особой защитой в соответствии с федеральными законами и законами штата от практики найма, которая может оказать на них неблагоприятное воздействие. С практической точки зрения это означает, что если члены определенной группы с меньшей вероятностью будут наняты или приняты на работу, работодатель должен показать, что процесс найма не является дискриминационным.

Единственная защита от доказательств неблагоприятного воздействия состоит в том, чтобы работодатель показал, что его практика найма действительна, то есть она предсказывает, кто будет хорошим сотрудником, осмысленными и статистически значимыми способами, и что никакая альтернатива не могла бы предсказать, меньше неблагоприятного воздействия. Этот анализ должен проводиться с данными о собственных кандидатах и ​​наемных работниках работодателя. Тот факт, что поставщик, который продал вам тест, который вы используете, имеет доказательства того, что он был действителен в других контекстах, недостаточен.

Признать затраты на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что вдобавок к затратам времени и усилий на найм внешним сотрудникам требуется три года, чтобы выполнить ту же работу, что и внутренним, в то время как внутренним сотрудникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним наймам. . Наем со стороны также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на то, чтобы найти работу в другом месте. Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все устроено.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно плохая идея. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляющей новые рабочие места в бешеном темпе, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который кажется некоторым жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться. Поставщики, такие как Jobvite, просматривают социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает ранние дни работы бирж труда, когда работодатели пытались выяснить, кто размещает резюме, и либо наказывали их, либо принимали, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент социальных сетей в связи с приемом на работу или любыми другими действиями по трудоустройству, это сложный этический вопрос. С одной стороны, информация по существу общедоступна и может раскрывать важную информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко спрашивают разрешения на тщательное изучение их информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также приведет к сбору общедоступной информации, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели упускают из виду лес за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: максимальное количество наймов. Вот как следует изменить этот процесс:

Не публиковать «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем подхватываются компанией Indeed и другими интернет-компаниями и рассылаются потенциальным соискателям по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих профессий на самом деле не существует. Работодатели могут просто искать кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее вакансию».) Часто объявления о вакансиях остаются открытыми даже после заполнения вакансий, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы опустить объявление, чем оставить его. Иногда рекламу размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более тесным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для лиц, определяющих экономическую политику, так и для разочарованных ищущих работу. Компании должны убрать рекламу, когда рабочие места будут заполнены.

Проектирование заданий с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе и какими соответствующими качествами должны обладать кандидаты, сейчас является более сложной задачей, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция отчасти состоит в том, чтобы отсрочить найм. списки пожеланий менеджеров. («Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей этой квалификацией не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить»). их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один кандидат не соответствует всем критериям. Увольнение рекрутеров, которые имеют опыт в найме, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как мудрят на копейки и глупо смотрят на фунты.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс найма начинается с поиска опытных людей, которые не хотят переезжать. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с любым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по подбору персонала, принявших участие в опросе LinkedIn в 2015 году, 86 % заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили свое внимание «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло. .) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15 % готовы к переезду.0019, а не открыт для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделайте меня несчастным».

Подробнее о

Реинжиниринг процесса найма

Захватывающие данные из упомянутого выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицирующие себя «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать. Фактор номер один, который побудил бы первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Более активные, чем пассивные, ищущие работу соискатели сообщают, что они увлечены своей работой, занимаются совершенствованием своих навыков и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Согласно исследованию, проведенному Джерри Криспином и Крисом Хойтом из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую часть своего бюджета на рекрутеров, которые охотятся за пассивными кандидатами, но в среднем они заполняют только 11% своих вакансий индивидуально ориентированными людьми. Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс экономически эффективен. Если вы сосредоточитесь на пассивных кандидатах, тщательно подумайте, что это на самом деле даст вам. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Поймите ограничения рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — рекомендации сотрудников; согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходятся на них. Это кажется дешевым способом, но приводит ли он к лучшему найму? Так считают многие работодатели. Однако трудно сказать, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. А исследования Эмилио Кастильи и его коллег говорят об обратном: они обнаружили, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если рекомендатель уходит до того, как новый нанят, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек нанят, — если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг — единственный способ, разрешенный законодательством США для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты. Tata является исключением: она уже давно делает то, за что я выступаю. Например, для найма в колледжи он подсчитывает, какие школы присылают сотрудников, которые показывают лучшие результаты, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы найма и эффективность работы сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедите меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях компании становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, получают предложение о работе. Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов по подбору и найму и продавцов, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основные усилия по улучшению найма — практически всегда направленные на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключались в том, чтобы загнать в воронку больше соискателей. Работодатели делают это в первую очередь с помощью маркетинга, пытаясь рассказать, что это отличное место для работы. Неясно, является ли это ошибочным способом привлечь лучших сотрудников или просто сделано для того, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Гораздо лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей, чтобы увеличить доход. И вот почему: каждый соискатель стоит вам денег, особенно сейчас, когда на рынке труда соискатели начали «призывать» работодателей, отказываясь от своих заявлений на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации) так же, как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их. Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честны в отношении своих навыков или интересов, потому что хотят, чтобы их наняли, а возможности работодателей узнать правду ограничены. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это по-прежнему имеет смысл как способ отпугнуть тех, кто в конечном итоге будет недоволен работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа их работа, играя в ее игровую версию. Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низшего звена. Его игра My Marriott Hotel нацелена на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт по набору персонала, если они наберут хорошие баллы в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что в предварительном просмотре должно быть ясно, что сложно и сложно в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но не имеет особого смысла делать ее действительно простой для подачи заявления только для того, чтобы заполнить эту воронку. Во время бума доткомов Texas Instruments ловко ввела тест перед приемом на работу, который позволял соискателям видеть свои баллы перед подачей заявления. Если их оценки были недостаточно высоки для того, чтобы компания серьезно относилась к их заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания экономила на обработке их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы нанять лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем запихивать новых кандидатов в воронку рекрутинга.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто будет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Кадровые психологи, которые исследовали это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, которые современные организации с тех пор забыли. например, ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (перескакивание из офиса в офис) не являются хорошими предикторами, тогда как прошлые результаты являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего кандидата, какие другие предикторы хороши? Поразительно мало единого мнения даже среди экспертов. Это в основном потому, что у типичной работы может быть так много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако все согласны с тем, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков — лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее. Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэлла Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, то набирают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение собственных весов и суждений к этим критериям приводит к тому, что они выбирают худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ. Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проходят тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; похоже, даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях теперь разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь торговцев высокотехнологичными подарками.

В пустоту тестирования пришла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются анализом данных, либо их сопровождают. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайн-бюллетеня, посвященного HR-технологиям, подсчитал, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем. У этих продавцов есть все виды классно звучащих оценок, таких как компьютерные игры, которые могут быть оценены, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к лучшему найму, потому что лишь немногие из них подтверждаются фактической производительностью труда. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам узнать, как получить хорошие оценки по ним. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности систему оценки потенциала кандидатов, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов тому, как с ней хорошо справляться. Особенно для ИТ и технических должностей списывание на тестах навыков и даже видеоинтервью (где коллеги за кадром дают помощь) вызывает такую ​​озабоченность, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто жульничает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, почти удвоилось с 2009 года. Невозможно сказать, насколько это увеличение связано с задержками в организации этих собеседований, но оно дает, по крайней мере, частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий. Интервью, пожалуй, самый трудный метод для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хороших сотрудников — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы — и задавать их последовательно всем кандидатам. Просто флудить и спрашивать все, что приходит на ум, почти бесполезно.

На собеседованиях легче всего проявляются предубеждения.

Что еще более важно, на собеседованиях легче всего проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ. У каждого есть руководитель, который абсолютно уверен, что знает единственный вопрос, который действительно поможет определить хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Социолог Лорен Ривера, изучая интервью на элитные должности, например, в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре», что является критерием номер один при приеме на работу, который используют работодатели, согласно исследованию Фонда Рокфеллера. Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей собственной культуре, а даже если и так, то понять, какие атрибуты представляют собой хорошее соответствие, непросто. Например, отражает ли принадлежность кандидата к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Это должно быть совершенно неважно? Позволить кому-то без опыта или подготовки делать такие звонки — это прямой путь к плохим наймам и, конечно же, к дискриминационному поведению. Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.

Распознавание сильных и слабых сторон моделей машинного обучения.

Соответствие культуре — еще одна область, в которой кишат новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования характеристик лучших из них, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же характеристиками.

Как и многие другие вещи в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; затем он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучших исполнителей прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белый и мужской в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Модели машинного обучения могут обнаруживать важные, но ранее не учитываемые взаимосвязи. Психологи, доминировавшие в исследованиях найма, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциально хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто имеют лишь тривиальную способность предсказывать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может выдавать очень предсказуемые факторы. Исследование Evolv, пионера кадровой аналитики (теперь часть Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы для кандидата очень хорошо предсказывало текучесть кадров. Но это не тот вопрос, который задавали психологические модели. (И даже в этом вопросе есть проблемы.)

Совет по выбору прост: проверьте навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке показать доказательства того, что они действительно могут предсказать, кто будет хорошим сотрудником. Делайте меньше, но более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно стать лучше при найме, если вы не можете сказать, станут ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда. У вас должен быть способ измерить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не анализируют, приводит ли их практика к лучшему найму, заключается в том, что измерить эффективность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как лучшее становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности измерить несложно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят служебную аттестацию. Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова?»

Организации, которые не проверяют, насколько хорошо их практика предсказывает качество их найма, упускают из виду один из самых важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора. В предыдущей версии этой статьи были названы три компании, занимающиеся аутсорсингом процесса найма, и указано, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах. Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их субподрядной практики не были проверены.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2019 года.

Определение квалификации при приеме на работу

Опыт, образование, способности и владение языком могут учитываться при определении квалификации для работы. Работодатели, особенно те, у кого работает 15 и более человек, должны быть осторожны, чтобы не нарушать федеральные законы или законы штата о борьбе с дискриминацией во время этого процесса.

Нанимая сотрудника, вы должны быть уверены, что нанимаете нужного человека на правильную должность. Первый шаг к достижению этой цели — определить, что вам нужно от сотрудника, с помощью анализа работы. Как только этот шаг будет завершен, вы будете знать, какие навыки и области знаний необходимы для открытой позиции. Следующим шагом является использование информации для определения вашей квалификации работы.

При определении квалификации вашей работы вы должны учитывать следующее:

• опыт
• образование
• способность
• Знание английского языка
• способность к физическому усилию

Почти наверняка вам придется помнить хотя бы о некоторых из этих квалификаций, когда вы просматриваете заявления и проводите собеседования с кандидатами на работу.

Как только вы поймете, чего хотите от квалификации, вы можете использовать результаты для создания описания работы.

Опыт работы

В большинстве случаев идеальный кандидат должен иметь хоть какой-то опыт работы в областях, связанных с работой. Иногда трудно найти людей с нужным опытом, особенно если ваша отрасль является специализированной или относительно новой.

При создании требований к опыту для должности вы можете указать определенный опыт, но это может затруднить поиск кого-либо на вакансию. Вместо этого вы можете рассмотреть возможность расширения требований к опыту, особенно для должностей начального уровня.

Пример: Вам нужен администратор, который не только может ответить на несколько телефонных линий, но также имеет некоторые навыки работы с компьютером и хорошие организаторские способности. Если вам требуется опыт работы не менее одного года на должности администратора в офисе, вы, скорее всего, ограничите свой круг кандидатов без необходимости. Вместо этого рассмотрите возможность расширения требований к опыту, например, одного года работы в напряженной многозадачной среде. Это расширенное требование к опыту может включать кого-то, кто работал на стойке обслуживания клиентов в универмаге или супермаркете, или хозяином или хостесс в популярном ресторане с большим объемом продаж, который может обладать некоторым из того же набора навыков и способностей.

Важно не определять квалификацию вашего опыта настолько строго, чтобы люди, которые могли выполнять эту работу, были дисквалифицированы.

Предупреждение. Если у вас 15 или более сотрудников или вы планируете нанять пятнадцатого сотрудника, вы подпадаете под действие федерального законодательства о занятости, запрещающего дискриминацию. В этом случае вы должны убедиться, что любые изложенные вами требования к опыту связаны с бизнесом и не являются дискриминационными по отношению к какой-либо защищенной группе (т. статус инвалида или ветерана). Например, вы не можете требовать, чтобы соискатели на определенную работу принадлежали к определенной расе или цвету кожи, если только у вас нет обоснованной деловой причины для этого требования. Имейте в виду, что эти исключения довольно редки и внимательно изучаются судами.

Кроме того, обязательно ознакомьтесь с законами о дискриминации при приеме на работу в вашем штате, поскольку во многих штатах действуют законы, применимые к работодателям с одним или несколькими работниками.

Требования к образованию

Требования к образованию столь же разнообразны, как и должности и люди, которые их заполняют. Некоторым работодателям требуется, по крайней мере, наличие диплома о среднем образовании или эквивалентного сертификата в качестве отправной точки для работы, которую они заполняют. Некоторые рабочие места требуют более продвинутого мышления и ответственности и, следовательно, могут потребовать более глубокого образования.

Когда вы определяете квалификацию работы, убедитесь, что вы обращаете внимание на способности соискателя, а не только на степень. В конце концов, есть много людей, которые имеют ученые степени, но не имеют навыков для выполнения конкретной работы.

Важно помнить, что образование не обязательно происходит в традиционной академической среде. Обучение, которое лицо могло получить в результате работы с частичной занятостью, стажировки или предыдущего места работы, также может считаться образованием. Иногда у людей есть хобби или другие интересы, выходящие за рамки их работы, которые могут побудить их посещать занятия в местном колледже для младших классов или в общественном центре. Обязательно помните об этом, когда будете писать требования к образованию для своих должностей. Знания приходят из многих источников, и вы хотите использовать как можно больше из них.

Совет: Работодатели в возрасте 15 лет и старше, на которых распространяется федеральное антидискриминационное законодательство, должны знать, что некоторые юристы и консультанты в области дискриминации при приеме на работу советуют отказаться от всех требований к степени, соответствующих или нет, поскольку они провоцируют претензии о дискриминации. Тем не менее, Комиссия по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) говорит только о том, что работодатели не могут устанавливать настолько высокие образовательные требования, чтобы они имели тенденцию ограничивать определенные защищенные группы людей в приеме на работу или продвижении по службе.

Выберите безопасную дорогу и сосредоточьтесь на навыках , а не на листе бумаги. Если вам требуется степень или уровень образования, будьте готовы обосновать, почему сама степень является необходимым требованием, а не способностью.

Например, требования об окончании средней школы для соискателей были сочтены дискриминационными применительно к должностям, не требующим такого уровня знаний. Таким образом, хотя чтение может быть необходимо для выполнения обязанностей на определенной работе, может не быть необходимости окончить среднюю школу, чтобы приобрести необходимые навыки чтения.

Способность как профессиональная квалификация

Способность судить сложно. Иногда способность является врожденной, личной чертой, а иногда она является побочным продуктом образования или опыта. При рассмотрении способностей, необходимых для выполнения работы, обязательно отделяйте способности от требований к образованию, когда это применимо:

• Когда способности связаны с образованием. В некоторых случаях способности связаны с образованием, и только после определенного уровня образования человек может выполнять определенные задачи. Обратите внимание на юристов и бухгалтеров. Как правило, они должны иметь ученую степень и быть сертифицированы в штате, где они практикуют. Их способность выполнять свои обязанности является побочным продуктом их образования и сертификации.
• Способности, не связанные с образованием. Но иногда способности не связаны с конкретным уровнем образования. Например, некоторые люди являются прирожденными коммуникаторами и склонны хорошо общаться с людьми. Они могут легко общаться и могут развивать чувство взаимопонимания с людьми, которое заставляет людей хотеть иметь с ними дело. Это прекрасное качество для продавца или офисного администратора. Это не обязательно продукт образования.

Когда вы рассматриваете способности, смотрите не только на те, которые исходят от образования, но и на те, которые являются желательными или необходимыми личными качествами для конкретной должности.

Предупреждение. Если вы подпадаете под действие федеральных законов или законов штата о борьбе с дискриминацией, убедитесь, что способности, которые вы включаете в свою должностную инструкцию, не являются дискриминационными, требуя способностей, которые не допускали бы принадлежность к определенной расовой, половой, этнической или религиозной группе. принятых на работу, если эти способности не являются добросовестной профессиональной квалификацией работы. Что такое добросовестная профессиональная квалификация? Добросовестная профессиональная квалификация — это когда религия, пол или национальное происхождение человека разумно необходимы для нормального ведения этого конкретного бизнеса или предприятия.

Например, от учителя религиозной школы может потребоваться, чтобы он был практикующим членом той религии, которую преподают. Однако это не означает, что у вас могут быть различия в оплате труда по признаку религии, пола или национального происхождения для тех, кто занимает одну и ту же работу.

Свободное владение языком

Как и все навыки и способности, знание языка должно быть связано с выполнением работы, чтобы считаться законным требованием к работе. Обратите внимание, что это не означает, что просто желательно владеть языком; это должно быть важная часть работы.

Предупреждение: если у вас 15 или более сотрудников и вам требуется свободное владение языком, вы должны быть в состоянии доказать, что это важная и необходимая часть работы, поскольку федеральный закон требует, чтобы вы не дискриминировали защищенные группы, в том числе группы чья этническая принадлежность, национальное происхождение или раса могут быть причиной того, что они плохо владеют английским языком. Обратите внимание, что в некоторых штатах действуют законы о дискриминации в отношении владения языком, которые распространяются на работодателей с одним или несколькими работниками.

Политика отказа в приеме на работу соискателей с «плохой грамматикой» в качестве программистов была признана одним судом незаконной предвзятостью, поскольку работодатель не смог доказать деловую причину требования к программистам иметь хорошие навыки грамматики.

Однако в другой ситуации отказ официантки в продвижении на должность кассира в кассе отеля был оправдан, поскольку для успешного выполнения работы в кассе требовался более высокий уровень владения английским языком.

Физические усилия или способности

Некоторые работы могут требовать определенных физических способностей или силы. Эти требования обязательно должны быть частью вашей определенной квалификации работы. Обеспечение того, чтобы сотрудники могли выполнять необходимые физические требования вашей работы, не только поможет им выполнять работу лучше и эффективнее, но и поможет вам избежать проблем с претензиями и соблюдением техники безопасности.

Закон об американцах с ограниченными возможностями. Если вы являетесь работодателем 15 или более сотрудников, вы подпадаете под действие Закона об американцах-инвалидах (ADA). ADA и Закон о внесении поправок в ADA (ADAAA) — это федеральные законы, которые защищают людей с ограниченными возможностями от дискриминации во всех аспектах занятости.

Как правило, основные принципы ADA в отношении квалификации работы утверждают, что если работник может выполнять основные функции работы с разумным приспособлением , то работник не должен подвергаться дискриминации при приеме на работу процесс или другие практики занятости.

Как определить основную функцию и разумное приспособление? Существуют рекомендации по обоим:

• Основные функции. Основные функции должны описывать результат задания, а не то, как оно выполняется.

Пример. Работа требует, чтобы сотрудник поднимал коробки весом примерно от 25 до 40 фунтов, когда они прибывают на грузовиках компании, и перемещает коробки с грузовиков на склад. Основной задачей работы является перемещение ящиков из грузовика на склад. Основная функция может выполняться с помощью тележки, ручной тележки или тележки.

Может ли должностная инструкция для этой должности включать способность поднимать и переносить ящики весом до 40 фунтов в качестве основной функции? Ответ — нет. Почему? Существенная функция работы состоит не в том, чтобы поднимать ящики и нести их. Важнейшей функцией работы является перемещение ящиков весом до 40 фунтов с грузовиков на склад. Таким образом, кандидат на работу с проблемами со спиной, который не может носить тяжелые ящики, мог бы выполнять основные функции работы, если бы ему была предоставлена ​​тележка, ручная тележка или другие средства.

Совет. Если вы подозреваете, что вам может потребоваться предоставить разумное приспособление заявителю с инвалидностью, проконсультируйтесь со своим адвокатом, поскольку ориентироваться в этом вопросе может быть сложно.

Когда для работы требуется физическая подготовка или особые стандарты телосложения, проверка физических способностей в рамках процесса отбора кандидатов является лучшей защитой от небезопасной и неэффективной работы.

Комиссия по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве (EEOC) имеет на своем веб-сайте специальную информацию, которая поможет работодателям малого бизнеса соблюдать положения ADA и ADAAA.

В наборе Business Tools также имеется контрольный список требований к работе, который поможет вам определить умственные и физические требования к работе.

Во многих штатах действуют антидискриминационные законы, защищающие соискателей и сотрудников от дискриминации по признаку инвалидности, которые применяются к работодателям, имеющим всего одного сотрудника. Обязательно ознакомьтесь с законом в вашем штате.

Деловая необходимость рабочих квалификаций

Согласно федеральному закону, для работодателей 15 или более рабочих квалификаций являются законными, если они связаны с работой и деловой необходимостью. Итак, если у вас 15 или более сотрудников и если используемые вами критерии отбора имеют тенденцию отсеивать членов защищенной группы (т. е. по расе, цвету кожи, этнической принадлежности, национальному происхождению, религии, полу, возрасту (старше 40 лет), или статус ветерана), вы можете столкнуться с федеральным EEOC за дискриминационную практику.

Что именно является деловой необходимостью? Понятие деловой необходимости было узко определено судами. То есть, когда обнаруживается, что практика имеет дискриминационные последствия, она может быть оправдана только путем демонстрации:

• того, что она необходима для безопасного и эффективного ведения бизнеса
• , что он эффективно выполняет цель, которой должен служить
• что не существует альтернативных политик или практик, которые лучше или в равной степени служили бы той же цели с меньшим дискриминационным воздействием

Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что любая квалификация работы, метод найма или процедура отбора, которые оказывают «различное влияние» на группы, охраняемые законом, связаны с работой и что они могут достоверно предсказать успешное выполнение работы в данном типе работы в вопрос. Несоизмеримое воздействие возникает, когда справедливая и справедливо применяемая политика в конечном итоге приводит к дискриминации в отношении одного или нескольких защищенных классов лиц.

Пример: в магазине Paul’s Pork Store требовалось, чтобы сотрудники, контактирующие с общественностью, говорили на английском и итальянском языках. Афроамериканские заявители утверждали, что требование двуязычия отрицательно сказалось на афроамериканских заявителях и сотрудниках.

Работодатель смог защитить требование двуязычия как деловую необходимость, поскольку он находился в сообществе, преимущественно итальянском, и большинство его клиентов говорили только по-итальянски.

Если вы не можете продемонстрировать деловую необходимость, вы должны прекратить использование этой процедуры или метода или изменить их таким образом, чтобы они перестали быть дискриминационными.

Предупреждение. Для защиты соискателей и работников от дискриминации при приеме на работу во многих штатах действуют законы, требующие деловой необходимости для квалификаций, которые применяются к работодателям с одним работником. Если у вас недостаточно сотрудников, чтобы подчиняться федеральным законам, проверьте законы своего штата, чтобы убедиться, что вы их соблюдаете.