Пример бюджет предприятия: Бюджетирование / Пример бюджетного процесса

Содержание

Бюджет предприятия. Пример. Управление. Состав

С целью усовершенствования деятельности предприятия экономическая теория рекомендует планировать доходы и расходы. Легче всего это сделать при помощи бюджетирования. Надо отметить, что бюджет компании – это не просто документ, содержащий плановую прибыль и убытки. Это фактическая сумма средств, которую компания имеет возможность потратить на осуществление деятельности.

Содержание

Что такое бюджет компании и бюджетирование
Состав бюджета предприятия и системы бюджетирования
Функции бюджетирования
Виды бюджетов компании
Фазы и этапы бюджетирования
Управление бюджетом
Формирование бюджета предприятия
Внедрение бюджетирования
Порядок составления бюджета
Пример бюджетирования компании

Что такое бюджет компании и бюджетирование

Бюджетом компании называют документ, который содержит информацию об основных поступлениях и тратах фирмы. Он чем-то напоминает отчет о прибылях и убытках. Однако в отличие от него, бюджет составляется на будущий период. Причем за основу берутся прогнозные показатели, рассчитанные на основании прошлых значений.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс
Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Бюджетирование – это процесс по формированию бюджета компании. Он включает в себя операции по планированию прибылей и убытков, определению источников поступлений и целей расходов. Также бюджетирование подразумевает формирование и ведение календарного плана поступлений затрат.

Управлением бюджетом компании является процесс по контролю над исполнением ранее сформированного плана. В него входят все операции, связанные с руководством распределения активов предприятия и внесением коррективов в ранее созданный бюджет.

Состав бюджета предприятия и системы бюджетирования

Состав бюджета компании напрямую зависит от деятельности фирмы. Все дело в том, что многие предприятия имеют доход не только от основной деятельности. Кроме того, не всегда затраты связаны с производством. Именно поэтому бюджет составляется с учетом прибылей, поступающей от всех видов работы компании, основных и дополнительных расходов.

Чаще всего бюджет предприятия состоит из двух разделов: операционного и финансового. Первый формируется на основании поступлений и затрат, связанных с основной работой компании. Финансовый раздел зачастую посвящен всем видам деятельности фирмы. Он составляется на основании финансовой документации:

отчета о результатах экономической деятельности компании;
отчета о финансовых оборотах;
бухгалтерского баланса.

Также в ходе формирования финансового бюджета принимает участие анализ эффективности деятельности предприятия.

Сама система бюджетирования включает в себя несколько видов бюджетов: прибылей и убытков, оборота финансов и прогнозного баланса. То есть, в процессе бюджетирования финансовый отдел занимается формированием не одного документа, а комплекса бюджетов, которые носят разное предназначение.

Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет несколько функций:

Планирование доходов и расходов компании позволяет более рационально использовать ресурсы.
Обоснование затрат считается одним из главных назначений бюджета. Все дело в том, что все расходы предприятия в конечном итоге должны принести прибыль.
Бюджет позволяет проанализировать эффективность направления финансов. Например, если в ходе оценки выяснилось, что какой-то проект малоэффективен, потребуется внести коррективы.
Рост продуктивности деятельности компании считается основной функцией бюджетирования. Заранее планируя доходы и расходы, а также отводя на них определенную сумму, фирма сможет более эффективно управлять ресурсами.
Еще одной задачей бюджетирования является выявление и сглаживание рисков, а также оценка результатов.

Важно! При формировании бюджета важно наладить грамотную коммуникацию между отделами предприятия. В противном случае есть риск сократить жизненно важные расходы для какого-либо подразделения.

Виды бюджетов компании

Бюджеты компании делятся на несколько видов. В ходе планирования деятельности предприятия может быть составлен один или несколько его форм.

Вид бюджета предприятия	Описание	Дополнение
Функциональный	Представляет собой традиционную форму бюджета предприятия.	В него включают доходы от выполнения каких-либо задач и расходы от осуществления функций.
Операционный	Составляется на основании результатов от основной деятельности фирмы.	В него не включаются доходы и расходы, не связанные с текущей работой фирмы.
Бюджет прибылей и убытков	Формируется на основании отчета о доходах и расходах компании прошлых периодов.	В него включаются все поступления и затраты компании.
Бюджет оборота финансов	Представляет собой планирование денежных потоков.	Составляется на основании финансовых оборотов прошлых периодов.
Бюджет бухгалтерского баланса	Выглядит в виде прогноза активов и пассивов предприятия.	В процессе формирования бюджета баланса рассчитывают основные показатели эффективности деятельности компании, например ликвидность и рентабельность.

В экономической теории встречается такое понятие бюджета, как совокупность стаей расходов, которые нужно совершить в будущем периоде. Но сам процесс бюджетирования, это не только определение целей затрат, но и выявление источников формирования ресурсов, а также расчет будущих поступлений, ключевых показателей эффективности деятельности компании.

Фазы и этапы бюджетирования

Зачастую бюджет компании составляется сроком на 1 год. Само бюджетирование представляет собой сложный процесс, который принято делить на три фазы: планирование, реализацию и завершение.

То есть, в первую очередь необходимо спрогнозировать основные статьи доходов и расходов, затем, в ходе осуществления деятельности предприятия, следить за исполнением бюджета, а после окончания расчетного периода, подвести итоги.

Каждая фаза бюджетирования – это не один процесс, а совокупность операций. Именно поэтому принято выделять этапы формирования, выполнения и завершения бюджета:

оценка экономического состояния компании и рынка;
выявление ключевых факторов, влияющих на эффективность деятельности;
формирование бюджета на основании плановых значений;
объединение и балансировка бюджетов по видам деятельности компании;
составление инвестиционного раздела;
интеграция всех сформированных бюджетов;
предоставление документа для ознакомления сотрудникам фирмы и иным заинтересованным лицам;
внедрение системы управления над исполнением бюджета;
по необходимости, внесение коррективов;
анализ результатов работы компании.

Важно! В процессе внедрения системы бюджетирования в положении подробно расписывается ход исполнения каждого этапа с указанием даты начала и окончания периода.

Управление бюджетом

Управление бюджетом – это один из этапов бюджетирования. Под данным понятием понимают контроль над исполнением бюджета, а также принятие решений в отношении внесения коррективов.

Зачастую с целью управления бюджетом создается главный орган – центр финансовой ответственности. Он занимается сбором информации, кающейся исполнения бюджета, контролирует процесс и несет ответственность за неисполнение каких-либо статей.

Формирование бюджета предприятия

Формирование бюджета предприятия начинается с разработки и внедрения системы бюджетирования. Сам процесс создания документа делится на несколько последовательных этапов.

Внедрение бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования реализуется в определенном порядке.

Этап	Наименование этапа	Описание
1	Создание структуры бюджетирования	Разработка основных составных частей процесса, описание хода реализации этапов, назначение ответственных лиц.
2	Определение формы бюджетов	Формирование основных разделов документа, определения видов бюджетов, которые будут составляться в ходе бюджетирования.
3	Разработка положения по составлению бюджетов	Представляет собой свод правил, касающихся составления бюджетов.
4	Формирование регламента	Совокупность основных показателей процесса бюджетирования: сроков исполнения этапов, правил согласования, утверждения значений, а также описание процесса сбора данных.
5	Составление бюджетов компании и их объединение.	В первую очередь формируются отдельные бюджеты, а затем все соединяются в одном документе.

Важно! Для того чтобы внедрить систему бюджетирования важно разработать регламентирующую процесс документацию, после чего можно приступать к формированию самого бюджета.

Порядок составления бюджета

Составление бюджета считается сложным процессом, который требует максимальной внимательности. Его формирование осуществляется в общепринятом порядке.

В первую очередь важно изучить рынок. Для этого оценивают уровень спроса, конкуренции, а также ценовую политику.
Далее важно рассчитать предполагаемые затраты фирмы. При этом нужно не забыть учесть рекламные расходы.
Следующий этап – формирование сметы организации производственного процесса. Вполне возможно, что компании необходимо заменить некоторые основные средства или отремонтировать оборудование.
После того, как основные затраты рассчитаны, нужно понять, сколько предприятие потратит на управление. Для этого вычисляются расходы, связанные с содержанием предприятия, например коммунальные платежи.
Определив главные статьи затрат, можно приступать к формированию сводного отчета. В нем отражаются все затраты. Отдельной строкой выделяются риски.

На этом формирование бюджета не заканчивается. Бюджетирование включает в себя и определение источников финансирования. Для этого рассчитываются плановые доходы. Затем их необходимо распределить между статьями затрат.

Пример бюджетирования компании

Рассмотрим пример составления бюджета доходов и расходов компании. Для того чтобы облегчить процесс используем программу Excel. Ее главное достоинство в том, что сервис прост в применении и предоставляется пользователям на бесплатной основе. Кроме того, бюджет, рассчитанный в Excel, не будет содержать ошибок, так как все вычисления производятся в автоматическом режиме.

Бюджет составляет сроком на один год с периодом планирования на 1 квартал. За основу возьмем следующую структуру:

объем продаж в единицах реализованных товаров и общая выручка;
себестоимость производства продукции;
постоянные и переменные затраты;
маржинальная, операционная прибыль;
проценты к получению и уплате;
налоговые обязательства и доход до их исполнения;
чистая прибыль.

Все значения вычислены на основании показателей прошлого периода, скорректированных с учетом результатов анализа рынка.

Для автоматического расчета применялись стандартные инструменты Excel.

Корпоративное бюджетирование, программа для управления финансами и проектами

Корпоративное бюджетирование, программа для управления финансами и проектами

Введение

На сегодняшний день термины «управление проектами» и «бюджетирование» уже прочно входят в обиход руководителей российских организаций. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления.

Во многих организациях уже внедрены и успешно применяются методики бюджетирования и управления проектами. Но использование даже самых передовых методов управления не обеспечивает максимальной эффективности организации, если эти методы используются в отрыве друг от друга.

В принципе, в системах управления проектами и бюджетирования очень много общего: эти системы оперируют одной информацией, но в различных срезах и формах представления. Основная цель применения этих методик – это постановка эффективной системы управления организацией. Управлять, — значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения [2].

В контексте построения корпоративной системы управления, с необходимостью возникает вопрос о постановке эффективных систем управления проектами и бюджетирования организации. В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Традиционная методология бюджетирования не отражает всей специфики проектно-ориентированной организации – бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент времени, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта и т.д. Для компаний же с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, наиболее целесообразным представляется планирование бюджетов от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности.

Бюджетирование и управление проектами: что первично?

При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Каждая организация в какой-то степени уникальна, поэтому процесс внедрения методик бюджетирования и управления проектами – это процесс сугубо творческий. Одним из самых явных и ключевых отличительных признаков является тип организации. Различают следующие основные типы организаций:

Функциональные

Матричные

Смешанные

Проектные

В функциональных организациях с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, в основном создаются бюджеты с формальной функциональностью на основе подразделений организации. В проектных организациях, в которых планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организационных же структурах матричного типа бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [6, 7]. Доклад посвящен бюджетированию в проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многопроектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многопроектное управление и бюджетирование как каждого отдельного проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;

наиболее точное определение влияния каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;

сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по проектам организации;

формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех проектов, ведущихся в организации;

ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;

объединение бизнес-процессов управления проектами и финансового планирования;

повышение эффективности процедур финансового контроля проектов;

эффективное перспективное планирование проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;

построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Бюджетирование проектов

Как уже было сказано, большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости совместного использования систем бюджетирования и управления проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для проектно-ориентированных и матричных организаций. При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении проектами бюджет должен составляться на проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы для проектных организаций. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат, однако если в функциональной организации центры затрат – это подразделения или отделы компании, то в проектной организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ (WBS), ответственные или те же подразделения и отделы.

Под бюджетированием проекта понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [Шапиро]. Пример формирования бюджета проекта приведен на рисунке 1:

Рисунок 1. Пример формирования бюджета проекта

Бюджет проекта включают в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают конфликты между проектами и группами проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной из основных задач финансового планирования (бюджетирования) проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным проектам, так и по организации в целом. Простейшая балансовая модель по проекту выглядит следующим образом:

, где

В финансовый баланс по проекту входят [методич. рекомендации]:

А. Притоки – выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

Б. Оттоки – вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового баланса представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Эскиз графика финансового баланса по проекту

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

Наиболее целесообразным представляется деление притоков и оттоков по бюджетам, приведенным на рисунке 1. При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа «узких мест» проекта с точки зрения финансов. С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному проекту;

проверка финансовой реализуемости проекта;

определение сроков и объемов необходимых заемных средств;

анализ целесообразности взятия заемных средств;

формирование финансово реализуемого проекта с минимальной упущенной прибылью;

определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации проекта и создание его целевого плана;

мониторинг и корректировка финансового плана проекта с учетом его фактического выполнения;

построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;

разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;

анализ отдельно взятого налога по проекту на динамику его затрат;

анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т. д.).

Далее, данные по бюджетированию отдельных проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом. Пример такой схемы приведен на рисунке 3.

Рисунок 3. Организация процесса бюджетирования

Если по проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение. Итак, бюджетирование проекта – это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по проекту. Основой формирования структуры статей затрат проекта является план статей затрат управленческого учета, «подстроенный» под нужды конкретного проекта. Пример структуры статей затрат проекта приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. Пример структуры статей затрат проекта

Также ключевым элементом системы бюджетирования проекта является учет источников финансирования, планирование и контроль финансирования и прибылей, получаемых в результате реализации проекта. Ключевая роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме для своевременного принятия управленческих решений.

Методики формирования бюджетов проектов

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию проектов в одной из систем корпоративного управления проектами Primavera Enterprise.

Реализация бюджетирования проектов Primavera Enterprise

Бюджетирование сверху вниз

Составление бюджета сверху вниз является ключевым фактором планирования проектов предприятия. Большие компании, как правило, имеют дело с большими бюджетами и множеством проектов, требующих долгосрочного планирования. Детали подобных проектов, как правило, могут быть достаточно подробно определены только по прошествии некоторого времени после формирования первоначального плана.

Применение Р3е существенно облегчает процесс составления бюджета сверху вниз. Финансовые менеджеры, и лица, ответственные за принятие решений, связанных с инициированием проектов, как правило, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Эти оценки определяются для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. После определения бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам.

В следующем примере показано распределение в узле EPS бюджета в 6 миллиардов долларов, выделенных на проекты организации. Затем данная сумма распределяется по всем узлам EPS и проектам.

Рисунок 5. Пример распределения бюджета сверху вниз

Также, при бюджетировании сверху вниз определяются планы финансирования, планы поступления средств и отклонения между этими показателями, позволяющие контролировать финансовую составляющую проекта. Логическая схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise, представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise

После установки общего бюджета на уровне EPS следует выполнить распределение бюджета каждого узла EPS и проекта по месяцам, то есть, разработать план финансирования. План финансирования позволяет контролировать поток денежных средств и отслеживать отклонения.

Р3е позволяет сравнить ежемесячные суммы узла EPS (планы финансирования и планы поступления средств) с ежемесячными суммами проектов данного узла (распределенный план финансирования и распределенный план поступления средств). В том случае, если план финансирования узла EPS не совпадает с общей суммой планов финансирования отдельных проектов, производится расчет отклонений, как показано на рисунке 6.

Бюджетирование снизу вверх

Определение бюджетов в Primavera Enterprise может производиться и снизу вверх. Ответственные за планирование проектов совместно с руководителями проекта и руководителями отделов оценивают бюджетные суммы и загрузку ресурсов, назначенных на каждую из работ. Подобный процесс требует большего времени и усилий, чем оценка бюджета сверху вниз, но позволяет получить детальную информацию для более точного анализа проектов.

В пакете Primavera Enterprise этот процесс построен следующим образом: для каждого ресурса в справочнике ресурсов указывается цена за единицу (расценка). Затем производится вычисление бюджетных затрат, для чего бюджетное количество умножается на расценку. Суммарные бюджетные затраты на работу включают также все расходы, назначенные на работу. Для объединения затрат на более высоком уровне создаются макеты, такие, как макет по WBS, проекту или EPS.

Например, на следующем рисунке приведен макет, представляющий в обобщенном виде бюджетные затраты по каждой из работ уровня WBS.

Рисунок 7. Пример бюджетирования снизу вверх в пакете Primavera Enterprise

Для просмотра затрат «более высокого уровня» можно создать макет, представляющий затраты на уровне EPS/проекта. Данные бюджеты определяются на основе оценок сверху вниз. Пример такого макета представлен на рисунке 8.

Рисунок 8. Сопоставление оценок бюджета, полученных с применением методик формирования бюджета снизу вверх и сверху вниз

Контроль бюджета проектов

Для осуществления эффективного контроля бюджета, в Primavera Enterprise включены инструменты анализа по методике освоенного объема. Методика освоенного объема и ее реализация в программном обеспечении Primavera более подробно описаны в [1].

После завершения проектов Р3е позволяет записывать и сохранять данные о прибыли, возврате инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого проекта. Данное значение облегчает процесс стратегического планирования при принятии решений о реализации схожих проектов в будущем. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise приведен на рисунке 9.

Рисунок 9. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise

Также анализ ROI применим и на этапах планирования и выполнения проекта, что полностью соответствует модели, описанной выше. В пакете Primavera Enterprise ROI рассчитывается, как:

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта

План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.

Создайте структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.

Определите цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.

Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Список литературы

Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО «НИЦ Апостроф», 2000 – 153 с.

Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. www.iteam.ru

Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.

Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 320 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997, 800 с.

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 400 с.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2001 – 544 с.

Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 – 2001 Primavera Systems, Inc.

Практическое руководство по составлению бюджета предприятия

Что такое бюджет предприятия?

Бюджет — это подробный план, в котором указано, на что вы будете тратить свои деньги ежемесячно или ежегодно.

Вы даете каждому доллару «работу», основываясь на том, что, по вашему мнению, является наилучшим использованием средств вашего бизнеса, а затем возвращаетесь и сравниваете свой план с реальностью, чтобы увидеть, как вы справились.

Вам поможет бюджет:

Прогнозируйте, сколько денег вы ожидаете заработать
Планируйте, куда потратить этот доход
Увидеть разницу между вашим планом и реальностью

Что такое хороший бюджет?

Лучшие бюджеты просты и гибки. Если обстоятельства меняются (а они меняются), ваш бюджет может измениться, чтобы дать вам четкое представление о том, где вы находитесь в любое время.

Каждый хороший бюджет должен включать семь компонентов:

1. Предполагаемый доход

Это сумма, которую вы ожидаете получить от продажи товаров или услуг. Это все деньги, которые вы приносите в дверь, независимо от того, сколько вы потратили, чтобы добраться туда. Это первая строка в вашем бюджете. Он может быть основан на прошлогодних показателях или (если вы стартап) на средних показателях по отрасли.

2. Ваши фиксированные расходы

Это все ваши регулярные, постоянные расходы, которые не меняются в зависимости от того, сколько вы зарабатываете, такие как аренда, страховка, коммунальные услуги, банковские сборы, бухгалтерские и юридические услуги, а также аренда оборудования. .

Дополнительная литература: Постоянные затраты (все, что вам нужно знать)

3. Ваши переменные затраты

Они изменяются в зависимости от объема производства или продаж и тесно связаны с «затратами на проданные товары», т. е. со всем, что угодно. связанные с производством или покупкой продукта, который продает ваш бизнес. Переменные затраты могут включать сырье, запасы, производственные затраты, упаковку или доставку. Другие переменные расходы могут включать комиссию с продаж, комиссию за кредитную карту и командировки. Четкий план бюджета описывает, что вы ожидаете потратить на все эти расходы.

Затраты на заработную плату могут относиться как к постоянным, так и к переменным затратам. Например, ваша основная внутренняя команда обычно связана с постоянными затратами, а производственные или производственные команды — все, что связано с производством товаров, — рассматриваются как переменные затраты. Убедитесь, что вы регистрируете различные расходы на заработную плату в правильной части вашего бюджета.

Дополнительная литература: Переменные затраты (простое руководство)

4. Ваши разовые расходы

Разовые расходы выходят за рамки обычной работы вашего бизнеса. Это начальные расходы, такие как переезд офисов, оборудования, мебели и программного обеспечения, а также другие расходы, связанные с запуском и исследованиями.

5. Ваш денежный поток

Денежный поток — это все деньги, которые идут в бизнес и из него. У вас положительный денежный поток, если за определенный период времени в ваш бизнес поступает больше денег, чем уходит. Это легче всего рассчитать, вычитая сумму денег, доступную в начале установленного периода времени и в конце.

Поскольку денежный поток является кислородом любого бизнеса, убедитесь, что вы контролируете его еженедельно или, по крайней мере, ежемесячно. Вы могли бы сгребать его и все еще не иметь достаточно денег, чтобы заплатить своим поставщикам.

6. Ваша прибыль

Прибыль – это то, что вы получаете домой после вычета расходов из доходов. Растущая прибыль означает растущий бизнес. Здесь вы спланируете, какую прибыль вы планируете получить, исходя из прогнозируемых доходов, расходов и стоимости проданных товаров. Если разница между выручкой и расходами (также известная как «маржа прибыли») не соответствует вашим ожиданиям, вам необходимо переосмыслить себестоимость проданных товаров и подумать о повышении цен.

Или, если вы считаете, что больше не сможете выжимать из своего бизнеса прибыль, рассмотрите возможность увеличения строки «Реклама и продвижение» в своем бюджете, чтобы увеличить общий объем продаж.

7. Калькулятор бюджета

Калькулятор бюджета поможет вам точно определить, на каком этапе вы находитесь при планировании бюджета вашего бизнеса. Это может показаться очевидным, но получить все цифры вашего бюджета в одном удобном для чтения резюме действительно полезно.

В электронной таблице создайте сводную страницу со строкой для каждой из перечисленных выше категорий бюджета. Это основа вашего основного бюджета. Затем рядом с каждой категорией укажите общую сумму, которую вы заложили в бюджет. Наконец, создайте еще один столбец справа — когда период времени закончится, используйте его для записи фактических сумм, потраченных в каждой категории. Это дает вам снимок вашего бюджета, который легко найти, не погружаясь в слои переполненных электронных таблиц.

См. пример ниже.

Доход	Бюджет	Фактический	Меньше/Больше
Продажи — Продукт 1	25 000 долларов США	22 000 долларов США	-3000$
Продажи — Продукт 2	34 000 долларов США	36 000 долларов США	+2000$
Выручка — Коучинг	9000 долларов	8900 долларов США	$-100
Выручка — Субаренда	13 000 долларов США	13 000 долларов США	$0
Итого	81 000 долларов США	79 900 долларов США	-1100$

Расходы	Бюджет	Фактический	Меньше/Больше
Стоимость проданных товаров	12 000 долларов США	13 243 долл. США	+1243$
Аренда	36 000 долларов	36 000 долларов США	$0
Заработная плата	15 423 долл. США	15 200 долларов США	$-223
Офисный переезд	3000 долларов	3300 долларов США	-300$
Итого	66 423 долл. США	67 743 долл. США	$+720

Прибыль	Бюджет	Фактический	Меньше/Больше
Итого	14 577 долларов	12 157 долларов	2420 долларов США

Совет для профессионалов: свяжите итоги на сводной странице с исходными суммами на других вкладках бюджета. Таким образом, когда вы обновляете какие-либо цифры, сводка вашего бюджета обновляется одновременно. Результат: ваш собственный калькулятор бюджета.

Вы также можете воспользоваться этим простым Калькулятором стоимости запуска от CardConnect. В нем перечислены некоторые из наиболее распространенных расходов, которые вы, возможно, не рассматривали. Оттуда вы можете настроить приблизительный бюджет для своей отрасли.

Бюджеты малого бизнеса для различных типов компаний

Хотя каждый хороший бюджет имеет одну и ту же структуру, вам нужно будет подумать об уникальных особенностях бюджетирования вашей отрасли и типа бизнеса.

Сезонный бизнес

Если в вашем бизнесе бывает напряженный сезон и низкий сезон, составление бюджета имеет двойное значение.

Поскольку ваш бизнес не является последовательным каждый месяц, бюджет дает вам хорошее представление о прошлых и текущих данных для прогнозирования будущих денежных потоков. Прогнозирование таким образом помогает вам определить ежегодные тенденции, увидеть, сколько денег вам нужно, чтобы пережить низкие месяцы, и найти возможности сократить расходы, чтобы компенсировать низкий сезон. Вы можете использовать свой медленный сезон, чтобы планировать следующий год, вести переговоры с поставщиками и повышать лояльность клиентов посредством взаимодействия.

Однако не думайте, что каждый год будет происходить одно и то же. Как и любой бюджет, прогнозирование — это процесс, который развивается. Итак, начните с того, что вы знаете, и если вы чего-то не знаете, например, какие непредвиденные расходы могут возникнуть в следующем квартале, просто выскажите свое предположение . Лучше отложить деньги на непредвиденный случай, чем остаться врасплох.

Предприятия электронной коммерции

Основным фактором бюджета для электронной коммерции является доставка. Стоимость доставки (и потенциальные импортные пошлины) могут иметь огромное значение.

Есть ли в вашем бюджете место для оплаты доставки клиентам? Если нет, есть ли у вас альтернативная стратегия, соответствующая вашему бюджету, например фиксированная стоимость доставки или расценки на доставку в режиме реального времени для клиентов? Упаковка может повлиять на стоимость доставки, поэтому учтите это в стоимости проданных товаров. Пока вы занимаетесь этим, подумайте о любых международных складских расходах и пошлинах.

Вы также захотите создать для своих клиентов лучший опыт онлайн-покупок, поэтому убедитесь, что вы включили в свой бюджет хороший веб-хостинг, веб-дизайн, фотографии продуктов, рекламу, блоги и социальные сети.

Складские предприятия

Если вам необходимо пополнить запасы для удовлетворения спроса, учтите это в себестоимости проданных товаров. Используйте данные о продажах за предыдущий год или отраслевые ориентиры, чтобы приблизительно оценить количество необходимых вам запасов. Небольшое предварительное исследование поможет убедиться, что вы получаете лучшие цены от своих поставщиков и отправляете нужное количество, чтобы удовлетворить потребности, снизить стоимость доставки и уложиться в ваш бюджет.

Объем запасов может повлиять на ваши цены. Например, если вы закажете больше товара, стоимость за единицу будет ниже, но ваши общие расходы будут выше. Убедитесь, что это учтено в вашем бюджете и ценах, и что заказываемый объем не превышает фактического спроса на продукт.

Вам также может понадобиться включить стоимость решений для хранения или утилизации остатков товаров.

Предприятия по индивидуальному заказу

При создании товаров по индивидуальному заказу учитывайте рабочее время и стоимость операций и материалов. Они варьируются от заказа к заказу, поэтому сделайте среднюю оценку.

Стартапы

Бюджетирование для стартапов сложно — у вас редко есть готовая модель для использования. Проявите должную осмотрительность, изучив отраслевые ориентиры по заработной плате, аренде и затратам на маркетинг. Спросите у своей сети, на какую сумму вы можете рассчитывать в связи с гонораром за профессиональные услуги, льготами и оборудованием. Выделите часть своего бюджета на консультантов — бухгалтеров, юристов и тому подобное. Несколько тысяч долларов авансом могут впоследствии сэкономить вам еще тысячи на судебных издержках и неэффективности.

Это только начало, и есть еще много всего, что нужно учитывать при составлении бюджета для стартапа. Это руководство по бюджету стартапа от The Balance — отличное начало.

Предприятия сферы услуг

Если у вас нет физического продукта, сосредоточьтесь на прогнозируемых продажах, выручке, заработной плате и расходах на консультантов. Цифры в этих отраслях — будь то бухгалтерия, юридические услуги, творчество или страхование — могут сильно различаться, а это означает, что бюджеты должны быть гибкими. Эти цифры зависят от количества людей, необходимых для предоставления услуги, стоимости их времени и колебания потребительского спроса.

Шаблоны бюджета для малого бизнеса

Шаблон бюджета для бизнеса может быть как простым, как таблица, так и сложным, как многостраничная электронная таблица. Просто убедитесь, что вы создаете что-то, что вы действительно будете использовать.

Создавайте свой годовой бюджет — 12-месячный бюджет является стандартным тарифом — с ежеквартальными или ежемесячными обновлениями и проверками, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

Вот некоторые из наших любимых шаблонов, которые вы можете подключить и приступить к работе.

Баланс имеет четкий шаблон таблицы, в которой перечислены все статьи бюджета, запланированная сумма, фактическая сумма и разница между ними. Используйте этот, если хотите, чтобы он был простым.
Capterra имеет разбивку по месяцам и годам при загрузке в Excel. Это просто, тщательно и довольно надежно.
В Google Таблицах есть множество шаблонов бюджета, которые прячутся прямо у вас под носом. Они просты в использовании и переводят ваши цифры в четкие таблицы и диаграммы на краткой визуальной сводной странице.
Smartsheet содержит несколько ресурсов для малого бизнеса, включая электронные таблицы бюджета на 12 месяцев, шаблоны бюджета отдела, шаблоны прогнозов, шаблоны для отдельных проектов и шаблоны для запуска. Эти шаблоны идеально подходят, если вы ищете немного больше деталей.
Scott’s Marketplace — это блог для малого бизнеса. Их шаблон бюджета поставляется с пошаговыми инструкциями, которые делают его предельно простым для всех.
Vertex42 фокусируется на электронных таблицах Excel и предлагает шаблоны как для компаний, основанных на продуктах, так и для предприятий, основанных на услугах, а также шаблон затрат на открытие бизнеса для всех, кто начинает новый бизнес.

Бюджетирование + бухгалтерия = союз, заключенный на небесах

Составление бюджета похоже на сон: в основном это притворство. Но когда вы можете начать использовать точные исторические финансовые данные для планирования предстоящего года и когда вы можете сверить свой бюджет с реальными цифрами, тогда бюджеты начинают приносить пользу.

Единственный способ получить точные финансовые данные — вести последовательную бухгалтерию.

У вас нет регулярного бухгалтерского учета? Ознакомьтесь с нашим бесплатным руководством «Основы бухгалтерского учета для предпринимателей». Мы бесплатно расскажем вам все, что вам нужно знать, чтобы начать работать самостоятельно.

Если вам нужна дополнительная помощь, свяжитесь с нами. Бухгалтерия не для всех, особенно когда вы пытаетесь оставаться на вершине растущего бизнеса, но в Bench бухгалтерия — это то, что мы делаем лучше всего.

Этот пост предназначен только для информационных целей и не является юридической, деловой или налоговой консультацией. Каждое лицо должно проконсультироваться со своим адвокатом, бизнес-консультантом или налоговым консультантом по вопросам, упомянутым в этом посте. Компания Bench не несет ответственности за действия, предпринятые на основании содержащейся здесь информации.

6 шагов для создания бюджета малого бизнеса (+шаблоны)

Если вы хотите добиться успеха в бизнесе, вам нужно знать, на что уходит каждый доллар. Недостаточно иметь грубую идею — она должна быть на бумаге. Вот тут-то и появляется бизнес-бюджет. Но, согласно исследованию Clutch, 46% малых предприятий не имеют объявленного бюджета. Это почти половина 😮.

Бюджетирование может быть пугающим, но не волнуйтесь — вам не нужны финансовые или бухгалтерские знания, чтобы составить бюджет малого бизнеса. В этом посте я расскажу обо всех основах бюджетирования, которые вам нужно знать, покажу, как создать бюджет для малого бизнеса, а затем предоставлю шаблоны, чтобы вы не начинали с нуля.

Содержание

Для чего нужен бюджет малого бизнеса
Как составить бюджет малого бизнеса
Бесплатные шаблоны бюджета для малого бизнеса

Зачем вам нужен бюджет малого бизнеса

В двух словах, составление бюджета заставляет вас сосредоточиться на своих бизнес-целях и служит компасом, чтобы знать, движетесь ли вы в правильном направлении. Кроме того, каждый бизнес проходит через финансовые колебания с течением времени. Бюджетирование помогает вам ориентироваться в них, от просроченных платежей до того, чтобы выбить ковер из-под вас. Вот основные преимущества наличия бюджета для малого бизнеса:

Проверка финансового состояния . Он позволяет узнать, достаточно ли у вас средств для получения дохода, операционных расходов и расширения.
Достигайте долгосрочных целей. Узнайте, нужно ли вам сократить расходы или увеличить доходы для достижения стратегических, операционных и финансовых целей.
Развивайте свой бизнес . Инвесторы или кредиторы сначала рассмотрят ваши доходы и расходы, прежде чем инвестировать в вас.
Обеспечение финансовой безопасности . Это помогает держать двери открытыми в случае рецессии, нерабочего месяца, экономического спада, медленных платежей и задержек с чеками.
Используйте возможности . Имея бюджет, вы не упустите ни одной ценной возможности для получения прибыли.

Знание того, сколько денег поступает и уходит, позволяет вам использовать каждую копейку для «работы» и использовать каждый доллар для наибольшей выгоды вашего бизнеса.

Как составить бюджет малого бизнеса за 6 шагов

Теперь, когда вы понимаете, насколько важен бюджет, вот как вы можете создать его, чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса и способствовать эффективному денежному потоку:

1.

Отделяйте финансы бизнеса от личных финансов

Это одно из основных правил успеха в бизнесе. Владельцам малого бизнеса заманчиво смешивать деловые и личные финансы, но это почти всегда приводит к катастрофе. Катастрофа в трех формах:

Застой: Без точного представления о вашем финансовом положении, то есть о том, как бизнес работает в отношении своей цели, вы вряд ли добьетесь прогресса.
Налогообложение: Это помогает вам управлять такими вещами, как деловые расходы для целей налогообложения
Судебные разбирательства: Смешение бюджетов стирает юридическую границу между вами (владельцем бизнеса) и вашим бизнесом. Он защищает вас от обязательств и ваших личных активов в случае судебного разбирательства

Но как это сделать? Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять при составлении бюджета.

Зарегистрируйте свой бизнес как S Corp, C Corp или LLC. Затем, после создания ООО, вы можете получить свой идентификационный номер федерального налогоплательщика и зарегистрироваться для уплаты налогов. (Больше советов о том, как назвать бизнес, здесь.)

Источник изображения

Подайте заявку на расчетный счет и кредитную карту.
Использование отдельных систем учета для личных бюджетов и финансов бизнеса

Разделение этих двух компонентов поможет вам рассматривать свой малый бизнес как независимую организацию. Помимо налоговых льгот, вы настраиваете свой бизнес на более высокую прибыль. Обратите также внимание на то, что предприятия, принадлежащие меньшинствам, могут зарегистрироваться в качестве предприятий, принадлежащих меньшинствам, для получения дополнительной поддержки.

2. Отложите резервный фонд на случай непредвиденных обстоятельств

Закон Мерфи гласит: «Все, что может пойти не так, пойдет не так». Вот почему вы должны выделить резервный фонд для вашего бизнеса.

Если это не первый бизнес, который вы начинаете, вы знаете, что всегда будете получать неожиданные расходы, когда меньше всего этого ожидаете. Например, предположим, что вы управляете полиграфическим бизнесом. Затем, сразу после заключения судьбоносного контракта, ваш основной принтер выходит из строя еще до того, как вы начинаете. Вот когда резервный фонд спасает положение.

Резервный фонд на случай непредвиденных обстоятельств защитит ваш бизнес, когда возникнут непредвиденные расходы. Поэтому, хотя заманчиво потратить этот дополнительный доход на покупку нового MacBook, который вам не нужен, не делайте этого. А пока отложите часть этих денег. Хорошее эмпирическое правило — откладывать от трех до шести месяцев операционные расходы вашего малого бизнеса.

Он подготовит вас и ваш бизнес на случай, если одно из ваших устройств выйдет из строя или вам потребуется его заменить. Конечно, вы всегда можете взять кредит, но иметь больше возможностей не помешает.

3. Определите свои потоки доходов

Грант Кардоне любит говорить: «Денежный поток — это главное». Откуда берутся ваши деньги? Сколько и как часто он приходит? Чтобы бюджетирование малого бизнеса работало, у вас должны быть ответы на эти вопросы.

Это означает подсчет всех источников вашего дохода (не прибыли) каждый месяц. Если вы не знаете разницы между выручкой и прибылью, выручка — это все деньги, которые ваш бизнес генерирует до расходов. После вычета расходов остается прибыль.

Суммируйте свой доход за год и разделите его на 12, чтобы найти свой месячный доход или доход. Используя эту информацию, вы можете посмотреть, как меняется ваш доход с течением времени. Это поможет вам находить сезонные закономерности и спады и управлять ими.

4. Определите свои постоянные расходы

Следующим шагом в составлении бюджета малого бизнеса является включение всех ваших постоянных расходов. Постоянные расходы — это периодические расходы, которые жизненно важны для вашей коммерческой деятельности. Эти эксплуатационные расходы возникают каждый день, неделю, месяц или год. Это включает в себя все, от арендной платы, долгов, коммунальных услуг и расходов на заработную плату до налогов и страховки.

Источник изображения

Тем не менее, нет двух одинаковых предприятий. Поэтому найдите время, чтобы определить любые другие фиксированные расходы, необходимые для ведения вашего бизнеса. После того, как вы определили их, просуммируйте их, чтобы получить точную цифру ваших постоянных затрат на ежемесячной основе. Если ваш бизнес новый, вы можете спроецировать эти ценности.

Но убедитесь, что вы учитываете эти ежемесячные расходы как часть вашего бизнес-бюджета. Таким образом, вы можете отложить деньги, чтобы покрыть их. Как только вы это сделаете, следующим шагом будет вычитание их из вашего дохода.

5. Определите свои переменные затраты

Изучая постоянные затраты, вы, вероятно, заметили другие непостоянные расходы в своем бизнесе. Эти непоследовательные затраты известны как переменные затраты или расходы, потому что они меняются в зависимости от того, как вы их используете. К ним относятся коммунальные услуги, расходы на рекламу, профессиональное развитие, расходные материалы, ваша зарплата и т. д.

Источник изображения

Например, вы можете увеличить производственные затраты, чтобы получить больше сырья, чтобы соответствовать растущей популярности определенных продуктов. Или, если вы управляете бизнесом SaaS, вам может потребоваться увеличить бюджет в определенные сезоны, чтобы привлечь больше клиентов.

Дискреционные расходы

Дискреционные расходы также считаются переменными расходами, потому что, хотя их приятно иметь, они не являются существенными для вашего бизнеса. К ним относятся такие вещи, как образование, консалтинг и т. д., которые могут помочь повысить прибыльность.

Вы хотите снизить свои переменные затраты в неурожайные месяцы, начав с дискреционных расходов. И когда ваша прибыль находится в восходящем тренде, вы можете выделить больше денег на переменные расходы, чтобы помочь вам расти быстрее.

Подсчитайте все свои переменные расходы в конце каждого месяца. Это рисует четкую картину того, как они колеблются в зависимости от эффективности бизнеса, поэтому вы можете делать точные прогнозы.

6. Составление отчета о прибылях и убытках

После сбора всех вышеперечисленных данных пришло время собрать все части головоломки, чтобы разобраться во всем этом. Это означает создание отчета о прибылях и убытках (P&L) или отчета о прибылях и убытках, как показано ниже.

Источник изображения

Вы, наверное, слышали об отчете о прибылях и убытках, и, вероятно, у вас голова болит от одной мысли об этом. Но так не должно быть. Это потому, что вы уже проделали тяжелую работу, собрав все точки данных. Все, что осталось, — это суммировать ваши потоки доходов и вычесть общую сумму всех ваших расходов за месяц.

Надеюсь, в итоге вы получите положительную цифру — в таком случае поздравляю, вы получаете прибыль. Если вы получили отрицательную цифру, не беспокойтесь об этом. Почему? Теперь вы знаете, куда уходят ваши деньги, и можете внести необходимые коррективы, чтобы получить прибыль.

Шаблоны бюджетов для малого бизнеса

Хотите ли вы оптимизировать небольшой маркетинговый бюджет или получить четкое представление обо всех своих расходах, в этом списке шаблонов маркетинговых бюджетов для малого бизнеса каждый найдет что-то для себя.

Capterra

Шаблон бюджета для малого бизнеса Capterra прост в использовании и использует все компоненты, которые мы определили выше, такие как постоянные затраты, переменные затраты, выручка и прибыль. Вы можете использовать его в Excel или Google Sheets.

Лаборатория шаблонов

В разделе шаблонов бюджета малого бизнеса Лаборатории шаблонов вы найдете несколько различных шаблонов для работы в формате документа Word и электронной таблицы. Эти шаблоны полезны для детализации ваших расходов.

Шаблон маркетингового бюджета LocaliQ

Полное руководство LocaliQ по маркетинговому бюджету не только содержит шаблон маркетингового бюджета, но и знакомит вас с основами маркетингового бюджета.

Шаблон отчета о прибылях и убытках для практических электронных таблиц

Чтобы создать отчет о прибылях и убытках, вы можете использовать этот шаблон отчета о прибылях и убытках Google Sheet для ввода своих доходов и расходов.

Создайте свой бюджет для малого бизнеса сегодня

Независимо от того, являетесь ли вы первым или вторым бизнесом, освоение основ бюджетирования малого бизнеса является ключом к успеху. Выполните следующие действия, чтобы создать бюджет для малого бизнеса:

Создайте отдельные учетные записи для бизнеса и личного пользования.
Отложите деньги на непредвиденный случай.
Определите свои источники доходов.
Определите постоянные затраты.
Определите свои переменные затраты.
Создайте отчет о прибылях и убытках.

Имея бюджет для малого бизнеса, вы получите представление о том, как работает ваш бизнес, что поможет вам принимать правильные финансовые решения для процветания. Удачи!

Об авторе

Джон Морган является основателем двух успешных предприятий электронной коммерции и SaaS. Он страстно любит делиться тем, что он узнал, работая с владельцами бизнеса через Venture Smarter.