Пример менеджмента: что это: функции, виды, примеры из жизни

2. ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА. Практическая реализация функций менеджмента

Практическая реализация функций менеджмента

курсовая работа

Таблица 1 — Примеры реализации основных функций менеджмента

Вывод: Таким образом, мы видим, что почти каждая организация стремится увеличить количество клиентов и улучшить качество своей работы. Но каждая организация по — разному осуществляет данный план. Исходя из таблицы 1, мы видим, что компании используют разные способы мотивации, ОАО «Молоко» проводит регулярные корпоративные мероприятия, имеется свою база отдыха.

В каждой организации мы наблюдаем разные критерии контроля в зависимости от вида деятельности: у ОАО «Молоко» контроль осуществляется над качеством продукции и производства, а в спортивном комплексе контроль осуществляется над техникой безопасности.

Таким образом, не смотря на то, что некоторые планы у организаций схожи, но организация, мотивация, контроль, координация и достижение планов отличается в зависимости от вида деятельности организации.

Делись добром 😉

Анализ системы управления персоналом ЕМУП «Аптека № 420»

5. Анализ основных функций по управлению персоналом

…

Использование главных инструментов управления качеством и методики КуФД на промышленном предприятии «Нокия»

1.2 Примеры реализации принципов управления качеством на современных предприятиях

Я решила изучить опыт работы современных предприятий в рамках концепции TQM, а также проблемы и трудности при использовании основных инструментов контроля и управления качеством. ..

Контроллинг на предприятии

Глава 1. Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга

…

Организации системы управления предприятием

3. Проектирование основных функций управления

…

Организация и управление в сфере туризма

2.1 Характеристика основных функций менеджмента

…

Организация работы кадровых служб Республики Беларусь на примере предприятия ООО «БелКрус»

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПРАКТИКИ ООО «БЕЛКРУС» ПО РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ И ФУНКЦИЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

…

Организация управления производством на предприятии ОАО «Автосборочный завод»

3.2 Анализ реализации функций менеджмента в ОАО «АЗ»

Функция планирование
Стратегическое управление — это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены…

Планирование и контроль в системе менеджмента

2.

Оценка механизма планирования и реализации функций менеджмента ООО «Здоровье»

…

Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности автотранспортного предприятия

1.1.3 Анализ основных функций менеджмента в организации

Планирование.
Планирование деятельности организации происходит на различных уровнях управления.
В своей деятельности ООО «» использует среднесрочные (3 года) и оперативные (1 год, 1 месяц) планы…

Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия по материалам ОАО «Ливгидромаш»

1. МОТИВАЦИЯ КАК ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

…

Разработка функций организации

1.2 Структура функции. Роль связующих процессов в реализации функций организации. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру…

Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций на примере Организационно-контрольного отдела Администрации Центрального района г. Новосибирска

2.3 Анализ Основных функций отдела

Следует отметить, что данный раздел содержит большое количество функций Организационно-контрольного отдела, некоторые из которых на практике очень редко применяются, либо не выполняются, согласно инструкции, это такие функции…

Совершенствование управления предприятием ОХП «Институт сварки и защитных покрытий» в условиях глобализации

1.3 Развитие маркетинга и основных функций менеджмента

Современный менеджмент основывается на использовании системного анализа и синтеза, компьютерных технологий сбора, передачи, обработки и хранения информации; развитие получили ситуационный и маркетинговый подходы в управлении организаций…

Создание совместного предприятия

Глава 3. Определение основных функций менеджмента и разработка внутренней среды организации

…

Управление как функция

3. Характеристика основных управленческих функций

Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того…

Лид-менеджмент: что это и почему он вам нужен

Чтобы пользователь остался и не ушел к конкурентам, бизнесу важно грамотно выстроить лид-менеджмент и стратегию общения. Она должна быть персонализированной, чтобы пользователь заинтересовался и доверился компании.

В этой статье мы расскажем:

• что такое лиды в бизнесе и какими они бывают;
• что такое лид-менеджмент и зачем он нужен бизнесу;
• как выстроить лид-менеджмент, чтобы привести клиента к покупке.

Что такое лиды в бизнесе

Лид для бизнеса — это потенциальный клиент, который оставил контакты. Сюда можно отнести тех, кто:

• скачал лид-магнит;
• подписался на рассылку;
• отправил заявку на демонстрацию сервиса;
• зарегистрировался;
• отправил заявку на консультацию по дополнительным услугам.

По степени готовности к покупке лиды в бизнесе бывают:

• Холодные. Изучают рынок и пытаются понять, подходит ли ваше решение для их проблемы. Они могут почитать статьи в блоге и скачать базовый лид-магнит, далекий от продукта. Такие лиды еще не заинтересованы в продукте, могут уйти и ничего не купить.

• Теплые. Уже заинтересованы, но не обязательно купят. Скорее всего, они совершили какое-то действие, выражающее их интерес к покупке: заполнили форму, скачали продуктовый лид-магнит, добавили товары в избранное.

• Горячие. Скорее всего, такой лид видел ваши обучающие материалы, понял ценность продукта и уже смотрел тарифы и цены. Он принимает решение о покупке и владеет бюджетом для этого. Контакт этого лида можно передавать менеджерам по продажам или вести его к оплате силами маркетинга.

Что такое лид-менеджмент

Лид-менеджмент — это поэтапная работа с лидами в бизнесе с целью увеличить конверсию на каждом этапе воронки. В ходе лид-менеджмента бизнес получает контакты потенциальных клиентов, квалифицирует их, собирает о них больше данных и прогревает, чтобы привести к покупке. Чаще всего для этого настраивают автоматические сценарии.

Лид-менеджмент нужен, чтобы бизнес мог приоритизировать лидов в зависимости от их интереса, распределять усилия команды маркетинга, доводить до покупки заинтересованных лидов и не терять заявки. Чаще всего, это делается с помощью CRM и автоворонок.

Читайте также:

Что включает в себя лид-менеджмент

Стандартная модель лид-менеджмента включает 4 этапа:

1. Сбор лидов.
2. Обогащение данными и трекинг.
3. Квалификация.
4. Прогрев.

Разберемся, что представляет каждый этап лид-менеджмента и какие действия на нем нужно совершать.

Сбор лидов в бизнесе

При лид-менеджменте бизнесу сначала нужно получить контакт пользователя, чтобы продолжить с ним работу и вести к покупке. Собрать контакты помогут:

• поп-ап с предложением оставить контакты взамен на бонус;
• лид-форма на сайте с предложением полезных материалов;
• чат и чат-бот.

Пример, как можно собрать контакты на сайте с помощью чат-бота

Каким бы способом для сбора лидов вы ни пользовались, главное — мотивировать клиента оставить свои контактные данные. Сделает он это в том случае, если взамен получит что-то полезное: 

• лид-магнит, 
• скидку, 
• бонус,
• бесплатный пробный период.

Подробнее о том, как бизнесу собрать больше лидов на сайте, читайте в нашей статье:

Обогащение данными и трекинг лидов

Когда вы собрали контакты пользователей в рамках лид-менеджмента, нужно как можно больше о них узнать. Вы можете спрашивать пол, возраст, ссылки на соцсети, место проживания. Эта информация поможет сегментировать лидов, персонально работать с ними на следующих этапах и в итоге продать подходящее для них решение.

В Carrot quest бизнес автоматически может собирать данные лидов: 

• имя, email;
• геоданные;
• канал и источник, из которого пришел пользователь;
• действия на сайте;
• частота и содержание покупок;
• взаимодействие с сообщениями — письмами, поп-апами, чат-ботом.

Все эти данные собираются в карточку лида:

Данные о пользователе в его карточке Carrot quest

Если вы сами собрали какую-то информацию о клиенте, можете добавить данные в карточку вручную. Например, вписать номер телефона в соответствующее поле, добавить страницу в соцсетях или любую другую полезную информацию.

Для чего бизнесу нужно собирать данные лидов:

— Сегментация — на основе данных о действиях пользователя можно разделить их на группы и делать персонализированные сценарии коммуникации с релевантными предложениями. Подробнее о том, как делать сегментацию клиентов, можно почитать в нашей статье:

— Квалификация и отбор целевых лидов — позволит бизнесу оценить, нужно ли отправлять лида команде продаж: целевой ли он и прогрет ли до покупки. Подробнее о том, как ее делать, мы расскажем в следующем разделе.

— Выявление узких мест — позволит понять путь клиента и на каком этапе бизнес теряет лидов, а затем разработать сценарии, которые помогут увеличить конверсию и удержать клиентов.

Квалификация лидов в бизнесе

На этом этапе лид-менеджмента нужно понять, на каком шаге воронки находится лид — квалифицировать его. Это поможет бизнесу точечно работать с лидом и быстрее продвинуть его к покупке.

Квалифицировать пользователей можно вручную, например по телефону, но это дорого и долго. Чтобы ускорить процесс, можно использовать автоматические инструменты:

1. Поп-ап. Пропишите в заголовке квалифицирующий вопрос, а в кнопках — варианты ответа.

Пример поп-апа с квалификацией

2. Триггерное сообщение в чат или чат-бот. Компании с дорогим продуктом с длинным циклом сделки (недвижимость, авто и т. п.), скорее всего, могут позволить себе общаться с каждым клиентом лично. Для этого можно запустить триггерное сообщение в чат на сайте, которое будет вовлекать клиента в диалог, а затем уже операторы будут квалифицировать его и вести к покупке. 

Триггерное сообщение в чат на сайте

Ускорить процесс квалификации может чат-бот —  дополнительная функция бизнес-чатов. Он автоматически вовлечет в диалог и квалифицирует пользователей, запишет информацию в карточку лида, чтобы менеджеры смогли дальше строить коммуникацию. В отличие от триггерного сообщения в чат на сайте бот сам опросит пользователей без помощи оператора.

Пример квалифицирующего чат-бота на сайте

Подробнее о том, как квалифицировать лидов в бизнесе с помощью чат-бота на сайте, читайте в нашем гайде:

Планируя сценарии по квалификации, помните: пользователь не захочет взаимодействовать с вами, если ему не будет это выгодно. Чтобы лид-менеджмент был эффективным и потенциальный клиент не закрыл поп-ап или чат, не ответив на вопросы, пообещайте взамен что-нибудь полезное: бесплатный материал, консультацию, аудит.

Прогрев лидов в бизнесе

Вы собрали максимально полные данные о лиде, теперь эти данные нужно активно использовать для прогрева. Прогрев лидов — ведение их к покупке с помощью коммуникаций. Ваша задача — из теплого или даже холодного лида сделать горячего, и в этом вам помогут следующие инструменты лид-менеджмента:

• email-рассылки;
• триггерные сообщения в чат на сайте и чат-бот;
• сообщения в мессенджеры;
• рассылки в соцсетях.

Разберемся, как бизнесу использовать каждый инструмент для прогрева.

Email-рассылки. На основе данных, которые вы собрали на предыдущих этапах, можно выбрать подходящие сценарии и настроить email-рассылку под интересы пользователя.

Например, после регистрации в Carrot quest мы стимулируем клиентов воспользоваться дополнительными услугами и отправляем такое прогревающее письмо:

Прогревающее письмо клиентам Carrot quest

Триггерные сообщения в чат на сайте и чат-бот. Этот метод подойдет, чтобы:

• активировать в фичи и консультировать по ним;
• предлагать полезные материалы, пока пользователь на сайте;
• предлагать помощь. 

Плюс этих инструментов лид-менеджмента в том, что вы можете вовлекать в диалог пользователя в любой момент, пока он находится на сайте. Письмо, например, приходит на почту, и его еще могут не прочитать.

Пример прогревающего чат-бота на сайте

Сообщения в мессенджеры и соцсети. В мессенджерах и соцсетях вы можете делать прогревающие рассылки или общаться с лидами лично.  

В Carrot quest благодаря интеграциям с соцсетями и мессенджерами вы можете общаться с лидами в удобных для них каналах из одного окна. Так вам не нужно будет переключаться между мессенджерами, вы не упустите сообщения и сможете быстро отвечать лидам.

Так выглядит окно диалогов в Carrot quest

Как Carrot quest поможет выстроить лид-менеджмент

В Carrot quest собраны все необходимые бизнесу инструменты для лид-менеджмента:

• трекинг пользователей,
• поп-апы,
• бизнес-чат на сайте;
• чат-бот на сайте;
• триггерные email-рассылки.

С помощью этих инструментов вы можете полностью автоматизировать лид-менеджмент:

• собирать данные о лидах,
• квалифицировать их,
• прогревать.

Все инструменты вы можете протестировать бесплатно в течение 7 дней, чтобы понять, подойдут ли они вашему бизнесу.

Также мы можем бесплатно проанализировать лид-менеджмент на вашем сайте. Наши эксперты подскажут, где вы теряете лидов, как их лучше собирать, квалифицировать и прогревать, чтобы увеличить конверсию в продажи.
Подробнее об аудите лид-менеджмента

Закрепим

Что такое лиды в бизнесе?

Лид для бизнеса — это потенциальный клиент, который оставил контакты.

Какие бывают лиды для бизнеса?

— Холодные, 
— теплые, 
— горячие.

Что такое лид-менеджмент?

Лид-менеджмент — это поэтапная работа с лидами в бизнесе с целью увеличить конверсию на каждом этапе воронки. В ходе лид-менеджмента бизнес получает контакты потенциальных клиентов, квалифицирует их, собирает о них больше данных и прогревает, чтобы привести к покупке.

Из каких этапов состоит лид-менеджмент?

1. Сбор лидов.
2. Обогащение данными.
3. Квалификация.
4. Прогрев лидов.

Впервые мы опубликовали эту статью 15 мая 2019 года. 08 августа 2022 года мы ее обновили.

МЕНЕДЖМЕНТ — Что такое МЕНЕДЖМЕНТ?

Слово состоит из 10 букв:

первая м,

вторая е,

третья н,

четвёртая е,

пятая д,

шестая ж,

седьмая м,

восьмая е,

девятая н,

последняя т,

Слово менеджмент английскими буквами(транслитом) — menedzhment

• Буква м встречается 2 раза. Слова с 2 буквами м
• Буква е встречается 3 раза. Слова с 3 буквами е
• Буква н встречается 2 раза. Слова с 2 буквами н
• Буква д встречается 1 раз. Слова с 1 буквой д
• Буква ж встречается 1 раз. Слова с 1 буквой ж
• Буква т встречается 1 раз. Слова с 1 буквой т

Значения слова менеджмент.

Что такое менеджмент?

Менеджмент

Ме́неджмент (от англ. management — управление, руководство, администрация, дирекция, умение владеть) — разработка, создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

ru.wikipedia.org

МЕНЕДЖМЕНТ (MANAGEMENT) Предметом социологических исследований менеджмента являются (1) менеджеры как привилегированная социальная группа; (2) характер социальных отношений в рамках иерархий менеджмента на предприятиях…

Социологический словарь. — 2008

Менеджмент – управление производственно-коммерческой деятельностью, совокупность принципов, форм, средств и методов управления с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Коммерческая электроэнергетика. — М., 2006

Менеджмент Финансовый

МЕНЕДЖМЕНТ, ФИНАНСОВЫЙ — формирование и регулирование всех финансовых процессов на предприятии, включая инвестиции. Охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль; следовательно…

Большой бухгалтерский словарь

Менеджмент Финансовый — планирование, принятие решений в области управления финансовыми потоками компании, фирмы, включая инвестиции. Стратегический Ф.м. занимается управлением долгосрочными инвестициями и структурой капитала.

Словарь бизнес терминов. — 2001

Система менеджмента

Система менеджмента — это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей.

ru. wikipedia.org

Система менеджмента Система для установления политики и целей, а также достижения этих целей. Примечание. Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества…

Экологический менеджмент. — 2003

Кадровый менеджмент

Кадровый менеджмент — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают: — оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа…

glossary.ru

Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Управление персоналом. — 2003

Кадровый менеджмент. — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают: оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа…

Бизнес-словарь

Банковский менеджмент

Банковский менеджмент Банковский менеджмент — управление деятельностью банка, имеющее целью максимизацию прибыли банка. Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка…

Словарь финансовых терминов

Банковский менеджмент — управление деятельностью банка, имеющее целью максимизацию прибыли банка. Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка, прогнозировании экономической ситуации и минимизации банковских рисков.

Словарь финансовых терминов

Банковский менеджмент — управление деятельностью банка, имеющее целью максимизацию прибыли банка. Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка, прогнозировании экономической ситуации и минимизации банковских рисков.

glossary.ru

Финансовый менеджмент

Тема денежных отношений, которая связана с формированием, использованием и регулированием ресурсов организации. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений…

ru.wikipedia.org

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (англ. financial management) – 1) процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятия, организации; 2) наука об управлении финансами…

Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.Г. Грязновой. — 2004

Финансовый менеджмент — формирование и регулирование всех финансовых процессов на предприятии, включая инвестиции. Финансовый менеджмент охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль.

glossary.ru

Категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов.

ru.wikipedia.org

КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. — это процесс, происходящий между блоками логистической цепочки, где категории управляются как Стратегические Бизнес-Единицы (СБЕ)…

Бизнес-словарь

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

ru.wikipedia.org

Инновационный менеджмент. — процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений…

Бизнес-словарь

Экологический менеджмент

Экологический менеджмент — часть общей системы корпоративного управления, которая обладает четкой организационной структурой и ставит целью достижение положений указанных в экологической политике посредством реализации программ по охране…

ru.wikipedia.org

Экологический менеджмент Экологический менеджмент — управление природоохранной и природопользовательной деятельностью. Экологический менеджмент включает: — правовой и экономический механизмы охраны природы…

Словарь финансовых терминов

Экологический менеджмент — управление природоохранной и природопользовательной деятельностью. Экологический менеджмент включает: — правовой и экономический механизмы охраны природы; — систему государственных и региональных органов управления…

Словарь финансовых терминов

Русский язык

Топ-ме́неджмент, -а.

Орфографический словарь. — 2004

Примеры употребления слова менеджмент

Работа идёт каждый день: менеджмент бойцов, их сопровождение и подготовка турниров.

Менеджмент «Аэрофлота» не в восторге от идеи чиновников, сообщили источники «Ведомостей».

Это привлечет в компанию еще больше денег инвесторов, надеется ее менеджмент.

Однако менеджмент Azoty Tarnow и польские власти с самого начала были против предложения «Акрона».

Весь остальной менеджмент, управленческая команда продолжает на сегодняшний день работать в компании.

Его запасы, утверждает менеджмент, сопоставимы с запасами Штокмана.

Как и предполагал менеджмент госбанка, основной спрос пришелся на зарубежных инвесторов.

Менеджмент «Авангарда» подыскал замену ушедшему в «Трактор» Антону Курьянову.

• Слова из слова «менеджмент»
• Слова на букву «м»
• Слова, начинающиеся на «ме»
• Слова c буквой «т» на конце
• Слова c «нт» на конце
• Слова, начинающиеся на «мен»
• Слова, начинающиеся на «мене»
• Слова, оканчивающиеся на «ент»
• Слова, заканчивающиеся на «мент»

1. менде
2. менеджеризм
3. менеджер
4. менеджмент
5. менее
6. менестрелей
7. менестрель

ИСО — Стандарты систем менеджмента

Что такое система менеджмента?

Система менеджмента гарантирует организациям внедрение структурированного подхода к их деятельности для достижения целей.

Некоторые из организаций, в особенности малых, ожидают, что все их сотрудники будут выполнять любые поставленные задачи одинаково хорошо. Но вне зависимости от размера бизнеса можно извлечь выгоду от установления четких процедур, которые будут содержать указания к выполняемой работе. Данный процесс систематизирует процессы выполнения работ и называется системой менеджмента.

Перечень стандартов систем менеджмента ИСО

Ознакомьтесь с полным списком MSS ИСО.

Модель ИСО, согласованная экспертами

Система менеджмента ИСО (MSS) помогает организациям улучшать свои показатели, посредством разработки конкретных этапов, которым организации будут следовать в процессе своей деятельности для достижения своих целей, а также создания организационной культуры.

Преимущества для организаций от внедрения эффективной системы менеджмента:

• повышение эффективности использования ресурсов и улучшение финансовых показателей;

• усовершенствованный риск-менеджмент и защита людей, а также окружающей среды;

• наращивание потенциала по предоставлению услуг лучшего качества, повышения их ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

MSS является результатом достижения консенсуса среди экспертов, обладающих экспертными знаниями в области глобального управления, стратегий лидерства, а также наиболее эффективных практик. Стандарты MSS могут быть внедрены в любую организацию, большую или маленькую.

MSS и сопутствующие стандарты: общая картина

На схеме ниже показано, какие существуют типы документов ИСО по менеджменту организации и какие вопросы рассматриваются в этих документах. Приведены также примеры стандартов для каждого квадранта

Будущее в твоих руках

Стандарты разрабатываются людьми, которые нуждаются в них.

Технические комитеты включают экспертов как из сферы стандартизации, так и промышленности. Данные представители выдвигаются национальными членами ИСО. 

Аудит

Аудит является неотъемлемой частью системы менеджмента, поскольку гарантирует, что компании или организации будут проверены на предмет достижения своих целей и соответствия стандартам.

В целях помощи с проведением аудита, касающегося данных стандартов, Международной организацией по стандартизации был разработан ИСО 19011:2011, который содержащит руководства о проведении внешнего и внутреннего аудита системы менеджмента. 

Сертификация

Сертификация по стандартам систем менеджмента не является обязательной. Вы можете получать преимущества от внедрения данных стандартов без прохождения сертификации.

Однако если вы хотите пройти сертификацию по одному или более стандартам систем менеджмента, Вам необходимо связаться с соответствующим органом по сертификации.

ИСО не осуществляет сертификацию.

Узнайте больше о сертификации по стандартам ИСО.

Сертификация является не единственным способом, гарантирующим соответствие тому или иному стандарту. Узнайте больше об оценке соответствия.

Исследование ИСО

Узнайте, как много сертификатов по стандартам менеджмента ИСО выдается или оформляется в каждой стране ежегодно.

В чем разница между MSS типа А и MSS типа В?

Полезно знать, когда дело доходит до оценки соответствия.

Мы разработали ряд стандартов систем менеджмента, каждый из которых содержит вопросы, касающиеся глобального бизнеса.

Более подробную информацию вы можете найти здесь.

ISO 9001 — Системы менеджмента качества

Убедитесь в том, что Ваши продукты и услуги удовлетворяют потребностям клиентов посредством данной серии

ISO/IEC 27001 — Системы обеспечения информационной безопасности

Гарантируйте информационную безопасность посредством применения серии данных стандартов.

ISO 50001 — Энергоменеджмент

Внедрена система энергетического менеджмента, способствующая повышению показателей энергетического менеджмента.

ISO 20121 — Системы менеджмента событий с учетом уровня устойчивого развития

Управляйте социальными, экономическими последствиями, а также экологическим воздействием на окружающую среду при проведении мероприятий посредством данного стандарта.

Серия ИСО 45000 — Охрана труда и техника безопасности

Снижение рисков на рабочем месте и обеспечение более безопасной рабочей среды.

ISO 14000 — Менеджмент окружающей среды

Улучшите экологические показатели посредством серии стандартов.

ISO 22000 — Системы менеджмента безопасности пищевой продукции

Удостоверьтесь в безопасности продуктов питания посредством данных стандартов.

ISO 37001 — Системы менеджмента борьбы со взяточничеством

Предотвращение, обнаружение и устранение взяточничества.

Адаптация существующей системы экологического менеджмента с новой версией стандарта ISO 14001 (на примере ОАО «Уральский завод гражданской авиации») (Дерягина С.Е.1, Астафьева О.В.11 Институт промышленной экологии УрО РАН) / Лидерство и менеджмент / № 3, 2018

Дерягина С.Е.¹, Астафьева О.В.^1
1 Институт промышленной экологии УрО РАН

 Скачать PDF | Загрузок: 30 | Цитирований: 2

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент ^{(РИНЦ, ВАК)}
опубликовать статью | оформить подписку

Том 5, Номер 3 (Июль-Сентябрь 2018)

Цитировать:
Дерягина С. Е., Астафьева О.В. Адаптация существующей системы экологического менеджмента с новой версией стандарта ISO 14001 (на примере ОАО «Уральский завод гражданской авиации») // Лидерство и менеджмент. – 2018. – Том 5. – № 3. – С. 115-124. – doi: 10.18334/lim.5.3.39378.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=37090846
Цитирований: 2 по состоянию на 25.03.2022

Аннотация:
В статье проанализированы преимущества и необходимость использования инструментов системы экологического менеджмента в деятельности промышленного предприятия.
Показано, что, несмотря на продолжающийся рост использования стандартов ISO 14000 на системы экологического менеджмента во всем мире, доля России в общем числе сертифицированных предприятий и организаций в мировой экономике все еще остается очень низкой.
Изложены наиболее важные отличия новой версии стандарта, связанные с изменившимися требованиями к инструментам экологического менеджмента.
Освещаются проблемы внедрения системы экологического менеджмента в структуру управления и планирования деятельности предприятия.
На примере ОАО «Уральский завод гражданской авиации», представлены особенности адаптации существующей на предприятии системы экологического менеджмента с новой версией международного стандарта ISO 14001: 2015.
Показано, что ОАО «Уральский завод гражданской авиации», являясь одним из крупнейших специализированных предприятий в стране по ремонту авиационных двигателей, агрегатов и редукторов, в своей производственной деятельности стремится к достижению основной цели экологической политики — постоянному снижению и предотвращению негативных воздействий на окружающую среду и население.

Ключевые слова: устойчивое развитие, система экологического менеджмента, предприятия и организации

Источники:

1. Boons Fr., Berens M. Stretching the boundary: the possibilities of flexibility as an organizational capability in industrial ecology // Business Strategy and the Environment. – 2001. – № 10. – С. 115-124.

Развитие систем экологического менеджмента в России // Материалы международной конференции. М., 2001. – С. 87.

Бабина Ю.В., Варфоломеева Э.А. Экологический менеджмент. — М.:ИД «Социальные отношения»: Изд-во «Перспектива», 2002. – 207 с.

Пашков Е.В., Фомин Г.С., Красный Д.В. Международные стандарты ИСО 14000. Основы экологического управления. — М.: ИПК Издательство стандартов, 1997. – 464 с.

Ежегодный обзор о сертификации в мире — ISO Survey 2016. Intercert.com.ua. [Электронный ресурс]. URL: https://intercert.com.ua/news/news-of-standartization/646-ezhegodniy-obzor-iso-about-certification-in-world-iso-survey ( дата обращения: 15.05.2018 ).

6. Melnyk S.A., Sroufe R.P., Calantone R. Assessing the impact of environmental management systems on corporate and environmental performance // Journal of Operations Management. – 2003. – № 3. – С. 329-351.

7. Passetti E., Tenucci A. Eco-efficiency measurement and the influence of organisational factors: evidence from large Italian companies // Journal of Cleaner Production. – 2016. – С. 228-239.

Szymanski M., Ikeda S. ISO 14001 and reduction of toxic emissions // Environmentally Conscious Design and Inverse Man-ufacturing: 3rd International Symposium. Tokyo, JAPAN, 2003. – С. 177-184.

9. Бабина Ю.В. О внедрении системы экологического менеджмента по новой версии ISO 14001 и ГОСТ Р ИСО 14001-2016 // Экология производства. – 2017. – № 8. – С. 37-44.

Государственные стандарты. Меганорм. [Электронный ресурс]. URL: http://meganorm.ru/Index2/1/4293755/4293755229.htm ( дата обращения: 23.05.2018 ).

Рекомендации по переходу на новые версии стандартов ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015. Русский регистр. [Электронный ресурс]. URL: https://www.rusregister.ru/doc/ISO-9001-2015-ISO-14001-2015.pdf ( дата обращения: 23.05.2018 ).

ОАО «Уральский завод гражданской авиации». [Электронный ресурс]. URL: http://www.uwca.ru ( дата обращения: 05.03.2018 ).

13. Дерягина С.Е., Астафьева О.В., Манжуров И.Л., и д.р. Реализация принципов экологического менеджмента на ОАО ”Уральский завод гражданской авиации” // Экономика природопользования. – 2011. – № 4. – С. 29-38.

Страница обновлена: 24.08.2022 в 02:06:50

Пример скрипта PowerShell. Создание команд менеджеров людей — Microsoft Teams

Twitter




LinkedIn




Facebook




Адрес электронной почты

• 
  Статья
• 
  07/15/2022
• Чтение занимает 3 мин
• 
  

• Применяется к:

  Microsoft Teams

Используйте этот сценарий PowerShell, чтобы создать команду для каждого руководителя с прямыми отчетами в качестве участников команды. Перед выполнением этого скрипта запустите скрипт диспетчеров экспорта, чтобы экспортировать (из Active Directory) список руководителей и их прямые отчеты для вашей организации.

Дополнительные сведения об этом сценарии PowerShell см. в статье «Создание групп руководителей людей».

Если вы еще не знакомы с PowerShell и вам нужна помощь по началу работы, ознакомьтесь с общими сведениями о Azure PowerShell.

<#
.SYNOPSIS
  Name: New-TeamsFromManagers.ps1
  This sample script creates a new team for each people manager that includes the manager and their direct reports, based off the ExportedManagerDirects.txt file.
.DESCRIPTION
 This sample script create new Teams based on the tab delimited .txt file you provide of managers and direct reports.
.NOTES
  &copy; 2020 Microsoft Corporation.  All rights reserved.  This document is provided "as-is." Information and views expressed in this document, including URL and other Internet Web site references, may change without notice. 
.EXAMPLE
  New-TeamsFromManagers.ps1 -Input .\TeamsToCreate.txt
#>
#region Configurable Inputs
$InputFile = "ExportedManagersDirects.txt"
$ChannelName = "Just for Fun"
#endregion
#region Data Model
class DirectReport {
    [ValidateNotNullOrEmpty()] $UserPrincipalName
    [bool] $TeamsEnabled
}
class Manager {
    [ValidateNotNullOrEmpty()] [string] $UserPrincipalName
    [string] $DisplayName
    [string] $Alias
    [System.Collections.ObjectModel.Collection[DirectReport]]$DirectReports
    [bool] $TeamsEnabled
    [bool] $PassedPrereqs
    Manager (){
        $this.DirectReports = New-Object -TypeName System.Collections.ObjectModel.Collection["DirectReport"]
        $this.PassedPrereqs = $false
    }
}
#endregion
#region Helper Functions
Function Get-TimeStamp {
    return "[{0:MM/dd/yy} {0:HH:mm:ss}]" -f (Get-Date)
}
Function IsTeamsEnabled([string] $upn) {
    $user = Get-AzureADUser -ObjectId $upn
    foreach ($plan in $user.AssignedPlans) {
        if (($plan.ServicePlanId -eq "57ff2da0-773e-42df-b2af-ffb7a2317929") -and ($plan. CapabilityStatus -eq "Enabled")) {
            return $true
        }
    }
    return $false
}
Function ProcessData ($Managers) {
    $output = New-Object -type System.Collections.ObjectModel.Collection["Manager"]
    #Iterate through each manager
    foreach ($manager in $Managers) {
        $boss = New-Object -TypeName Manager
        $boss.UserPrincipalName = $manager.Name
        $boss.DisplayName = $manager.DisplayName
        $boss.TeamsEnabled = IsTeamsEnabled $boss.UserPrincipalName
        $countNonEnabled = 0
        #Iterate over each manager's direct reports
        foreach ($directReport in $manager.Directs) {
            $directs = $manager.Directs.Split(",")
            #Iterate over each direct report
            foreach ($direct in $directs) {
                if ($null -ne $direct) {
                    $person = New-Object -TypeName DirectReport
                    $person.UserPrincipalName = $direct
                    $person.TeamsEnabled = IsTeamsEnabled $person.UserPrincipalName
                    if ($person. TeamsEnabled -eq $false) {
                        $countNonEnabled++
                        Write-Verbose "$(Get-Timestamp) Warning: $($person.UserPrincipalName) is not enabled for Teams."
                    }
                    $boss.DirectReports.Add($person)
                }
            }
        }
        if ($countNonEnabled -eq 0) {
            $boss.PassedPrereqs = $true
        }
        #Add output of Manager/Directs to collection
        $output.Add($boss)
    }
    return $output
}
Function CreateChannel([string] $GroupId, [string] $ChannelDisplayName) {
    if (($null -ne $GroupId) -and ($null -ne $ChannelDisplayName)) {
        New-TeamChannel -GroupId $newTeam.GroupId -DisplayName $ChannelDisplayName | Out-Null
        Write-Verbose "$(Get-Timestamp) Info: Created '$($ChannelDisplayName)' Channel within GroupId($($newTeam.GroupId))."
    }
}
Function AddDirectToTeam([string] $GroupId, [string] $UserPrincipalName) {
    Add-TeamUser -GroupId $newTeam.GroupId -User $direct. UserPrincipalName
    Write-Host "$(Get-Timestamp) Info: Added $($direct.UserPrincipalName) as a Member of GroupId($($newTeam.GroupId))."
}
Function GetNonEnabledTeamsUsers ([manager] $Manager) {
    if ($manager.TeamsEnabled -eq $false) {
        Write-Host -ForegroundColor Yellow "$(Get-Timestamp) Warning: Manager:$($Manager.UserPrincipalName) not enabled for Teams."
    }
    foreach ($direct in $Manager.DirectReports) {
        if ($direct.TeamsEnabled -eq $false) {
            Write-Host -ForegroundColor Yellow "$(Get-Timestamp) Warning: User:$($direct.UserPrincipalName) not enabled for Teams. Manager:$($Manager.UserPrincipalName)."
        }
    }
}
Function CreateTeam ([manager] $Manager) {
    #Validate both the Manager and Directs are enabled for Teams
    if ($Manager.PassedPrereqs) {
        $alias = $Manager.UserPrincipalName.Split('@')
        $teamName = "$($Manager.DisplayName)'s Team"
        $mailNickName = "$($alias[0])Team"
        if ($Teams.Keys -notcontains $teamName) {
            if ($Teams. Values -notcontains $mailNickName) {
                #Create Team
                $newTeam = New-Team -DisplayName $teamName -MailNickName $mailNickName -Visibility "Private" -Owner $Manager.UserPrincipalName
                Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Created new team for $($Manager.UserPrincipalName) with GroupId: ($($newTeam.GroupId))."
                #Create desired Channel
                CreateChannel $newTeam.GroupId $ChannelName
                if ($null -ne $newTeam) {
                    foreach ($direct in $Manager.DirectReports) {
                        #Add Direct to Team
                        AddDirectToTeam $newTeam.GroupId $direct.UserPrincipalName
                    }
                }
            }
            else {
                    Write-Host -ForegroundColor Yellow "$(Get-Timestamp) Warning: Mailnickname $($mailNickName) already in use. Skipping creating team for $($Manager.UserPrincipalName)."
            }
        }
        else {
            Write-Host -ForegroundColor Yellow "$(Get-Timestamp) Warning: Team already exists for $($Manager. UserPrincipalName). No Team created."
        }
    }
    else {
        Write-Host -ForegroundColor Yellow "$(Get-Timestamp) Warning: Manager:$($Manager.UserPrincipalName) has the following users not enabled for Teams. No Team created."
        GetNonEnabledTeamsUsers $Manager
    }
}
#endregion
#region Script Execution
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Step 1: Processing input file."
$Input = import-csv .\"$($InputFile)" -Delimiter `t
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Step 1: Completed."
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Step 2: Processing Team Pre-requisites."
$Managers = ProcessData $Input
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Step 2: Completed."
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Step 3: Creating Teams for each Manager, adding Directs and creating custom Channels."
#This may take awhile, but is needed to ensure Teams are not duplicated.
$AllTeams = Get-Team
$Teams = @{}
if ($null -ne $AllTeams) {
    foreach ($team in $AllTeams) {
        $Teams. Add($team.DisplayName,$team.MailNickName)
    }
}
foreach ($Manager in $Managers) {
    CreateTeam $Manager
}
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Step 3: Completed."
Write-Host -ForegroundColor Green "$(Get-Timestamp) Info: Exiting.."
#endregion

15 примеров управления людьми

Одним из важнейших навыков, необходимых любому менеджеру для достижения успеха, является умение эффективно управлять людьми. Хорошие менеджеры создают наилучшие условия работы для своих сотрудников и помогают им расти и развиваться профессионально. Однако, если управление людьми осуществляется неправильно, это может привести к разочарованию и низкой производительности. Каждому менеджеру нужны хорошие навыки управления людьми, чтобы помочь создать сильную команду и получить максимальную отдачу от ваших сотрудников.

Существует множество подходов к обучению тому, как эффективно управлять людьми, от слежки за более опытным менеджером и принятия на себя дополнительных обязанностей в вашей команде до участия в программах обучения менеджменту и семинарах. Но самый эффективный способ развить навыки управления людьми — получить практический опыт.

Большинство людей лучше всего учатся на практике, и руководство не является исключением. Учиться на практике — значит помещать себя в реальные рабочие ситуации и учиться на тех обстоятельствах, в которых вы оказались.

Управление людьми — деликатный процесс. Но есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы облегчить этот процесс. Вот 15 примеров того, как научиться управлять людьми :

1. Знайте сильные стороны своих людей

Во-первых, поймите сильные и слабые стороны ваших людей. Затем вы можете предоставить руководство, основанное на их сильных сторонах, и поставить их на позиции, в которых каждый из них может добиться наибольшего успеха.

Например, если у вас есть член команды, который предлагает инновационные идеи, вы можете предоставить ему больше творческой свободы. Кроме того, если у вас есть член команды, который приносит новые идеи, но испытывает трудности с их реализацией, вам может потребоваться дополнительная поддержка и руководство.

С другой стороны, если у вас есть член команды, который следует инструкциям и выполняет задачи вовремя, вы можете поручить ему более детальную работу.

Поняв сильные и слабые стороны каждого человека, вы сможете лучше адаптировать свой стиль управления и обеспечить соответствующую поддержку и руководство, необходимые для каждого члена команды.

2. Понять, как люди работают  

Первый шаг в обучении тому, как эффективно управлять людьми, — это понять, что все люди разные и то, что работает для одного человека, может не работать для другого. Сотрудники работают по-разному, поэтому и управлять ими нужно по-разному.

Некоторым людям нужна свобода и минимальный контроль, чтобы хорошо выполнять свою работу. Другие нуждаются в руководстве и контроле. Кроме того, некоторым сотрудникам нужны сроки, чтобы оставаться сосредоточенными, в то время как другим лучше всего подходят более гибкие сроки.

Ключ в том, чтобы понять, что движет каждым человеком в вашей команде, и создать среду, в которой они процветают и чувствуют себя мотивированными. Как менеджер, вы должны знать, что заставляет членов вашей команды работать, и постоянно держать это в поле зрения.

Читайте также: 19Примеры умных целей для менеджеров

3. Не управляйте на микроуровне

Не управляйте на микроуровне — дайте своим сотрудникам передышку. Все, что вам нужно, это поставить перед сотрудниками четкие цели и дать им свободу выполнять свою работу.

Доверьте им решить, что им нужно сделать и как это сделать лучше всего. Если у вас есть конкретные проблемы, решайте их индивидуально, но не зацикливайтесь на своих сотрудниках и не критикуйте каждую их ошибку.

Если вы это сделаете, они почувствуют себя деморализованными и неудовлетворенными своей работой. Вместо этого дайте им понять, что вы верите в их способности и уверены, что они справятся с работой хорошо без вашего вмешательства.

4. Разумно делегируйте полномочия

Будучи менеджером, вы не можете делать все самостоятельно, поэтому доверьте выполнение части вашей работы членам вашей команды, но делайте это с умом. Вы можете назначить задачу кому-то, но будьте доступны, если вы им нужны.

Не уходи. И убедитесь, что вы делегируете полномочия нужному человеку в нужное время, и каждый должен иметь доступ к ресурсам, необходимым для успешного выполнения работы.

Когда вы делегируете полномочия правильно, вы освобождаете время, чтобы сосредоточиться на других своих обязанностях, зная, что все под контролем. Члены вашей команды оценят то, что вы разделяете с ними ответственность, и почувствуют себя уполномоченными.

5 Часто и открыто запрашивайте обратную связь

Менеджерам нужна обратная связь, положительная или отрицательная, чтобы совершенствоваться и расти. Поэтому всегда ищите обратную связь — может быть трудно узнать, как вы работаете в качестве менеджера, и один из лучших способов узнать это — спросить свою команду.

Попросите своих сотрудников рассказать вам о ваших действиях, которые оказали на них положительное или отрицательное влияние.

6. Распознавайте, когда вам нужна помощь

Хорошие менеджеры признают, что они чего-то не знают. Как менеджер, вы не можете знать все. На самом деле все знать невозможно. Когда вы признаете, что чего-то не знаете, у членов вашей команды появляется возможность поделиться своими знаниями и опытом.

Итак, дайте им знать, что вы готовы слушать и хотите, чтобы они принимали участие в принятии решений, когда это возможно. И если бывают случаи, когда у вас нет ответов на все вопросы, будьте откровенны и в этом.

Это поможет укрепить доверие и показать вашей команде, что вы открыты для общения и готовы учиться. Управление людьми — это непрерывный процесс, который требует времени и практики.

7. Будьте решительны

Будьте решительны и сообщите своей команде, чего вы от нее ожидаете. Сообщите своим людям, чего вы от них ожидаете, и объясните, что существует определенный процесс или протокол, которым необходимо следовать.

Это поможет уменьшить путаницу и убедиться, что все находятся на одной волне. Это также поможет им оставаться организованными на ходу и избежать путаницы.

Подробнее: 21 Хорошие примеры ответственности

8 Понимание своих триггеров и особенностей

их. Например, если вас раздражает, когда кто-то постоянно опаздывает, попросите этого человека прийти пораньше.

Если вы знаете, что вас утомляет шум и отвлекающие факторы, планируйте важные звонки и дела на то время, когда отвлекающих факторов меньше. Точно так же, если кто-то начинает спорить с вами, лучше отойти и остыть, чем продолжать спорить.

Зная свои триггеры и причуды, вы можете управлять ими заранее и не позволять им взять над вами верх. Другими словами, зная свои триггеры и причуды, вы сможете лучше управлять своими реакциями и взаимодействием со своими сотрудниками.

9. Будьте честны с сотрудниками

Сообщать плохие новости может быть непросто, но одна из ваших обязанностей как руководителя — быть честным с сотрудниками в отношении их работы. Может быть трудно сказать кому-то, что ему нужно стать лучше, но это необходимо.

Всегда говорите прямо и честно о проблеме, а не приукрашивайте ее. Люди оценят вашу честность и отреагируют лучше, чем если бы они получили расплывчатые или двусмысленные отзывы.

Честность с сотрудниками показывает, что вы доверяете им и заинтересованы в их успехе. Это также помогает создать культуру прозрачности и общения внутри вашей команды.

10. Ведите трудные разговоры

Вы не можете избежать сложных разговоров с сотрудниками, но вы можете научиться делать это эффективно. Начните с установления четких ожиданий и предоставления регулярной обратной связи.

Если кто-то испытывает трудности, поговорите с ним о том, что ему нужно сделать, чтобы преодолеть свои трудности. Будьте честны, но оставайтесь позитивными и помните, что цель состоит в том, чтобы помочь сотруднику улучшить свою работу.

Итак, сосредоточьтесь на проблеме. Не отвлекайтесь на эмоции или личные чувства. Если вы потеряете концентрацию, решить проблему будет сложно. Наконец, всегда стремитесь к решению. Даже если это не то, чего хотел любой из вас, согласитесь, чтобы обе стороны чувствовали себя справедливыми.

Наконец, после разговора всегда следите за изменениями в действиях или поведении. Разговор может быть трудным, но никогда не забывайте, что вы все еще имеете дело с другим человеком. Это означает проявлять уважение, внимательно слушать и вдумчиво реагировать.

11. Будьте настойчивы

Будьте настойчивы, но не агрессивны. Можно донести свою точку зрения, не наступая кому-то на пятки и не производя впечатления напористости. Вы можете заявить о своих потребностях, уважая при этом права и потребности других.

Когда вы агрессивно общаетесь с людьми, это может быстро привести к недопониманию и конфликтам. Если вам приходится иметь дело с кем-то агрессивным, постарайтесь сохранять спокойствие и твердость в своей позе.

Дайте человеку понять, что его поведение неприемлемо и что вы этого не потерпите. Будьте ясны и лаконичны в общении, не повышайте голос и не спорьте с сотрудниками.

12. Слушайте внимательно

Не просто говорите. Слишком часто менеджеры просто разговаривают и не слушают, что говорит сотрудник. Это может привести к недопониманию и разочарованию со стороны сотрудника.

Хороший менеджер внимательно слушает и пытается понять, что говорит сотрудник. Так что не просто говорите — внимательно слушайте, что говорит сотрудник.

После того, как вы выслушаете их, при необходимости задайте вопросы, которые помогут вам лучше понять их точку зрения. Это не только покажет, что вам интересно то, что они говорят, но и поможет вам лучше оценить их сильные и слабые стороны.

Сотрудники ценят, когда их начальник слушает их и пытается понять их точку зрения. Это показывает, что вы заботитесь о них и хотите работать вместе в команде. Именно в этом и заключается управление людьми — работать вместе с вашими сотрудниками для достижения общей цели.

Читайте по теме: 14 ключевых областей улучшения для менеджеров

13. Общайтесь настойчиво

Важно общаться со своими сотрудниками и позволять им общаться с вами. Итак, разговаривайте со своими людьми и позволяйте им говорить с вами каждый день.

Поощряйте двусторонний диалог, когда они чувствуют себя комфортно, обращаясь к вам со своими проблемами и проблемами. Это поможет вам лучше управлять ими, понимать их потребности и гарантировать, что они продуктивны и счастливы в своих ролях.

Кроме того, говорите убедительно и четко опишите, чего вы хотите от членов вашей команды. Убедитесь, что ваши инструкции просты для понимания, и найдите время, чтобы ответить на любые вопросы, которые могут у них возникнуть.

Как руководитель вы должны быть открытыми и честными со своими сотрудниками и проявлять к ним такую ​​же вежливость. Когда все находятся на одной странице, становится легче сплоченно управлять группой. Это способствует укреплению доверия и уважения между коллегами, что приводит к более продуктивной рабочей среде.

14. Сделайте себя доступным

Некоторые из вещей, которые менеджеры могут улучшить, это сделать их более доступными и доступными. Руководители должны всегда присутствовать, чтобы оказывать поддержку своим сотрудникам.

Итак, будьте на виду и доступны. Дайте людям знать, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или опасениями в любое время, и будьте доступны для встреч и дискуссий.

Как менеджер, вы должны ходить, разговаривая с людьми, и быть доступным для вопросов или проблем. Пусть ваша команда знает, что вы всегда готовы выслушать и помочь решить любые проблемы, чтобы они чувствовали себя ценными и ценными.

15. Управление ожиданиями сотрудников

Когда дело доходит до управления ожиданиями сотрудников, важно помнить, что все люди разные. То, что работает для одного человека, может не работать для другого, или то, что один сотрудник ожидает от своей работы, может отличаться от другого сотрудника.

Ключевым моментом является получение представления о том, что каждый сотрудник хочет или нуждается от вас — важно знать об этом при управлении ожиданиями.

Лучший способ управлять ожиданиями — четко сообщать, что возможно, а что нет. Как менеджер, вы должны открыто говорить о том, что вы можете и не можете делать, чтобы оправдать или превзойти ожидания людей.

Вы же не хотите разочаровывать их, давая обещания, которые не можете выполнить. Будьте честны и откровенны со своими сотрудниками — дайте им понять, чего они реально могут добиться от своей работы.

Заключение

Обучение навыкам управления людьми — это процесс, который требует времени и практики. Один из лучших способов научиться эффективно управлять людьми — это учиться, делая что-то, что означает идти туда и действительно делать это.

Эффективное управление людьми означает понимание их индивидуальных потребностей и желаний, а затем оказание им помощи в достижении их целей. Люди уникальны, поэтому не существует универсального подхода к эффективному управлению ими.

У сотрудников разные желания, поэтому то, что подходит одному, может не подойти другому из-за разных интересов и целей. Ключ в том, чтобы узнать, что лучше всего работает для вас и людей, которыми вы управляете.

Создайте позитивную рабочую атмосферу, в которой каждый чувствует поддержку и уважение. И постарайтесь адаптировать свой стиль управления к ситуации и к конкретному человеку.

Четыре функции управления: Обзор + примеры

В современном деловом мире быть или стать менеджером может показаться сложной задачей. Это особенно верно, если вы новичок в управлении, недавно перешли на более высокую или незнакомую должность или возглавляете быстрорастущую компанию.

Хотя мы не можем решить все проблемы роста, с которыми вы сталкиваетесь, у нас есть отличные новости: независимо от вашей отрасли или уровня управления, вы будете выполнять тот же набор из четырех функций, что и менеджер. Они могут выглядеть иначе как менеджер первого уровня, чем как генеральный директор, и проблемы внутри этих функций бесконечно различаются.

Но если присмотреться, все, что делают менеджеры, подпадает под четыре функции. Освойте каждый из них, и вы будете на пути к решению практически любой бизнес-задачи.

Разбивка четырех функций управления

Существуют четыре основные функции управления, к которым можно отнести почти каждое действие или процесс:

1. Функции планирования

2. Организационные функции

90 Функции руководства

3. Контролирующие функции

Каждая из этих управленческих функций повторяется во всех бизнес-процессах, обычно последовательно и почти всегда перекрывая друг друга.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из этих функций и то, как эффективные менеджеры используют эту структуру для более эффективного достижения целей своей организации.

1) Планирование

Менеджеры несут ответственность за долгосрочное видение и цели в компании. Функция планирования включает в себя это видение и постановку целей, а также работу по созданию плана для достижения этих целей. Они выявляют бизнес-задачи, работают над перспективными инициативами (такими как планы роста, цели компании и бизнес-прогнозирование) и принимают решения, которые продвигают бизнес к достижению целей.

Еще одним элементом этапа планирования управления является распределение ресурсов или управление рабочей нагрузкой . Как правило, менеджер решает, какие сотрудники в отделе будут назначены на какие проекты, стремясь сбалансировать рабочую нагрузку и поддерживать эффективность за счет этой работы. Менеджеры часто обращаются за помощью к руководителям проектов ( жизненно важная роль для предприятий во многих отраслях), чтобы определить рабочую нагрузку и мощность. Или, в некоторых случаях, когда нет формального менеджера проекта, менеджеры могут сами использовать инструменты управления проектами для выполнения этой роли.

Планирование необходимо в любой организации, и оно является важной частью управленческой роли по нескольким причинам. Во-первых, рядовые сотрудники, как правило, слишком заняты выполнением задач, чтобы отступить и стратегически обдумать общую картину. Во-вторых, люди, управляющие людьми, как правило, добиваются успеха именно потому, что обладают навыками принятия решений, лидерства и планирования выше среднего.

Менеджеры обычно отвечают за несколько видов планирования внутри организации:

Стратегическое планирование

На самом высоком и наиболее важном уровне планирования рассматривается долгосрочная, общая картина компании. Он определяет будущие угрозы и возможности и устанавливает долгосрочные направления и организационные цели. Стратегическое планирование не связано с повседневными решениями и вместо этого рассматривает трехлетние планы, пятилетние планы, рыночные траектории и подобные элементы общей картины.

В большинстве организаций высшее руководство выполняет основную часть стратегического планирования. Генеральные директора и другие руководители высшего звена могут полагаться на мнение менеджеров среднего звена и, безусловно, будут информировать их о стратегических планах, но большинство решений здесь принимаются ответственными лицами.

Тактическое планирование

Тактическое планирование рассматривает способы достижения большего количества среднесрочных или краткосрочных целей — обычно тех, которые длятся год или меньше. Тактическое планирование является более целенаправленным, чем стратегическое, и основывается на стратегическом плане, устанавливающем общий курс действий, который будет конкретизирован в дальнейшем при оперативном планировании.

Менеджеры среднего звена обычно завершают тактическое планирование, беря стратегический план и разбивая в нем высокоуровневые цели на более мелкие, более измеримые и краткосрочные достижимые цели.

Тактическое планирование более детализировано, чем стратегическое, но оно по-прежнему не вникает в детали повседневных операций.

Оперативное планирование

Оперативное планирование, с другой стороны, — это все об этих повседневных операциях — стремление использовать принципы и стратегии, изложенные в тактических планах, для достижения общих целей в стратегическом плане. . Руководители отделов, руководители первого уровня и руководители проектов часто участвуют в оперативном планировании.

Еженедельные собрания команды проекта — один из примеров оперативного планирования в действии. Графики проекта, временные шкалы, диаграммы RACI , плавательные дорожки и диаграммы Ганта — все это инструменты, используемые при оперативном планировании.

2) Организация

Далее следует функция организации, которая относится к тому, как менеджеры распределяют ресурсы, делегируют задачи, структурируют отделы, устанавливают уровни укомплектования персоналом и т. д. Эта функция включает в себя все, от назначения подходящих задач соответствующим членам команды. решить, как эти члены команды относятся друг к другу в организационной структуре.

Если ваша компания быстро растет, вам потребуется больше агентов по продажам в следующем году, чем в этом году (и больше почти во всех других ролях). В какой-то момент даже структуры и отделы, которые у вас есть сейчас, перестанут иметь смысл: вам понадобится больше менеджеров, чтобы контролировать этих новых сотрудников, и вам могут понадобиться новые подразделения, которые были бы невозможны, когда вы были меньше.

Все это требует тщательной организации от человека, занимающего руководящую должность, поэтому организация является второй функцией управления.

Пример организации функций

Менеджеры несут постоянную ответственность за изменение баланса рабочей нагрузки и даже численности персонала по мере того, как они реагируют на изменения в бизнес-ландшафте. Всего 20 лет назад большинство отделов маркетинга мало занимались (если вообще занимались) цифровым маркетингом, не говоря уже о контент-маркетинге или SEO. Сегодня эти области составляют большую часть бизнеса для многих маркетинговых отделов и агентств. И та же самая история разыгрывается во многих отделах, ролях и бизнес-подразделениях.

Руководители должны организовать работу, иерархию должностей и распределение ресурсов в соответствии с сегодняшним бизнес-ландшафтом — с прицелом на будущие потребности и дальнейшие изменения.

Вы менеджер или бизнес-лидер креативного агентства? Узнайте , почему Teamwork является предпочтительным программным решением для управления проектами для агентств .

3) Лидерство

Каждой организации, от творческих агентств до крупных предприятий, нужна сила, которая двигала бы ее вперед: сплочение войск и подталкивание их к общей цели. Пройдите вниз по уровням бизнеса, и вы обнаружите аналогичную потребность в командах, проектах, отделах и любой другой существующей организационной или рабочей структуре.

Это ведущая или лидерская функция менеджмента — важнейшая часть работы каждого менеджера.

Ведущая функция управления фокусируется на людях (будь то отдельные лица, команды или группы) больше, чем на рабочих задачах. Это не означает, что задачи не имеют значения, но то, как эти люди справляются или не справляются со своими задачами и обязанностями, будет влиять на тип реакции руководства, которую должны дать менеджеры.

Руководители и бизнес-лидеры направляют и вдохновляют тех, кто следует за ними. Это может принимать самые разные формы:

Кроме того, лидерство включает в себя как управление персоналом, так и принятие важных правильных решений, которые другие могут пропустить.

Существует множество подходов к лидерству в управлении, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. И важно понимать, что единого правильного стиля не существует — успешные менеджеры умело переключаются между подходами, так как у каждого есть свое применение.

Мы будем использовать модель ситуационного лидерства , популяризированную автором и бизнес-тренером Маршаллом Голдсмитом , в котором выделяются четыре других стиля лидерства: руководство, коучинг, поддержка и делегирование.

Направление

Стиль руководства, ориентированный сверху вниз, в большей степени основанный на полномочиях, директор принимает решения и обеспечивает сильное лидерство без особого участия человека или команды, которым он руководит. Этот стиль полезен при руководстве новыми или неопытными командами, обучении новых сотрудников, не имеющих опыта работы в вашей отрасли, и, возможно, при выходе на новый рынок или технологию (но только тогда, когда у лидера есть опыт, которому стоит доверять).

Этот метод также не работает, когда менеджер не является влиятельной, опытной фигурой или когда управляемые люди могут предложить ценный вклад.

Коучинг

Тренер приходит вместе с опытными участниками, помогая им использовать свои навыки. Тренерский стиль лидерства почти такой же: работа вместе с членами команды, но сохранение полномочий для принятия окончательного решения. Коучи также развивают потенциальные или необработанные таланты во что-то лучшее и более полезное, и точно так же это работает в бизнесе.

Коучинг очень эффективен для сотрудников, у которых есть свой вклад или таланты, нуждающиеся в доработке. Это также эффективно для квалифицированных сотрудников, которым нужна помощь в достижении цели. Как и в спорте, тренер не может быть лучше, чем сумма игроков в команде. Таким образом, коучинг может быть не лучшим подходом для неопытных сотрудников или тех, у кого серьезные проблемы с производительностью.

Поддержка

Поддержка отступает еще дальше, чем коучинг. Этот метод предполагает, что члены команды знают, что делать и как это делать, поэтому менеджер использует более невмешательный подход. Поддерживающие менеджеры часто вмешиваются в отношения в команде, помогая членам команды лучше работать вместе.

Этот стиль лидерства также вступает в игру, когда люди становятся неустойчивыми с точки зрения производительности или производительности, предлагая поддержку человеку, которому может понадобиться помощь в трудной ситуации.

Поддерживающее руководство лучше всего работает с высококвалифицированными командами, у которых все еще есть некоторые проблемы с межличностными отношениями, стабильной производительностью или другими показателями.

Делегирование

Делегирующий стиль руководства предусматривает распределение задач между сотрудниками (делегирование) и обеспечивает немногим более, чем базовый контроль после их назначения, освобождая лидера для того, чтобы тратить больше времени на высокоуровневую работу, такую ​​как долгосрочное видение и постановка целей для проэкт.

Этот метод очень привлекателен для менеджеров, потому что в некотором смысле он самый простой и занимает меньше времени. Однако он стабильно работает только с высокоэффективными командами и членами команды, которые не нуждаются в руководстве, коучинге или поддержке.

4) Контроль

Контроль включает в себя все усилия руководства, направленные на достижение цели (установленной еще на этапе планирования). Он включает в себя текущий анализ плана и итеративные обновления этого плана по мере необходимости.

Компонент мониторинга проекта менеджера (анализ того, насколько хорошо проектная группа соблюдает план) может немного пересекаться с управлением проектом. Не у каждого бизнеса или проекта есть выделенный менеджер проекта. Если вы менеджер и занимаетесь управлением проектами больше, чем вам хотелось бы, вам может помочь хорошее программное обеспечение для управления проектами .

Teamwork — это надежный набор инструментов для управления проектами, который менеджеры и руководители проектов могут использовать для улучшения рабочих процессов своих проектов. Взгляните на Teamwork’s мощные возможности управления ресурсами .

Примеры функций контроля

Управление расписанием и сроками, обучение сотрудников, оценка эффективности, корректировка бюджетов или кадровых назначений, а также распределение ресурсов входят в функцию контроля.

Управляйте лучше — оставайтесь организованными с Teamwork

Четыре функции управления могут стать мощной структурой, помогающей эффективным лидерам классифицировать и расставлять приоритеты своих задач и обязанностей, определяя, где их конкретные лидерские навыки лучше всего подходят для организации.

Но даже самый успешный менеджер может с трудом оставаться в курсе долгосрочных планов, детальных процессов планирования и специфики нескольких параллельных проектов. Все это в совокупности — слишком много информации.

Teamwork — это мощная платформа управления проектами, которая помогает занятым менеджерам оставаться организованными, чтобы они могли сосредоточиться на использовании своих управленческих навыков, а не на отслеживании деталей проекта.

Взгляните и узнайте, что Teamwork может сделать для преобразования ваших рабочих процессов и организации проектов. Зарегистрируйтесь сегодня бесплатно!

Что это такое и примеры – Zippia

• Что такое менеджмент?
• Пять основных операций менеджера
• Концепции управления
• Стили управления
• Три уровня управления
• Советы, как стать хорошим менеджером
• Подпишитесь на дополнительные советы и вакансии

Показать больше

Управленческие роли существуют в каждой компании в разных отраслях, но что на самом деле означает быть менеджером? Хотя конкретные обязанности менеджеров могут меняться в зависимости от области их карьеры и опыта, у лучших менеджеров есть несколько общих навыков и качеств.

Одним из главных преимуществ карьеры менеджера является то, что менеджеры нужны всегда. Каждой компании нужны эффективные менеджеры, чтобы работать бесперебойно и достигать поставленных целей, поэтому всегда будет возможность найти должность, соответствующую вашим навыкам.

Это также очень гибкая позиция с рабочими местами, доступными во всех отраслях промышленности во всех видах рабочей среды, требующих различных навыков. Вы можете найти способы проявить свои лучшие навыки и сильные стороны на различных руководящих должностях, поскольку это не универсальное название для всех.

Итак, учитывая все разнообразие управленческих возможностей, как узнать, подходит ли вам карьера на руководящей должности? Мы собираемся взглянуть на типичные должностные инструкции и навыки, которыми обладают менеджеры, чтобы вы могли сами решить, хотите ли вы заниматься этим направлением.

Что такое управление?

У каждого свое определение управления, но большинство определяет его как руководящую должность, которая дает сильные организационные навыки для согласования сотрудников, финансов и ресурсов для достижения своих целей. Хорошее управление требует сильных навыков организации, планирования, коммуникации и лидерства, независимо от того, чем вы управляете.

Некоторые люди считают наукой управления, где эффективные менеджеры следуют определенным методам или протоколам. Другие считают искусством то, что каждый менеджер может применить свои навыки и стиль для решения проблем.

Независимо от того, какой подход вы выберете, менеджеры умеют координировать людей и усилия для достижения целей. Это могут быть краткосрочные цели, например достижение ежемесячного объема продаж, или более долгосрочные, например внедрение нового рабочего процесса.

Менеджмент также может означать должность в руководящей структуре компании. В этих случаях управленческие должности в меньшей степени ориентированы на общие навыки, перечисленные выше, а вместо этого просто обозначают должность среднего звена в компании. Часто навыки могут пересекаться, но это не обязательно.

Пять основных операций менеджера

У менеджеров много обязанностей, но они, как правило, попадают в одну из пяти категорий. Вот что вы можете ожидать от менеджера.

1. Постановка целей. Это важно, потому что большая часть работы менеджера связана с этими целями. Менеджеры отвечают за координацию усилий по достижению цели, поэтому они должны знать, что это за цель, чтобы ее достичь. Эффективность менеджера зависит от того, насколько хорошо он достигает поставленных целей, поэтому важно выбирать реалистичные и эффективные цели.

2. Организация. Для менеджера организация означает больше, чем просто соблюдение приоритетов. Поскольку они уравновешивают множество людей и задач одновременно, они должны быть отличными многозадачниками.

   Они несут ответственность за успех каждого, а это означает правильное делегирование задач, обеспечение единодушия всех и контроль над всеми.

3. Управление командой. Менеджеры должны уметь работать с людьми и командами. Если вас считают общительным человеком, который хорошо работает с другими, менеджерская карьера может быть многообещающей. Менеджеры наблюдают за командной работой и разрешают случайные разногласия на рабочем месте. Навыки управления командой жизненно важны для достижения хороших результатов.

4. Отслеживание целей. Цели имеют решающее значение для измерения эффективности менеджера и его команды, поэтому необходимо знать, как измерять и отслеживать успех. Умение устанавливать и измерять ключевые показатели эффективности (KPI) — это навык, которым обладает каждый хороший менеджер.

5. Лидерские качества. Менеджеры работают в тесном контакте с самыми разными людьми, и им необходимо знать, как тренировать и помогать развивать навыки каждого сотрудника. В конечном счете, менеджеры хотят помочь людям учиться и продвигаться по служебной лестнице, поэтому очень важно иметь хорошие лидерские качества, которые вдохновляют коллег.

Концепции управления

Когда вы просматриваете описания вакансий для менеджеров, несколько навыков появляются постоянно, независимо от отрасли. Вот несколько примеров типичных обязанностей и качеств, которые компании ищут в менеджере:

• Руководство командами для достижения заранее определенных или определенных менеджером целей и задач

• Коучинг и руководство непосредственными подчиненными

• Навыки построения команды

• Межфункциональная или межведомственная работа

• Четкое информирование о целях и прогрессе

• Найм новых членов команды

• Отчетность по KPI

• Вспомогательные команды

• Создание безопасного рабочего места, отвечающего требованиям

• Достижение финансовых целей или руководство проектами в рамках финансовых ограничений

• Создание возможностей для карьерного роста

• Обучение новых сотрудников

• Планирование и распределение ресурсов

Стили управления

Существует столько же стилей управления, сколько и менеджеров. Каждый подходит к управлению по-разному, но, как правило, существует несколько широких классификаций стилей управления. Независимо от того, какой стиль вы используете, вы можете отточить свои навыки и методы, чтобы стать эффективным менеджером. Вот некоторые распространенные стили управления.

• Директива. Этот стиль управления основан на четком лидере и строгой иерархии внутри команды. Директивные менеджеры сосредотачиваются на результатах и ​​результатах, следя за тем, чтобы их группа соблюдала более строгие сроки и четкие цели. Билл Гейтс — прекрасный тому пример. У него было четкое видение, и он руководил своей командой, используя этот стиль.

• Коучинг. Как следует из названия, лидеры коучинга заботятся о своих людях. Они знают сильные и слабые стороны своей команды и возможности роста. Коуч-менеджеры стараются извлечь максимальную пользу из своей команды, играя на навыках каждого и развивая таланты своих сотрудников. Менеджеры, предпочитающие этот стиль, обычно умеют ставить четкие цели, создавать позитивную среду и мотивировать на достижение результатов.

• Бюрократический. Эти лидеры любят работать в рамках четко определенных ролей. Бюрократические менеджеры пользуются пристальным контролем, четко определенными обязанностями и точными процессами и рабочими процессами. Часто бюрократическое управление встречается в отраслях, которые должны соблюдать множество правил, таких как здравоохранение или правительство.

• Лидерство слуг. Лидеры-слуги — относительно новая концепция. Эти менеджеры ставят своих людей на первое место и работают, чтобы поддерживать свои команды. Менеджеры-слуги создают профессионально и лично вознаграждающую рабочую среду, чтобы добиться от каждого наилучшей работы. Люди с сильными навыками межличностного общения и сострадательным характером, как правило, являются менеджерами-слугами.

• Вдохновение. Если вы хотите поставить цель и не заботитесь о том, как люди ее достигают, вы можете быть вдохновляющим или дальновидным лидером. Обычно менеджеры, которым нравится этот стиль, оказывают большую поддержку и помогают людям понять, как достичь цели, но они не будут навязывать решение или процесс своей команде.

Три уровня управления

В зависимости от размера компании в ней может быть до трех различных уровней управления. Иерархия связана не столько с навыками, сколько с опытом и обязанностями. Начав с руководящей должности, вы можете подняться до уровня высшего руководства.

• Представительский уровень. Во главе всех компаний стоят руководители или старшие менеджеры. Эти люди отвечают за установление целей всей компании и наблюдение за небольшими командами, которые работают под их началом. Это высшая должность в компании, которая включает в себя должности высшего руководства, такие как президент, вице-президент, генеральный директор, финансовый директор и другие высокие должности.

• Средний уровень. Затем у вас есть менеджеры среднего звена, которые работают под руководством руководителей, но при этом контролируют свои отделы или команды. Руководителям среднего звена необходимо уравновешивать цели, поставленные их руководителями (старшими руководителями), а также удовлетворять потребности подчиненных им команд и сообщать об усилиях всей компании.

• Низкий уровень. Эти менеджеры больше сосредоточены на повседневных задачах и управлении небольшими командами для достижения целей менеджеров среднего и высшего звена. Как правило, низшие управленческие роли имеют самый непосредственный контакт со своими командами и работают над тем, чтобы все координировали свои действия и работали над достижением одних и тех же целей.

Советы, как стать хорошим менеджером

Независимо от того, на каком уровне управления вы находитесь и какой у вас стиль управления, есть несколько ключевых моментов, которые помогут вам преуспеть. Следуйте этим советам, чтобы получить максимальную отдачу от своей команды и добиться нужных результатов:

• Будьте гибкими. Адаптация — отличный навык для менеджеров. Все работают по-разному, поэтому найти способ, чтобы ваш стиль работы или процесс хорошо сочетались с чьим-то еще, обычно является ключом к управленческому успеху. Менеджеры должны быть хорошими компромиссами, поэтому оставаться гибким — это правильный способ управлять отношениями с самыми разными людьми.

• Найдите баланс. Поскольку все работают по-разному, вам необходимо сбалансировать свой стиль руководства, чтобы поддержать членов вашей команды. Вместо того, чтобы брать один стиль управления и следовать ему до конца, попробуйте объединить различные элементы нескольких стилей, чтобы удовлетворить всех.

• Доверяйте своей команде. Руководителю может быть трудно отказаться от контроля и позволить сотруднику подходить к проблеме или цели так, как вы не согласны, но очень важно позволить каждому делать что-то по-своему. Конечно, вам нужно найти компромисс, но не бойтесь позволить сотруднику сначала попробовать что-то по-своему.

• Регулярно встречайтесь. Было бы полезно узнать свою команду на профессиональном и личном уровне, а регулярные встречи — отличный способ сделать это. Таким образом вы построите прочные рабочие отношения со своими сотрудниками и улучшите сплоченность команды.

• Связь. Лучшее, что вы можете сделать как лидер, — это общаться. Немедленно сообщайте своей команде о любых изменениях или отзывах и будьте ясны, когда говорите с ними. Это включает в себя ваше внешнее общение с сотрудниками и выслушивание, когда они сообщают вам о проблемах или проблемах.

• Знай, когда нужно помочь. Иногда вам нужно вмешаться и помочь обучить члена команды. Это неплохо и не оскорбляет члена команды, но вам нужно знать, когда вмешаться и протянуть руку помощи, чтобы улучшить общие результаты.

Насколько полезен был этот пост?

Нажмите на звездочку, чтобы оценить!

Средний рейтинг / 5. Количество голосов:

Голосов пока нет! Будьте первым, кто оценит этот пост.

Никогда не упускайте подходящую для вас возможность.

7 реальных примеров успешного управления изменениями в бизнесе

Любая программа управления изменениями должна выявлять области потенциального конфликта, учитывать потребности каждого в бизнесе и, прежде всего, устранять разрыв между устремлениями руководителей и тех, на кого сдача. Это именно то, что удалось сделать семи нижеперечисленным компаниям.

Вот реальные примеры успешного управления изменениями в бизнесе.

1. Британские авиалинии
2. Нетфликс
3. Лего
4. Домино’с Пицца
5. Обычная церковь
6. Нокиа
7. Кока-Кола

1. British Airways

В 1981 году British Airways назначила нового председателя Джона Кинга. С самого начала было замечено, что компания работает крайне неэффективно, и многие ценные ресурсы тратятся впустую.

Чтобы помочь организации стать более прибыльной, председатель решил реструктурировать весь бизнес. Он решил, что наиболее эффективным способом сделать это является план управления изменениями.

Вскоре организация начала сокращать штат сотрудников. Однако до того, как это было завершено, председатель — через свое руководство по управлению изменениями — представил бизнесу причины для реструктуризации British Airways, чтобы помочь им подготовиться к предстоящим изменениям.

Согласно его плану, он уволил 22 000 рабочих мест, включая половину правления, заменил старые самолеты современными и устранил нерентабельные маршруты. Один из его преемников, Мартин Бротон, воздал должное Кингу за роль, которую он сыграл в преобразовании.

Он сказал: «Лорд Кинг превратил авиакомпанию из слабой государственной компании в страну с финансовой силой и всемирной известностью в качестве новаторского приватизированного перевозчика».

Таким образом, благодаря лидерству и общению ему удалось направить бизнес в невероятно трудное время и превратить British Airways в прибыльный бизнес.

2. Netflix

В 1997 году родился гигантский поставщик медиа-услуг Netflix. Ранее модель предлагала клиентам ежемесячную подписку на размещение фильмов на их двери. Это означало, что они избегали штрафов за просрочку платежа, которые налагал на клиентов традиционный бизнес по аренде фильмов.

С самого начала Netflix зарекомендовала себя как прорывная организация, что, вероятно, привело к ее способности трансформироваться и адаптироваться к цифровому миру. Потоковая передача для бизнеса началась в 2007 году и означала, что подписчикам больше не нужно было ждать, пока DVD придут по почте.

Компания Netflix успешно внедрила управление изменениями, чтобы удовлетворить потребности потребителей, которые начнут смотреть контент в Интернете. В какой-то момент он оказался на перепутье, когда его долгосрочная устойчивость зависела от того, как он управлял переходом к цифровому будущему.

Пережив падение числа подписчиков и количества акций, число подписчиков Netflix выросло с 23 миллионов в 2011 году до более чем 137 миллионов в 2018 году. Таким образом, доверие к их плану сработало, поскольку бизнес знал, что DVD скоро исчезнут, и они нуждаются для переключения передач.

3. Lego

Переизобретение Lego стало величайшим поворотным моментом в истории корпорации. С 1932 по 1998 год Lego ни разу не сообщала об убытках. К 2003 году это была совсем другая история. Продажи упали на 30% по сравнению с прошлым годом, а долг бренда составил 800 миллионов долларов. Что не помогло их ситуации, так это то, что Lego не добавила ничего ценного в свой портфель за десять лет.

Итак, что произошло между генеральным директором Lego Йоргеном Вигом Кнудсторпом, который признал, что у бренда заканчиваются деньги и он не выживет, и тем, что в 2015 году он обогнал Ferrari как самый влиятельный бренд в мире?

Подобно Netflix, компания Lego в конце концов осознала, что срок службы ее физических продуктов не будет иметь бесконечного интереса. После периода расширения эта всеми любимая компания по производству игрушек была на грани банкротства в 2004 году. Когда на горизонте маячил этот реалистичный, но катастрофический исход, компания Lego решила, что пришло время начать реструктуризацию.

Для начала бизнес осуществил цифровую трансформацию. Вместо того, чтобы сосредоточить свое внимание исключительно на физических игрушках, Lego все больше концентрируется на объединении физической и виртуальной дополненной реальности (AR).

Теперь возрождение Lego вошло в историю. Этой теме посвящена книга «Кирпичик за кирпичиком: как Lego переписала правила инноваций», в то время как Google, Adidas и Sony ссылаются на нее.

Найдя новые источники дохода, LEGO удалось трансформировать свой бренд и идти в ногу с потребностями своей целевой аудитории сегодня.

4. Domino’s Pizza

Изменения, внесенные Domino’s Pizza, наконец-то привели к тому, что продажи бренда превзошли Pizza Hut. Благодаря продуманному маркетингу, творческим методам заказа и инновационным технологиям в 2010 году дела наконец-то стали выглядеть лучше.

В 2008 году Domino’s Pizza переживала тяжелые времена, так как акции упали до рекордно низкого уровня. Несмотря на важность, которую бизнес придавал поддержанию положительного имиджа бренда, его борьба делала это настоящим испытанием.

Однако в 2012 году Domino’s Pizza снова встала на ноги благодаря успешному внедрению системы управления изменениями. Переворот организации благодаря цифровой трансформации был основан на том факте, что ключевым участникам трансформации удалось убедить высшее руководство присоединиться к ним. В конце концов, их энтузиазм распространился на весь бизнес.

Бренд внедрил новую технологию, чтобы поддержать шанс. Было представлено новое специальное транспортное средство для доставки с нагревательной печью, получившее название DXP, которое служило формой рекламы, несмотря на то, что в то время в дороге находилось всего 150 человек.

Бренд также активизировал свои цифровые усилия, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Текстовые сообщения, Alexa, Google Home, Twitter, Facebook, Smart TV — все это методы, используемые потребителями для заказа пиццы.

Domino’s использовала огромное количество потребительских данных с помощью собственной операционной системы. Это помогло снизить транзакционные издержки и предоставило Domino’s информацию о своих клиентах. Кроме того, необходимо разработать программы лояльности и ввести специальные предложения для дальнейшего увеличения продаж.

Несмотря на успешное изменение, оно не остановилось на достигнутом. Бренд также тестировал доставку дронами и роботами — даже в партнерстве с Ford по вариантам автономного вождения.

5. Обычная церковь

Никто никогда не утверждал, что управление изменениями ограничивается крупными корпорациями и известными брендами. Возьмите этот пример из сообщения в блоге К. М. Джеффа, чья церковь строила новое святилище. Поскольку платить за святилище должна была община, церковь создала руководящий комитет из членов общины.

Участникам было предложено участвовать и оставлять отзывы на каждом этапе строительства. Их заставляли чувствовать себя ценной частью процесса. Причина этого заключалась в том, что они приняли изменение, поскольку они внесли свой вклад.

Делая это и привлекая членов церкви, церковь уменьшила любые негативные чувства по отношению к святилищу. Урок, который можно извлечь из этого примера, заключается в том, что вовлечение всех в процесс является неотъемлемым способом обеспечения успеха вашей стратегии управления изменениями.

6. Nokia

До того, как смартфоны вышли на массовый рынок, Nokia пользовалась достигнутым успехом, поскольку в 2007 г. ее бизнес занимал 40% доли рынка. Однако пять лет спустя финская организация почти прекратила свое существование. законченный! Ситуация была близка к катастрофе, поскольку акции компании резко упали, и только в первой половине 2012 года операционные убытки компании составили более 2 миллиардов долларов.

Проблема? Nokia поняла, что упустила возможность возглавить революцию смартфонов. Затем Nokia наняла нового генерального директора и начала заново изобретать себя. После продажи находящегося в затруднительном положении подразделения мобильных устройств другому гиганту Microsoft основное внимание было уделено сетевым и картографическим технологиям.

В 2008 году Nokia представила программу Booster Program, которая помогла компании соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям своих клиентов, а также новым технологиям конкурентов. Они перешли от девяти бизнес-подразделений к четырем и упростили разработку всего до трех бизнес-подразделений.

Nokia также приобрела Siemens, а затем Alcatel-Lucent. В результате акционерная стоимость компании увеличилась на миллиарды долларов, и Nokia стала поставщиком инфраструктуры с полным спектром услуг. Удивительное превращение Nokia из производителя аппаратного обеспечения, находящегося на грани банкротства, в ведущих технологических игроков показывает, как крупные организации могут реагировать на серьезные сбои путем трансформации.

7. Coca-Cola

Пожалуй, ни одна организация не сталкивалась с проблемами управления изменениями так, как компания Coca-Cola. Одним из примеров является 1980-е годы, когда заклятые конкуренты Pepsi начали агрессивно нацеливаться на Coca-Cola.

В ответ последний выпустил New Coke — более сладкую версию своего классического напитка.

New Coke не имела успеха и не понравилась публике. Coca-Cola, не теряя времени, заменила его старой формулой. Здесь бренд смог быстро отреагировать на предпочтения потребителей, чтобы сохранить привлекательность продукта.

Это восходит к временам Второй мировой войны. Предлагая бесплатные напитки солдатам, Coca-Cola быстро позиционировала себя как символ военных действий США. В то же время это повысило узнаваемость бренда в странах назначения, оккупированных союзными войсками. В ходе этого процесса Coca-Cola укрепила свое присутствие за счет 64 дополнительных производственных площадок по всему миру.

Это ускорило послевоенную стратегию глобальной экспансии компании.

Это лишь некоторые из примеров управления изменениями, которые показывают, как Coca-Cola удается оставаться на шаг впереди. Чтобы отреагировать на большее внимание к здоровью, Coca-Cola выпустила Enviga, Diet Coke и Coca-Cola Zero, чтобы привлечь внимание этого целевого рынка. Затем, во время азиатского финансового кризиса, организация реализовала стратегию приобретения, чтобы лучше справляться с потребительскими предпочтениями.

Благодаря быстрому реагированию и активным действиям в предвидении изменяющихся тенденций становится ясно, что управление изменениями является жизненно важным компонентом общего стратегического видения Coca-Cola.

В сегодняшних условиях постоянно происходят организационные изменения, которые стали важным компонентом адаптации к постоянно меняющейся динамике рынка. Каким бы ни был ваш бизнес, ваши цели остаются прежними.

Если вы хотите добиться успеха, оставаться инновационным, предвидеть будущее и извлекать выгоду из возможностей по мере их появления, вам нужны инструменты для принятия решений в режиме реального времени с помощью Connected Planning. Согласовывая свои внутренние команды и имея возможность заглядывать за угол, опережать изменения и принимать более обоснованные решения, вы можете обеспечить успешное управление изменениями в масштабе.

Получите универсальное руководство по подключенному планированию

Чтобы помочь, мы создали универсальное руководство, в котором есть все необходимое для успешного внедрения Connected Planning в вашей организации. Мы рассмотрели все, от его преимуществ и назначения до инструментов, необходимых для реализации.

Получите копию по ссылке ниже.

Лучшие управленческие навыки Ценность работодателей с примерами

•••

 10 000 часов / Digital Vision / Getty Images

По

Элисон Дойл

Полная биография

Элисон Дойл — один из ведущих специалистов по вопросам карьеры в стране. Консультирует студентов и корпорации по вопросам найма. Она дала сотни интервью на эту тему для таких изданий, как The New York Times, BBC News и LinkedIn. Элисон основала CareerToolBelt.com и является экспертом в этой области уже более 20 лет.

Узнайте о нашем
редакционная политика

Обновлено 16 декабря 2021 г.

Организациям всех типов требуется компетентное управление, чтобы работать бесперебойно и оптимизировать потенциал для получения прибыли и роста. Конечно, управленческие навыки применяются к должностям, обозначенным в организационной структуре как «управленческие должности», но они также жизненно важны для сотрудников во многих других ролях.

Например, организаторам мероприятий нужны управленческие навыки для организации мероприятий, секретарям нужны управленческие навыки для управления офисными процессами, а специалистам по льготам они нужны для организации информационных сессий для сотрудников.

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки применяются в широком спектре функций в таких областях, как производство, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг и человеческие ресурсы.

Общие компоненты управления в различных областях включают в себя: отбор, надзор, мотивацию и оценку персонала, составление графиков и планирование рабочего процесса, разработку политик и процедур, измерение и документирование результатов для группы или отдела, решение проблем, разработку и мониторинг бюджетов и расходов, быть в курсе тенденций в этой области, сотрудничать с другими сотрудниками и отделами, а также руководить и мотивировать сотрудников.

Типы управленческих навыков

Большинство управленческих навыков связаны с шестью основными функциями: планирование, организация, координация, руководство, лидерство и надзор.

Весы

Планирование

Отдельные менеджеры могут или не могут лично участвовать в разработке политики и стратегии компании, но даже те, кто еще не участвует, должны иметь возможность планировать. Вам могут быть поставлены определенные задачи, а затем вы должны будете разработать способы их достижения.

Возможно, вам придется скорректировать или адаптировать чей-то план к новым обстоятельствам. В любом случае вам нужно будет понять, каковы ваши ресурсы, разработать графики и бюджеты, а также назначить задачи и зоны ответственности.

Начинающие менеджеры должны добровольно помогать своим нынешним руководителям на этапах планирования отдела, чтобы оттачивать свои навыки.

Программы планирования для профессиональных обществ — еще один способ развития и документирования способностей к планированию. Освоение программного обеспечения для планирования, такого как NetSuite OpenAir, и программного обеспечения для управления проектами, такого как Workfront, может доказать, что вы можете использовать технологии, которые играют важную роль в правильном планировании. Студенты колледжей должны занимать руководящие должности в кампусных организациях, чтобы оттачивать свои навыки планирования.

• Analyzing Business Problems
• Analyzing Expenditures
• Critical Thinking
• Devising Plans for New Business
• Development, Entrepreneurialism
• Identifying the Interests and Preferences of Stakeholders
• Microsoft Office,
• Proposing Solutions to Business Problems
• Problem Решение
• Исследование, качественные навыки
• Стратегическое планирование
• Стратегическое мышление
• Использование информационных технологий для облегчения принятия решений
• Написание предложений для бизнес-инициатив или проектов, видение
• Управление проектами
• Использование программного обеспечения для планирования

Организация

Организация обычно означает создание структур для поддержки или выполнения плана. Это может включать в себя создание новой системы того, кто перед кем отчитывается, разработку новой планировки офиса, планирование конференции или мероприятия, построение стратегии и планирование того, как продвигаться по проекту, или определение как приближаться к срокам или как измерять вехи.

Аспекты организации могут также означать помощь руководителям под вашим руководством в управлении своими подчиненными.

Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.

Определите процессы, процедуры или события, связанные с вашим отделом, которые можно улучшить, и продемонстрируйте, что вы можете перепроектировать процессы для повышения эффективности или повышения качества. Задокументируйте процедуры в руководстве или электронной таблице для будущего использования.

• Точность
• Административный
• Аналитические способности
• Оценка факторов, влияющих на производительность
• Деловое повествование
• Обращение к определенной аудитории
• Инновация
• Логическое мышление
• Логистика
• Переговоры
• Сеть
• Убеждение
• Презентация
• Публичные выступления
• Предложение способов повышения производительности
• Технические знания
• Технология
• Тайм-менеджмент

Руководство

Лучшие менеджеры, как правило, вдохновляющие и эффективные лидеры. Они задают тон своим направлениям, демонстрируя своими действиями нормы поведения персонала.

Эффективные лидеры часто подают пример, а не направляют. Мотивация других к действию и продуктивности — важнейший элемент эффективного лидерства.

Четкое сообщение целей и ожиданий также жизненно важно. Хорошие лидеры стремятся получить информацию от всех заинтересованных сторон и признают вклад других членов команды, а также отдают должное там, где это необходимо. Хорошие лидеры достигают консенсуса по групповым планам, когда это возможно, и делегируют стратегические полномочия наиболее квалифицированному персоналу.

Развивайте лидерские качества, добровольно участвуя в проектах. Студенты колледжей должны добровольно взять на себя руководящую роль в групповых проектах, спортивных командах и студенческих организациях.

• Delegation
• Presentation
• Humility
• Networking
• Confidence
• High Energy
• Clear Communication
• Writing
• Budgeting
• Motivating Others
• Problem Solving
• Убеждение
• Оценка таланта
• Надзор
• Харизма
• Целостность
• Страсть к работе
• Работа в сети

Координация

Менеджеры должны знать, что происходит, что должно произойти, кто и что доступно для выполнения поставленных задач. Если кто-то недоговаривает, если кому-то нужна помощь, или если проблема упускается из виду или ресурс недоиспользуется, менеджер должен заметить и исправить проблему. Координация — это навык, который позволяет организации действовать как единое целое.

Координация между отделами и функциями также важна для хорошо управляемой организации, которая представляет собой единое лицо для избирателей.

Развивайте прочную командную ориентацию путем тесного общения и сотрудничества с коллегами. Ищите возможности для сотрудничества с другими сотрудниками и отделами.

• Адаптивность
• Адаптация к изменяющимся условиям бизнеса
• Построение продуктивных отношений
• Сотрудничество
• Связь
• Консенсус рисования
• Дипломатия
• Эмоциональный интеллект
• Эмпатия
• Содействие групповым обсуждениям
• Гибкость
• Честность
• Влияние
• Прослушивание
• Невербальное общение
• Терпение
• Пунктуальность
• Построение отношений
• Планирование
• Отбор кандидатов на работу, подбор персонала
• Тактичность
• Обучение
• Тимбилдинг
• Менеджер группы
• Командный игрок
• Работа в команде
• Тайм-менеджмент

Руководство и надзор

Руководство – это та часть, где вы берете на себя ответственность и делегируете (говорите людям, что делать), отдаете приказы и принимаете решения. Кто-то должен это сделать, и этим кем-то можете быть вы.

Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.

Это может включать в себя что угодно, от анализа бизнес-моделей и проверки на неэффективность до проверки того, чтобы проект выполнялся вовремя и в рамках бюджета. Надзор – это поддерживающая фаза управления.

• Достижение целей,
• Оценка прогресса в достижении целей отдела
• Управление конфликтами
• Создание бюджетов для бизнес-подразделений
• Создание финансовых отчетов
• Разрешение конфликтов
• Принятие решений
• Делегация
• Проведение презентаций
• Отдел работ
• Расширение прав и возможностей
• Помолвка
• Оценка кандидатов на работу
• Оценка эффективности сотрудников
• Исполнение
• Фокус, Ориентация на цель
• Постановка цели
• Найм
• Взаимодействие с людьми разного происхождения
• Межличностное общение
• Интерпретация финансовых данных
• Собеседование с кандидатами на работу
• Лидерство
• Мотивация
• Преодоление препятствий
• Производительность
• Решение проблем
• Профессионализм
• Предоставление конструктивной критики
• Рекомендация мер по сокращению затрат
• Рекомендации по улучшению процесса
• Положительный ответ на критику
• Ответственность
• Обучение сотрудников
• Устное общение

Список навыков управления

Ниже приведен полный список управленческих навыков, которые можно использовать в резюме, заявлениях о приеме на работу, сопроводительных письмах и во время собеседований.

• Точность
• Достижение целей
• Адаптивность
• Административный
• Аналитические способности
• Напористость
• Управление бюджетом
• Управление бизнесом
• Деловое повествование
• Сотрудничество
• Связь
• Управление конфликтами
• Разрешение конфликтов
• Координация
• Критическое мышление
• Принятие решений
• Делегация
• Разработка
• Дипломатия
• Дисциплина
• Отдел работ
• Динамический
• Эмоциональный интеллект
• Эмпатия
• Расширение прав и возможностей
• Энергетический
• Помолвка
• Исполнение
• Содействие
• Финансы
• Финансовый менеджмент
• Гибкость
• Фокус
• Оригинальный
• Целенаправленный
• Постановка цели
• Найм
• Честность
• Влияние
• Инновация
• Межличностное общение
• Лидерство
• Юридический
• Прослушивание
• Логическое мышление
• Логистика
• Microsoft Office
• Мотивация
• Переговоры
• Сеть
• Невербальное общение
• Удаление препятствий
• Организация
• Терпение
• Убеждение
• Планирование
• Презентация
• Производительность
• Решение проблем
• Профессионализм
• Управление продуктами
• Управление проектами
• Управление процессами
• Публичные выступления
• Пунктуальность
• Исследования
• Ответственность
• Качественные навыки
• Продажи
• Планирование
• Кадровое обеспечение
• Стратегическое планирование
• Стратегическое мышление
• Успех
• Тактичность
• Обучение
• Тимбилдинг
• Менеджер группы
• Командный игрок
• Работа в команде
• Технические знания
• Технология
• Тайм-менеджмент
• Обучение
• Устранение неопределенности
• Письмо
• Устное общение
• Видение

Просмотрите образцы резюме и сопроводительного письма

• Примеры сопроводительного письма руководству
• Примеры резюме менеджеров

Как выделить свои навыки

Соотнесите свои навыки с работой: Требования к навыкам будут различаться в зависимости от должности, на которую вы претендуете, поэтому обязательно внимательно прочитайте объявление о вакансии и просмотрите наш список навыков, перечисленных работу и тип навыков, чтобы сделать наилучшее соответствие.

ДОБАВЬТЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ НАВЫКИ В ВАШЕ РЕЗЮМЕ: . Используйте термины, связанные с навыками, перечисленные в этой статье, чтобы начать утверждения, описывающие задачи, в описании вашей работы или создать раздел навыков. По возможности подчеркивайте результаты, которых вы помогли добиться, указывая на эффективное лидерство и управление. Количественно оценивайте результаты всякий раз, когда это возможно. Упомяните о признании другими, которое показало, что вас уважают как эффективного лидера, например, в виде наград, выбора на ключевые роли, продвижения по службе и повышения.

ВЫДЕЛИТЕ НАВЫКИ В СОПРОВОДИТЕЛЬНОМ ПИСЬМЕ: Подчеркните, как вы использовали управленческие навыки для создания ценности на различных должностях. Включите короткие утверждения, указывающие на ключевые навыки и достигнутые результаты.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЛОВА НАВЫКОВ ВО ВРЕМЯ СОТРУДНИЧЕСТВА: Помните о главных навыках, перечисленных здесь, во время собеседования и будьте готовы привести примеры того, как вы продемонстрировали каждый из них. Для каждой работы потребуются разные навыки и опыт, поэтому внимательно прочитайте описание вакансии и сосредоточьтесь на навыках, перечисленных работодателем. Подготовьте истории и анекдоты, демонстрирующие, как вы применяли эти навыки на благо дочерних организаций.

4 стиля управления, к которым следует стремиться, и 4 стиля управления, которых следует избегать

В детстве некоторые из моих бейсбольных тренеров были одними из самых безжалостных и требовательных людей, которых я когда-либо встречал. Они использовали страх, чтобы довести мою команду до наших физических и эмоциональных пределов, запугивали нас жестокими ультиматумами и, казалось, не заботились о нас как о людях. Они сделали все возможное, чтобы победить, и наказали нас, когда мы этого не сделали.

Когда я начал стажироваться в колледже, я ожидал, что мои менеджеры будут такими же, как мои тренеры. Поскольку бизнес должен зарабатывать деньги, а не просто выигрывать несколько игр, я боялся облажаться.

Но в конце моей последней стажировки я понял, что никогда не боялся потерпеть неудачу в рабочем мире, потому что мои менеджеры были полной противоположностью моих тренеров. Они были терпеливы, понимающие и, самое главное, милые. Казалось, что они заботились обо мне так же сильно, как и о своей работе, хотя в офисе на карту поставлено гораздо больше, чем на школьном бейсбольном поле.

Хотя мои менеджеры хорошо ко мне относились, все еще есть менеджеры, которые ведут себя так же, как некоторые из моих бейсбольных тренеров: нагнетают страх, пугают и подлые. Такая тактика может дать краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе все, к чему они приводят, — это несчастные сотрудники, неудовлетворительные результаты и высокая текучесть кадров.

Вы не хотите быть придурком на работе, особенно если вы менеджер, поэтому ознакомьтесь с этим обзором лучших стилей лидерства, которые следует использовать, и худших, которых следует избегать.

Лучшие типы стилей управления

1. Провидец
2. Демократичный
3. Трансформация
4. Коучинг

1.

Визионерский стиль управления

Визионерский менеджер сообщает о цели и направлении, в которые верят ее сотрудники, что убеждает ее команду усердно работать для реализации ее видения.

После определения видения своей команды и всеобъемлющей стратегии дальновидные менеджеры обычно позволяют своим сотрудникам работать на их собственных условиях, пока они продуктивны. Менеджеры в основном проверяют свою команду, чтобы убедиться, что они на правильном пути, или поделиться новыми идеями.

Это дает их сотрудникам чувство автономии, которое необходимо обеспечить всем менеджерам — в конце концов, самоуправление — это основная психологическая потребность. Когда люди работают над задачами, над которыми у них больше контроля, они чувствуют себя более удовлетворенными и мотивированными для их выполнения. Позволить личным мотивам своих сотрудников определять направление их работы — лучший способ для менеджеров повысить заинтересованность и уверенность своей команды.

Известно, что дальновидные менеджеры тверды, но справедливы. Их видение обычно четко сформулировано, но они всегда готовы выслушать идеи своих сотрудников и готовы изменить свой план, если будет представлена ​​отличная идея.

Чтобы лучше реализовать свое видение, дальновидные менеджеры дают своим сотрудникам много отзывов об их работе и хвалят их, когда их работа соответствует ожиданиям или превосходит их.

Однако такой стиль управления трудно реализовать. Крайне важно, чтобы вы продавали своим сотрудникам цель вашего видения, прежде чем вы ожидаете, что они его реализуют. Если вы этого не сделаете, они не будут вдохновлены воплотить ваше видение в реальность.

Пример дальновидного стиля лидерства в действии: Илон Маск

Источник изображения

Чтобы превратить такую ​​компанию, как Tesla, в технологического гиганта, которым она является сегодня, требуется ясное видение и настойчивый лидер, такой как Илон Маск. Хотя некоторые могут насмехаться над увлечением генерального директора криптовалютой и насмехаться над его грандиозными планами по отправке обычных людей в космос, нельзя отрицать, что его дальновидный стиль руководства повлиял не только на его сотрудников, но и на мировое сообщество.

2. Демократический стиль управления

При демократическом управлении правит большинство. Менеджеры позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений, потому что они ценят разнообразие идей своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды.

Руководители-демократы в конечном счете одобряют все решения, но, поскольку их сотрудники настолько вовлечены в процесс принятия решений, их команда имеет большое влияние на решение своего менеджера.

Сотрудники так сильно вовлечены в процесс принятия решений, потому что менеджеры знают, что это заставляет их команду чувствовать себя ценной, повышает их моральный дух и создает здоровые, доверительные отношения между ними. Это также облегчает менеджерам задачу убедить своих сотрудников принять видение команды — в конце концов, они выполняют план, который создали вместе.

Многим сотрудникам нравится этот стиль руководства, потому что их руководители доверяют им большую ответственность и настоящую работу, которая позволяет им использовать свои навыки в полной мере.

Но при плохом исполнении демократический стиль управления может оказаться неэффективным. Менеджеры, которые продолжают обдумывать решение даже после консультации со всей командой, могут замедлить прогресс. И если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя лидерами вашей команды, вам нужно убедиться, что они помогают вам добиться прогресса. Или же они могут начать думать, что вы просто даете пустые обещания.

Пример демократического стиля руководства в действии: Джуди Вреденбург

Источник изображения

Джуди Вреденбург — демократический лидер, а также президент и главный исполнительный директор Girls Inc., некоммерческой организации, которая вдохновляет молодых женщин быть лучшими. Поскольку эта НПО полагается на свой совет директоров, волонтеров и членов для достижения своей миссии, очень важно, чтобы она выполняла свои обязанности честным и беспристрастным образом и доказывала, что руководство и персонал организации хорошо распоряжаются пожертвованными средствами. ресурсы, которые получает Girls Inc.

3. Трансформационный стиль управления

Трансформационные менеджеры – новаторы. Обычно они считают, что изменения и рост — единственный способ оставаться на шаг впереди, поэтому они выталкивают своих сотрудников за пределы их зоны комфорта, заставляя их осознать, что они более способны, чем они изначально думали. Это мотивирует сотрудников продолжать поднимать планку, что приводит к повышению производительности команды.

Сотрудники, возглавляемые трансформационными менеджерами, обычно более преданы своему делу и счастливы — их менеджеры постоянно бросают им вызов и мотивируют их идеей, что они могут раскрыть свой потенциал, если будут просто продолжать работать над собой. Эти менеджеры также находятся рядом со своими сотрудниками, делая все возможное, чтобы помочь им стать лучше и добиться успеха.

Эти команды являются новаторскими, поэтому они могут адаптироваться к радикальным изменениям в отрасли. Но они также могут рисковать двигаться слишком быстро и худеть. Постоянный вызов статус-кво имеет решающее значение для инноваций и опережения, но, как руководитель, важно знать, как далеко вы можете продвинуть каждого из своих сотрудников, прежде чем они начнут выгорать.

Пример трансформационного стиля лидерства в действии: Брайан Халлиган и Дхармеш Шах

Источник изображения

Вы знаете HubSpot как мощный CRM-инструмент, который поддерживает отделы маркетинга, продаж, обслуживания и эксплуатации при масштабировании и корпоративном бизнесе, но компания не всегда была такой. В 2006 году Брайан Халлиган и Дхармеш Шах выявили проблему, связанную с тем, как компании привлекали потенциальных клиентов. Исходящий маркетинг просто не создавал выдающегося клиентского опыта.

Вместо того, чтобы найти новый способ бомбардировать людей рекламой, они создали платформу, которая привела бы клиентов к компаниям, у которых есть решения их проблем. Таким образом, «входящий маркетинг» стал названием корпоративной военной комнаты благодаря трансформационному подходу Халлигана и Шаха к лидерству.

4. Стиль управления коучингом

Как и спортивный тренер, менеджер по коучингу стремится улучшить долгосрочное профессиональное развитие своих сотрудников. У них есть страсть к обучению и наблюдать за ростом своих сотрудников. И они более терпеливы к краткосрочным неудачам, пока команда учится и в результате совершенствуется.

Коуч-менеджеры мотивируют своих сотрудников возможностями профессионального развития, такими как продвижение по службе или повышение ответственности — эти вознаграждения вызывают у сотрудников жажду знаний, а их постоянное развитие повышает эффективность работы команды.

Постоянно обучая своих сотрудников новым вещам и предлагая карьерные возможности, тренеры могут установить прочные связи со своими сотрудниками. Но это также может создать беспощадную среду, которая токсична для отношений в их команде.

Лидеры с коучинговым стилем имеют две основные задачи: наблюдение за индивидуальным развитием сотрудников и объединение вашей команды. Лучшие команды — это самые сплоченные команды, и работник испытывает наибольший профессиональный рост, когда его тренер и товарищи по команде вкладывают средства в его развитие.

Пример коучингового стиля лидерства в действии: Бозома Сент-Джон

Источник изображения

Когда дело доходит до прокладывания пути для цветных женщин, чтобы они стали лидерами на рабочем месте, Бозома Сент-Джон действительно появляется. Как нынешний директор по маркетингу Netflix, она использует свое положение технического руководителя, чтобы обучать других женщин на их пути к профессиональному успеху. Посредством аутентичного повествования Бозома достигает своей команды и всей технологической отрасли своим видимым и мотивирующим стилем руководства.

4 стиля управления, которых следует избегать

1. Автократический
2. Слуга
3. невмешательство
4. Транзакционный

1.

Автократический стиль управления

Автократический стиль управления — это наиболее нисходящий подход к управлению — сотрудники, находящиеся на вершине иерархии, обладают всей властью, принимают решения, не сотрудничая и не информируя своих подчиненных. После того, как лидер делегирует действия, он ожидает немедленного принятия и выполнения от своих подчиненных, не задавая вопросов.

Если один из их сотрудников не выполняет приказы, они накажут его, выругав или угрожая работой. Они даже будут публично унижать их перед своими сверстниками, если они действительно хотят заявить о себе своей команде. Страх, вина и стыд — главные мотивационные орудия автократического менеджера.

Авторитарные менеджеры также являются высшими микроменеджерами — они контролируют каждое движение своих сотрудников, чтобы убедиться, что они послушны, практически не допуская гибкости в работе. Сотрудники делают то, что им говорят, а руководители не хотят слышать их отзывы. Они видят в своем поведении средство для достижения большого финансового успеха.

Команды и компании, возглавляемые авторитарными менеджерами, обычно не достигают большого финансового успеха, потому что не умеют вводить новшества. Одни и те же умы принимают решения, что приводит к групповому мышлению и застою процесса формирования идей. Если они не позволят своим сотрудникам, взгляды которых сильно отличаются от них, поделиться своими новыми и, возможно, прорывными идеями, то они будут использовать только те стратегии, которые им всегда нравились.

Автократический стиль управления позволяет менеджерам очень быстро принимать решения, но сотрудники ненавидят работать в таком стиле. Это также один из самых неэффективных стилей управления: слаборазвитые сотрудники чувствуют себя подавленными — им не помогут, а самые опытные сотрудники не могут позволить своим талантам проявить себя в такой жесткой среде. Профессиональный рост у всех остановился.

Еще одна проблема автократичных менеджеров заключается в том, что они не пытаются убедить своих сотрудников разделять их взгляды. Вместо этого они заставляют их это делать. Даже если принуждение может сработать в краткосрочной перспективе, оно не продлится долго. Никто не любит, когда его контролируют. И если люди не знают, почему они поддерживают видение компании, моральный дух резко упадет, что приведет к некачественной работе и высокой текучести кадров.

Этот стиль управления эффективен только тогда, когда он временный. Например, в организации может возникнуть кризисная ситуация, и ей необходимо быстро принять важные решения.

2. Стиль управления слугами

Менеджеры-слуги ставят людей на первое место, а задачи — на второе. Они ставят благополучие своих сотрудников выше результатов своей команды, поэтому они могут развивать гармоничные отношения со своими сотрудниками и делать их максимально счастливыми. Они делают все возможное, чтобы поддерживать и поощрять свою команду, и, в свою очередь, они ожидают, что их сотрудники будут мотивированы на усердную работу.

Но поскольку менеджеры-слуги не ставят во главу угла производительность и избегают конфронтации со своими сотрудниками, даже если они выполняют посредственную работу, нет необходимости добиваться успеха. Это может сделать сотрудников самодовольными, что приведет к средней или даже некачественной работе.

Менеджеры-слуги также могут тратить слишком много времени на сплочение команды, а не на работу, что может расстраивать сотрудников, ориентированных на достижение цели. Они будут чувствовать, что не могут полностью реализовать свой потенциал, потому что им приходится тратить кучу времени на падение доверия.

3. Стиль управления Laissez-Faire

Менеджеры Laissez-faire контролируют деятельность своей команды, но они полностью невмешательны — они ожидают, что их команда будет работать до определенного уровня, даже если они не помогают или не проверяют активно -в со своими сотрудниками.

Сотрудники во главе с менеджерами по принципу невмешательства обладают всеми полномочиями по принятию решений, работая над тем, что они хотят, с минимальным вмешательством или вообще без него — что является хорошей привилегией. Они также могут обращаться за советом к своему менеджеру, когда им нужна помощь.

Но большую часть времени у команды практически нет руководства или видения. Сотрудники могут чувствовать, что их тянут во всех направлениях, поэтому они не могут сделать ничего стоящего. Это наименее желательный и эффективный стиль управления, потому что без какого-либо руководства или видения большинство сотрудников чувствуют, что ими пренебрегают.

4. Транзакционный стиль управления

Транзакционные менеджеры используют стимулы и вознаграждения, такие как бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать своих сотрудников выполнять свои команды. Их девиз: «Если ты сделаешь это для меня, я сделаю это для тебя».

Но психологические исследования говорят нам, что внешняя мотивация, такая как финансовое вознаграждение, в долгосрочной перспективе ослабевает и может даже уменьшить внутреннюю мотивацию вашей команды к успеху на работе.

Через некоторое время поощрение внутренне мотивированных сотрудников внешними стимулами вызовет петлю самовосприятия. Сотрудники будут основывать свое отношение к своей мотивации на работе на своем поведении на работе, заставляя их думать, что они были мотивированы на успех, потому что их менеджер наградил их некоторыми опционами на акции, а не потому, что они были увлечены миссией команды.