Про как сделать: Цветокоррекция видео в Adobe Premiere Pro: 10 простых шагов | Статьи

Содержание

Цветокоррекция видео в Adobe Premiere Pro: 10 простых шагов | Статьи | Фото, видео, оптика

Базовая цветокоррекция видео очень похожа на цветокоррекцию
фотографий, так что если вы знакомы с Lightroom, вам будет очень просто.
Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Обработка видео в программе для видеомонтажа начинается с цветокоррекции. В этом материале мы расскажем, что нужно знать о базовой цветокоррекции в Adobe Premiere Pro.

Базовая цветокоррекция и грэйдинг

Цветокоррекция — важная часть видеомонтажа. В «раскрашивании» видео есть два основных этапа: цветокоррекция и грэйдинг.

Цветокоррекция (Color correction) — это процесс получения «правильной» картинки без заваливания в тенях, с правильным балансом белого, подходящим контрастом и т.п., то есть процесс больше технический.

Грэйдинг (Color grading) — это уже художественное «раскрашивание» видео в цветовую гамму в соответствии с задумкой, чтобы придать особое настроение и атмосферу. Вспомним, к примеру, зелёную «Матрицу» сестёр (экс-братьев) Вачовски.

Для грэйдинга сначала нужно сделать техническую цветокоррекцию. О ней мы сегодня и поговорим.

Цветокоррекция видео: 10 шагов

Вот кадр из видео, снятого с неправильной цветовой температурой. Материал явно «синеват» и слегка недоэкспонирован.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Шаг 1: Загружаем видео в Premiere Pro и открываем вкладку Color (Цвет) в верхней панели, которая открывает нам панель Lumetri Color (Цвет Lumetri).

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Шаг 2: Открываем вкладку Basic Correction (Базовая коррекция) в панели Lumetri Color (Цвет Lumetri) — в ней находятся базовые опции для коррекции нашего видео.

Фотографы, которые работали с Adobe Lightroom или Camera Raw, увидят хорошо знакомые настройки. В целом, логика цветокоррекции видео и фотографии совпадает.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад. Эксперт

Шаг 3: Так как отснятый материал получился синеватым, нам нужно выправить Цветовую температуру. Для этого мы используем пипетку в секции White Balance (Баланс Белого) справа от надписи Show Mask (Показать Маску). Нажмем на пипетку, а затем выберем в кадре что-нибудь максимально приближенное к белому цвету, например, ручку чашки.

Выбираем пипетку… Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

… и тыкаем на чашку.Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Цветовая температура отрегулируется автоматически, но мы можем настроить её ещё более точно вручную с помощью ползунка Temperature (Температура) в той же секции White Balance (Баланс Белого). Перемещайте слайдер Temperature (Температура) в более тёплые (оранжевая часть) или более холодные тона (голубая часть), пока те зоны в вашем кадре, которые должны быть белыми, максимально не приблизятся к белому цвету.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад. Эксперт

Шаг 5: Теперь, когда мы немного выровняли баланс белого, давайте поиграем с ползунком Exposure (Экспозиция), чтобы увеличить или уменьшить общую яркость изображения. Так как материал выглядит недоэкспонированным, передвинем ползунок на 0,9.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

На получившейся картинке мне не нравятся блики и яркие области — они слишком выделяются. Для того, чтобы компенсировать это, немного уменьшим параметр Highlights (Блики), навскидку до -7.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Шаг 6: С помощью ползунка Shadows (Тени), мы можем сделать темнее или светлее самые темные части видео, при этом не влияя на светлые части. Увеличение показателя позволяет вытянуть детали в тенях, делая их чуть светлее. Чтобы лучше видна была текстура дерева полки, мы немного осветлим теневые части, установив слайдер Shadows (Тени) на 7.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад. Эксперт

Рекомендуем не ставить параметр Shadows (Тени) на показатели выше 30-40, так как это может значительно увеличить цифровой шум в вашем видео.

Шаг 7: А теперь подкрутим контраст с помощью одноименного слайдера — Contrast (Контраст). Уменьшение параметра делает изображение более «выцветшим» — темные зоны изображения становятся намного более светлыми.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Увеличение контраста, наоборот, делает изображение более тёмным.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Для нашего ролика оптимальный контраст будет около 12.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Шаг 8: Чтобы увеличить детализацию обоев на заднем плане, уменьшим показатель Whites (Белые) до -10.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Шаг 9: Теперь уменьшим показатель Blacks (Черные) до -5, чтобы самые тёмные части изображения стали глубоко чёрными.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

В чём отличие Blacks (Черные) от Shadows (Тени)? Ползунок Черные лучше всего использовать, если вам нужно сделать ваше видео темнее, а слайдер Тени лучше подойдет для вытягивания деталей из теней и осветления. Сам по себе ползунок Тени не дает столь глубокой и высококонтрастной картинки, как настройка параметра Черные.

В любом случае, лучший способ настройки — на глаз. Не бойтесь экспериментировать с картинкой и подбирать подходящее сочетание параметров «методом научного тыка».

Шаг 10: В конце мы поменяем параметр Saturation (Насыщенность), который серьёзно меняет всю картинку. Когда параметр установлен на 0, вы убираете все цвета из видео, получая монохромное изображение.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Устанавливая Saturation (Насыщенность) на 200, все цвета становятся более насыщенными и местами кислотными. К увеличению параметра нужно подходить с осторожностью, так как он может увеличить шум и разом поломать всю предыдущую цветокоррекцию. При установке на 200, картинка приобретает отчетливый желтоватый оттенок.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Для моего видео подойдет показатель насыщенности в районе 133.

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Базовая цветокоррекция готова. Сравним с изначальным вариантом:

Иллюстрация: Георгий Георгиев, Фотосклад.Эксперт

Получилось не идеально, но выглядит уже значительно лучше. Напомним, что базовая цветокоррекция — это первый, но необходимый, шаг в постобработке цвета в видео. В зависимости от ваших задач вы можете остановиться на этом этапе или продолжить «раскрашивать» (Color Grading) ваше видео, чтобы получить задуманную цветовую схему.

Вставка видео на страницу

TILDA HELP CENTER

Вставка видео из YouTube

Как добавить видео с видеохостинга YouTube

Перейти

Вставка видео из Vimeo

Как добавить видео с видеохостинга Vimeo

Перейти

HTML5-видео

Как добавить видео, находящееся на стороннем сервере

Перейти

Видеофон блока

Добавление видео фоном в обложки и другие блоки

Перейти

Плейлист с видео

Как добавить плейлист с несколькими видео

Перейти

Видео для товаров

Как вставить видео для описания товаров

Перейти

Вставка видео в посты в Потоках

Как вставить видео в пост в Потоках

Перейти

Видео с других сервисов: Rutube, Kinescope

Как вставить видео, находящееся на других видеохостингах

Перейти

Вставка видео на страницу

Большинство блоков с видео находятся в категории «Видео» библиотеки блоков Тильды.

Есть 3 основных метода вставки видео: вставка YouTube, Vimeo и возможность добавить прямую ссылку на видео на стороннем сервере (HTML5 видео). Выберите подходящий вам блок, перейдите в Контент блока и вставьте ссылку на него.

Особенности вставки видео с YouTube

Видео с YouTube можно вставить в блоках VD01 (одно видео), VD04 (показ после нажатия на кнопку Play), VD06 (два видео), VD08 (видео и текст), VD09 (попап с видео), VD11 (видео со своей обложкой), VD12 (в комбинации с изображением в ряд), VD14 (плейлист), некоторых блоках с галереей, а также блоках с полноэкранным фоном с изображением в качестве фона (подробнее про вставку видео фоном).

Для вставки видео достаточно ссылки и чтобы видео было публичным и не имело запрета для вставки на сторонних сайтах в настройках приватности.

Чтобы видео воспроизводилось с определенного момента, вставьте фрагмент ?start= и после него укажите нужное время в секундах от начала ролика. Например, XEfDYMngJeE?start=5025. В таком случае видео начнет воспроизводиться с 5025 секунды. Быстро скопировать время можно, щелкнув правой кнопкой по плееру и выбрав пункт «Скопировать URL видео с привязкой ко времени».

Особенности вставки видео с Vimeo

Видео с Vimeo можно вставить в блоках VD03 (одно видео), VD06A (два видео), VD08 (видео и текст), VD10 (попап с видео), VD11 (видео со своей обложкой) и VD14 (плейлист) и некоторых блоках с галереей. В качестве фона видео с Vimeo вставить не получится.

Если ваше видео закрыто настройками приватности в Vimeo, то у него появится дополнительная комбинация цифр и букв в конце ссылки после номера видео. Чтобы видео воспроизводилось, добавьте эту комбинацию в поле Vimeo Private Link Hash.

Особенности вставки видео с стороннего сервера (HTML5-видео)

Если ваше видео не находится на данных видеохостингах, то его можно загрузить на собственный сервер и вставить в блоки с HTML5 видео. Это блоки VD05 (одно видео), VD08 (видео и текст), VD11 (видео со своей обложкой) и VD15 (HTML5 видео в попапе) и некоторые блоки с галереей. Также HTML5 видео можно вставить в качестве фона в блоки с полноэкранным фоном (подробнее про вставку видео фоном).

Чтобы добавить такое видео на страницу, нужно получить файл видео в формате webm и mp4. Сконвертировать видео в эти форматы можно с помощью онлайн-конвертеров или в программах редактирования или конвертации видео. Далее нужно разместить его на хостинге и получить прямую ссылку на файл. Обратите внимание, что не все файловые хранилища имеют такую возможность и с большой вероятностью нужно будет использовать платный файловый хостинг, например, Selectel.

Загрузить свой видеофайл на Тильду не получится, но можно использовать сторонние сервисы, которые отдают прямую ссылку на файл.
Некоторые из популярных облачных сервисов тоже отдают прямую ссылку на файл, например, Google Drive (инструкция ниже).

Данные способы не являются официальными, поэтому для стабильной работы видео лучшим вариантом будет загрузить файл на свой хостинг, например, на Selectel c помощью инструкции http://help-ru. tilda.ws/file-uploading#selectel.

Зайдите в Контент блока с HTML5 видео и вставьте в нужные поля ссылку на ваш ролик в обоих форматах.

В некоторых блоках есть только одно поле для вставки ссылки с HTML5-видео. В таком случае можно использовать только один формат и предпочтительней использовать mp4.

Таблица поддержки браузерами mp4-видео →
Таблица поддержки браузерами webm-видео →

Фоновое видео в обложках и других блоках

Вместо статичного фонового изображения обложки или других блоков с фоном-изображением можно поставить видеоролик. Зайдите во вкладку Контент и вставьте в нужное поле ссылку на ваш ролик. Вы можете использовать ссылку на видео из YouTube или ссылку на HTML5-видео, полученную по инструкции выше.

Пример обложки с фоновым видео

Блок с плейлистом из видео

Блок с плейлистом находится в категории Видео → Блок VD14.

Этот блок поддерживает видеоролики с сервисов YouTube и Vimeo. Для того, чтобы добавить видео, нужно для него прописать данные в формате
Ссылка на видео; Заголовок видео; Длина видео; Описание видео

Информация по каждому видео в плейлисте должна начинаться с новой строки.

Видео для товара в каталоге

В каталоге товаров есть возможность добавить видео, иллюстрирующее товар. Чтобы это сделать, перейдите в карточку товара → ссылка «Видео» у любого изображения товара и вставьте ссылку на видео на YouTube или Vimeo.

Вставка видео в пост в Потоках

В Потоках можно вставить как основное видео для поста (которое будет показываться в начале поста и будет обложкой в списке постов), так и вставить несколько видео в текст поста в Потоках.

Для того чтобы вставить основное видео, перейдите в карточку редактирования поста к полю с изображением → вкладка «Видео» и вставьте ссылку на видео.

Видео будет показываться в начале поста.

Чтобы добавить видео в текст поста, поставьте курсор в нужном месте и в верхней панели форматирования нажмите на иконку с видео и вставьте ссылку на него.

Видео подтянется в тело поста. Сохраните изменения.

После этого видео будет показываться в тексте на странице с постом.

Видео с других сервисов: Rutube, Kinescope

Видео со сторонних сервисов (Rutube, Kinescope) можно вставить с помощью вставки кода плеера в блок c HTML-кодом. Для этого нужно перейти в настройки плеера или сервиса, чтобы получить код для вставки.

Для Rutube нажмите на кнопку «Поделиться» под видео → Код вставки плеера и плейлиста → Скопируйте код вставки плеера и добавьте его в блок T123 из категории Другое или внутри элемента HTML в Zero Block.

Для Kinescope нажмите на кнопку с тремя точками возле видео в списке → Копировать ссылку → Скопировать код для встраивания и вставьте его в блок с HTML T123 из категории Другое или внутри элемента HTML в Zero Block.

Почему обучение лидерству терпит неудачу и что с этим делать

Краткая идея

Проблема

Компании вкладывают миллиарды долларов в программы обучения и развития, но их инвестиции не окупаются.

Причина

Шесть общих управленческих и организационных барьеров мешают людям применять полученные знания, какими бы умными и мотивированными они ни были.

Решение

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения и роста, руководители высшего звена должны в первую очередь заняться организационной структурой — как на самом верху, так и по подразделениям.

Корпорации стали жертвами великого тренировочного ограбления. Американские компании тратят огромные суммы денег на обучение и обучение сотрудников — 160 миллиардов долларов в США и около 356 миллиардов долларов в мире только в 2015 году, — но они не получают хорошей отдачи от своих инвестиций. По большей части обучение не приводит к повышению организационной эффективности, потому что люди вскоре возвращаются к своим старым способам ведения дел.

Рассмотрим подразделение микроэлектронной продукции (MEPD) в компании, которую мы назовем SMA, которую изучал один из нас. SMA вложила средства в программу обучения для улучшения лидерских качеств и организационной эффективности. MEPD было одним из первых бизнес-подразделений, внедривших его, и в нем приняли участие практически все наемные работники подразделения.

Участники охарактеризовали программу как очень мощную. Целую неделю они выполняли множество задач, требующих командной работы, и получали обратную связь в режиме реального времени как по индивидуальному, так и по групповому поведению. Программа завершилась планом возвращения знаний в организацию. Опросы до и после обучения показали, что отношение участников изменилось.

Пару лет спустя, когда новый генеральный директор возглавил подразделение, он запросил оценку дорогостоящей программы. Как оказалось, менеджеры думали, что в результате обучения мало что изменилось, хотя в то время оно было вдохновляющим. Они сочли невозможным применить то, что узнали о командной работе и сотрудничестве, из-за ряда управленческих и организационных барьеров: отсутствие стратегической ясности, стиль предыдущего генерального директора «сверху вниз», политически напряженная среда и межфункциональные конфликты. «[Предыдущий генеральный директор] оказал значительное влияние на нашу организацию, и все мы отражали его стиль управления», — объяснил в интервью один из руководителей подразделения. «Мы все более авторитарны, чем раньше».

В качестве стратегии изменений обучение явно не сработало. Это происходит редко, как мы обнаружили в наших исследованиях и обучении, а также в консультациях, которые мы давали десяткам компаний. Например, один производитель потерпел множество смертельных случаев на своих действующих предприятиях, несмотря на инвестиции в размере 20 миллионов долларов в ультрасовременный центр обучения технике безопасности. Участники корпоративных образовательных программ часто говорят нам, что условия, в которых они работают, затрудняют применение на практике того, чему их учат.

Только каждый четвертый руководитель высшего звена сообщает, что обучение имело решающее значение для результатов бизнеса.

Тем не менее, топ-менеджеры и их HR-команды год за годом продолжают вкладывать деньги в обучение, пытаясь вызвать организационные изменения. Но что им на самом деле нужно, так это новый способ мышления об обучении и развитии. Контекст закладывает основу для успеха или неудачи, поэтому важно сначала уделить внимание организационному дизайну и управленческим процессам, а затем , а затем поддержать их с помощью индивидуальных инструментов развития, таких как коучинг и обучение в классе или онлайн-обучение.

Пристальный взгляд на то, что идет не так

Образование, направленное на личностный рост, само по себе, конечно, достойно, и люди стремятся приобрести знания и навыки, которые помогут им продвинуться по карьерной лестнице. Однако основная причина, по которой руководители высшего звена и отдел кадров инвестируют в обучение управленческих кадров, заключается в том, чтобы сделать своих руководителей и организации более эффективными, и результаты в этом отношении были неутешительными. Три четверти из почти 1500 старших менеджеров в 50 организациях, опрошенных CEB в 2011 году, были недовольны функцией обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый сообщил, что это имеет решающее значение для достижения бизнес-результатов. Десятилетия исследований показывают, почему это не работает, но, к сожалению, это понимание не проникло в большинство компаний.

Исследователи заметили проблемы с программами обучения еще в 1950-х годах, во время основополагающих исследований в области лидерства в штате Огайо. Они обнаружили, что одна программа преуспела в изменении отношения передовых супервайзеров к тому, как они должны управлять, но последующее исследование показало, что большинство супервайзеров затем вернулись к своим взглядам до обучения. Единственным исключением были те, чьи начальники практиковали и верили в новый стиль лидерства, которому обучала программа.

Дополнительная литература

Затем, в 1980-х годах, один из нас помог провести исследование, показывающее, что программы обучения не способствовали организационным изменениям: выборка из шести), которые не начали свою трансформацию таким образом. Проблема заключалась в том, что даже хорошо обученные и мотивированные сотрудники не могли применять свои новые знания и навыки, когда возвращались в свои подразделения, которые укоренились в устоявшихся способах ведения дел. Короче говоря, у людей было меньше возможностей изменить окружающую их систему, чем у этой системы, чтобы сформировать их.

Идея о том, что организационные системы, определяющие роли, обязанности и отношения, оказывают сильное влияние на мышление и поведение людей, подтверждается рядом исследований. Например, исследование, проведенное Сеймуром Либерманом из Института социальных исследований Мичиганского университета, показало, что объединенные в профсоюзы передовые рабочие, получившие повышение до руководящих должностей, заняли про-управленческую позицию, а менеджеры, вынужденные рецессией вернуться на передовые рабочие места, вернулись к про-менеджменту. профсоюзные и антиуправленческие настроения. Еще больше подкрепляя эту идею, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг обнаружил, что «звездные» аналитики на Уолл-стрит, по оценке независимого агентства, не работали так же хорошо и не сохраняли свой звездный статус после перехода в другую фирму. Фактически, большинство из них так и не восстановили этот статус в течение пятилетнего исследования. Те, кто это сделал, взяли с собой свои команды — системы, которые помогли им добиться успеха, — когда сменили компанию.

Эти выводы согласуются с исследованиями Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Карнеги-Меллон, показывающими, что организациям нужна «плодородная почва», прежде чем «семена» обучающих мероприятий смогут прорасти. Когда исследователи изучили корпоративную программу обучения, направленную на улучшение решения проблем и коммуникации между менеджерами и подчиненными, они обнаружили, что успех варьируется в зависимости от компании. Улучшения были больше в подразделениях, в которых уже сложился «психологически безопасный» климат, в котором подчиненные могли свободно высказываться.

Из всех этих потоков исследований мы узнали, что образование и обучение получают наибольшую поддержку в рамках заметных организационных изменений и усилий по развитию, поддерживаемых старшими руководителями. Это потому, что такие усилия мотивируют людей учиться и меняться; создать им условия для применения того, что они изучили; способствовать немедленному повышению индивидуальной и организационной эффективности; и внедрить системы, которые помогают поддерживать обучение.

Если система не изменится, она заставит людей потерпеть неудачу.

Плохая отдача от инвестиций — не единственный плохой результат неудачных инициатив по обучению. Работники ниже вершины становятся циничными. Корпоративные лидеры могут обманывать себя, полагая, что они осуществляют реальные изменения посредством корпоративного обучения, но другие в организации знают лучше, как мы видели на примере MEPD. Почему лидеры этого не понимают? По двум причинам.

Во-первых, они имплицитно рассматривают организацию как совокупность индивидуумов. Согласно этой логике, необходимо отбирать и развивать людей с «правильными» знаниями, навыками и отношением, чтобы повысить эффективность и производительность учреждения. Поэтому HR определяет необходимые индивидуальные компетенции в соответствии со стратегией компании, а затем предлагает высшему руководству обучающие программы, предназначенные для развития этих компетенций, полагая, что последуют организационные изменения.

Эта широко распространенная модель развития не признает, что организации представляют собой системы взаимодействующих элементов : Роли, обязанности и отношения определяются организационной структурой, процессами, стилями руководства, профессиональным и культурным опытом людей, а также политикой и практикой управления персоналом. И он не признает, что все эти элементы вместе определяют поведение и эффективность организации. Если система не изменится, она не будет поддерживать и поддерживать изменение индивидуального поведения — более того, она приведет людей к неудачам.

ОБЫЧНАЯ ЛОГИКА: Проблемы организационного поведения и производительности возникают из-за недостатков людей.	БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО: Проблемы организационного поведения и эффективности возникают из-за плохо спроектированной и неэффективно управляемой системы.
Улучшение знаний, навыков и отношения сотрудников повысит организационную эффективность и производительность.	Изменение этой системы для поддержки и требования нового поведения позволит учиться и повысить эффективность и производительность.
ТАК…	ТАК…
Целью изменений и развития является личность.	Основной целью изменений и развития является организация, за которой следует обучение отдельных лиц.
FROM «Почему обучение лидерству терпит неудачу и что с этим делать», октябрь 2016 г.	© HBR.org

Во-вторых, менеджерам по персоналу и другим специалистам трудно или невозможно поставить старших руководителей и их команды перед неприятной истиной: неспособность реализовать стратегию и изменить организационное поведение коренится не в недостатках отдельных лиц, а, скорее, в политике и практике. создается высшим руководством. Эти — это то, что нужно исправить, прежде чем обучение сможет принести успех в долгосрочной перспективе. HR гораздо проще указать на компетенции сотрудников как на проблему, а на обучение как на ясное решение. Это сообщение, которое старшие руководители готовы услышать.

Преодоление барьеров на пути к изменениям

В нашей работе, помогая менеджерам вести честные беседы об эффективности их организаций, мы слышим о шести распространенных барьерах. Компании постоянно борются с (1) неясным направлением стратегии и ценностей, что часто приводит к конфликту приоритетов; (2) руководители высшего звена, которые не работают в команде и не выбрали новое направление или не признали необходимость изменений в своем поведении; (3) стиль лидера «сверху вниз» или «невмешательство», препятствующий честному разговору о проблемах; (4) отсутствие координации между предприятиями, функциями или регионами из-за плохой организационной структуры; (5) недостаточное время руководства и внимание, уделяемое вопросам талантов; и (6) боязнь сотрудников рассказать высшему руководству о препятствиях на пути к эффективности организации.

Из-за этого страха мы называем эти барьеры «тихими убийцами». Они почти всегда появляются вместе и блокируют системные изменения, необходимые для повышения эффективности программ обучения и образования. Мы собственными глазами видели, как они изначально препятствовали развитию лидерства в британской медицинской технологической компании. Генеральный директор, недовольный своей управленческой скамьей, обратился за советом по ее расширению. Хотя его партнеры по персоналу рекомендовали инвестировать в обучение, вместо этого он сделал шаг назад и попросил нас помочь его старшей команде дать возможность менеджерам в организации говорить правду властям о препятствиях на пути их развития.

Оперативная группа, уполномоченная проводить конфиденциальные интервью, сообщила, что проблема не в недостатке подготовки. Наоборот, высшее руководство не сформулировало четкой стратегии и корпоративных ценностей, поэтому менеджеры не понимали, какие методы и модели поведения от них ожидаются. Кроме того, топ-команда не тратила много времени на обсуждение талантов и планирование заданий по развитию для высокопотенциальных сотрудников. На самом деле, поскольку высшее руководство не создало интегрированную корпорацию, лидеры копили лучшие таланты и переводили худших, чтобы обеспечить успех своих бизнес-подразделений. Ясно, что компания должна была решить эти системные проблемы, прежде чем она смогла внедрить продуктивную программу обучения для менеджеров. Действительно, улучшение интеграции между подразделениями само по себе стало бы опытом развития способностей для старшей команды и ключевых менеджеров, что привело бы к лучшему пониманию пробелов в навыках, которые могли бы быть устранены обучением и образованием.

Мы пропагандируем такой подход к развитию талантов, состоящий из шести основных этапов:

Высшее руководство четко определяет ценности и вдохновляющее стратегическое направление.
Собрав откровенные, анонимные наблюдения и идеи от менеджеров и сотрудников, команда диагностирует препятствия на пути реализации стратегии и обучения. Затем он перепроектирует роли, обязанности и отношения в организации, чтобы преодолеть эти барьеры и мотивировать изменения.
Ежедневный коучинг и консультации по процессу помогают людям стать более эффективными в этом новом дизайне.
Организация добавляет обучение там, где это необходимо.
Успех в изменении поведения оценивается с помощью новых показателей индивидуальной и организационной эффективности.
Системы отбора, оценки, развития и продвижения талантов корректируются, чтобы отражать и поддерживать изменения в организационном поведении.

Обратите внимание, что проблемы диагностируются с нуля. Эти конфиденциальные интервью с сотрудниками имеют решающее значение для выявления скрытых убийц, включая недостатки в возможностях и управлении талантами, потому что руководителям часто не хватает объективности, чтобы обнаружить сбои в созданных ими системах. Обращаясь к методам управления и поведению руководства, которые формируют систему, прежде чем обучать отдельных сотрудников, лидеры создают благоприятный контекст для применения знаний. Системные изменения поощряют и даже требуют желаемого поведения.

На практике эти этапы часто перекрываются и периодически повторяются для постоянного улучшения. Мы перечисляем их последовательно, чтобы подчеркнуть важность размещения индивидуального развития после организационной реорганизации . Вы также хотите, чтобы лидеры, их старшие команды и менеджеры низшего звена развивались на работе, поскольку они индивидуально и коллективно учатся исполнять свои заново определенные роли, обязанности и отношения. Консультант по персоналу может использовать информацию об успехах и неудачах в режиме реального времени, чтобы помочь менеджерам задуматься о последствиях своих действий и увидеть альтернативы. Такой подход «в естественных условиях» также позволяет людям изучать как учиться, чтобы они могли приспосабливаться к постоянно меняющимся обстоятельствам — чему они не могут научиться в классе. Не менее важно и то, что обучение и повышение производительности происходят одновременно, что позволяет бизнесу немедленно и более эффективно окупить вложенные средства.

Для иллюстрации вернемся к примеру в начале этой статьи. После того как подразделение микроэлектроники SMA обнаружило, что его начальное обучение не изменило неэффективные модели поведения, оно последовало шести шагам и добилось гораздо лучших результатов. Новый генеральный директор попросил специалистов по организационному развитию провести интервью с ключевыми менеджерами и специалистами по всем функциям и видам деятельности в цепочке создания стоимости MEPD. Их диагноз показал, почему и как межфункциональные конфликты, политическое поведение и встроенные управленческие методы подрывают разработку новых продуктов и приверженность сотрудников. Этот процесс выявил некоторые препятствия на пути к эффективности: неясная стратегия и приоритеты, старшая команда, которая пыталась управлять инициативами по разработке новых продуктов сверху, но не имела необходимой информации, и разрозненная организация, препятствовавшая координации.

MEPD создал кросс-функциональные команды по разработке новых продуктов, возглавляемые лидерами из отдела маркетинга, что является серьезным отходом от структуры, которая в прошлом блокировала командную работу. Соответственно были изменены роли и обязанности. Например, высшее руководство возлагало на команды ответственность посредством ежеквартальных обзоров, на которых они должны были описывать свой прогресс в разработке продуктов, а также сообщать о своей собственной эффективности и любых проблемах в сотрудничестве между функциональными отделами. Эта постоянная оценка помогла сохранить изменения в поведении.

Обучение и развитие как старших руководителей, так и членов команды происходило в форме практического коучинга и консультаций по процессу. Внутренний консультант по организационному развитию давал указания, когда старшие руководители проводили обзоры. Когда несколько руководителей команд пожаловались, что высшее руководство слишком вникает в детали, консультант организовал разговор о том, как такое поведение может подорвать приверженность других к новой организации. Члены команды сразу же приняли свои новые роли, что дало им чувство сопричастности и вклада. Хотя первые встречи были не очень эффективными, потому что люди не привыкли к столь тесному сотрудничеству с коллегами из других функций, консультанты из отдела кадров посещали большинство встреч в первый год и помогали командам слиться.

Дальнейшее чтение

В течение нескольких месяцев после анализа общей информации три команды рекомендовали отменить свои проекты, поскольку они поняли, что продукты не могут быть успешными. Это повысило доверие руководства к новым организационным механизмам и укрепило новую модель управления. Члены команды проекта сказали, что они многое узнали о том, как работать вместе, и пришли к пониманию сложности бизнес-проблем и принятия решений в различных функциях. Это побудило их записаться на обучение в классе, где они узнали, как аналитика может отточить их подход к планированию продукта и управлению продуктом. После их погружения в пересмотренный способ работы знания казались актуальными и полезными.

По прошествии двух лет тщательная оценка показала заметные изменения в руководстве и командной работе. Производительность также улучшилась. За эти два года MEPD разработал девять новых продуктов по сравнению с пятью за предыдущие четыре года. Выручка и прибыль значительно увеличились. Та же самая организация, которая не отреагировала на огромные инвестиции в индивидуальное обучение, трансформировала себя, изменив свои роли, обязанности и отношения; научиться жить в них с помощью коучей и эдвайзеров; и , затем , используя целевое обучение в классе, чтобы освоить новые методы и инструменты.

Развитие организационного подразделения за подразделением

Частью создания благоприятного контекста для обучения является обеспечение плодородной почвы в каждой области бизнеса. Почвенные условия внутри организации неизбежно будут различаться, потому что у каждого региона, функции и операционной группы есть свои потребности и проблемы. В наших исследованиях корпоративных преобразований и нашей работы с клиентами руководители подразделений говорили нам, что образовательные программы их компаний не были ошибочными по существу, но не соответствовали их местным приоритетам и этапу развития бизнеса и организации. Другими словами, их группы не были готовы к полученному обучению.

Таким образом, компаниям следует инвестировать в развитие потенциала единица за единицей. Подразделение корпоративного уровня связывает всех наверху — генерального директора, его старшую команду и ключевые бизнес-подразделения, региональных и функциональных руководителей и их ключевых людей. Отдельные подразделения должны учитывать свои потребности и возможности в контексте своей собственной стратегии и целей.

Чтобы создать благоприятный контекст для обучения, каждая сфера бизнеса должна обеспечить благодатную почву.

Руководящая группа каждого подразделения должна периодически проходить через шесть описанных нами шагов, чтобы обнаружить тихих убийц, которые подрывают реальные изменения, и каждая команда должна принимать участие в разработке собственной программы изменений (в контексте корпоративной стратегии и ценностей). . Те, кто следует этому подходу, избегают низкой отдачи от инвестиций, которая является результатом программ сверху вниз. Общие потребности в развитии способностей, возникающие в результате изменений отдельных подразделений, конечно же, могут быть удовлетворены с помощью общекорпоративной программы.

Cardo, шведская промышленная компания, состоящая из двух крупных независимых подразделений, представляет собой яркий пример того, почему важна стратегия пошаговых изменений. Чтобы поддержать преобразование корпорации в интегрированную глобальную группу, генеральный директор Cardo и его команда руководителей заказали образовательную программу, чтобы научить 80 лучших менеджеров тому, как проводить изменения. Программа, которая объединила индивидуальное обучение и организационное развитие, включала четыре модуля обучения в классе. Между модулями участвующим менеджерам было поручено внедрить изменения и повысить производительность в своих соответствующих отделах. Они получили консультации и инструктаж от преподавателей программы и коллег, а также были приглашены поговорить с генеральным директором во время каждого модуля об организационных барьерах на пути к эффективности и производительности.

Оценка программы выявила значительные поведенческие изменения в одном из подразделений. Улучшилась согласованность между стратегией и исполнением, улучшилась командная работа, невзирая на функции и границы, а руководство стало более активным. Генеральный директор оценил десятикратную отдачу от стоимости программы, взглянув на финансовый эффект проектов с интенсивным обучением, которые менеджеры вели в своих собственных отделах и, когда это уместно, в сотрудничестве с коллегами из других частей подразделения.

Однако в другом подразделении не произошло сопоставимых улучшений. Ее лидеры, в отличие от лидеров первой группы, не увидели ценности программы — возможно, потому, что они не находились под таким же давлением, требующим изменений. В конце концов, их краткосрочные показатели были хорошими. Генеральный директор и его старшая команда не оценили восприимчивость каждого подразделения к новому видению и готовность реализовать его, а также не уточнили, какого типа организационную трансформацию они ожидают. В результате два подразделения совершенно по-разному отреагировали на одну и ту же программу.

Сравните опыт Cardo с тем, как ASDA, сеть продуктовых магазинов в Великобритании, подошла к своей трансформации в 1990-х годах. (Один из нас написал тематическое исследование о сети; это пример, который стоит пересмотреть здесь.) Арчи Норман, в то время генеральный директор, руководил реорганизацией компании и ее 200 магазинов, избегая ошибки программных изменений, т. е. общее стремление развернуть широкомасштабные инициативы в масштабах всей компании без оценки местной готовности. ASDA начала с создания нескольких типовых магазинов, которые продемонстрировали лидерские и организационные способности, необходимые для создания культуры, в большей степени ориентированной на сотрудников и клиентов. Затем компания разработала «тест на вождение», чтобы оценить способность оставшихся магазинов внедрить то, что стало известно как метод работы ASDA. Магазин получит корпоративные средства для инвестирования в необходимые физические изменения только в том случае, если он сдаст экзамен по вождению. Магазины, которые не прошли тест, получили консультационную поддержку от группы корпоративной трансформации, а затем пересдали тест. Если магазин снова не проходил тест, его менеджер менялся.

В то время трансформация ASDA была признана самой успешной в Великобритании. Примерно за десятилетие компания увеличила свою рыночную капитализацию в десять раз, во многом благодаря дисциплинированному, поэтапному подходу к изменениям и развитию.

Новая стратегия развития потенциала

Даже в компаниях с сильными лидерами и здоровой культурой отдельные подразделения требуют особых ролей, обязанностей и взаимоотношений, а также особых способностей для функционирования в них. Более того, каждая единица, вероятно, находится на разной стадии своего развития. Таким образом, генеральные директора и их начальники отдела кадров должны учитывать локальные переменные при определении интегрированной программы изменений, которая одновременно направлена на повышение производительности и развитие возможностей. Для этого они должны ответить на следующие вопросы, сначала в верхнем, а затем в каждом основном блоке:

Согласована ли команда руководства с четкой, вдохновляющей стратегией и набором ценностей?
Собрала ли команда объективные отзывы сотрудников о препятствиях на пути к эффективности и производительности, включая собственное поведение высшего руководства?
Изменила ли команда свою организацию, системы управления и практику для решения проблем, выявленных в результате этого диагноза?
Предлагает ли отдел кадров консультации и коучинг, чтобы помочь сотрудникам учиться на работе, чтобы они могли практиковать новое отношение и поведение, требуемое от них?
Поддерживают ли программы корпоративного обучения программу изменений и будут ли лидерство и культура каждого подразделения обеспечивать для этого благодатную почву?

Если вы ответили «нет» на любой из этих вопросов, ваша компания, вероятно, (из лучших побуждений) слишком много инвестирует в обучение и образование и не в состоянии поместить развитие талантов в надлежащий контекст стратегических изменений.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске журнала Harvard Business Review 9 за октябрь 2016 г. (стр. 50–57).0030 .

Как ответить на вопрос «Что ты делаешь для развлечения?» (с примерами)

Резюме. Ответить «Чем ты развлекаешься?» упомянув одно или два ваших увлечения и почему они вам нравятся. Менеджеры по найму задают этот вопрос, чтобы представить вас как кандидата, поэтому подумайте о том, чтобы рассказать историю о том, как это занятие поможет вам добиться успеха на этой работе. Однако не заставляйте его.

Во время собеседования вас могут спросить: «Что вы делаете для развлечения?» Это один из самых распространенных вопросов на собеседованиях, и знание ответа может помочь вам произвести хорошее впечатление на менеджера по найму и выделиться из толпы.

Мы расскажем, почему менеджеры по найму и рекрутеры задают этот вопрос на собеседовании, дадим советы о том, как (и как не следует) отвечать, и соберем все наши советы вместе с несколькими примерами ответов.

Ключевые выводы

Интервьюеры спрашивают, чем вы развлекаетесь, чтобы получить представление о вашей личности, балансе между работой и личной жизнью и профессионализме.
Ответьте на этот вопрос, упомянув одно или два хобби и почему вам нравится ими заниматься.
Если уместно, расскажите анекдот, который подчеркивает, как эта деятельность подготовила вас к работе и как она делает вас уникальным.

Почему интервьюеры спрашивают: «Чем вы любите заниматься вне работы?»
Как ответить на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»
Пример ответов на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»
Советы по ответу на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»
Распространенные ошибки, которых следует избегать при ответе на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»
Чем вы любите заниматься в свободное время Часто задаваемые вопросы
Спросите экспертов
Заключительные мысли
Ссылки
Подпишитесь на дополнительные советы и вакансии

Показать больше

Почему Inter зрители спрашивают: «Что тебе нравится Заниматься вне работы?»

Ответив на большинство вопросов на собеседовании, менеджеры по найму пытаются понять, кто вы как личность и подходите ли вы для этой должности.

Когда они спрашивают, чем ты любишь заниматься, это не просто желание узнать о тебе больше. Они пытаются понять, совпадают ли какие-либо ваши личные интересы с работой, соответствуете ли вы культуре компании или даже просто интересны ли вы собеседнику.

Вот что менеджер по найму или рекрутер может попытаться выяснить о вас, задав этот вопрос:

Хороший баланс между работой и личной жизнью. Они хотят знать, что у вас есть хорошее представление о том, как уберечь себя от стресса на работе, не тратя так много времени на нерабочие дела, от которых страдает ваша продуктивность.
Вещи общие. Вашему начальнику и коллегам придется проводить с вами весь день, поэтому они хотят знать, что у них с вами есть хоть какие-то точки соприкосновения вне работы.
Они также хотят узнать, готовы ли вы проводить время и развивать отношения с незнакомцами или предпочитаете оставаться дома и играть в малоизвестные инди-игры на своей виртуальной консоли.
Хороший фильтр. Существует множество вполне разумных увлечений или привычек, которые, тем не менее, неуместны для обсуждения на работе, и ваш интервьюер хочет знать, что у вас есть возможность подвергать себя цензуре, когда это необходимо.

Некоторые другие варианты этого вопроса могут включать:

Чем ты занимаешься в свободное время?
Чем ты любишь заниматься помимо работы?
У тебя есть хобби?

Как ответить на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»

В отличие от некоторых вопросов для интервью, вам не нужно готовить полный ответ на этот вопрос, и это может даже сработать против вас.

Вы ищете точки соприкосновения со своим интервьюером или способ изобразить свои уникальные интересы таким образом, чтобы они поняли, что вы считаете ценным в своих увлечениях.

Вот четырехступенчатая стратегия, позволяющая получить выигрышный ответ на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»

Составьте список своих увлечений. Определите одно или несколько увлечений, в которых вы активно участвуете. Если вы действительно увлечены одним хобби, которое указывает на привлекательные навыки или качества, связанные с работой, остановитесь только на одном.
Но если вы хотите показать, насколько разнообразны ваши вкусы, подарите две или три вещи, которыми вы занимаетесь для развлечения.
Найдите способы связать это с работой. То, как вы проводите свободное время, многое говорит о том, что вы цените в жизни вне работы. Это также может быть связано с навыками или качествами, полезными для работы, на которую вы претендуете.
Например, если вы проводите время за вязанием, вы можете упомянуть что-то о том, что выполнение заданий, ориентированных на детали, кажется медитативным и расслабляющим.
Расскажите историю. Это не вопрос поведенческого интервью, и вам здесь не нужен метод STAR. Тем не менее, вы можете рассказать короткий интересный анекдот об одном из ваших увлечений.
Если вы сможете показать, как вы приобрели навыки благодаря своему хобби или что оно напрямую связано с ценностями компании (например, волонтерство, устойчивое развитие и т. д.), у вас будет гораздо более надежный ответ.
Поговорите о том, как это делает вас уникальным. Не просто говорите, что вам нравится делать X, Y и Z. Упомяните, что вас мотивирует для этого хобби и что вы получаете от этого. Это также может выделить вас среди других кандидатов.
Ваши внутренние мотивы многое говорят о вас как о личности и потенциальном коллеге/подчиненном, поэтому ваш ответ может быть именно тем, что вам нужно, чтобы казаться идеальным культурным соответствием.

Пример ответов на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»

Хотя мы уверены, что есть много других вещей, которые люди делают для развлечения, вот несколько хороших хобби, которые стоит упомянуть:

Занятия на открытом воздухе, такие как скалолазание, походы, езда на велосипеде и т. д.
Чтение, обучение, документальные фильмы, подкасты и т. д.
Кроссворды, шахматы, судоку и другие головоломки
Кулинария
Путешествие
Садоводство
Искусство, музыка, ремесла, письмо, подкастинг
Волонтерская деятельность
Общественные мероприятия, такие как церковь, клубы, спортивные команды и т. д.
Видеоигры (но объясните почему)

Помните, что вы можете попытаться связать элемент своего хобби с навыком или качеством, связанным с работой, но не навязывайте это. Простые ответы могут быть столь же эффективными для этого вопроса.

Давайте посмотрим на некоторые примеры ответов:

Пример ответа продавца
«Путешествия — моя страсть. Я был в 21 стране, и я еще не закончил! Я люблю учиться и приспосабливаться к новым культурам, находить общие черты между людьми повсюду и просто пробовать кучу новых блюд.
В общении есть настоящее волшебство, так как большая его часть невербальная, и я научился улавливать язык тела и читать комнату, даже если я не всегда могу прочитать меню».
Менеджер по маркетингу Пример ответа
«Мне очень нравится готовить. Я экспериментирую с новым рецептом каждое воскресенье вечером, и хотя некоторые из них катастрофичны, всегда весело найти хорошую еду и добавить ее в свой арсенал. И я никогда не перестаю пытаться довести свои рецепты до совершенства; кроме фрикаделек моей бабушки».
Бухгалтер Пример ответа
«Не смейтесь, но я большой фанат Dungeons and Dragons. Раз в две недели я организовывал игровые вечера с друзьями, которые проводятся уже около года, и мне нравится моя роль мастера подземелий. Это забавный способ смешать мой импульс к ведению бухгалтерского учета с моей более творческой стороной рассказывания историй».
Продавец Пример ответа
«У меня самые разные увлечения. По выходным я хожу в походы с собакой и мужем, летом катаюсь на лодке, а зимой катаюсь на лыжах. Я тоже недавно увлеклась вязанием, но мне еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем я смогу сшить тебе пару варежек».

Ни один из этих ответов не пытается слишком сильно втиснуть ключевые слова, относящиеся к работе. Тем не менее, все они ссылаются на отличные качества для работы, на которую они претендуют.

Продавец должен уметь читать и адаптироваться.
Менеджер по маркетингу должен экспериментировать и пробовать новое.
Бухгалтеру обязательно должно нравиться ведение бухгалтерского учета (творческий подход приветствуется).
Продавец с разными интересами может разговаривать с самыми разными людьми.

Подумайте, как пересекаются ваши хобби и ваша карьера, и вы будете на пути к выигрышному ответу.

Советы по ответу на вопрос «Что вы делаете для развлечения»

Говоря о том, что вам нравится делать на собеседовании, будьте честны и страстно относитесь к тому, что вам нравится, следите за тем, чтобы ваши ответы были профессиональными и чтобы вы оценивали, насколько подробно, что ваши интервьюеры хотят, чтобы вы углубились.

Начните с расплывчатости, затем постепенно уточняйте. Например, попробуйте рассказать о том, как сильно вы любите видеоигры в целом, и оцените интерес менеджера по найму, прежде чем начать говорить о своих любимых 9 играх.0471 Starcraft заказа на сборку.
Будь страстным. Когда вы начинаете говорить конкретно о своих увлечениях, убедитесь, что вы показываете, насколько они важны для вас. Говорите с энтузиазмом, иначе рекрутер может усомниться в том, что вы действительно заинтересованы в том, о чем говорите.
Развивайте конструктивные увлечения. Можно говорить о менее «захватывающих» увлечениях, которые у вас могут быть, например о просмотре Netflix или длительных прогулках, но убедитесь, что вы уравновешиваете их, рассказывая о более позитивных увлечениях.
В крайнем случае поднимите интересы. Если вам трудно придумать эти конструктивные увлечения, попробуйте рассказать о своих интересах или увлечениях, которые у вас были в прошлом или которые вы хотели бы иметь в будущем.
Ответьте прямо на вопрос. Не уклоняйтесь от вопроса и не говорите о вещах, которые вам не нравятся. Менеджер по найму удивится, почему вы пытаетесь уйти от ответа на вопрос, и предположит самое худшее.

Распространенные ошибки, которых следует избегать при ответе на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»

Вы можете подумать, что в этом вопросе сложно ошибиться. Вы правы — даже если вы не даете звездного ответа, это не очень важная часть собеседования.

Тем не менее, действительно ужасный ответ застрянет в голове вашего интервьюера и может стоить вам работы. Если вы и другой кандидат обладаете одинаковыми навыками и квалификацией, но просто являетесь более интересным собеседником, скорее всего, менеджер по найму возьмет их на работу.

Избегайте этих распространенных ошибок, и все будет хорошо:

Не говорите, что у вас совсем нет хобби. Даже если это в основном правда, это выглядит не очень хорошо, и есть много способов, которыми вы можете сформулировать свои интересы, чтобы сделать их немного более доступными для тех, кто с ними не знаком.
Не лги. В лучшем случае вас возьмут на работу только для того, чтобы в конце концов выяснилось, что вы на самом деле не увлекаетесь фэнтези-футболом, что делает вас офисным лжецом.
В худшем случае менеджер по найму является заядлым игроком в фэнтези-футбол и сразу же обнаруживает, как мало вы на самом деле знаете об этом, заканчивая интервью на месте.
Не поднимайте ничего противозаконного. Достаточно сказано. Кроме того, это не колледж, и ваша любовь к выпивке и курению не считается хобби.
Прогулки с друзьями. Обычно так говорят, но это может быть скучным ответом. Если вы упомянули своих друзей, расскажите о том, что вы и ваши друзья на самом деле делаете.
Не упоминайте никаких религиозных или политических увлечений. Вы не знаете, во что верят другие люди, поэтому лучше не поднимать эти темы. Если вы это сделаете, интервью может закончиться плохо.

Чем вы любите заниматься в свободное время Часто задаваемые вопросы

Что означает фраза «Что ты делаешь для развлечения?»
Интервьюеры спрашивают: «Что вы делаете для развлечения?», чтобы узнать больше о вашей личности, балансе между работой и личной жизнью и навыках общения. Ваш ответ на этот вопрос может дать представление о том, насколько легко вы будете общаться с другими членами команды и насколько здоров ваш баланс между работой и личной жизнью.
Это также показывает им, насколько хорошо вы оцениваете, какие действия уместно упомянуть на собеседовании и как долго говорить о них, чтобы вы были тщательными, но не многословными.
Как вы ответите на вопрос «Что вам больше всего нравится в вашей работе?»
Ответ «Что вам больше всего нравится в вашей работе?» говоря, что вам нравится и почему. Это может быть конкретная задача или что-то более неосязаемое, например, «сотрудничество», «разнообразие» или «решение проблем».
Как узнать, что мне нравится делать?
Вы знаете, что вам нравится делать, когда решите делать это в свободное время. Это всего лишь один из способов узнать, какие занятия вам нравятся, но очень важный.
Что такое «Что тебе нравится делать?» примеры ответов?
Примеры ответов на вопрос «Что вам нравится делать?» включают:
- Занятия на свежем воздухе, такие как скалолазание, походы, езда на велосипеде и т. д.
- Чтение, обучение, документальные фильмы, подкасты и т. д.
- Кроссворды, шахматы, судоку и другие головоломки
- Кулинария
- Путешествие
- Садоводство
- Искусство, музыка, ремесла, письмо, подкастинг
- Волонтерская деятельность
- Общественные мероприятия, такие как церковь, клубы, спортивные команды и т. д.
- Видеоигры (но объясните почему)

Спросите экспертов

Как ответить на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»

Эд Самуэль
Карьерный коуч

Вот поворот. Если во время собеседования вам НЕ задают вопрос «Что вы делаете для развлечения?», не совершайте ошибку, не рассказывая о себе что-то, что дает им представление о том, кем вы являетесь после работы. Да, распространенная ошибка — просто отвечать на их вопросы и говорить что-то о том, чем вы занимаетесь для развлечения. Отличный способ дать им представление — это когда вас спросят: «Итак, расскажите мне о себе». Используйте это как возможность сплести один или два предмета, будь то волонтерская работа, хобби или просто времяпрепровождение со своими близкими, занимаясь чем-то общим.

Советы по ответу на вопрос «Что вы делаете для развлечения?»

Если вы работаете в компании, которая отдает приоритет выполнению работы, а не балансу между работой и личной жизнью, вы можете сказать, что находите некоторые аспекты работы особенно интересными. Например: «На самом деле я нахожу работу веселой. Например, превратить исследование в краткую статью или двухминутную презентацию, откровенно говоря, веселее, чем мои хобби, например, игра в баскетбол или видеоигра Stardew Village».

Советы по ответу Что вы делаете для развлечения?

Стейси Гарлиб
Президент, Successful Impressions LLC

Чтобы подготовиться к этому вопросу, важно понимать компанию, в которой вы проходите собеседование. Участвует ли компания в какой-либо общественной деятельности, которая соответствует вашим интересам помимо работы? Например, если организация участвует в волонтерской деятельности, и вы также занимаетесь этим, вы можете ответить: «Есть несколько вещей, которыми я занимаюсь для развлечения, включая волонтерство для организации X. Мой опыт в этом позволил мне встречаться с людьми, использовать свои навыки, чтобы помогать другим и вносить свой вклад в наше сообщество. Поощряет ли компания деятельность, направленную на оздоровление или баланс между работой и личной жизнью, и какие из них могут быть вещами, которые вы хотели бы делать или хотели бы делать? Во многих компаниях есть программы для сотрудников, которые занимаются физическими упражнениями и ведут здоровый образ жизни. Если вы провели исследование и узнали, что они есть, вы можете добавить: «Мне также нравится заниматься спортом, делая Y по крайней мере три раза в неделю. Я занимаюсь этим уже Z лет, и это помогает мне чувствовать себя лучше физически, и мне также нравится бросать себе вызов».

Заключительные мысли

Говоря о том, что вы делаете для развлечения, помните, что удовольствие, как и красота, находится в глазах смотрящего.

То, что вы находите забавным, не обязательно понравится другим людям, но это и не главное. Дело в том, что вам нравятся вещи вне работы, и у вас есть способ сообщить об этом другим людям, даже если они не разделяют этого интереса.

Хотя это своего рода вопрос софтбола, вы можете выбить его из парка, если сможете связать свое хобби с навыком или качеством, связанным с работой. В то же время не чувствуйте себя обязанным делать это, если ваш ответ звучит неловко.

В конце концов, просто сообщите, что вам нравится и почему вам это нравится, и все будет в порядке.

Каталожные номера

InterviewPenguin – Ответы на вопросы интервью: Что вы любите делать для развлечения?
Карьерный шерп – Отвечая на вопрос «Что вы любите делать для развлечения?» Правильный путь