Про менеджмент: Про менеджмент

ООО ПРО МЕНЕДЖМЕНТ, Екатеринбург (ИНН 6671093212), реквизиты, выписка из ЕГРЮЛ, адрес, почта, сайт, телефон, финансовые показатели

Обновить браузер

Обновить браузер

Возможности

Интеграция

О системе

Статистика

Контакты

CfDJ8No4r7_PxytLmCxRl2AprPrZzIi3J1RU7WFHNS2RD_ml2NLxy2KtjSKgjQSXCmrP3u161PApeXKQblfyQNh3U1E8CPh2UG3WSsBI2NR6tHp2Y8vKAlCTZyqo-6qPObzsCGYJ3QMJ2ieF4kOqT5K5xOs

Описание поисковой системы

энциклопедия поиска

ИНН

ОГРН

Санкционные списки

Поиск компаний

Руководитель организации

Судебные дела

Проверка аффилированности

Исполнительные производства

Реквизиты организации

Сведения о бенефициарах

Расчетный счет организации

Оценка кредитных рисков

Проверка блокировки расчетного счета

Численность сотрудников

Уставной капитал организации

Проверка на банкротство

Дата регистрации

Проверка контрагента по ИНН

КПП

ОКПО

Тендеры и госзакупки

Юридический адрес

Анализ финансового состояния

Учредители организации

Бухгалтерская отчетность

ОКТМО

ОКВЭД

Сравнение компаний

Проверка лицензии

Выписка из ЕГРЮЛ

Анализ конкурентов

Сайт организации

ОКОПФ

Сведения о регистрации

ОКФС

Филиалы и представительства

ОКОГУ

ОКАТО

Реестр недобросовестных поставщиков

Рейтинг компании

Проверь себя и контрагента

Должная осмотрительность

Банковские лицензии

Скоринг контрагентов

Лицензии на алкоголь

Мониторинг СМИ

Признаки хозяйственной деятельности

Репутационные риски

Комплаенс

Компания ООО ПРО МЕНЕДЖМЕНТ, адрес: Свердловская обл. , г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, д. 51 пом. 746 зарегистрирована 15.02.2019. Организации присвоены ИНН 6671093212, ОГРН 1196658011406, КПП 667101001. Основным видом деятельности является управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе, всего зарегистрировано 8 видов деятельности по ОКВЭД. Связи с другими компаниями отсутствуют.
Количество совладельцев (по данным ЕГРЮЛ): 2, директор — Олефир Андрей Владимирович. Размер уставного капитала 10 000₽.
Компания ООО ПРО МЕНЕДЖМЕНТ принимала участие в 3 тендерах. В отношении компании было возбуждено 2 исполнительных производства. ООО ПРО МЕНЕДЖМЕНТ участвовало в 2 арбитражных делах: в 1 в качестве ответчика.
Реквизиты ООО ПРО МЕНЕДЖМЕНТ, юридический адрес, официальный сайт и выписка ЕГРЮЛ доступны в системе СПАРК (демо-доступ бесплатно).

Полная проверка контрагентов в СПАРКе

• Неоплаченные долги
• Арбитражные дела
• Связи
• Реорганизации и банкротства
• Прочие факторы риска

Полная информация о компании ООО ПРО МЕНЕДЖМЕНТ

299₽

• Регистрационные данные компании
• Руководитель и основные владельцы
• Контактная информация
• Факторы риска
• Признаки хозяйственной деятельности
• Ключевые финансовые показатели в динамике
• Проверка по реестрам ФНС

Купить
Пример

999₽

Включен мониторинг изменений на год

• Регистрационные данные компании
• История изменения руководителей, наименования, адреса
• Полный список адресов, телефонов, сайтов
• Данные о совладельцах из различных источников
• Связанные компании
• Сведения о деятельности
• Финансовая отчетность за несколько лет
• Оценка финансового состояния

Купить
Пример

Бесплатно

• Отчет с полной информацией — СПАРК-ПРОФИЛЬ
• Добавление контактных данных: телефон, сайт, почта
• Добавление описания деятельности компании
• Загрузка логотипа
• Загрузка документов

Редактировать данные

СПАРК-Риски для 1С

Оценка надежности и мониторинг контрагентов

Узнать подробности

Заявка на демо-доступ

Заявки с указанием корпоративных email рассматриваются быстрее.

Вход в систему будет возможен только с IP-адреса, с которого подали заявку.

Компания

Телефон

Вышлем код подтверждения

Эл. почта

Вышлем ссылку для входа

Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с правилами использования и обработкой персональных данных

ООО ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ, Рязань (ИНН 6230073082), реквизиты, выписка из ЕГРЮЛ, адрес, почта, сайт, телефон, финансовые показатели

Обновить браузер

Обновить браузер

Возможности

Интеграция

О системе

Статистика

Контакты

CfDJ8No4r7_PxytLmCxRl2AprPoCFAaORAMTbhfjungQ-F4c53qtZRUBPBrO9bcsQNNEwtKRhvRH-r0Qcz6hfaaoYeVY2wsEP3J0dSIf4ic5kU7q12OEPGxEKyNK-y4qev-kctWHBlDU0Lf1tHKQolh-zPs

Описание поисковой системы

энциклопедия поиска

ИНН

ОГРН

Санкционные списки

Поиск компаний

Руководитель организации

Судебные дела

Проверка аффилированности

Исполнительные производства

Реквизиты организации

Сведения о бенефициарах

Расчетный счет организации

Оценка кредитных рисков

Проверка блокировки расчетного счета

Численность сотрудников

Уставной капитал организации

Проверка на банкротство

Дата регистрации

Проверка контрагента по ИНН

КПП

ОКПО

Тендеры и госзакупки

Юридический адрес

Анализ финансового состояния

Учредители организации

Бухгалтерская отчетность

ОКТМО

ОКВЭД

Сравнение компаний

Проверка лицензии

Выписка из ЕГРЮЛ

Анализ конкурентов

Сайт организации

ОКОПФ

Сведения о регистрации

ОКФС

Филиалы и представительства

ОКОГУ

ОКАТО

Реестр недобросовестных поставщиков

Рейтинг компании

Проверь себя и контрагента

Должная осмотрительность

Банковские лицензии

Скоринг контрагентов

Лицензии на алкоголь

Мониторинг СМИ

Признаки хозяйственной деятельности

Репутационные риски

Комплаенс

Компания ООО ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ, адрес: Рязанская обл. , г. Рязань, ул. Гагарина, д. 9 зарегистрирована 25.02.2011. Организации присвоены ИНН 6230073082, ОГРН 1116230000600, КПП 623001001. Основным видом деятельности является управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе, всего зарегистрировано 11 видов деятельности по ОКВЭД. Связи с другими компаниями отсутствуют.
Количество совладельцев (по данным ЕГРЮЛ): 2, директор — Ворочилин Владимир Витальевич. Размер уставного капитала 10 000₽.
Компания ООО ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ не принимала участие в тендерах. В отношении компании было возбуждено 6 исполнительных производств. ООО ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ участвовало в 27 арбитражных делах: в 6 в качестве истца, и в 12 в качестве ответчика.
Реквизиты ООО ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ, юридический адрес, официальный сайт и выписка ЕГРЮЛ, а также 1 существенное событие доступны в системе СПАРК (демо-доступ бесплатно).

Полная проверка контрагентов в СПАРКе

• Неоплаченные долги
• Арбитражные дела
• Связи
• Реорганизации и банкротства
• Прочие факторы риска

Полная информация о компании ООО ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ

299₽

• Регистрационные данные компании
• Руководитель и основные владельцы
• Контактная информация
• Факторы риска
• Признаки хозяйственной деятельности
• Ключевые финансовые показатели в динамике
• Проверка по реестрам ФНС

Купить
Пример

999₽

Включен мониторинг изменений на год

• Регистрационные данные компании
• История изменения руководителей, наименования, адреса
• Полный список адресов, телефонов, сайтов
• Данные о совладельцах из различных источников
• Связанные компании
• Сведения о деятельности
• Финансовая отчетность за несколько лет
• Оценка финансового состояния

Купить
Пример

Бесплатно

• Отчет с полной информацией — СПАРК-ПРОФИЛЬ
• Добавление контактных данных: телефон, сайт, почта
• Добавление описания деятельности компании
• Загрузка логотипа
• Загрузка документов

Редактировать данные

СПАРК-Риски для 1С

Оценка надежности и мониторинг контрагентов

Узнать подробности

Заявка на демо-доступ

Заявки с указанием корпоративных email рассматриваются быстрее.

Вход в систему будет возможен только с IP-адреса, с которого подали заявку.

Компания

Телефон

Вышлем код подтверждения

Эл. почта

Вышлем ссылку для входа

Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с правилами использования и обработкой персональных данных

МЕНЕДЖМЕНТ • Большая российская энциклопедия

Авторы: А. Л. Семёнов

МЕ́НЕДЖМЕНТ (англ. management, от manage – ру­ко­во­дить, управ­лять), дея­тель­ность, свя­зан­ная с воз­дей­ст­ви­ем на со­ци­аль­но-эко­но­мич. и тех­нич. сис­те­мы для пе­ре­во­да их из дан­но­го со­стоя­ния в за­дан­ное; в уз­ком смыс­ле М. – тип управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей в ры­ноч­ной сис­те­ме хо­зяй­ст­во­ва­ния, для ко­то­ро­го ха­рак­тер­ны гиб­кость (адап­та­ция) и ра­цио­наль­ное ис­поль­зо­ва­ние ре­сур­сов, дос­ти­гае­мые при­ме­не­ни­ем осо­бых прин­ци­пов, функ­ций и ме­то­дов. Нау­ка о М. сфор­ми­ро­ва­лась в кон. 19 в. Это­му пред­ше­ст­во­вал важ­ный пе­ри­од обоб­ще­ния со­от­вет­ст­вую­щих эм­пи­рич. и тео­ре­тич. зна­ний. Так, А. Смит дал ана­лиз раз­де­ле­ния тру­да, ха­рак­те­ри­сти­ку обя­зан­но­стей го­су­дар­ст­ва, а Р. Оу­эн вы­ска­зал идеи о гу­ма­ни­за­ции управ­ле­ния про­из-вом, при­зна­нии не­об­хо­ди­мо­сти обу­че­ния ра­бот­ни­ков и улуч­ше­ния ус­ло­вий тру­да.

Сфор­ми­ро­ва­лись разл. шко­лы М. Шко­ла на­уч. управ­ле­ния, в ли­це пре­ж­де все­го Ф. Тей­ло­ра, раз­ра­бо­та­ла ме­то­до­ло­гич. ос­но­вы нор­ми­ро­ва­ния тру­да и стан­дар­ти­за­ции ра­бо­чих опе­ра­ций, под­хо­ды к под­бо­ру, рас­ста­нов­ке и сти­му­ли­ро­ва­нию тру­да ра­бо­чих (см. Тейлоризм). В рам­ках ад­ми­ни­ст­ра­тив­ной шко­лы А.Фай­оль раз­де­лил весь про­цесс управ­ле­ния на осн. функ­ции и вы­де­лил прин­ци­пы управ­ле­ния (раз­де­ле­ние тру­да; ав­то­ри­тет и от­вет­ст­вен­ность вла­сти; дис­ци­п­ли­на; един­ст­во ру­ко­во­дства; под­чи­не­ние ча­ст­но­го ин­те­ре­са об­ще­му; воз­на­гра­ж­де­ние за труд; ба­ланс ме­ж­ду цен­тра­ли­за­ци­ей и де­цен­тра­ли­за­ци­ей; ко­ор­ди­на­ция ме­нед­же­ров од­но­го уров­ня; ста­биль­ность пер­со­на­ла; ини­циа­ти­ва). Пред­ста­ви­тель шко­лы че­ло­ве­че­ских от­но­ше­ний Э. Мэйо пред­ло­жил скон­цен­три­ро­вать осн. вни­ма­ние на ра­бот­ни­ке и его взаи­мо­от­но­ше­ни­ях в груп­пе; даль­ней­шее раз­ви­тие этой шко­лы в 1940–60-х гг. бы­ло осу­ще­ст­в­ле­но учё­ны­ми-би­хе­вио­ри­ста­ми, раз­ра­бо­тав­ши­ми тео­рии мо­ти­ва­ции.

Ко­ли­че­ст­вен­ная шко­ла рас­смат­ри­ва­ет М. как ло­гич. про­цесс, опи­раю­щий­ся на инж. нау­ки, ма­те­ма­ти­ку и ста­ти­сти­ку, и пред­по­ла­га­ет ис­поль­зо­ва­ние мо­де­лей, ме­то­дов и кри­те­ри­ев оцен­ки при при­ня­тии управ­ленч. ре­ше­ний. В рам­ках си­туа­ци­он­но­го под­хо­да фор­мы, ме­то­ды и сти­ли М. долж­ны су­ще­ст­вен­но варь­и­ро­вать­ся в за­ви­си­мо­сти от сло­жив­шей­ся си­туа­ции. Про­цесс­ный под­ход рас­смат­ри­ва­ет М. как вы­пол­не­ние за­дач, взаи­мо­свя­зан­ных че­рез ком­му­ни­ка­цию и при­ня­тие ре­ше­ний.

Важ­ней­шие прин­ци­пы совр. М.: на­уч. обос­но­ван­ность; сис­тем­ность и ком­плекс­ность; оп­ти­маль­ное со­че­та­ние цен­тра­ли­за­ции и де­цен­тра­ли­за­ции; це­ле­вая на­прав­лен­ность раз­ви­тия; ба­ланс еди­но­на­ча­лия и кол­ле­ги­аль­но­сти. К осн. функ­ци­ям М. от­но­сят­ся: про­гно­зи­ро­ва­ние, це­ле­по­ла­га­ние, пла­ни­ро­ва­ние, ор­га­ни­за­ция и ко­ор­ди­на­ция дея­тель­но­сти, мо­ти­ви­ро­ва­ние пер­со­на­ла, кон­троль, учёт и ана­лиз. Осн. ме­то­ды управ­ле­ния: об­ще­на­уч­ные (сис­тем­ный и ком­плекс­ный под­хо­ды, мо­де­ли­ро­ва­ние, экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­ние, ме­то­ды со­цио­ло­гич. ис­сле­до­ва­ний) и кон­крет­ные (ме­то­ды управ­ле­ния функ­цио­наль­ны­ми под­сис­те­ма­ми ор­га­ни­за­ции, вы­пол­не­ния функ­ций управ­ле­ния, при­ня­тия управ­ленч. ре­ше­ний). Вы­де­ля­ют­ся так­же ор­га­ни­за­ци­он­но-ад­ми­ни­ст­ра­тив­ные (пря­мые ди­рек­тив­ные ука­за­ния), эко­но­ми­че­ские (со­от­вет­ст­вую­щие ры­ча­ги) и со­ци­аль­но-пси­хо­ло­ги­че­ские (воз­дей­ст­вие на лич­но­ст­ные от­но­ше­ния и свя­зи) ме­то­ды управ­ле­ния.

Клю­че­вая фи­гу­ра М. – ме­нед­жер (англ. manager – управ­ляю­щий), ру­ко­во­ди­тель, на­де­лён­ный пол­но­мо­чия­ми в при­ня­тии ре­ше­ний по взаи­мо­дей­ст­вию под­чи­нён­ных ему ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции. Осн. функ­ции ме­нед­же­ра: пла­ни­ро­ва­ние, ор­га­ни­за­ция, рас­по­ря­ди­тель­ст­во, ко­ор­ди­на­ция, мо­ти­ва­ция, кон­троль и кор­рек­ция дей­ст­вий ни­же­стоя­щих ра­бот­ни­ков.

Про­ек­ти­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции – это по­иск наи­бо­лее эф­фек­тив­но­го со­че­та­ния ор­га­ни­за­ци­он­ных пе­ре­мен­ных. Оно со­от­вет­ст­ву­ет её стра­те­гии, оп­ре­де­ля­ет нор­му управ­ляе­мо­сти (мак­си­маль­но воз­мож­ное ко­ли­че­ст­во под­чи­нён­ных у од­но­го ру­ко­во­ди­те­ля), ми­ним. ко­ли­че­ст­во уров­ней ие­рар­хии, сте­пень цен­тра­ли­за­ции (кон­цен­тра­ции прав и пол­но­мо­чий на верх­нем уров­не ру­ко­во­дства) и де­цен­тра­ли­за­ции (де­ле­ги­ро­ва­ния от­вет­ст­вен­но­сти и прав на ниж­ние уров­ни управ­ле­ния). Струк­ту­ра управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей – упо­ря­до­чен­ная со­во­куп­ность функ­цио­наль­ных бло­ков и уров­ней управ­ле­ния, взаи­мо­свя­зан­ных ме­ж­ду со­бой и обес­пе­чи­ваю­щих раз­ви­тие ор­га­ни­за­ции. Внут­ри­ор­га­ни­зац. свя­зи мо­гут быть го­ри­зон­таль­ны­ми (од­но­уров­не­вые) и вер­ти­каль­ны­ми (ме­ж­ду не­сколь­ки­ми уров­ня­ми управ­ле­ния). Ор­га­ни­зац. струк­ту­ры под­раз­де­ля­ют­ся на ме­ха­ни­сти­че­ские (жё­ст­кие, бю­ро­кра­ти­че­ские) и ор­га­ни­че­ские (адап­тив­ные), ме­няю­щие­ся в за­ви­си­мо­сти от си­туа­ции.

Са­мой рас­про­стра­нён­ной по про­дол­жи­тель­но­сти ис­поль­зо­ва­ния яв­ля­ет­ся ли­ней­но-функ­цио­наль­ная струк­ту­ра, по­стро­ен­ная в со­от­вет­ст­вии с ви­да­ми ра­бот, вы­пол­няе­мых отд. под­раз­де­ле­ния­ми. Её мо­ди­фи­ка­ция – ди­ви­зио­наль­ная струк­ту­ра – ста­ла рас­про­стра­нять­ся в 1960–1970-х гг. в ус­ло­ви­ях уве­ли­че­ния раз­ме­ров ор­га­ни­за­ций и ди­вер­си­фи­ка­ции их дея­тель­но­сти. Здесь клю­че­вы­ми фи­гу­ра­ми ста­но­вят­ся не ру­ко­во­ди­те­ли функ­цио­наль­ных под­раз­де­ле­ний, а ме­нед­же­ры, воз­глав­ляю­щие про­из­водств. от­де­ле­ния. Та­кой под­ход ус­ко­ря­ет ре­ак­цию ор­га­ни­за­ции на из­ме­не­ния внеш­ней сре­ды. Об­ла­даю­щие боль­шой гиб­ко­стью про­ект­ные струк­ту­ры фор­ми­ру­ют­ся при мо­дер­ни­за­ции про­из-ва и ос­вое­нии но­вых из­де­лий. На вре­мя про­ек­та фор­ми­ру­ет­ся ко­ман­да спе­циа­ли­стов под ру­ко­во­дством ме­нед­же­ра, от­вет­ст­вен­но­го за его вы­пол­не­ние. По за­вер­ше­нии про­ек­та струк­ту­ра рас­па­да­ет­ся, ра­бот­ни­ки воз­вра­ща­ют­ся на свои преж­ние долж­но­сти. Мат­рич­ная струк­ту­ра пред­став­ля­ет со­бой ор­га­ни­за­цию, по­стро­ен­ную на прин­ци­пе двой­но­го под­чи­не­ния ис­пол­ни­те­лей – не­по­сред­ст­вен­но­му ру­ко­во­ди­те­лю функ­цио­наль­ной служ­бы и ру­ко­во­ди­те­лю про­ек­та. Ру­ко­во­ди­тель про­ек­та взаи­мо­дей­ст­ву­ет с по­сто­ян­ны­ми чле­на­ми про­ект­ной груп­пы и ра­бот­ни­ка­ми функ­цио­наль­ных от­де­лов, под­чи­няю­щи­ми­ся ему вре­мен­но и по ог­ра­ни­чен­но­му кру­гу во­про­сов.

К ме­нед­же­рам, по­лу­чив­шим ми­ро­вую из­вест­ность, мож­но от­не­сти Г. Фор­да (ос­но­ва­тель мас­со­во­го про­из-ва не­до­ро­гих ав­то­мо­би­лей в США с ис­поль­зо­ва­ни­ем кон­вей­ер­ной сбор­ки), Л. Якок­ку (пре­зи­дент кор­по­ра­ции «Ford» и ком­па­нии «Chrysler», в 1960-х гг. сыг­рал ог­ром­ную роль в вы­во­де из кри­зи­са ав­то­мо­биль­ной пром-сти США), брать­ев и сес­тру Бе­нет­тон (соз­да­те­ли им­пе­рии по про­из-ву оде­ж­ды и спор­тив­ных то­ва­ров), Б.  Эп­стай­на (ме­нед­жер груп­пы «Битлз», ос­но­ва­тель но­вых форм шоу-биз­не­са).

ООО «ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ», г. Москва, ИНН 7727412176, контакты, реквизиты, финансовая отчётность и выписка из ЕГРЮЛ

Контактная информация еще не добавлена?

Добавить телефоны и email

Юридический адрес

117624, г. Москва, ул. Скобелевская, д. 3, корп. 1, кв. 49

Показать на карте

Регистрация в ФНС

Регистрационный номер 1197746167266 от 5 марта 2019 года

Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве

Регистрация в ПФР

Регистрационный номер 087711028134 от 6 марта 2019 года

Государственное учреждение — Главное Управление Пенсионного фонда РФ №4 Управление персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями (муниципальный район Южное Бутово г. Москвы)

Регистрация в ФСС

Регистрационный номер 771309379877131 от 6 марта 2019 года

Филиал №13 Государственного учреждения — Московского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации

82.30	Деятельность по организации конференций и выставокОСНОВНОЙ
82.99	Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки
73.11	Деятельность рекламных агентств
73. 20.1	Исследование конъюнктуры рынка
73.20.2	Деятельность по изучению общественного мнения

Финансовая отчётность ООО «ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ» согласно данным ФНС и Росстата за 2017–2021 годы

Финансовые результаты за 2021 год

Бухгалтерская отчётность за все доступные периоды

Показатели финансового состояния за 2021 год

• Коэффициент автономии (финансовой независимости)
  -330. 73
• Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

  —

• Коэффициент покрытия инвестиций
  -330.73

• Коэффициент текущей ликвидности
  —
• Коэффициент быстрой ликвидности

  —

• Коэффициент абсолютной ликвидности
  —

• Рентабельность продаж
  —
• Рентабельность активов

  -63. 6%

• Рентабельность собственного капитала
  0.2%

Сравнительный финансовый анализ за 2021 годНОВОЕ

Уплаченные ООО «ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ» – ИНН 7727412176 – налоги и сборы за 2020 год

Согласно данным ФНС, среднесписочная численность работников за 2021 год составляет
1 человек

Значения рассчитаны автоматически по сведениям о взносах в фонд обязательного медицинского страхования и среднесписочной численности ООО «ПРО-МЕНЕДЖМЕНТ», эта информация может быть неточной

Похожие компании

Блог о менеджменте

Менеджмент – это наука, интегрированная дисциплина по управлению компанией, сложный процесс формирования рычагов воздействия на деятельность организации в соответствии с ее целями. С помощью менеджмента формируются эффективные способы достижения высоких результатов производительности труда, создаются концепции, принципы и законы управления компанией, основываются результативные управленческие системы, влияющие на все рабочие процессы предприятия.
Система менеджмента охватывает огромный арсенал взаимосвязанных функций, таких, как организация, контроль, мотивация, планирование, регулирование, учет. Наука рассматривает основные проблемы управления и помогает определить наиболее эффективный способ их решения.

Управление компанией представляет собой целое искусство. В руках умелого руководителя работа предприятия обретает гармоничный, целенаправленный и мощный процесс, помогающий достичь высоких результатов.
Как стать грамотным руководителем? Как сформировать эффективные рычаги управления компанией? О секретах стратегического управления и действенных управленческих методиках читайте в наших материалах.

16.09.22 94

Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании — сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все — за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное — знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.

06.09.22 122

Как выбрать онлайн-курс

Казалось бы, что сложного — выбрать направление для изучения и подобрать подходящий курс. Но, к сожалению, практика показывает: обучение на неправильно выбранном курсе приносит разочарование не только в профессии, но и в дистанционном обучении в целом. Особенно, если это был первый опыт и он оказался не совсем удачным. К тому же, вы теряете деньги и самое ценное — время.

Итак, как освоить новое направление и не разочароваться?

Анализируем цели

Это важно, так как в рамках программы одного курса можно закрыть совершенно разные цели. Например, если цель слушателя — освоить профессию и продолжить работу по новой специальности, внимание следует обратить на программы с карьерным сопровождением. Если человек планирует повысить квалификацию и его цель — получение сертификата / диплома, уточняем у менеджера, какой документ выдает онлайн-платформа по окончании курса.

Какие могут быть цели:

1. Дать своему бизнесу “новое дыхание”, что-то пересмотреть, изменить под современные тенденции. Обращаем внимание на практический опыт и кейсы преподавателя, а также уточняем, можно ли во время обучающего процесса в качестве проекта брать примеры из своего бизнеса.

2. Повышение квалификации. Лекции должны соответствовать современным трендам и постоянно обновляться до “продвинутого” уровня. Со стороны преподавателя анализируем именно практический опыт — хорошо, если лекции ведет практик, а не теоретик.

3. Получить новый инструмент / прием, необходимый для работы. Уточняем, преобладает ли на курсе практическая проработка материала. Не менее важна обратная связь от преподавателя / куратора.

4. Изучить новое направление, чтобы определить свое желание работать с ним в будущем. Лучше выбирать курсы, где в равной степени распределены практические и теоретические лекции. Необязательно, чтобы преподаватель имел практический опыт, главное для слушателя в этом случае — интересное преподнесение темы и мотивационные точки.

5. Освоить дополнительное направление, пересекающееся с основной сферой деятельности. Например, маркетолог может запланировать изучение аналитики для еще лучшего понимания спроса аудитории. В этом случае подойдут онлайн-курсы с преобладанием теоретического материала.

Определяемся с форматом

При выборе формата обучения опирайтесь на собственный опыт: какой контент вы предпочитаете? Короткие ролики или долгие лекции, анализ статей или изучение алгоритмов по видео? В соответствии с выбранным форматом определяем тип обучения:

Асинхронный. Слушатель приобретает доступ к обучающим материалам и занимается в свободное время. Платформы чаще всего используют в обучении тексты и короткие видеолекции.

Синхронный. Лекции читаются в реальном времени, видеоуроки могут быть длиннее, чем в асинхронном формате. Слушателю нужно соблюдать расписание лекций, которое предоставляется с приобретением курса. Этот формат удобен тем, что можно спланировать время обучения наперед.

Подумаем о мотивации и сроках

К слову, мотивация и цели имеют связь, но эти понятия — не одно и то же. Цель закладывает финальную точку, то, чего слушатель хочет достичь по окончании обучения. Мотивация же складывается из внутренних и внешних факторов, которые будут поддерживать человека на пути к достижению целей.

Перед началом обучения необходимо понять свои мотивационные рычаги: они не дадут вам бросить обучение на полпути. В качестве мотивации может выступать договоренность с руководителем о повышении квалификации и переходе на новый уровень в профессии. Также мотивирует совместное обучение с коллегой, желание повысить свои компетенции, повышение заработка.

Далее необходимо поставить сроки достижения цели, оценить финансовые возможности и временные запасы. Например, установить приблизительную дату, когда вы сможете выделить необходимую сумму, а также сопоставить время окончания обучения с выходом на новую должность. Четко установленные сроки мотивируют и настраивают на эффективное обучение.

Не стоит выбирать онлайн-курсы, если замечены следующие нюансы:

— несвязность тем, отсутствие логической взаимосвязи между материалами;

— отсутствие программы обучения;

— высокопарные обещания: получить профессию за несколько дней, освоить сложную технологию, с первого дня обучения иметь высокий заработок;

— 100%-ная гарантия трудоустройства: есть онлайн-школы, которые трудоустраивают большинство своих студентов, но не всех;

— завышенная или заниженная стоимость курсов.

Чтобы не ошибиться в выборе курса, мониторьте отзывы в соцсетях, анализируйте мнение тех, кто уже учился — так вы сможете получить реальную оценку от студентов, прошедших обучение. Также поможет определиться с выбором курса бесплатный контент — статьи и вебинары, имеющиеся на платформе. С их помощью вы получите информацию об экспертности школы и познакомитесь с некоторыми методиками преподавателей.

В Онлайн-школе Premium Management вы можете повысить свои управленческие навыки и выбрать онлайн-курсы в направлениях:

— стратегическое и антикризисное управление;

— регулярный менеджмент и ключевые компетенции руководителя;

— рациональное лидерство;

— деловые переговоры;

— психология для руководителя;

— навыки эффективной коммуникации и публичных выступлений;

— продажи и взаимодействие с клиентом;

— управление изменениями и жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса.

До встречи на лекциях!

04.08.22 598

Задачи и этапы планирования

Планирование является одной из первостепенных функций управления, обеспечивает эффективную работу и развитие организации. Можно сказать, что эта функция является базовой, так как именно с планирования задач и целей начинается деятельность любой компании.

Принципы планирования:

1. Конкретность и измеримость планируемых задач. Это значит, что компания, прежде чем приступить к планированию, должна иметь четкие ориентиры, которые определяют ее деятельность.

2. Временные границы. Для каждой поставленной задачи должны прописываться временные рамки, иначе процесс ее выполнения будет сложно контролировать и корректировать.

3. Непрерывность. Процесс должен проводиться регулярно, с учетом текущих и перспективных планов, в соответствии с изменениями рынка.

4. Непротиворечивость. Обеспечивается согласованностью разных по структуре планов и их параллельным течением, а не противостоянием. Этого можно достичь, если все подразделения компании будут обеспечивать единство действий. Например, выполнение поставленного плана одним филиалом не должно противоречить и мешать выполнению задач другому отделу и деятельности компании в целом.

5. Обеспечение маржинальности. План должен быть поставлен таким образом, чтобы получить в итоге наиболее выгодный и максимально прибыльный результат.

6. Гибкость. В процессе выполнения поставленных планов могут возникнуть экономические изменения. В этой ситуации руководство компании должно иметь возможность вносить коррективы в текущие планы для обеспечения их эффективности.

7.Принцип комплексности. Планирование целей и задач должно охватывать все стороны деятельности компании: в каждом направлении планируется определенный объем работ, задаются сроки выполнения, выделяются ресурсы.

8. Обязательность. Согласованный и продуманный план работ должен быть принят к выполнению сотрудниками организации в обязательном порядке.

Принципы планирования действуют как единый механизм, позволяя предприятию планировать производство в соответствии с клиентскими потребностями, оптимизировать трудозатраты, грамотно распределять материальные ресурсы, а также приводить в соответствие рабочие мощности с производственным планом.

05.07.22 441

Как договариваться и побеждать в переговорах?

Полагаться лишь на удачу, планируя серьезные переговоры — как минимум неразумно. Даже самый опытный переговорщик не может сказать, чем закончатся те или иные переговоры и какие темы затронет оппонент. Подготовка и просчет всех деталей, а также освоение необходимых переговорческих техник поможет повернуть переговоры в том русле, которое необходимо и повлиять на благоприятный исход.

Вашему вниманию — самые эффективные техники в переговорах.

12.01.22 950

«Организационное здоровье должно быть целью каждой компании» / Ицхак Адизес

На этапе создания компании основатель видит прибыль в далеких мечтах. Если компания создается только с целью получения прибыли, его ждет разочарование. Прибыль стартапов в долгосрочной перспективе не обещана и не гарантирована — 95% из них терпят неудачу.

Здоровый стартап — это тот, в котором основатели создали компанию, изучив потребности рынка, и выявили, что потребности либо не удовлетворены, либо компания может лучше удовлетворить их. Тогда целью компании становится удовлетворение этих потребностей.

Именно это дает энергию основателю и увлекает его. Я обнаружил, что общей чертой основателей компаний является гордость: за предоставленные продукт или услугу, за удовлетворение потребностей. В дальнейшем, если потребность эффективно удовлетворяется, предприятие становится прибыльным.

Этот тип мышления, эффективно удовлетворять потребности рынка, незаменим, если прибыль компании устойчива. Основатель должен приложить все усилия, чтобы поддерживать удовлетворенность клиентов.

Но по мере роста компании растет и опасность потери этого мышления. Привлекаются «профессионалы», которые управляют компанией в соответствии с финансовыми показателями, что отводит мысли о потребностях клиентов на второй план.

Один из способов определить, удовлетворяет ли компания потребности клиентов, — это посмотреть на частоту повторяющихся продаж. Опираясь на профессиональную практику организационного терапевта, я настаиваю на измерении повторяющихся продаж, а не только выручки или прибыли.

Недостаточно просто решить, что делать для клиентов. Мы должны решить, что делать для заинтересованных сторон и тех ресурсов, которые необходимы для эффективного поддержания удовлетворенности клиентов, инвесторов, работников, сообщества в целом и так далее.

Но и этого недостаточно. Если мы сосредоточимся только на том, «что делать», и проигнорируем «чего не делать», в конце концов реальность ударит нас по лицу.

Сопутствующий ущерб и побочные эффекты, вытекающие из того, что мы «не должны делать», могут быть более опасными и дорогостоящими, чем выгоды от того, что мы уже делаем.

Например, постоянные указания людям о том, что нужно делать, и сильное давление могут повлиять на моральный дух настолько негативно, что это разрушит внутреннюю культуру организации. Это обойдется дороже, чем польза от достижения цели — долгосрочные затраты будут выше, чем краткосрочные выгоды.

Именно это произошло с президентом Трампом. Он обращал внимание на то, «что делать», и это отрицательно повлияло на американские традиции честной игры, интеграции, командной работы, взаимного доверия и уважения.

Многие люди были согласны с тем, что он делал, и именно поэтому он получил 70 миллионов голосов на выборах. Но игнорирование «чего не делать» имело побочный эффект, что повлияло на мнение общества и основные ценности. Из-за этого в итоге около 77 миллионов человек проголосовали против него.

Когда вы пытаетесь удовлетворить потребности своих клиентов, остановитесь и подумайте: «Есть ли заинтересованные стороны, на деятельность которых может повлиять то, что мы делаем?». Учитывайте не только непосредственных участников, но и долгосрочные перспективы.

Подумайте о наших детях и внуках. Что с ними будет, если в погоне за прибылью мы разрушим окружающую среду? Может, должны быть какие-то ограничения, которые мы сами не будем нарушать?

Какой же должна быть цель корпорации, по достижении которой прибыль будет вознаграждением?

Организация, которая эффективно обслуживает своих клиентов, принимая во внимание заинтересованные стороны в краткосрочной и долгосрочной перспективе, является ЗДОРОВОЙ компанией.

Эффективность в краткосрочной перспективе означает удовлетворение потребностей клиента по цене, ниже той, которую клиент готов заплатить за это. В долгосрочной перспективе это означает эффективная и действенная адаптация к изменениям.

Организационное здоровье должно быть целью каждой компании. Если организация здорова, ей будет обеспечен устойчивый успех. Без здоровья успех будет очень недолгим.

Если вообще он будет.

Ицхак Адизес

23.04.21 4963

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Продолжаем рассматривать стили управления по концепции PAEI, разработанной Ицхаком Адизесом. Проанализируем типаж pAei с доминированием А.

14.09.20 3059

Умение правильно провести переговоры является верхом дипломатического искусства. Этот навык важен во всех сферах, особенно в ведении бизнеса и управлении организацией. Но не нужно быть дипломатом или бизнесменом, чтобы узнать, умеете ли вы договариваться. Каждый человек ежедневно выступает в этой роли: разговаривая с приятелем, отстаивая свою правоту в споре или решая, куда поехать в путешествие, мы находимся в процессе переговоров.

Однако часто бывает так, что нужные слова и понимание позиции оппонента приходят не вовремя, момент упущен, а словесная перепалка заканчивается конфликтом. Если такие ситуации нередки, необходимо повышать свои навыки в ведении переговоров. И даже если в отношении предмета спора две стороны абсолютно не сходятся во мнении, всегда можно сгладить ситуацию и прийти к компромиссу.

Как же научиться договариваться?

06.05.20 2413

9 апреля 2020 года состоялся вебинар при участии Александра Фридмана, бизнес-тренера онлайн-школы, эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала. Вашему вниманию – интереснейшая публикация по следам вебинара, в которой, мы уверены, вы найдёте для себя полезную информацию.

22.04.20 3104

Кризис 2020 года для многих компаний является своеобразным лакмусовым тестом на устойчивость. Многие предприятия запустили тест-драйв работы в онлайн-режиме, а популярность продаж через интернет и социальные сети возросла в несколько раз. Именно сейчас очень важно приспособиться к ситуации и перенять опыт стран, которым уже с конца прошлого года удаётся противостоять кризисным изменениям, подстраивать под него свой бизнес и вырабатывать грамотные стратегии.

Правильные управленческие решения сейчас необходимы каждому бизнесу. На что обратить внимание в первую очередь?

05.12.19 8759

«В эпоху цифровой трансформации бизнеса вам необходимо больше компетенций. Цифровизация – это не только про технологии, но и про бизнес-модели, интернализацию»
(Томас Касас, University of St. Gallen, профессор по международному бизнесу, Швейцария)

Менеджмент ИТ-проекта / Хабр

Менеджмент, как техпроцесс, является основным и неотъемлемым фактором развития проектов. В подавляющем большинстве случаев для стартапов нанять опытного менеджера представляется сложным — услуги достойного специалиста стоят недешево, да и доверять на раннем этапе постороннему лицу участникам стартапа будет сложно. Поэтому менеджментом занимаются, как правило, сами участники проекта.

На хабре есть много тем по специфичным аспектам менеджмента проектов. Но именно основы менеджмента до сих пор не были освещены.

Попробуем закрыть этот пробел.

Кратко обозначены, выделены и пояснены основные, наиболее важные моменты.

UPD. Пост про менеджмент, а не про менеджеров.

• Чем управлять
• Основной процесс менеджмента
• Нет делегирования? И это хорошо
• Малая боевая диверсионная группа
• Системный анализ
• Divide et Empera
• Логгирование
• Оценка множественных и неявных факторов
• Время, как основной фактор
• Два в одном

Менеджмент — это управление. В нашем случае, управление проектом.

Понятно, что управление проектом — это работа над его составляющими.

Менеджер работает с процессами. Процессы являются составной частью проектов.

Процесс может быть разовым или непрерывным, но он в любом случае итеративен. Это означает, что у каждого процесса есть циклические свойства — он легко может быть повторен, и даже для начала нового процесса возможно применять наработанный опыт — академические методики, личный опыт, опыт коллег и так далее.

• До начала процесса необходимо формализовать исходные данные и выделить цели.
• Этап анализа является опциональным. Он проводится, в зависимости от масштабов и цены процесса. Если процесс дорогой — все исходные данные подвергаются детализации, информация дополняется схемами и резюме.
• На этапе планирования выбираются методы решения задачи, определяется, как именно будет осуществляться процесс.
• Для обеспечения корректности приемки еще на этапе планирования составляется чеклист — список критериев, который однозначно дает понять, что проект завершен.
• Естественно, исполнителю должна быть доступен максимальный объем информации, связанный с процессом, в котором он участвует — исходные данные, цели и требования в чеклисте.
• Если процесс не является непрерывным — по достижению целей он может быть завершен.
• При повторном выполнении процесса к исходным данным добавляются результаты предыдущей итерации.

Один из самых популярных и в тоже время противоречивых методов традиционного менеджмента — делегирование. Есть куча академической информации о том, как, кому и когда поручать задания.

В условиях стартапа, как правило, делегирование в общем понимании недоступно. Слишком мало денег, слишком мало людей.

Непосредственных участников у новорожденного проекта, как правило, мало. Нанимать экспертов со стороны — дорого, да и к тому же чревато утечкой информации и дополнительными временными затратами.

Поэтому, для обеспечения эффективности менеджмента (удачного управления проектом) целесообразно уделять большее внимание другим доступным методикам:

— системный анализ;

— интерактивный контроль;

— управление рисками.

На самом деле работа в условиях ограниченных ресурсов является более эффективной.

1. Избыточные ресурсы расхолаживают

2. В малой группе короче и эффективнее коммуникации

3. Малую группу легче настроить на цель

4. В малой группе эффективнее контролируются процессы

5. В малой группе проще охранять коммерческую тайну

Сильные корпорации, такие как Google, используют метод малых групп для решения практически всех ключевых задач. Выделяется коллектив заинтересованных специалистов, который работает над проектом. Как показывает опыт, задачи решаются, и проекты «выстреливают».

Не надо стесняться малого размера вашей команды. Вообще, никаких комплексов! Только энтузиазм, только объективизм.

Благодаря методу системного анализа малые рабочие группы решают сложнейшие задачи. Причем делают это быстро и дешево.

Я не призываю вас создавать тонны трудночитаемой документации. Но использование даже некоторых основных методик даст вашему проекту жизнь. Вот эти методики:

— разделение задач на подзадачи;

— выделение субпроектов;

— запись (логгирование) всего.

Цели системного анализа таковы:

— получение прозрачного и очевидного представления всех деталей проекта;

— выявление потенциально узких мест;

— выявление скрытых факторов, прежде всего затрат;

— согласование тактического и стратегического видения между всеми участниками проекта.

«Разделяй и властвуй», завещали нам древние правители. И по сей день эта методика управления проектами оказывается одной из самых эффективных.

Методику разделения задач на подзадачи можно применять как для разработки рабочего плана, так и для анализа других аспектов и ситуаций.

Для каждого аналитического элемента, для каждого фактора и подзадачи формализуются три вопроса: цель, объекты и методы. Оценивается масштаб, важность и сложность задачи. Если задача является сложной, масштабной или критичной — она делится на подзадачи или выделяется в отдельный проект.

Простой является та задача, которая содержит очевидно мало деталей. Отсюда легко получить обратный тезис — любая задача, не признанная простой, должна быть признана сложной, и подвергнутся разделению.

Совершенно нормально, когда в результате разработки плана действий содержание проекта пересматривается.

Записывать имеет смысл все и всегда. В текстовом редакторе, в еверноте или в специализированном ПО — не важно. Главное — записывать, и регулярно осведомляться о том, что с записями осведомлены все ключевые участники проекта.

Все подряд записывал не только Сталин, но и все продвинувшиеся ученые, предприниматели и подвижники.

Дана Скалли подробно записывала на диктофон процесс вскрытия инопланетян, и заметки по расследованиям. Если вам в какой-то момент станет скучно писать — вспомните ее.

При оценке рисков, а также выборе стратегических и тактических решений нужно оценивать неизвестные, неявные или сложные (многокомпонентные) факторы.

В рамках низкобюджетного стартапа сложно, и зачастую просто бессмысленно проводить экспертизы. Для принятия решений есть достаточно эффективные низкозатратные методики.

Одним из таких приемов является применение оценок-весов.

Составляется таблица. По горизонтали — варианты решения, включая гипотетические. По вертикали — факторы. В ячейках проставляются субъективные оценки — степень влияния факторов на эффективность рассматриваемого решения.

Использовать результаты можно по разному, суммируя баллы в различных направлениях и по разному принципу, находить среднее и т. д. Таким образом можно оценивать как методологии, так и варианты выбора в самых различных ситуациях.

Еще этот способ является одним из средств разрешения разногласий между участниками проекта. Спорные варианты решения проблемного вопроса скрупулезно детализируются, из полученных тезисов и вопросов составляется анкета, и каждый из участников заполняет свой вариант. Лидирующий вариант выявить несложно, и участники скорее всего согласятся с целесообразностью его выбора.

Называя что-то «дорогим», программист подразумевает затраты ресурсов машины или сети. Аналогично, менеджер ИТ-проекта имеет в виду время. Буквально — время является основным измерением, для которого можно применять оценки вида «дорого» или «приемлемо».

Если ваш проект требует софта на десятки тысяч долларов, или это игровой проект, где нужно оплачивать тысячи работ дизайнеров — это не столь страшно. В рамках анализа инвестиционного проекта эти затраты могут быть оценены, и адекватно сопоставлены с прибылью.

Но самой дорогой тратой, и одной из самых серьезных неприятностей, которые могут случиться с проектом, будет затягивание времени.

Подробно этот вопрос раскрыл в посте про управление рисками.

Везде и всегда имеет менеджеру проекта смысл искать пути и способы экономии времени. Для этого послужит и оценка приоритетов, и более глубокий анализ с целью поиска узких мест и фактической минимизации трудозатрат, планирование и контроль работ на разных уровнях и другие действия.

Хорошими способами управления и оптимизацией временных затрат является поэтапность, и возможно более скорое открытие проекта в меньшем масштабе, с прицелом на дальнейшее развитие. На самом деле, практически в любом плане часть действий можно перенести из подготовительных в боевые, или под другим предлогом — просто отложить. Чтобы сэкономить самое дорогое — время.

Подготовительные мероприятия и проект в рабочем режиме — это два разных проекта!

Естественно, работать с ними имеет смысл по отдельности. Естественно, сначала имеет смысл спроектировать второй, и только потом — первый. В подавляющем большинстве стартапов совершаются лишние действия, лишние траты. А их не так уж сложно уменьшить — если сначала сосредоточиться на вопросе «что мы хотим иметь», и только потом — «как мы это хотим получить».

Пока проекта нет — все действия до рентабельности относятся к первой части. Когда проект работает — все действия относятся ко второй. Естественно, при этом работают разные механизмы, совершенно разная специфика, поэтому и работать с этими этапами нужно по разному.

Маркетинг и бизнес-модель, безусловно, относятся ко второй части. Туда же можно отнести большую часть итеративных затрат (в том числе реклама и техническое обеспечение).

Пакет действий, необходимый от нуля до открытия проекта — в первую часть.

Кстати, легко отличить опытного ИТ-предпринимателя от дилетанта. Эксперты в банках и инвестиционных фондах часто пользуются в том числе и этим методом.

Опытный как правило не допускает пробелов в представлении, и имеет четкое видение уже работающего проекта. Описание бизнес-модели у него никак не может ограничиваться одним-двумя предложениями, потому что ему уже известны масса деталей его и конкурентных проектов, а также специфика отрасли.

Неопытные всегда акцентируют внимание на действиях, связанных с открытием проекта, но имеют пространное представление о дальнейшем развитии проекта и нормальном режиме его работы.

Например, вот некоторые из различий в предметной сфере, показывающие разницу между проектами-этапами:

Оба процесса имеют итеративные признаки и общие объективные черты, но в то же время имеют массу различий.

Эксперта, мнение которого возможно будет учитывать инвестор, будет интересовать следующее.

• Раздельные оценки затрат для двух этапов
• Раздельные временные оценки (время до получения прототипа, альфы, беты, открытие, время до рентабельности)
• Оценка бизнес-модели и ее детальных параметров
• Оценка затрат на маркетинг и рекламу до открытия проекта и в процессе

Календарный план-график обычно составляется по кварталам.

В процессе бизнес-планирования имеет смысл попытаться спрогнозировать развитие проекта хотя бы на 1-2 года вперед. Но это уже другая тема.

Может быть что-то упустил? Дайте знать — напишу в следующих темах.

Спасибо за внимание и удачи вам!

10 суровых истин об управлении, о которых вам никто не расскажет

Я помню, как несколько лет назад я говорил со знакомой, которая недавно закончила колледж, о том, как она представляет себе развитие своей карьеры. Вот как она разбила шаги:

1. Устроиться на работу.
2. Освойте эту работу.
3. Управление другими людьми, выполняющими эту работу.
4. «Беги дерьмо» (ее точные слова).

Я обнаружил, что именно так менеджмент часто воспринимается отдельными сотрудниками (включая меня до того, как я стал менеджером). «Running sh*t» звучит довольно круто, не так ли? И я был уверен, что, как только я получу эту высшую силу, я стану новой просветленной версией своего индивидуального вкладчика. Мне откроется видение моей команды! Я бы точно знал, как исполнить это видение! Я бы тренировал свою команду к успеху и буквально тонул бы в прогрессе и похвалах!

Сегодня я съеживаюсь и смеюсь, когда пишу эти предложения. Представление, которое у меня было о менеджменте, оказалось совершенно иным, чем реальная реальность. Спойлер: я не поднялся на более высокий план просветления, когда мой титул изменился. Я все еще был самим собой, со всеми своими недостатками, и столкнулся с совершенно новым набором проблем.

Не поймите меня неправильно — несмотря на все ошибки, ловушки и неудобные осознания, быть менеджером — лучшая работа, которая у меня когда-либо была. Фраза «самая тяжелая работа», которую часто применяют к воспитанию детей, по моему мнению, применима и к менеджменту. Удовлетворение, которое я получаю, наблюдая за тем, как моя команда учится, растет и, в конечном счете, надирает задницы, не имеет себе равных.

Этот пост не предназначен для того, чтобы отговорить кого-либо от руководства. Наоборот, это попытка заглянуть в не столь гламурные части «убегающего дерьма», о которых говорят не так часто, как о плюсах. Я надеюсь, что эта информация может помочь людям, рассматривающим возможность руководства, принять полностью обоснованное решение, а нынешним руководителям сообщить, что если они сталкиваются с чем-либо из этого списка, они не одиноки.

1) Управление может быть одиноким.

Когда вы являетесь индивидуальным участником команды, у вас есть встроенная система поддержки. Вы, естественно, находитесь в группе людей, которые делают то же, что и вы, а если нет, то, по крайней мере, имеют глубокий контекст в вашей работе. И эта сеть пригодится, когда вам нужен резонатор, партнер для мозгового штурма или просто кто-то, кому можно высказаться.

Но когда ты менеджер команды, ты по определению только один. Нет никого другого в той же роли, к кому вы могли бы обратиться, когда вы застряли, сбиты с толку или расстроены — и это иногда может оставить вас в одиночестве.

Это не значит, что невозможно найти поддержку в качестве менеджера. Ключевое слово «найти». Как менеджер, вы должны намеренно искать коллег-лидеров и активно создавать сеть поддержки (и я гарантирую, что она вам понадобится).

2) Вы прекращаете заниматься своим ремеслом.

Вероятно, вы получили работу менеджера, потому что вы были особенно хороши во всем, что делали как личный участник… но в вашей новой роли вы на самом деле перестали это делать. Роль менеджера состоит в том, чтобы помочь своим 9Команда 0037 особенно хорошо справляется со своим ремеслом. И поскольку вы играете вспомогательную роль, а не выполняете работу, ваши навыки, вероятно, немного заржавеют.

Например, контент — это мое ремесло, но я уже несколько лет активно не работаю в бурьяне. Беглый взгляд на вакансии по созданию контента начального уровня показывает, что работодатели теперь ищут навыки видео и дизайна в дополнение к писательству … чего у меня нет ни того, ни другого. Я, наверное, мог бы устроиться на работу менеджером команды по контенту, но как создатель? Возможно, нет.

Вот почему я думаю, что опасно думать об управлении как о повышении — на самом деле это совершенно другая работа. Когда вы делаете шаг к управлению, вы делаете шаг в сторону от своей функциональной области знаний. Это компромисс, которым лично я был очень доволен, но, тем не менее, компромисс.

3) GSD превращается в GTD.

В HubSpot нам нравится аббревиатура GSD, которая означает «сделай дерьмо». Мы любим людей, которые любят вычеркивать дела из списка дел.

Но, учитывая, что менеджеры помогают людям выполнять задачи, а не выполнять их сами, «GSD» действительно больше не подходит. Вместо этого я думаю, что «ГТД» более точно описывает работу менеджеров, где «Т» имеет два значения:

1. Приступить к работе
2. Приступайте к разговору

Первое определение «ГТД» относится к стратегическому планированию, которое требует немало размышлений и размышлений. Второе определение относится к расширению возможностей членов команды посредством коучинга, предоставления обратной связи и обучения. Ни один из этих режимов «GTD» не позволяет вычеркивать пункты из списка дел.

Я часто слышу, как новые менеджеры, привыкшие выполнять задачи быстро и яростно, говорят, что им кажется, что они «ничего не делают» в своей новой роли. Это неправда — их работа так же жизненно важна и важна — но она происходит в более постоянном ритме и не завершается аккуратно в конце дня или недели.

4) Вы не получаете столько отзывов.

Как индивидуальный участник, вы (надеюсь) получаете своевременную и последовательную обратную связь. Сделайте что-нибудь потрясающее, и вы получите почти мгновенную проверку. Покопайтесь в проекте, и вскоре вы получите конструктивную критику.

Когда вы работаете менеджером, обратная связь замедляется из-за характера GTD. Ваш менеджер не так хорошо видит вашу «думающую» и «говорящую» работу, как в случае более ориентированной на задачи продукции, и это означает, что вы, вероятно, будете получать периодические пакеты обратной связи на определенных этапах, а не постоянный поток.

С другой стороны, может показаться неудобным давать обратную связь непосредственно вашему руководителю. Чтобы ваши отчеты отражали вашу эффективность, рассмотрите возможность использования анонимных механизмов или попросите их поделиться своими мыслями с вашим руководителем.

5) Вам приходится делать тяжелые вещи (и у вас все те же чувства).

Конструктивная критика, оценка эффективности, разрешение конфликтов, принятие иногда непопулярных решений — менеджерам приходится делать много вещей, которые не вызывают смеха. И помните, я сказал, что не стал волшебным образом другим человеком, когда взял команду? Я также был удивлен, обнаружив, что испытываю те же чувства, что и тогда, когда я был индивидуальным автором.

Сказать кому-то, что он сделал ошибку или что его работа не на должном уровне, — отстой, независимо от того, является ли он менеджером или нет. Лично я борюсь с нервами, когда высказываю конструктивную критику. Даже если я знаю, что определенный отзыв будет полезен для человека в долгосрочной перспективе, мне все равно приходится бороться с бешено колотящимся сердцем и потными ладонями, когда наступает момент. Но я заставляю себя произносить слова, потому что знаю, что это то, что мне нужно делать, чтобы быть эффективным в своей роли.

Быть менеджером означает подписаться, чтобы чувствовать чувства и делать трудные вещи в любом случае. Что подводит меня к несколько связанному моменту…

6) Менеджмент эмоционален.

Помимо того, что вы боретесь со своими чувствами, как менеджер, вы также чаще получаете эмоции других. Работа эмоциональна, и если у вас хорошие отношения с вашими подчиненными, они будут выражать вам разочарование, стресс, беспокойство, гнев и целый ряд других эмоций. Слезы прольются. Голоса будут подняты. Брови будут нахмурены. Иногда все сразу.

Чего я не понимал до того, как стал менеджером, так это того, как тяжело в таких ситуациях быть человеком по другую сторону стола. Поскольку вы человек с эмпатией, чувства, которые вы сообщаете, вероятно, в какой-то степени передастся вам.

С одной стороны, это хорошо: чтобы завоевать доверие сотрудников, вы должны поставить себя на их место и посмотреть на вещи с их точки зрения. Но будьте осторожны, чтобы не переборщить и не перейти на территорию губки или не начать чувствовать ответственность за эмоции других. Менеджеры должны оставаться объективными, чтобы принимать обоснованные решения, и вы не можете позволить чьему-то гневу, разочарованию или чувству вины затуманить ваш взгляд на ситуацию.

Когда вы чувствуете, что переходите в зону «эмоционального выгорания», имейте под рукой несколько механизмов преодоления, которые вы можете использовать в крайнем случае — и не чувствуйте себя виноватым за их использование. Если прогулка, чтобы очистить голову, поможет вам обрести перспективу и избавиться от эмоционального багажа, это не признак того, что вы плохо справляетесь со своей работой; наоборот это то, что вам нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу . Не забывайте об этом.

7) Саморегуляция, весь день, каждый день.

Я только что посвятил несколько абзацев рассказу обо всех эмоциях, с которыми борются менеджеры, как своих собственных, так и чужих. Кикер? На самом деле вам нужно быть гораздо более осторожным в том, как вы выражаете свои чувства как менеджеру, чем как индивидуальному сотруднику.

Чтобы понять почему, рассмотрим следующие два сценария:

Сценарий 1: Менеджер приходит на собрание команды, хлопает дверью и бьет ноутбуком по столу. Она явно расстроена, с хмурым лицом. «Я только что услышала, что в следующем году наш бюджет урежут на 10%, что является полной чушью», — фыркает она. «Я так зол; Я не знаю, почему мы вообще пытаемся. Нам всегда приходится иметь дело с этим дерьмом, и я сыт по горло. Думаю, я попытаюсь выяснить, где мы можем сэкономить деньги… тьфу».

Сценарий 2: Менеджер идет на собрание команды, закрывает дверь и садится за стол. Она кажется спокойной и серьезной. «Привет всем, спасибо за участие. К сожалению, у меня плохие новости. Я только что услышала от финансового отдела, что в следующем году нам нужно сократить наш бюджет на 10%», — говорит она. «Я буду честен — я разочарован этим, и я бы понял, если бы вы тоже. Тем не менее, это реальность ситуации, и я думаю, что мы можем сделать некоторые сокращения, которые не окажут негативного влияния на нашу работу. Я поделюсь своими идеями по электронной почте, и мне также хотелось бы услышать ваши».

По сути, это одно и то же сообщение, но доставленное двумя совершенно разными способами. Как вы думаете, с каким настроением члены команды покидали встречу в сценарии № 1 по сравнению со сценарием № 2? Оба они, вероятно, будут расстроены, но я предполагаю, что сотрудники в первой ситуации будут намного менее продуктивны и намного больше беспокоятся до конца дня, чем их коллеги во второй.

Люди получают эмоциональные сигналы от своих лидеров. Это не означает, что менеджеры не могут быть искренними со своими непосредственными подчиненными — это просто означает, что они должны обдуманно выражать свои чувства, чтобы не вызвать цепную реакцию негатива и стресса.

Для меня саморегуляция означает быть внимательным и не позволять собственным эмоциям мешать донесению ясного сообщения. Это непросто, но критически важно. Совет для профессионалов: купите хороший мяч для снятия стресса или запишитесь в тренажерный зал с боксерскими грушами.

8) Вы проводите меньше времени в центре внимания.

Как я уже сказал выше, менеджеры являются посредниками, а не исполнителями. Если проект, над которым работала ваша команда, имел оглушительный успех, львиная доля заслуги достается исполнителям (как и должно быть!). Как менеджер, вы, скорее всего, будете аплодировать в стороне, чем стоять в центре внимания, и это может быть трудно проглотить людям, которые недавно перешли от роли индивидуального участника.

Это была одна из частей руководства, которая согласна со мной больше всего — я предпочитаю подбадривать со стороны и получаю больше удовольствия от того, что мою команду узнают, чем от того, что меня узнают. Я здесь не для того, чтобы судить — ни одно предпочтение не лучше или хуже другого, — но стоит спросить себя, на какой позиции вы бы предпочли стоять, когда похвалы начнут поступать.

9) зонтик.»

Если вы хотите «запустить дерьмо», вам придется иметь дело с дерьмом. Я использую термин «дерьмовый зонтик» для описания двух основных функций менеджеров:

1. Защита вашей команды от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на исполнении.
2. Выполнение рутинной работы, которую никто не хочет делать.

Начнем с первого пункта. Одна из причин, по которой мне нравится работать в HubSpot, заключается в том, что во всех уголках компании обсуждается множество инновационных идей. Обратная сторона? Иногда эти идеи могут отвлекать или вызывать путаницу. Моя работа состоит в том, чтобы контекстуализировать внешнюю информацию и помогать сортировать запросы от других отделов — иногда это называют «блокировкой и рассмотрением» — чтобы моя команда могла проводить свое время на самом деле, знаете ли, выполняя свою работу.

Что касается второго сценария — хотя это и нехорошо, чтобы оградить свою команду от работы, хорошо показать, что вы готовы делать душераздирающие вещи, чтобы они не были вынуждены делать это, по крайней мере временно. Когда ответственность ложится на вас, вы, в конечном счете, несете ответственность за то, чтобы все, что нужно было сделать, было сделано — неважно, насколько это дерьмово.

10) Ваши отношения меняются.

Хотя на самом деле это не сюрприз, тем не менее, его может быть трудно проглотить. Если ваша компания продвигается изнутри, вероятно, это обычный сценарий, когда люди становятся менеджерами своих бывших коллег или товарищей по команде… и это может быть неловко. Поскольку ваше отношение друг к другу изменилось, это означает, что ваши отношения также должны измениться. Сеансы обмена мнениями между коллегами и проверка интуиции внезапно исчезают, заменяясь формальными встречами один на один и обратной связью между менеджером и сотрудником. Даже если вы не управляете бывшими коллегами напрямую, люди предъявляют к своим лидерам более высокие требования, а это означает, что вы должны действовать соответствующим образом как в своей команде, так и за ее пределами. (Читайте: бросать пиво в пятницу после обеда, возможно, уже не лучший вариант).

Если вы сейчас находитесь в такой ситуации, имейте в виду, что она вызовет у вас некоторые чувства (см. №1). По словам менеджеров, с которыми я разговаривал, которые прошли через это, лучший способ смягчить возникающую неловкость — это решить ее прямо. Четкое установление ожиданий и создание пространства для вас обоих, чтобы перекалибровать, поможет вам проактивно создать следующую главу ваших отношений вместо того, чтобы тратить время на сожаления о том, что вы оставляете позади.

Каковы ваши собственные «суровые истины»?

Вот некоторые из неудобных осознаний и ситуаций, через которые мне пришлось пройти за относительно короткий срок пребывания на руководящих должностях, и я не являюсь экспертом по другим вопросам, поэтому я хотел бы услышать о других. Напишите мне в Твиттере свои «суровые истины» или дайте мне знать, как изменилось (или не изменилось) ваше отношение к менеджменту после прочтения этого поста @emmajs24.

Первоначально опубликовано 13 декабря 2017 г. , 8:00:00, обновлено 31 марта 2020 г.

Темы:

Советы руководству

Не забудьте поделиться этим постом!

Преимущества и проблемы управления персоналом

1. Какова роль менеджера?
2. В чем важность менеджера?
3. Опыт сотрудников: менеджер имеет значение
4. Каковы самые большие проблемы управления?
   1. Неясные ожидания
   2. Большая нагрузка и отвлекающие факторы на работе
   3. Стресс на работе и разочарование
   4. Меньше внимания к сильным сторонам менеджера
   5. Разочаровывающие обзоры производительности
5. Каковы преимущества работы менеджером?
   1. Участие в принятии решений
   2. Автономия и контроль над своей работой
   3. Совместная рабочая среда
   4. Карьерный рост и возможности развития
   5. Мотивация оплаты труда
6. Является ли управление хорошим выбором карьеры?
7. Как лидеры могут лучше поддерживать свое руководство?
8. Как Гэллап может помочь

01 Какова роль менеджера?

Гэллап определяет «менеджера» как человека, который несет ответственность за руководство командой для достижения общих целей.

Роль менеджера не будет одинаковой для всех организаций. Тем не менее, часто у менеджеров есть множество обязанностей, от передачи видения организации до повседневных управленческих обязанностей, таких как координация работы, принятие решений и решение проблем. Их обязанности варьируются от выполнения работы через других до выполнения собственных заданий, а также привлечения и развития членов своей команды.

Менеджер часто играет важную роль в принятии решения о том, кого нанять, как расставить или продвинуть сотрудника, а кого уволить. Они могут принимать решения о распределении рабочей нагрузки и распределении командных ресурсов. И они могут работать над улучшением или восстановлением отношений с клиентами.

Хотя роль менеджера может различаться в разных компаниях, Гэллап обнаружил, что многие менеджеры лучше всего служат своим компаниям в качестве тренеров, а не начальников командно-административного стиля.

Пять качеств великих менеджеров

• 1Мотивация
  Вдохновляя команды на исключительную работу
• 2Рабочий стиль
  Постановка целей и организация ресурсов для команды, чтобы преуспеть
• 3 Инициация
  Побуждение других действовать; преодоление невзгод и сопротивления
• 4Сотрудничество
  Создание целеустремленных команд с глубокими связями
• 5 Мыслительный процесс
  Аналитический подход к стратегии и принятию решений

Наверх .

02 В чем важность менеджера?

Менеджеры — сердце организации.

Почти все проблемы и достижения в организации могут быть связаны с качеством менеджеров.

Почему? Гэллап обнаружил, что роль менеджера является доминирующим фактором в опыте сотрудников — от адаптации и производительности до развития и удержания.

На менеджеров приходится поразительное 70% различий в вовлеченности команды, и их усилия существенно влияют на итоговый результат всей организации.

Поэтому неудивительно, что то, как менеджеры относятся к своей организации, сильно влияет на то, как они управляют людьми на работе. Другими словами, опыт менеджера во многом определяет опыт сотрудников.

Компания Gallup изучила более 50 000 менеджеров с 2014 по 2019 год и задала им более 500 вопросов о том, как они относятся к своей работе. Наши специалисты анализировали данные опросов, проводили интервью и фасилитировали фокус-группы. Мы провели этнографические исследования «одного дня из жизни менеджера» в режиме реального времени, а также ретроспективные исследования «реконструкции дня». Наши исследователи изучили бесчисленное количество показателей эффективности, поговорили с победителями конкурса «Менеджер года» и изучили, что лучшие делают по-другому.

Мы обнаружили, что опыт менеджера сложен и динамичен, наполнен возможностями, но также и частыми ловушками.

Наверх .

03 Опыт сотрудников: менеджер имеет значение

Менеджер играет ключевую роль в опыте сотрудников. Они участвуют в каждой важной вехе пути сотрудника, от адаптации до увольнения, и их взаимодействие с сотрудниками, как правило, является доминирующим фактором положительных результатов на каждом этапе. По этой причине руководителям необходимо тщательно изучить свою стратегию взаимодействия с сотрудниками: настроены ли менеджеры на успех на каждом из основных этапов взаимодействия с сотрудниками?

Привлечь

Нанять

Когда менеджеры создают положительный опыт в процессе найма, новые сотрудники чувствуют себя счастливыми, что их выбрали для работы с менеджером, который ценит их таланты и будет больше инвестировать в свою карьеру.

Onboard

Когда менеджеры играют активную роль в адаптации, сотрудники в 2,5 раза чаще соглашаются с тем, что их процесс адаптации был исключительным.

Вовлеченность

Сотрудники, которые ежедневно получают содержательную обратную связь от своего руководителя, в 3,5 раза более вовлечены, чем те, кто получает обратную связь раз в год или реже.

Эффективность

Только двое из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их на выдающуюся работу.

Развитие

Когда менеджеры развивают сотрудников, основываясь на их сильных сторонах, вероятность того, что они будут вовлечены, возрастает более чем в два раза.

Depart

Пятьдесят два процента увольняющихся сотрудников говорят, что их руководитель или организация могли сделать что-то, чтобы помешать им уйти с работы. Тем не менее, только 51% сотрудников, решивших уйти, обсуждали свою вовлеченность, развитие или будущее за три месяца до увольнения.

Наверх .

04 Каковы самые большие проблемы управления?

Проблемы управления не являются незначительными.

Менеджеры жонглируют конкурирующими приоритетами, неясными ожиданиями и большими нагрузками.

Их дни часто бывают длинными, наполненными встречами, отвлекающими факторами на работе и принятием важных решений. Они должны идти на риск, который может привести к лучшим способам ведения дел, иначе они могут потерпеть неудачу. Ожидается, что менеджеры также будут брать на себя задачи, которые могут не соответствовать их сильным сторонам, что увеличивает их рабочий стресс.

Попав в бесконечный цикл срочной работы, менеджеры часто недовольны самими системами, созданными для их помощи. Обзоры эффективности и программы развития карьеры, как правило, особенно разочаровывают менеджеров.

Пять главных проблем управления:

Сорок два процента менеджеров полностью согласны с тем, что у них есть несколько конкурирующих приоритетов, по сравнению с 27% отдельных сотрудников.

Успех в любой роли требует четких, достижимых ожиданий от работы, однако эта основная потребность часто остается неудовлетворенной для сотрудников.

Во всем мире только половина сотрудников полностью согласны с тем, что они знают, чего от них ожидают на работе. Еще более тревожным является то, что менеджер с меньшей вероятностью, чем отдельный сотрудник, знает, что от него ожидают на работе.

Проблема начинается с формальных ожиданий менеджеров от работы. Менее половины руководителей (41%) полностью согласны с тем, что описание их должностных обязанностей соответствует выполняемой ими работе. Несоответствие между формальными рабочими ожиданиями и тем, что на самом деле требуется от них ежедневно, способствует путанице и сеет недоверие к корпоративным процессам и формальным коммуникациям в целом.

Конечно, некоторая двусмысленность связана с относительно сложной и неоднозначной ролью менеджеров. Менеджеры имеют право самостоятельно выбирать, как выполнять работу и как решать проблемы. Гибкость в том, как выполняется работа, важна, потому что решения проблем, которые должны решать менеджеры, не всегда очевидны.

Однако менеджеры не всесильны и не всезнающи. Им может не хватать контекста или полномочий для принятия уверенных решений. Или они могут чувствовать, что на работе возлагают на них несправедливые или нереалистичные ожидания, когда внезапно на них возлагают ответственность за непредвиденные ситуации — например, приходится иметь дело с разгневанным клиентом, личными проблемами сотрудника, ошибкой в ​​расписании или поставщиком, который не оправдать ожидания.

Еще одна большая причина путаницы для менеджеров заключается в том, что они склонны носить много шляп, а их обязательства перед несколькими боссами, сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами часто противоречат друг другу.

Этот опыт не так часто встречается у отдельных участников. На самом деле, менеджеры на 56% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что у них есть несколько конкурирующих приоритетов.

С конкурирующими приоритетами особенно трудно справиться, если менеджеры не получают достаточной поддержки руководства при установлении и изменении приоритетов. И когда менеджеры имеют неясные ожидания, их замешательство влияет на коллег и непосредственных подчиненных.

Узнайте больше о проблемах, с которыми сталкиваются менеджеры, в нашей статье Опыт менеджера: основные проблемы и преимущества менеджеров.

Загрузить документ «Опыт менеджера: основные проблемы и преимущества менеджеров»

Что говорят менеджеры?

«Моей самой большой проблемой является управление ожиданиями. Ожидания руководства и моей команды не всегда совпадают.»

Руководители на 67% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа часто прерывается.

А менеджеры на 50% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что у них «слишком много дел».

В среднем менеджеры сообщают, что работают примерно на четыре часа в неделю больше (или на полдня больше), чем отдельные участники. То, как будет потрачено это время, во многом зависит от обязанностей менеджера.

Большая часть работы менеджера связана с его ролью в передаче ожиданий многим заинтересованным сторонам. Когда устанавливаются новые рабочие ожидания, меняются приоритеты или необходимо обсудить прогресс, менеджеры несут ответственность за передачу этой информации. Следовательно, они проводят много времени на собраниях, общаясь с членами команды, коллегами и руководителями.

Менеджеры проводят на собраниях на 21% больше времени, чем их сотрудники, и после завершения собраний менеджеры все равно должны завершить свою работу, что может создавать проблемы с управлением временем.

Также частью ежедневных обязанностей менеджера является устранение перерывов и отвлекающих факторов на работе: менеджеры на 67% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что у них много перерывов в работе.

Когда что-то идет не так или необходимо принять важное решение, менеджеры часто должны бросать то, что они делают, и вмешиваться. Многочисленные отвлекающие факторы на работе могут повлиять на их способность сосредоточиться и работать на высоком уровне.

Не говоря уже о том, что когда они проводят большую часть своего дня на совещаниях, члены их команды вынуждены ждать от них указаний, одобрений и отзывов.

Менеджеры часто чувствуют себя «застрявшими посередине» между управлением своими непосредственными подчиненными и подчинением своим руководителям. Например, руководителям могут потребоваться постоянные собрания, чтобы держать менеджеров подотчетными, что может добавить дни к завершению проекта, пока отдельные участники ждут одобрения и отзывов.

Достижение того, что требует их босс, и обеспечение того, чтобы их команда имела то, что нужно для успеха, может быть сложной задачей и может повысить стресс на работе.

Что говорят менеджеры?

«Менеджер часто застревает где-то посередине — приходится играть роль посредника/женщины, чтобы сбалансировать желания руководителей и сотрудников. »

Руководители на 27% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что они испытывали стресс в течение большей части своего последнего рабочего дня.

Как и большинство стрессовых профессий, жизнь менеджера может быть эмоционально и когнитивно истощающей. Менеджеры обычно принимают решения, связанные с высоким давлением и высокими ставками, которые имеют финансовые последствия для их работодателя и сотрудников.

Они вмешиваются, когда возникают проблемы с обслуживанием клиентов. Они сообщают плохие новости об урезании бюджета и сокращении штатов. Даже в трудный день они несут ответственность за средства к существованию, благополучие и будущее своих сотрудников.

Они все время в центре внимания, постоянно находятся под пристальным вниманием и всегда вынуждены оправдывать свои действия, а решения, которые они принимают, могут преследовать их до конца их карьеры.

Короче говоря, работа менеджера сопряжена со значительным стрессом. Менеджеры на 27% чаще, чем отдельные сотрудники, полностью согласны с тем, что они испытывали стресс в течение большей части своего последнего рабочего дня.

По этим причинам руководители подвержены значительному риску эмоционального выгорания. Невероятно тяжелая рабочая нагрузка и неоправданный дефицит времени — два из пяти основных предикторов эмоционального выгорания, и все они слишком распространены среди менеджеров.

Выгорание сотрудников серьезно. Исследование Gallup показало, что выгорание напрямую влияет на здоровье, отношения, производительность и карьерный рост.

Чрезвычайно важно получить ясность в отношении рабочих ожиданий, приоритетов и ключевых партнеров, чтобы менеджеры могли видеть управляемый путь вперед. Но также важно помнить, что менеджеры — это люди с чувствами, и им может понадобиться множество способов справиться со стрессом.

Одним из способов управления стрессом является намеренное построение прочных межличностных отношений. Поддержка начальника и коллег может помочь менеджерам сохранять позитивный настрой.

К сожалению, у менеджеров не так много возможностей проводить время с людьми, которые их подзаряжают. Менеджеры менее склонны, чем отдельные участники, полностью соглашаться с тем, что им нравилось, с кем они работали, и что они делали в последний рабочий день.

Руководители могут проводить больше времени, чем им хотелось бы, с трудными сотрудниками, проводя слишком мало времени со звездными сотрудниками, которых более приятно и полезно тренировать.

Остановить выгорание. Узнайте о причинах и методах лечения эмоционального выгорания.

узнайте больше о предотвращении эмоционального выгорания сотрудников

Улучшите свой управленческий опыт

• Создайте сети менеджеров и семинары, которые помогут менеджерам поддерживать друг друга и учиться друг у друга.
• Разработайте программу благополучия специально для менеджеров.

Руководители на 11% реже соглашаются с тем, что у них есть возможность делать то, что у них получается лучше всего на работе.

У рядового менеджера могут возникнуть проблемы с бухгалтерией, компьютерный кризис и неразбериха в расписании в одну и ту же смену. И ожидается, что они будут экспертами в обращении со всем этим.

У них могут быть замечательные навыки межличностного общения, но им не удается привлечь свою команду, потому что они проводят свои дни за изучением электронных таблиц.

Большинство менеджеров становятся менеджерами после того, как они внесли исключительный индивидуальный вклад или просто остались на работе в течение длительного времени. Но, как могут подтвердить многие новые менеджеры, чтобы быть успешным менеджером, требуется совершенно другой набор навыков, чем тот, который необходим для эффективной работы в индивидуальной роли.

Многие талантливые люди, очень успешные сотрудники, не являются талантливыми менеджерами. Новый менеджер, возможно, получил повышение из-за его исключительных навыков обслуживания клиентов, но теперь от него ожидают, что он будет развиваться, вдохновлять и выполнять работу через других.

Институт Гэллапа обнаружил, что большинство сотрудников не обладают естественными способностями к управлению, но они чувствуют себя в ловушке, потому что управленческий путь — это единственный путь к карьерному росту, который они видят — единственный способ повысить зарплату или профессионально развиваться.

Руководители, конечно, стараются изо всех сил, но без дополнительной поддержки и обучения они и их команды могут пострадать.

Личные последствия серьезны, когда организация назначает успешных отдельных участников на роль менеджера, не обладая нужными талантами для достижения успеха. Когда менеджеры не обладают естественными способностями и способностями быть менеджером, они, как правило, испытывают значительно более низкую вовлеченность и производительность, при этом увеличивается риск стресса, разочарования, текучести кадров и выгорания. И эти проблемы часто передаются команде, которой они управляют, вызывая проблемы с вовлечением, производительностью и удержанием для всех остальных.

Кроме того, менеджеров часто просят выполнять работу, которая не входит в их сферу ответственности или возможностей. Руководители на 46% реже, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа делегирована им должным образом.

Многие лидеры предполагают, что менеджеры позаботятся о различных вопросах, не говоря им об ожиданиях и не получая дополнительных ресурсов для поддержки своих усилий. Иногда ожидания ясны, но далеко за пределами сильных сторон менеджера.

Трудно быть сильным в огромном количестве задач, которые приходится выполнять менеджерам. В результате менеджеры тратят значительно меньше времени, чем отдельные сотрудники, на то, что у них получается лучше всего.

Управление, основанное на сильных сторонах

Когда менеджеры не знают, в чем заключаются их природные таланты, их производительность страдает, даже если они хорошо подходят для этой должности. Когда люди знают, что у них получается лучше всего, и могут практиковать и развивать свои сильные стороны, материализуются многочисленные преимущества.

Дайте руководителям представление об их естественных путях к успеху с помощью оценки CliftonStrengths. Как только они узнают свои сильные стороны Клифтона, они смогут сосредоточиться и развивать то, что у них получается лучше всего.

Что говорят менеджеры?

«Успех менеджера отличается тем, что он исходит от успеха других людей. »

Улучшите качество работы менеджера

• Составьте список того, что менеджер делает лучше всего, и попросите его перечислить, что, по его мнению, он делает лучше всего. Поговорите о том, как они могут проводить больше времени, используя свои сильные стороны и строя прочные партнерские отношения.
• Попросите своих менеджеров взять CliftonStrengths и написать план того, как они могут использовать свои сильные стороны для достижения своих наиболее важных целей в области производительности и развития.
• Попросите коллег менеджера перечислить сильные стороны, которые они хотели бы, чтобы менеджер использовал чаще.

Только 8% менеджеров полностью согласны с тем, что их оценки эффективности вдохновляют их на улучшение.

В последние годы традиционные системы управления эффективностью подвергаются критике. Вложив значительные ресурсы и время, многие организации осознают, что их ежегодные оценки эффективности работы сотрудников не улучшают производительность, а во многих случаях даже ухудшают ее.

Поразительно, но менеджеры сообщают о еще худшем опыте оценки производительности, чем отдельные участники. Всего 13% отдельных участников полностью согласны с тем, что их оценка эффективности вдохновляет их на улучшение, но этот процент составляет микроскопические 8% для менеджеров. Они также считают процесс оценки эффективности менее справедливым и менее точным, чем отдельные участники.

Если бы существовал единственный аргумент против традиционной оценки эффективности, то он был бы следующим: те, кто проводит оценку эффективности, меньше думают о процессе, чем те, кто ее получает.

Когда менеджеры сталкиваются с несправедливой и неточной оценкой эффективности, они не получают критических отзывов, обучения и признания, необходимых им для процветания, что препятствует их эффективности, развитию и долгосрочному карьерному потенциалу. Затем менеджеров просят повторить тот же неэффективный, разочаровывающий процесс для тех, кто им подчиняется.

Организациям пора перестроить свои системы управления эффективностью. Современное управление эффективностью должно перейти к подходу к повышению производительности, который вооружает, вдохновляет и улучшает производительность.

Анализ Гэллапа показывает, что обзоров производительности недостаточно. Менеджеры должны быть обучены вести постоянные содержательные беседы о производительности с членами своей команды.

Повысьте качество работы менеджеров

• Регулярно общайтесь с менеджерами, чтобы обсудить их работу. Официальные аттестации менеджеров никогда не должны быть неожиданностью.
• Не запутайтесь в плохих показателях производительности. Переосмыслите, как вы можете использовать четко определенные цели и поведенческие оценки вместо показателей производительности, которые не полностью отражают их обязанности и вклад.

Наверх .

05 Каковы преимущества работы менеджером?

В привилегиях для менеджеров недостатка нет. Менеджерам разрешена автономия — свобода и творчество — в том, как они достигают своих карьерных целей, и их мнение имеет влияние. Менеджеры проводят дни в сотрудничестве и взаимодействии с разными людьми, что делает работу более интересной и способствует их продвижению.

Кроме того, они чаще, чем отдельные участники, видят, как их поощрительные выплаты связаны с успехом в бизнесе, направляя их и мотивируя делать то, что лучше для организации.

Пять основных преимуществ менеджера:

Менеджеры на 31% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их мнение учитывается в работе.

Голос, который имеет значение, является отличительной чертой менеджера. Менеджеры имеют право принимать решения в своих командах; они получают право командовать и выбирать, как превратить людей в будущих звезд.

Сотрудники смотрят на своего менеджера как на тренера и проводника, а также на хранителя их судьбы и возможностей развития в организации. Менеджеры играют роль наставника, советчика и спасателя, когда приходит беда.

Помимо личных отношений с членами команды, менеджеры несут ответственность за реализацию бизнес-стратегии. Естественно, менеджеры имеют больше контроля над принятием решений, чем отдельные участники, в отношении установления своих собственных целей и стратегий.

Фактически, менеджеры в два раза чаще соглашаются с тем, что они участвуют в постановке целей для себя и других. Голос и участие в постановке целей — важный аспект создания целей, которые мотивируют сотрудников.

Это гарантирует, что цели касаются наиболее важных аспектов работы и вдохновляют на высокие результаты. Вовлечение сотрудников в этот процесс принятия решений также побуждает их брать на себя ответственность за свои цели.

Несмотря на то, что менеджеры в большей степени владеют своими целями, в этой области есть много возможностей для улучшения. Одна из самых важных обязанностей менеджера — знать, что достижимо для него самого и его команды.

Установление правильных рабочих ожиданий, внесение необходимых корректировок и принятие мудрых — хотя иногда и смелых — решений в значительной степени влияют на успех менеджеров и их команд. В результате лидеры (менеджеры менеджеров) должны предоставить менеджерам право принятия решений и поддержку, необходимую им для установления приоритетов, которые имеют смысл как для них, так и для организации.

Помимо права голоса в отношении своей команды, менеджеры имеют доступ к лицам, принимающим решения в организации, и их мнение с этими влиятельными лицами ценится выше, чем мнение отдельных участников. Менеджеры участвуют в большем количестве форм организационной коммуникации, и менеджеры даже получают больше опросов от своей организации, чем отдельные участники. И менеджеров чаще, чем отдельных сотрудников, спрашивают о стратегии и действиях их организации.

Неудивительно, что менеджеры на 31% чаще соглашаются с тем, что их мнение учитывается. От командования своей командой до участия в организационных решениях менеджеры имеют хорошие возможности для того, чтобы чувствовать себя высоко ценимыми и уверенными в своем статусе в организации. Они также, как правило, сильнее отождествляют себя с миссией и видением своей организации, потому что они имеют право принимать решения и имеют право голоса в том, как все делается.

Что говорят менеджеры?

«Менеджеры должны быть голосом своей команды. Они должны делиться важными отзывами от своей команды с нужными сторонами, такими как лидеры, другие менеджеры и другие команды.»

Улучшите свой опыт менеджеров

• Убедитесь, что менеджеры имеют возможность услышать мнение своего начальника.
• Свяжите работу менеджеров с целью, брендом и культурой организации.
• Возложить на руководителей ответственность за информирование своих команд о ключевых организационных сообщениях и решениях.

Руководители на 24% чаще имеют «время для творческого мышления или обсуждения новых идей на работе» ежедневно.

Менеджеры имеют большее влияние, чем отдельные участники, на стратегию и цели организации. Они также обладают большей автономией в принятии решений о том, как выполнять свою работу. Руководители на 21% чаще соглашаются с тем, что у них есть полномочия, необходимые им для эффективного выполнения своей работы.

Многие люди считают само собой разумеющимся, что менеджеры могут выбирать, над чем работать, как работать, когда они будут работать и кого они могут попросить принять участие.

Автономность в работе — главный показатель производительности. Это дает сотрудникам возможность подходить к сложным задачам так, как им лучше всего, и создает внутреннюю мотивацию, позволяя сотрудникам брать на себя ответственность за свою работу. Конечно, чрезмерная автономия может дезориентировать и сбивать с толку, но, как правило, чем больше кто-то контролирует свою работу, тем лучше он к ней относится.

Автономность имеет и другие преимущества. Он поощряет творческий подход к решению проблем. Руководители с большей вероятностью ожидают творческого подхода или размышлений о новых способах ведения дел на работе. Они также с большей вероятностью будут чувствовать себя способными идти на риск, который может привести к новым продуктам, услугам или решениям. Отдельный участник может иметь идеи о том, как, скажем, сделать клиентов более счастливыми или устранить расточительные процессы, но только менеджер может самостоятельно проверить эти идеи.

В конечном счете, менеджеры имеют право принимать решения, определять направление своей работы, находить новые пути и предпринимать действия, которые сделают эти новые пути успешными. Все эти способности способствуют большему оптимизму в отношении работы в целом.

Руководители на 36% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа достижима.

Что говорят менеджеры?

«Мне нужна автономия и доверие со стороны моей организации, чтобы принимать решения, которые лучше всего подходят для моей команды и организации.»

Улучшите свой управленческий опыт

• Менеджеры должны подходить к своей работе так, как им удобно, при условии, что они эффективно вовлекают свою команду и достигают требуемых результатов.
• Помогите менеджерам назначить и уполномочить своих «заместителей», которые возьмут на себя ответственность за выполнение работы.
• Постоянно уточняйте ожидания и приоритеты для менеджеров, чтобы автономия не превратилась в слишком большую двусмысленность.

Менеджеры сообщают, что тратят в среднем около пяти часов в день на работу с другими людьми. Это на пять часов в неделю больше, чем отдельные участники тратят на совместную работу.

В отличие от многих отдельных участников, которые могут проводить большую часть своего дня, работая в одиночку, менеджеры обычно находятся в центре межличностных отношений на работе, пожиная плоды сотрудничества. Менеджеры проводят более половины своего времени в сотрудничестве с другими, связываясь с товарищами по команде, проводя встречи, взаимодействуя с клиентами и ведя переговоры с поставщиками.

Чтобы добиться успеха, им необходимо поддерживать связи во всей организации, и они часто взаимодействуют с интересными людьми за пределами своей команды или отдела. Одно из самых больших преимуществ менеджера — быть хорошо информированным и иметь хорошие связи.

Менеджеры сообщают, что проводят в среднем около пяти часов в день с другими людьми, что на 26% больше времени, чем средний сотрудник. Время, проведенное менеджерами с коллегами, включает в себя все: от проведения мозгового штурма до собеседования с кандидатами на работу и обеда с другим менеджером.

Многие рабочие места создаются с целью помочь руководителям организовать совместную работу. Менеджеры примерно в два раза чаще входят в матричную команду, что означает, что они работают с несколькими командами и имеют несколько начальников. Матричные команды спроектированы так, чтобы создать чрезвычайно совместную рабочую среду, которая возникает, когда люди взаимозависимы — их работа — выполнять работу в сотрудничестве друг с другом.

Такая динамичная, постоянно меняющаяся среда может стимулировать и мотивировать менеджеров. Что-то всегда происходит.

Совместный характер их роли естественным образом помогает менеджерам быть более информированными и находчивыми. Менеджеры чаще, чем отдельные участники, получают помощь и ежедневную обратную связь от своих коллег.

И руководители чаще получают обратную связь от своего начальника. Менеджеры, по сути, находятся в центре экосистемы, предназначенной для поддержания их в актуальном состоянии и ответственности за выполнение работы через других.

В долгосрочной перспективе частые беседы с разными людьми могут привести к новому обучению, возможностям продвижения, обратной связи по развитию и общему ощущению того, что вы «в курсе» того, что происходит в организации.

Менеджеры, которые тренируют, побеждают. Запишитесь на наш комплексный коуч-курс Gallup Global Strengths Coach. Приходите лично или онлайн.

узнать больше о курсе Gallup Global Strength Coach

Что говорят менеджеры?

«Преимуществом сотрудничества является взаимное знание того, что мы вместе.»

Улучшите работу менеджеров

• Научите менеджеров запрашивать отзывы у своих непосредственных подчиненных и станьте мастерами двустороннего общения.
• Обсудите, когда и почему работу следует выполнять вместе, в группе, а не самостоятельно.
• Улучшите межфункциональное сотрудничество и устраните разрозненность, потребовав от менеджеров регулярно работать друг с другом или в течение дня работать в тени другого менеджера.

Шестьдесят шесть процентов менеджеров сообщают о наличии программы профессионального развития.

Возможности учиться и расти — главная причина, по которой молодое поколение сотрудников привлекает организация. Миллениалы, в частности, желают возможностей для развития на работе. Отсутствие возможностей для развития и продвижения по службе — главная причина, по которой сотрудники всех возрастов покидают организацию. Другими словами, привлечение и удержание сотрудников тесно связаны с личным ростом, развитием карьеры и видением позитивного будущего в организации.

Часто организации ориентируются на эти важнейшие потребности сотрудников с помощью формальной программы профессионального развития, разработанной для того, чтобы помочь сотрудникам определить цели развития карьеры, развить навыки и получить ключевой опыт для успешного будущего.

Менеджеры имеют значительное преимущество, когда речь идет о формальных возможностях профессионального развития, так как около двух третей менеджеров сообщают, что участвуют в программе профессионального развития. Кроме того, менеджеры на 24% чаще, чем отдельные участники, имеют наставника, который помогал им на прошлой неделе. Ясно, что организации видят выгоду в развитии сильных сторон менеджера.

И преимущество менеджера в возможностях развития, похоже, имеет значение: менеджеры на 19% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что они обладают навыками, позволяющими выполнять свою работу наилучшим образом, и они на 17% чаще полностью согласны с тем, что их навыки и опыт полностью используются в их организации.

Однако, несмотря на такое особое внимание к развитию менеджмента, данные Gallup показывают, что организациям еще предстоит пройти долгий путь, когда дело доходит до развития навыков менеджеров и создания четкого карьерного пути для менеджеров по качеству:

• Лишь немногим более одной трети руководителей полностью согласны с тем, что за последний год у них на работе были возможности учиться и расти.
• Тридцать шесть процентов менеджеров не до конца верят, что обладают навыками, необходимыми им для выполнения своей работы наилучшим образом.
• Шестьдесят пять процентов менеджеров не совсем согласны с тем, что они понимают, как их производительность влияет на их возможности продвижения по службе.

Лидеры могут думать, что делают много, а менеджеры считают, что этого недостаточно. Вот два важных вопроса, которые нужно задать:

• Достаточно ли интегрированы наши программы развития с реалиями нашего рабочего места?
• Учатся ли менеджеры на собственном опыте и растут ли они на работе, и получают ли они достаточно ключевого опыта, который способствует формированию сильного лидерства?

Многие программы развития менеджмента дают положительный опыт, но не влияют на реальный опыт работы, поэтому важно проверить эффективность вашей программы развития.

• Часто ли наши руководители беседуют со своими руководителями о своем будущем в организации?
• Изучают ли наши менеджеры передовой опыт и советы от своих коллег?

Опыт и отношения — это все, что касается личного роста. Менеджеры должны вести постоянный диалог со своими боссами о своем будущем, своих мечтах и ​​о том, что они могут сделать сейчас, чтобы добиться более высокой производительности.

Что говорят менеджеры?

«Мои люди развили меня и научили управлять. Я так многому научился, слушая их и узнавая то, что им нужно.»

Улучшите свой управленческий опыт

• Определите ключевые возможности, которые помогают менеджерам развиваться.
• Наметить пути карьерного роста вместе с менеджерами.

Руководители на 25% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их оплата и стимулы мотивируют их на индивидуальные достижения.

Оплата труда является важным мотивирующим фактором для менеджеров. В целом, среднегодовая заработная плата индивидуальных сотрудников в США значительно меньше, чем заработная плата менеджеров, причем диапазоны варьируются в зависимости от ролей и отраслей. Неудивительно, что менеджеры на 13% чаще сообщают о высоком уровне финансового благополучия.

Но есть более глубокая история, когда дело доходит до мотивации. Сотрудники больше всего жалуются на оплату труда, когда они считают ее несправедливой и неточной. Решение состоит в том, чтобы сотрудники верили, что их заработная плата находится под их контролем, и понимали, как повлиять на будущую компенсацию.

Ключевое значение имеют регулярные и прозрачные разговоры о заработной плате. Сотрудники должны понимать структуру оплаты труда, принципы и действия, которые они могут предпринять, чтобы добиться финансового прогресса в своей карьере.

Кажется, менеджеры понимают этот контекст лучше, чем отдельные участники. Менеджеры с большей вероятностью, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что они знают, как их производительность влияет на их заработную плату. Они также говорят, что у них больше автономии и контроля над своей работой, и они с большей вероятностью увидят четкий путь продвижения к более высоким заработкам.

Когда люди ясно видят награду и чувствуют себя способными ее получить, они, естественно, более мотивированы. Руководители на 25% чаще полностью согласны с тем, что их «зарплата и стимулы мотивируют меня на личные достижения».

И еще один фактор, который следует учитывать: менеджеры с большей вероятностью понимают, как их производительность связана с командным и организационным успехом — они видят, как их личные достижения связаны с общим благом. Руководители на 21% чаще соглашаются с тем, что видят, как их собственные цели связаны с целями организации. Неудивительно, что они также более склонны полностью соглашаться с тем, что их вознаграждение мотивирует их делать то, что лучше для организации.

Более высокая заработная плата делает работу менеджера привлекательной, но знание менеджером системы оплаты и того, как в ней ориентироваться, возможно, даже больше вдохновляет, чем сами деньги.

Повышение качества работы менеджера

• Измерение эффективности менеджера с помощью сбалансированной системы показателей, которая включает количественные показатели и субъективные оценки. Не поощряйте какую-либо одну метрику слишком высокой оплатой.
• Не забывайте об обсуждении вознаграждения за результат не только о признании хорошо выполненной работы, но и о деньгах.
• Включите совместную работу в команде, взаимодействие с клиентами и цели обучения в качестве ключевых результатов, которые поощряются.

Наверх .

06 Является ли управление хорошим выбором карьеры?

Короткий ответ: «это зависит».

Решение задач менеджера и использование уникальных возможностей этой должности может стать балансом.

Часто преимущества должности менеджера могут быть палкой о двух концах. Хотя одними из самых больших преимуществ работы менеджера являются право голоса в принятии организационных решений и автономия в том, как выполняется работа, эти преимущества могут привести к двусмысленности, сложности и конкурирующим приоритетам.

Точно так же здорово, что менеджеры имеют такую ​​совместную рабочую среду, но управление различными типами сотрудников и заинтересованных сторон увеличивает стресс и разочарование на работе.

Менеджеру иногда трудно выделить время на размышления, выполнение своей работы и ответы на запросы.

Когда дело доходит до их будущего, менеджеры, безусловно, имеют возможности для развития и продвижения по службе, но эти программы иногда терпят неудачу. Менеджеры тратят меньше времени на то, что у них получается лучше всего, чем отдельные участники, несмотря на то, что у менеджеров больше возможностей для развития.

История похожа на то, как менеджеры сталкиваются с управлением производительностью. Хотя они могут видеть связь между своей оплатой и производительностью, у них не обязательно есть эффективная система управления производительностью.

Решение занять должность менеджера не должно приниматься легкомысленно, так как даже привилегии быть менеджером сопряжены с трудностями.

Наверх .

07 Как лидеры могут лучше поддерживать свое руководство?

Лидеры часто забывают, что менеджеры тоже наемные работники. Они проходят найм, адаптацию и обзоры производительности, как и все остальные. Эти точки соприкосновения во многом определяют их отношение к миссии и культуре вашей организации.

Руководители могут повысить качество управления, выполнив следующие действия:

1. Убедитесь, что ваши менеджеры понимают и продвигают вашу цель, бренд и культуру на каждом этапе жизненного цикла сотрудников.

Генеральный директор, директор по персоналу и исполнительный комитет должны четко определить и сообщить менеджерам цель организации и то, как они хотят, чтобы соискатели, сотрудники и клиенты воспринимали их бренд.

Они также должны отображать желаемую культуру организации. Лидеры имеют больше ясности в своей культуре желаний, чем менеджеры. Но настоящая культура организации — это та, которую выражают менеджеры.

То, как они демонстрируют культуру организации, влияет на то, как все в их команде реагируют на изменения культуры и проходят этапы жизненного цикла сотрудника, от найма до увольнения, и этот опыт сотрудников влияет на опыт управления.

Кроме того, когда менеджеры осознают цель, бренд и культуру своей организации, они лучше поймут, как их производительность влияет на успех компании, как их цели связаны с целями организации и как их оплата и стимулы связаны с их ролью в организации. успех.

И они будут более эффективно руководить своими командами. Как сотрудники могут получить положительный опыт работы на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, если их руководитель не знает, как внедрить культуру на каждом этапе?

2. Переопределить роль менеджера с босса на тренера.

Ожидания от работы менеджеров часто бывают запутанными, противоречивыми или бессвязными. Организациям необходимо пересмотреть роль бизнес-менеджера, чтобы она была четко определена как роль лидера персонала и чтобы менеджеры получали время, обучение и поддержку, необходимые им для эффективного обучения своих команд. Другими словами, роль менеджера должна заключаться в управлении людьми.

Эта роль также должна реагировать на изменение рабочего места, которое стало более матричным, гибким и автономным, чем предыдущие поколения.

Исследования Gallup показывают, что сегодняшним сотрудникам нужен тренер, а не начальник. Переход от босса к коучу означает, что от менеджеров ожидают большего, чем делегирование полномочий. Их работа состоит в том, чтобы развивать звезд в индивидуальном порядке посредством совместной постановки целей, ориентированного на будущее коучинга и ответственности, ориентированной на достижение.

Тренеры ведут отличные беседы со своими сотрудниками — они не просто говорят с ними и дают обратную связь.

3. Выберите своих менеджеров на основе их способностей к управлению.

Организации настраивают менеджеров на успех, убедившись, что они выбрали правильного человека на эту роль. Это означает, что нужно выбрать кого-то с врожденными лидерскими качествами.

Лучше всего это сделать с помощью научных оценок, которые измеряют врожденные склонности, поведенческих опросов и систематического обзора ключевых навыков и навыков. Вместо того чтобы превращать менеджмент в стандартную награду за высокие результаты в отдельных ролях, лидеры должны понимать, что не все созданы для этой работы.

Для этого может потребоваться создание пути развития отдельных сотрудников, не являющихся менеджерами, который поддерживает рост высокоэффективных сотрудников, не переводя их на руководящие должности.

4. Разработка программ обучения менеджеров, которые являются непрерывными, многорежимными и основанными на опыте.

Менеджеры проходят больше обучения, чем отдельные участники. Однако их обучение не всегда приводит к большей уверенности в работе.

Лучший план развития для менеджеров — это не набор разовых «мероприятий», а, скорее, обучение основам коучинга, которые сохраняются.

Организации должны предоставлять возможности для обучения и развития, а также опыт, который является многорежимным, актуальным и основанным на сильных сторонах. Отличные программы развития управленческих навыков создают учебный процесс, который сочетает в себе мощный личный опыт с практическим обучением на рабочем месте и своевременными ресурсами для решения общих задач и бесед.

Рассмотрите возможность проведения тренингов, включающих симуляции или ролевые игры, например, случайную встречу с непосредственным подчиненным, или найдите творческие способы интегрировать учебные упражнения в реальную рабочую среду.

5. Требуйте, чтобы лидеры раз в неделю давали менеджерам содержательную обратную связь, основанную на сильных сторонах.

Руководителям необходимо проводить коучинговые беседы с подчиненными им менеджерами. Всем нужен коуч, и чтобы менеджеры перешли от босса к коучингу, им нужна хорошая обратная связь, развитие и признание со стороны своего лидера.

Предоставляя содержательную обратную связь, лидеры могут воплощать в жизнь программы обучения менеджеров, моделировать отличный коучинг и определять потребности в дальнейшем развитии.

Гэллап также обнаружил, что как коучинг, так и программы развития менеджмента, основанные на сильных сторонах отдельных менеджеров, превосходят подходы, не основанные на сильных сторонах. То есть менеджеры лучше всего развиваются в контексте того, кем они являются по своей природе и что они делают лучше всего.

Лидеры не воспитывают великих менеджеров, обучая их транзакционным знаниям, предоставляя контрольный список того, что нужно делать, или предписывая им базовый набор вопросов, которые следует задавать своим подчиненным.

Опыт обучения должен побуждать руководство находить творческие решения проблем, используя свой уникальный набор сильных сторон. Лидеры могут воплотить этот опыт обучения в жизнь, обеспечивая постоянную обратную связь и коучинг, который индивидуализирован с учетом сильных и слабых сторон менеджера.

6. Разработайте систему планирования преемственности, учитывающую критерии, предсказывающие эффективное управление людьми.

Во многих организациях планирование преемственности является в первую очередь субъективным процессом. Он склонен к предвзятости, которая приводит к неэффективному принятию решений, в результате чего людям отводятся роли, в которых они не способны работать. Хуже того, во многих организациях вообще нет плана преемственности.

Однако есть способы увеличить шансы в свою пользу, когда речь идет о продвижении нужных людей. Gallup рекомендует начать с объективных показателей эффективности и научно обоснованной оценки природного таланта менеджера, чтобы определить, кто имеет потенциал для продвижения на должность лидера по персоналу. Затем объедините эти данные с ключевыми показателями опыта, которые коррелируют с успехом руководства.

Ключевой опыт может включать получение международного опыта, глубокое изучение клиентов, построение межсегментных отношений или руководство командой в трудных ситуациях.

Практика делает всех лучше и дает вам представление о том, как сотрудники могут работать в той роли, на которую они пробуются.

Наверх .

08 Чем может помочь Gallup

Gallup знает о менеджерах больше, чем кто-либо другой в мире, и у нас есть проверенный опыт превращения этих знаний в поведенческие изменения, которые улучшают результаты бизнеса. Gallup помогает ведущим организациям мира:

• привлекать и нанимать талантливых менеджеров
• развивать менеджеров, которые добиваются результатов
• поддержка менеджеров с помощью нашей цифровой платформы Gallup Access

Свяжитесь с нами

Наверх .

Все о менеджменте и бизнес-администрировании

Все о менеджменте и бизнес-администрировании — 12manage

Войти

Последние темы

Общая структура сестринства  | Должно ли наставничество быть обязательным? | Эффективное и сильное лидерство | Подход «Работа к выполнению» (JTBD) и революционные инновации  | Заменители и модель пяти сил

Обсудить 12управление отзывами. Что вы думаете о 12manage? Что вы думаете о 12manage?   Динамический источник управленческих знаний и мудрости Я считаю, что 12manage использует совсем другую модель распространения знаний и мудрости. Он полезный, освежающий, разный и всегда дающий что-то новое. Преимущество традиционного педагогического образования… 331 21 комментарий Премиум-членство в 12manage — это здорово! Я также приобрел премиум-членство 12manage на 6 месяцев и в восторге от того, что получил доступ к еще более интересным и актуальным ресурсам и материалам. … 275 21 комментарий 12manage очень актуален для практикующих менеджеров Это форум практикующих менеджеров — в отличие от других, которые используют теоретический жаргон, который редко работает в практической ситуации…. 244 35 комментариев Великолепно для консультантов по управлению Великолепно — вот слово, которым можно описать 12manage. Я всегда возражал против утверждения Фрэнсиса Бэкона о том, что «знание — сила». Знание является силой только тогда, когда оно применяется с пользой и успехом. К… 218 47 комментариев Исключительный управленческий контент 12manage — замечательный сайт. Большое спасибо за создание этого форума. Контент исключительный, а подшучивание между участниками на столь разнообразные бизнес-темы носит познавательный и развлекательный характер… 201 15 комментариев 12Управление очень полезными источниками для студентов MBA 12manage помог мне добиться большего успеха в моей программе MBA, потому что я получаю от 12manage все, что хочу, большое спасибо. ….. 196 38 комментариев Отличные управленческие форумы 12manage — гениальная идея и, на мой взгляд, большой успех в сети в области управленческих форумов. Для меня он однозначно лучший по содержанию…. 175 37 комментариев Отличный сайт непрерывного обучения по менеджменту Мне нравится делиться своими знаниями, и при этом я узнаю больше. С этой точки зрения меня больше привлекает 12manage.com и его усилия по онлайн-обучению, обмену и распространению знаний. … 167 22 комментария Обмен управленческими знаниями по всему миру Я хочу поздравить вас с этой потрясающей инициативой по объединению и распространению управленческих знаний по всему миру. Обмен опытом и знакомствами, несомненно, принесет новые горизонты для новых… 166 28 комментариев Фантастический инструмент для руководителей Спасибо за предоставление такого интригующего веб-сайта онлайн-обучения менеджменту для менеджеров и руководителей! Статьи и темы для обсуждения очень интересны и познавательны. … 165 17 комментариев Мечта для всех любителей менеджмента и администрирования Уникальный сайт, мечта всех любителей администрирования и управления. Это мой способ поблагодарить за это среди такого количества информации и такого большого опыта. Мое большее признание за эту работу… 153 5 комментариев Лучшая открытая база знаний по менеджменту Я был посетителем 12manage около 1,5 лет. Честно говоря, 12manage — лучшая в своем роде открытая база знаний по «науке управления», как по своей структуре, так и по профессиональному содержанию. Конг… 146 10 комментариев 12manage, большое спасибо…! Теплые пожелания Яапу и команде 12manage. Сайт невероятный. Эта виртуальная площадка — это встреча «великих умов», если можно так выразиться, в общем месте. На сайте представлена ​​большая часть руководства по… 141 6 комментариев Невероятно полезная социальная сеть для менеджеров 12manage просто офигенный! Он отличается от любой другой сети, к которой я принадлежу: ценные идеи, отличные советы от других профессионалов, простота использования сайта и, что более важно, обновление контента,. .. 125 19 комментариев Ключевая роль 12manage в содействии управленческим наукам во всем мире Поскольку я был членом этой глобальной и уникальной сети менеджеров, студентов, изучающих бизнес, ученых и профессионалов, я понял, что 12manage играет ключевую важную роль как глобализированная академическая… 120 5 комментариев Сборник знаний Я вижу 12manage как сборник знаний, дидактическое рандеву, упакованное в скромную и привлекательную деревенскую площадь идей, так что любой, кто хочет учиться, может легко получить доступ к тому, что. .. 118 7 комментариев Отличный источник для подготовки любого управленческого проекта 12manage — отличный ресурс для подготовки к использованию управленческого подхода или концепции в каком-либо бизнес-проекте. Существует краткое изложение всех основных концепций, и вы можете внести свой вклад и поднять… 93 3 комментария Отличная платформа электронного обучения по бизнесу и менеджменту Отличная сеть электронного обучения по менеджменту и/или бизнесу. Рада поделиться ноу-хау и встретиться с вами здесь!… 91 14 комментариев Вносить свой вклад в 12manage — это весело Мне нравится вносить свой вклад в 12manage, и я ценю ваши усилия по созданию этого форума для практиков, таких как я, для обмена мыслями и идеями. Мне нравится поддерживать 12manage, добавляя комментарии и… 91 2 комментария 12manage дает быстрый доступ к области ваших интересов Что мне пока нравится, так это плавный интерфейс к своей специальности. .. По сравнению с другими бизнес-сетями. Решающее значение имеет «время»… Мне нравится, что я могу быстро войти и выйти из этого портала (12manage)… 89 7 комментариев 12manage Очень хорошая докторская степень / источник исследований 12manage — очень хороший исследовательский движок, который может дать вам нестандартное понимание различных тем. Как только вы станете участником, вы всегда будете рады поделиться своими самыми свежими мыслями и… 86 17 комментариев 12manage настоятельно рекомендуется учителям, преподавателям и профессорам Превосходно. Рекомендуется для тех, кто преподает или исследования в области организации. Как лектор, я буду использовать эти резюме для разработки наших учебных материалов в классе и в качестве исследования… 79 18 комментариев Доска для управленческих идей и концепций Я нахожу 12manage интересным источником идей и концепций. Замечательная вещь, которую я вижу, это то, что глобальная скорость отклика очень хорошая. И что у вас есть думающие профессионалы в качестве членов…. 78 12 комментариев 12manage также полезен для начинающих Помимо менеджеров, студентов, ученых и экспертов, 12manage также является лучшим сайтом для обмена информацией и онлайн-обучения для новичков в управлении предприятиями и некоммерческими организациями. … 74 4 комментария Каждый Управляет Каждый День! За более чем 5 лет работы в 12manage я приобрел много знаний в различных аспектах бизнеса и терминов и моделей управления. Но не только это, 12manage дал мне шанс… 64 2 комментария 12manage трудно найти в Google Я наткнулся на этот сайт, когда искал теоретика для своего MBA — почему я не мог найти его раньше, поскольку это отличный способ получить информацию в быстром формате без необходимости рыться в библиотеках. .. 57 4 комментария Изучите управление с разных точек зрения 12manage позволяет мне узнать о различных перспективах и тенденциях в M. Я нашел некоторые записи и комментарии по управлению полезными. Они позволяют мне проверить свои знания и пополнить их. Чтение… 42 6 комментариев 12manage раскрывает и помогает справиться со сложностью управления Я нахожу веб-сайт наиболее интригующим в том смысле, что поднятые вопросы довольно часто кажутся простыми на первый взгляд, но затем авторы показывают, что на самом деле они значительно сложнее. Т… 42 2 комментария Отличные источники для студентов университетов Будучи студентом университета, я обнаружил, что разъяснения 12manage относительно финансовых концепций позволили мне по-другому относиться к домашним заданиям. Дополнительная информация, предложенная другими участниками, повысила мою пер… 41 14 комментариев 🔥 NEW 12manage поощряет обучение менеджменту 12manage — это инструмент, который помогает учиться, не выходя из дома. Богатство опыта и знаний, которым он ежедневно подвергает человека, не от мира сего… Он приглашает вас к ежедневному исследованию… 14 1 комментарий Управленческое образование для людей с низкими финансовыми возможностями Мне нравится концепция 12manage. Это делает управленческое образование доступным для людей с более низкими финансовыми возможностями. Это впечатляет, на мой взгляд. Молодец…. 8 Методологии управления различными ситуациями 12manage помогает понять, что существуют структурированные методики управления различными ситуациями и какие навыки необходимы. … 7

О компании 12manage | Реклама | Ссылка на нас / Процитируйте нас | Конфиденциальность | Предложения | Условия обслуживания
2022 12manage — Ускоренный путь для руководителей. Версия 15.8 — Последнее обновление: 24 сентября 2022 г. Все имена их владельцев.

Какой у вас стиль управления? Лучшие ответы (+10 примеров)

Интервьюер спрашивает: « Каков ваш стиль управления ? » И вы думаете: « Каков мой стиль управления ? Не знаю. Хороший полицейский, плохой полицейский?

Минуточку. Почему вы должны заботиться об общих вопросах интервью для менеджеров? Вы не претендуете на руководящую должность.

Даже если вы не проходите собеседование на должность менеджера, вы можете получить этот вопрос. Эта статья расскажет вам, почему и как к этому подготовиться.

Вы узнаете:

• Почему интервьюеры спрашивают: «Каков ваш стиль управления?»
• Как подготовиться к вопросам руководства независимо от вашего опыта.
• Как ответить на вопрос интервью «Каков ваш стиль управления».

 Хотите чаще проходить собеседования? Создайте идеальное резюме в нашем конструкторе:

1. Выберите профессиональный шаблон.
2. Получите экспертные советы по составлению резюме от рекрутеров.
3. Отредактируйте и загрузите свое резюме за считанные минуты.

Начните получать больше предложений о работе. Посмотрите более 20 шаблонов резюме и создайте свое резюме.

Создайте свое резюме сейчас

Используйте этот шаблон резюме

Образец резюме, созданный с помощью нашего конструктора — см. более 20 шаблонов резюме здесь .

1

«Каков ваш стиль управления?» — Что спрашивает интервьюер?

Первое, что вы должны знать, это то, что существует «правильный ответ» на вопрос «Каков ваш стиль управления».

Это потому, что это так называемый «поведенческий» вопрос на собеседовании. И чтобы правильно ответить на такой вопрос, нужно привести пример прошлого поведения.

Итак, когда интервьюер просит вас описать ваш стиль руководства, чего он хочет?

Верно! Им нужна краткая история успеха о том времени, когда вы руководили или руководили человеком или командой.

Но это еще не все.

Вопрос «Каков ваш стиль управления» касается не только менеджмента. Интервьюер хочет знать, впишетесь ли вы в их рабочую среду.

Вот почему лучший ответ покажет, что вы гибки и приспосабливаемы.

Но подождите, это еще не все!

Конечно, вы также должны адаптировать свой ответ к должности и компании.

Не волнуйтесь. Это не так сложно, как кажется. Это руководство покажет вам, как включить каждый элемент в ваш ответ.

Помните, что вопрос «Каков ваш стиль управления» касается не только кандидатов, ищущих руководящие должности.

Интервьюер может попросить вас описать ваш стиль управления, даже если у вас нет опыта.

Или, если вы кандидат начального уровня, интервьюер может попросить описать стиль управления, который вы предпочитаете.

Поэтому лучше иметь ответ под рукой.

Карьерный путь на должность, на которую вы претендуете, может в будущем привести к руководящей должности. Роль может включать работу в команде.

Интервьюер может захотеть узнать что-нибудь о вашем общем стиле руководства.

В любом случае лучше иметь в кармане развернутый ответ.

Вот несколько вариантов ответа на вопрос «Каков ваш стиль управления?»:

• Как бы вы описали свой стиль управления?
• Как бы вы описали стиль управления, который вы предпочитаете?
• Какой управленческий стиль вы используете, когда ведете амбициозные проекты?
• Как бы вы описали свой стиль руководства?
• Можете ли вы описать ситуацию, когда вы успешно руководили командой?
• Вы когда-нибудь тренировали или наставляли кого-то?

Совет: Помните, что не существует «правильного» или «неправильного» стиля управления. Есть только «лучшие» и «худшие» методы, соответствующие данным ситуациям.

Хотите больше распространенных вопросов для интервью и лучшие ответы? Ознакомьтесь с нашими Советами и советами по собеседованию или прочтите наше руководство Наиболее распространенные вопросы на собеседовании и лучшие ответы.

При создании резюме в нашем конструкторе перетаскивайте маркеры, навыки и автоматически заполняйте скучные элементы. Проверка орфографии? Чек . Начните создавать шаблон профессионального резюме бесплатно здесь .

Создайте мое резюме сейчас

Когда вы закончите, Конструктор резюме Zety оценит ваше резюме и скажет вам точно как сделать лучше.

2

Как ответить на вопрос интервью «Каков ваш стиль управления»

Что такое стиль управления?

Стиль управления — это способ, которым руководители или руководители взаимодействуют с подчиненными или членами команды.

Итак, какие существуют типы стилей управления?

Вот несколько примеров философии управления:

• Самодержавный — начальник властен (микроменеджмент).
• Демократичный — начальник включает рабочих в процесс принятия решений.

Существуют и другие стили управления. Большинство попадают где-то между автократическим и демократическим.

Например, некоторые менеджеры выбирают «коучинговый» стиль руководителя. Коучинг предполагает, что директор сосредотачивается на процессе обучения сотрудника.

Вот загвоздка.

Ни один стиль супервизии не подходит для любой ситуации.

Коучинг не сработает в ситуации сжатых сроков. Это также один из ненужных стилей управления, когда вы работаете с командой экспертов.

Авторитарные менеджеры, которые угрожают сотрудникам, заставляя их работать хорошо, лучше работают во время кризиса.

Но автократический стиль управления менее эффективен в течение более длительных периодов времени. Часто талантливые сотрудники расстраиваются и злятся под таким управленческим давлением.

Вот почему вашим ответом на вопрос «какой у вас стиль управления» должно быть «гибкость».

Но как только вы скажете, что ваш управленческий стиль гибкий, вы захотите поднять свой ответ на следующий уровень.

Как? Персонализируя свой ответ и адаптируя его к открытой позиции.

Итак, первое, что вам нужно сделать, это подумать о том, что для вас значит «хорошее управление». Спросите себя:

• Был ли у вас когда-нибудь руководитель, который, по вашему мнению, обладал отличным стилем руководителя?
• Что вам понравилось в том, как они вели себя со своей командой?
• Какие навыки или характеристики вы бы украли у менеджеров, которые вам нравятся?
• Был ли у вас менеджер, которого вы ненавидели или презирали?
• Что такого в их управленческом стиле, что вас расстроило и разозлило?
• Каких плохих управленческих качеств вы бы избегали?
• Начальник когда-нибудь хвалил вас за ваш стиль руководства?

Запишите несколько характеристик, которые вам нравятся, или составьте полный список стилей управления. Идея состоит в том, чтобы расширить элемент «гибкости».

Подумайте, какими качествами вы хотели бы поделиться как менеджер. Но не выбрасывайте в кучу старые управленческие навыки.

Здесь вы начнете адаптировать свой ответ «какой у вас стиль управления» к должности и компании.

Теперь вы можете оказаться тем редким и удачливым кандидатом, чья выбранная компания подробно описывает, чего они хотят от менеджера.

Если это верно для вас, придерживайтесь вещей, которые отражают стиль управления, который они предпочитают.

Остальным следует попытаться привести элементы своего управленческого стиля в соответствие с корпоративной культурой.

В качестве примера возьмем General Electric.

Философия управления компании: 

• Успешные люди и идеи не появляются «в одночасье».
• Сотрудникам «нужна правильная среда» для роста.

На одной из страниц вакансий GE вы замечаете, что компания находится в авангарде развития лидерства. Кроме того, GE вкладывает более миллиарда долларов в год в программы развития сотрудников.

Создается впечатление, что GE строит свою корпоративную культуру на основе обучения на протяжении всей карьеры.

Итак, интервьюер спрашивает вас: «Каков ваш стиль управления?»

И вы могли бы сказать что-то вроде:

Наконец, вам нужно рассказать историю успеха о времени, которым вы руководили или руководили.

Лучший способ подготовиться к вопросу «Каков ваш стиль управления» — попрактиковаться в использовании метода STAR.

Метод STAR поможет вам вспомнить, как говорить о своих достижениях.

STAR означает Ситуация, Задача, Действие, Результат :

Ситуация   — Вы начинаете с объяснения ситуации, которая требует от вас решения проблемы, использования навыка или выдвижения новой идеи .

Задача . Далее вы объясняете действия, которые требуются вашей работе в такой ситуации.

Действие — После этого вы описываете действие, которое вы предприняли. Если это отличается от требуемой задачи, вы также должны объяснить, почему вы выбрали другой путь.

Результат — Что в итоге получилось? Как развивалась ситуация после того, как вы начали действовать? Здесь лучше всего иллюстрировать успехи цифрами и деталями, если можете. Цифры помогают усилить влияние ваших действий.

Начните со ссылки на ситуацию или задачу: 

«Моя команда регулярно боролась со сроками».

Укажите действие, которое вы предприняли для решения проблемы:

«Сначала я собрал анонимные отзывы, чтобы выявить основные проблемы. Во-вторых, я попросил команду ввести цели и меры ответственности».

Каков результат?

«У команды было общее чувство долга после постановки целей. Они начали подталкивать и поддерживать друг друга для достижения целей. В результате все члены команды стали укладываться в сроки 90% времени. ”

Итак, как вы отвечаете на вопрос «каков ваш стиль управления»?

Используя эту формулу:

Гибкий стиль управления + индивидуальный подход + история успеха Но рассказать историю и привести примеры — это способ сделать себя запоминающимся. Итак, не стесняйтесь!

Хотите узнать больше о том, как обсудить свои сильные стороны на собеседовании? Прочтите наше руководство: « Как ответить на вопрос «Каковы ваши сильные стороны?» Вопрос интервью (примеры) ”

3

Лучшие ответы для интервью« Что такое ваш стиль управления ». Вопрос

A« Whats Your Management Style »для профессиональных менеджеров

92

Допустим, у вас есть управленческий опыт. Подумайте о том, что лучше всего работало для вас в прошлом. Уточните немного деталей, чтобы персонализировать свой ответ.

Ответ «Какой у вас стиль управления?» Возможно, вам будет сложнее ответить на вопрос «какой у вас стиль управления».

Начните с выбора нескольких качеств, которые вам нравились в прошлых менеджерах. Затем расскажите о том, как вы были сильным лидером в школе или в личной жизни.

Совет для профессионалов: Попробуйте использовать цифры и детали, чтобы проиллюстрировать влияние вашего стиля управления. Вы не только гибкий менеджер, но и вдохновляете на 12-процентный рост продаж. Это измеримая ценность.

Теперь, когда вы успешно прошли собеседование, что дальше? Время отправить письмо с благодарностью. Узнайте, как: « Как написать письмо с благодарностью после собеседования (+10 примеров) »

Кроме того, отличное сопроводительное письмо, соответствующее вашему резюме, даст вам преимущество перед другими кандидатами. Вы можете написать его в нашем конструкторе сопроводительных писем здесь.  Вот как это может выглядеть:

Посмотрите другие шаблоны сопроводительных писем и начните писать.

Основные выводы

Итак, каков ваш стиль управления? Теперь ты знаешь.

Чтобы правильно ответить на этот ужасный вопрос интервью, помните:

• Вы гибки.
• Вы понимаете ценности компании.
• Вы можете взять на себя ответственность как за себя, так и за других.
• Интервьюер хочет знать, что вы лучший. И лучшие кандидаты — это те, у кого навыки выше, чем им нужно для этой должности.

Все еще не знаете, как ответить на вопрос «Какой у вас стиль управления?»? Мы можем помочь! Оставьте нам комментарий, и мы поможем вам определить, что уникального в вашем стиле управления перед важным днем.

Менеджмент — Предприниматель

Хотите быть эффективным лидером? Вы должны понимать, как управлять своей командой. Узнайте все, что вам нужно знать здесь.

ent-o Для подписчиков

Перегружены рабочими электронными письмами и сообщениями? Следуйте этим стратегиям, чтобы управлять коммуникациями

Кумар Раджан

3 августа 2022 г.

• 12 общих черт характера исключительных предприимчивых лидеров

• Выйдите за рамки минимума для своей команды и создайте целевое рабочее место

• Сотрудники за настольным футболом и бесплатными закусками. Культура вашей компании нуждается в этом.

• Чему работодатели должны были научиться из великой отставки

• Инвестиции в своих сотрудников — секрет успешной компании. Вот почему.

Развитие бизнеса

5 причин, почему SEO имеет значение для вашего стартапа

Создание прочного онлайн-присутствия для вашей компании так же важно, как и управление самой компанией. Использование SEO повысит ваш стартап по сравнению с вашими конкурентами.

Бхавик Саркхеди

1 августа 2022 г.

Жизнь

Как интеграция работы и личной жизни ломает стереотипы

Мифический идеал баланса между работой и личной жизнью готов к обновлению, которое положит конец игре с нулевой суммой. Все выигрывают.

Аманда Рейл

1 августа 2022 г.

Лидерство

Имеет ли значение бизнес-коучинг? Или все дело в таланте?

Талант — это добродетель, которая выделяет вас среди конкурентов, но сама по себе может сбить вас с пути. В бизнесе коучинг недооценивают, и здесь я объясню почему.

Крис Бижу

1 августа 2022 г.

Лидеры мнений

5 качеств лучших предпринимателей

Предпринимательский успех — это часть пути, но эти пять качеств будут воодушевлять и помогать вам на этом пути.

Дэниел Мангена

1 августа 2022 г.

Жизнь

Чему СМИ, подобные Теду Лассо, могут научить вас об успехе

Чтобы добиться личного и профессионального успеха, начните с фундамента когнитивного здоровья.

Робин Бакли, доктор философии

1 августа 2022 г.

Лидерство

Почему ситуационное лидерство актуально как никогда

Если вы хотите стать лучшим лидером, возможно, вы захотите рассмотреть возможность использования ситуационного подхода к лидерству. Вот почему.

Дон Мур

1 августа 2022 г.

Лидерство

Понимание бремени доверия для бизнес-лидеров

Согласно Барометру доверия Эдельмана, предприятия стали институтом, пользующимся наибольшим доверием в обществе. Какую ответственность они несут за то, чтобы использовать этот актив, чтобы помочь обществу решить его проблемы?

Натан Кристенсен

29 июля 2022 г.

Лидерство

Высшее руководство в непростые времена, часть 1: общение, сотрудничество и приверженность

Для лидеров, которые надеются добиться позитивных изменений в своей организации, понимание того, как вы можете использовать эти три элемента управления изменениями, может привести к большому успеху.

Тайлер Кинг

29 июля 2022 г.

Развитие бизнеса

3 бизнес-урока, которые я вынес из любимых фильмов

Фильмы могут многому нас научить в жизни. Часто это уроки, которые мы усваиваем неявно, наблюдая за тем, как живут другие люди. Вот некоторые из моих любимых книг и уроки, которые они мне преподали о бизнесе и жизни.

Якуп Озкардес-Чунг

29 июля 2022 г.

Департамент управления и организаций | Kellogg School of Management

Главная | Обзор преподавателей и исследований | Департаменты

Отдел управления и организаций (MORS) признан одним из лучших отделов в своем роде в мире. Факультет занимается передовыми исследованиями и преподаванием мирового уровня в области управления и организационного поведения.

Преподаватели имеют различный опыт и степени в области управления и организационного поведения, стратегии и организаций, промышленной и организационной психологии, социальной психологии и социологии. Они являются лидерами в разработке новых, основанных на фактических данных знаний о практике управления и в обучении основным навыкам управления.

Их исследования охватывают широкий спектр областей, в том числе: переговоры, разрешение конфликтов, индивидуальное и организационное принятие решений и власть. Кроме того, преподаватели работают над продвижением фундаментальных исследований в своих соответствующих дисциплинах и стремятся нанимать, удерживать и удерживать выдающихся молодых преподавателей.

Предстоящие события

Франческа Манзи

05 октября 2022 г. | 12:00

Kellogg Global Hub, Комната — 5101

Киша Лэшли

12 октября 2022 г. | 12:00

Kellogg Global Hub, Комната — 5101

ПОСМОТРЕТЬ СОБЫТИЯ

Избранные преподаватели

ПОСМОТРЕТЬ ФАКУЛЬТЕТ

В новом исследовании профессор Оньеадор исследует точность восприятия расового прогресса в Америке.

ПРОСМОТРЕТЬ ПРОФИЛЬ

Недавнее исследование профессора Рахмана исследует форму контроля, осуществляемого сторонней оценкой над гиг-работниками.

ПРОСМОТРЕТЬ ПРОФИЛЬ

Профессор Коучаки стремится понять динамическую природу принятия моральных решений.

ПРОСМОТРЕТЬ ПРОФИЛЬ

ПОСМОТРЕТЬ ФАКУЛЬТЕТ

Последние исследования в области менеджмента и организации

ПОСМОТРЕТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

СМОТРЕТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

Найдите свою форму

Наш инновационный портфель программ MBA помогает нашим студентам найти идеальный баланс между профессиональными, образовательными и личными целями.