Процесс бюджетирования: цели и процесс стратегического бюджетирования

Содержание

Система бюджетирования на предприятии, автоматизация бюджетирования на базе 1С

Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Рисунок 1 — Проблемы при формировании бюджетов

Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.

Что следует понимать под бюджетированием?

Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

Среди основных целей и задач:

Повышение управляемости компании

Увеличение финансового результата

Создание базы данных для принятия управленческих решений

Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.

Возможность эффективно управлять ресурсами компании

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?

Можно выделить несколько основных причин:

Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.

Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).

Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.

Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.

Как бороться с данными проблемами?

Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.

В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.

С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.

Внедрение бюджетирования

Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.

Рисунок 2 — Элементы бюджетирования

Функции бюджетирования и финансового анализа

Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

Функции	Описание задач
Аналитическая	построение бизнес-идеи и постановка целей; выработка стратегии компании; анализ операционных альтернатив.
Мотивационная	осмысленное принятие плана; ясность постановки целей; наказание за срыв и поощрение за выполнение.
Координационная	координация функциональных блоков оперативного планирования.
Коммуникационная	согласование планов подразделений компании; закрепление ответственности исполнителей.
Финансовое планирование	составление планов и прогнозов на будущие периоды.
Финансовый учет	анализ выполненных в прошлом действий; составление стратегии и планы на будущие периоды.
Финансовый контроль	сравнение поставленных задач и полученных результатов; выявление слабых и сильных сторон.

Этапы внедрения бюджетирования

В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 3 — Этапы бюджетирования

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т. д.

Центр доходов (ЦД), непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

Этап 2. Формирование структуры бюджетов

На втором этапе формируется структура бюджетов предприятия, с учетом всех нюансов и аналитик по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и производиться анализ исполнения планов.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика организации, т. е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

Этап 4. Подготовка регламента планирования

На четвертом этапе производится разработка регламентов планирования, определяющих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Внедренная система бюджетирования в действии

Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?

Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.

Читать продолжение

МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ:

Объединение баз данных 1С для создания многофирменного учета

Автоматизация документооборота

Формирование управленческого баланса на примере действующей компании

Автоматизация финансовых задач

Автоматизация бюджетирования

Основы планирования и бюджетирования на предприятии

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.

Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.

Бюджет — это план деятельности предприятия на будущий период в денежном представлении. В нем указаны ожидаемые доходы и расходы и размер капитала. необходимый для реализации целей бизнеса.

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

объем сбыта

выручка, издержки, прибыль

налоги, сборы и взносы в различные фонды

кредитная нагрузка

оборотные средства

инвестиции и пр.

Важно! Финансовые планы необходимо составить так, чтобы компания оптимизировала расход ресурсов и получила как можно больше чистой прибыли.

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

долгосрочные — от 1 года

краткосрочные — на месяц, квартал, год.

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

1. Операционное бюджетирование. Это, по сути, план деятельности предприятия на год. Сюда входят такие бюджеты:
- бюджет продаж — в нем фиксируется, сколько товара предприятие планирует сбыть в течение месяца или квартала. Делается с разбивкой по видам и группам продукции. Помогает составить остальные бюджеты организации.
- бюджет производства — позволяет корректировать объемы сбыта, производства и товарных запасов с учетом плана продаж.
- бюджет затрат предприятия на оплату труда — учитывает как сдельную, так и фиксированную части зарплат.
- бюджет коммерческих расходов — к ним относятся затраты на маркетинг, партнерские выплаты, транспорт и пр.
- бюджет управленческих расходов — сюда входят выплаты налогов, коммунальных услуг, процентов по кредитам, содержание бухгалтерии и пр.

2. Балансовый бюджет. Этот документ отражает планируемые суммы активов и пассивов на отчетный период.

3. Финансовый бюджет. В нем указывают возможные источники денежных средств и то, как их планирует использовать компания. К нему также относятся:
- инвестиционный бюджет — в документе запланированы вложения в развитие бизнеса, например, расходы на закупку нового оборудования или открытие нового филиала.
- кассовый бюджет — это смета ожидаемых поступлений и расходов финансовых поступлений за отчетный период.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

1. Разработка стратегии

Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

2. Финансовая структура организации

Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

3. Показатели и отчетность

Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

4. Положение о бюджетировании

Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

5. Автоматизация бюджетирования на предприятии

К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
- о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
- данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
- другие данные по запросу.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.

Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.

Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом

эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности

менеджерам получить четкие критерии оценки их работы

проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации

оптимизировать распределение ограниченных ресурсов

согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия

повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей

оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Пройдите тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!

Курс по бюджетированию и планированию

Как вы считаете, какая из перечисленных целей бюджетирования основная?

материальная оценка планов и всей деятельности компании

экономия ресурсов и прогноз будущих продаж

укрепление финансовой дисциплины и достижение целей компании

помощь в финансовом планировании и принятии управленческих решений

Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать

Вопросы, рассмотренные в материале:

Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии

Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;

регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;

утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;

эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;

подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;

оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;

развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;

работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;

обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;

наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;

мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;

соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести:

оптимизация затрат;

согласование работы всех отделов компании;

выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;

поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;

анализ финансовой деятельности в целом;

финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.

Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.

Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.

Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.

Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.

Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;

консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;

контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;

проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности.

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.

Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.

По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

аппарат управления;

отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;

регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;

увязать планирование с организационной структурой;

заниматься планированием на всех уровнях управления;

назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;

во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;

должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;

нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;

необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;

крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев.

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.

Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.

Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.

Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.

Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.

Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.

Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

расширением сбыта;

выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;

изменением товарной номенклатуры;

управлением торговыми марками;

кооперацией;

формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

Автоматизация бюджетирования | Автоматизация и управление предприятием

Какие возможности дает система бюджетирования:

Составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
Вовремя реагировать на проблемные места в управлении;
Быстро просчитывать экономические последствия управленческих решений;
Координировать работу всех структурных подразделений на достижение главных целей компании;
Повысить управляемость бизнеса за счет моментальной сигнализации при отклонении факта от плана.

Реальные финансовые показатели, фактическая стоимость бизнеса, какие подразделения убыточны, сигналы надвигающегося банкротства…

По результатам ваши специалисты смогут:

анализировать прибыльность, показатели смешанных продаж и отклонения в соотношениях объемов и цен;
оптимизировать сложные, быстро изменяющиеся наборы данных большого объема, с возможностью получения результатов в режиме реального времени;
легко построить бизнес-модель, ориентируясь и учитывая особенности бизнес-процессов компании;
создавать и изменять бизнес модели, добавляя новые подразделения, продукты, логику показателей, реструктуризацию центров учета и т.п.

Решаемые задачи

Реализация задач бюджетного управления
Повышение эффективности бюджетного планирования
Увеличение скорости согласования и утверждения бюджетов
Вовлечение сотрудников, подразделений в процесс создания бюджетов
Ведение и контроль бюджетов на разных уровнях управления компании
Прогнозирование отклонений показателей бюджета при изменении условий деятельности предприятия (анализ «что, если»)

Централизация бюджетного процесса
Постоянное соотнесение результатов с планами (План-факт анализ)
Диагностика системы бюджетного управления компанией
Разработка методологии по управленческому учету и бюджетированию
Визуализация показателей эффективности бизнеса (детализация и агрегирование, использование диаграмм и картографических панелей)
Мониторинг ключевых показателей эффективности бизнеса

Созданная модель бюджетного управления, будет развиваться, и изменяться вместе с Вашим бизнесом.

Цели бюджетирования.

Основная цель внедрения системы управления бюджетированием – финансовая стабильность и экономическая эффективность предприятия, путем консолидации всех подразделений компании и их концентрация на достижении определенных количественных показателей и результатов.

Внедрение современного, интегрированного решения для планирования, бюджетирования, прогнозирования, моделирования, консолидации данных и финансовой отчетности, дает возможность предприятию решать задачи консолидирования, просмотра и редактирования томов многомерных данных в режиме реального времени; анализировать данные и бизнес-процессы практически в любом разрезе, на основании полученной информации, принимать обоснованные, актуальные, взвешенные решения.

Система позволяет создавать и сравнивать развернутые прогнозы, различные бизнес модели и бизнес сценарии, для реагирования на быстро изменяющиеся условия современного бизнеса.

В результате автоматизации системы бюджетирования, Ваша компания получит:

Высокую производительность при работе с большими массивами данных и масштабными моделями.
Персонализированные средства планирования и анализа, в рамках управления планированием, для выявления причин снижения эффективности и определение факторов развития бизнеса.
Сокращение циклов планирования на 75 %. Составление отчетов за несколько минут, а не дней.
Гибкую среду моделирования, система ориентированная изначально на бизнес, не требующая навыков программирования и привлечения специалистов IT.
Полный объем любой, необходимой функциональности для автоматизации планирования, бюджетирования и прогнозирования в холдингах, компаниях с распределенной структурой, банковских и страховых компаниях, государственных и бюджетных учреждениях, производственных предприятиях.
Реализацию управления по показателям, сложную отчетность и анализ, прозрачную картину бизнеса, от целей и планов компании до фактических данных и отчетности.
Пользователи смогут создавать и анализировать любое количество вариантов сценариев, чтобы своевременно реагировать на изменяющиеся требования бизнеса и внешней среды.
Легкий доступ к данным и дизайн модели, что позволяет адаптировать бизнес процессы компании в общепринятые форматы анализа.
Руководители, и финансовые менеджеры смогут полностью контролировать процессы планирования, бюджетирования и прогнозирования.
Улучшение управляемости компании.
Совершенствование оргструктуры.
Улучшение финансовых показателей за счет совершенствования системы планирования и контроля.

RBC Group поможет Вам подобрать решение по управлению бюджетированием с учетом бизнес особенностей Вашей компании, разработать методологию, внедрить систему, обучить пользователей и окажет услуги технической поддержки решения.

Подробнее о нашем статусе — на сайте IBM

Необходима автоматизация системы бюджетирования ?

ОТПРАВЬТЕ ЗАПРОС

Система бюджетирования

Клиент

Рембыттехника

Задачи

Проект начался с выяснения потребностей и ожиданий менеджеров от внедрения новой системы бюджетирования. В ходе бесед и изучения сложившейся практики были сформулированы основные задачи проекта и видение той системы, которая удовлетворяла бы руководство и функциональных менеджеров.

К началу проекта в компании действовал регламент бюджетного планирования, согласно которому данные собирались в виде электронных таблиц, которые затем сводились финансовым департаментом в итоговые бюджеты. Типичной была ситуация, когда новый период начинался с неутвержденным бюджетом, а итоговый бюджет компании представлял собой набор электронных таблиц MS Excel, весьма сложный для дальнейшей консолидации. При этом руководители подразделения не имели возможность оперативно получать информацию об исполнении бюджета.

Текущая ситуация требовала поиска новых инструментов поддержки процесса бюджетирования, в который были бы вовлечены как удаленные филиалы, так и департаменты головного офиса. Для руководителей департаментов и филиалов была важна понятность и правильность расчета целевых показателей деятельности, нормативов затрат, прозрачность процедуры сбора бюджета, возможность видеть в реальном времени достижение запланированных показателей, осуществлять самостоятельное планирование закрепленных за ними статей и рассматривать не один, а несколько возможных вариантов плана.

Также выбранная информационная система должна была быть легко масштабируема в целях оперативного вовлечения новых филиалов и салонов продаж в бюджетный процесс.

Одной из самых важных задач было обеспечение оперативной консолидации планов, занимавшее много времени в работе экономического отдела и служившее источником постоянных ошибок и трений между финансовым департаментом и держателями бюджетов – руководителями центров ответственности.

Решение

Решить вышеперечисленные проблемы должна была новая информационная система, объединяющая в себе как возможности реализации методологии бюджетирования, так и активного вовлечения в процесс менеджеров и собственников компании в качестве основных участников.

В качестве инструмента для решения этих задач была выбрана система Cognos EP от корпорации Cognos, мирового лидера в сфере программного обеспечения для управления эффективностью бизнеса (Corporate Perfomance management).

Ядром системы является финансовая модель компании, которая описывает все существенные с точки зрения бюджетирования объекты компании: финансовую структуру, показатели деятельности, классификаторы и справочники. В модель также включены все форматы бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей и взаимосвязи между ними.

Для реализации проекта в качестве консультантов были приглашены команды Невской консалтинговой компании и компании IBS. Группа питерских специалистов взяла на себя работы по разработке финансовой модели, внедрению и обучению. Консультанты IBS осуществляли технологическую поддержку внедрения.

Результат

Проект длился 3 месяца. За это время совместная команда сотрудников компании и консультантов разработала и внедрила систему, передав ее в промышленную эксплуатацию.

Успех и оперативность внедрения обеспечили грамотные подходы к ведению проекта, как со стороны консультантов, так и со стороны заказчика. Готовность компании к переменам и согласованность действий консультантов и специалистов компании сделали возможным оперативное и органичное изменение бюджетного процесса.

Усилиями совместной команды консультантов и специалистов Рембыттехники уже через девять недель после начала работ информационная финансовая модель была реализована в среде Cognos EP и система была запущена в опытную эксплуатацию.

Процесс формирования бюджета в новой системе начался сразу же после запуска в опытную эксплуатацию. Оставшееся до конца проекта время было посвящено отработке процедур сбора бюджетного факта и выполнения соответствующих настроек системы оперативного учета.

В результате проекта, созданная информационно-аналитическая система позволила компании кардинально сократить время на подготовку бюджета. Квартальный бюджет собирается за несколько дней. Это позволило гораздо больше времени уделять анализу и проработке различных вариантов при создании плана, что в конечном итоге привело к повышению точности планирования и созданию бюджета, отражающего реальную жизнь компании.

Информационная система полностью отражает финансовую структуру компании и все многообразие бюджетных форм, которые используются в ходе подготовки бюджета. В системе нашли отражение новые алгоритмы расчетов, которые невозможно было корректно реализовать в электронных таблицах.

Руководители подразделений в режиме реального времени имеют возможность видеть исполнение своего бюджета и своевременно вносить коррективы в текущую деятельность.

По итогам проекта компания существенно поменяла саму методологию бюджетного планирования, сделав ее ориентированной на те решения, которые приходится принимать менеджерам компании.

Компания IBS – лидер российского рынка консалтинга и информационных технологий. Компания предоставляет идеи, механизмы, инфраструктуру и ресурсы для роста и повышения эффективности деятельности своих клиентов за счет внедрения передовых управленческих и информационных технологий.

Невская Консалтинговая Компания специализируется на управленческом консалтинге, в том числе постановке систем бюджетного планирования и контроля, экономическому моделированию, проектированию и внедрению автоматизированных решений для бюджетирования.

Город*

E-mail*

Телефон*

Компания*

Ваше сообщение

Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.
Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений.
Цели бюджетирования

Что получает

К чему должен быть готов

Собственник, генеральный директор

Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей «на подвиг»

Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию

Руководители подразделений

Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.

Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.

Финансовый директор

Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.

Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

Основные бюджетные параметры:

Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам
Чистые операционные денежные потоки
Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие
Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)
Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала
Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Главными причинами неудачи становятся:

неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;
отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;
невовлечённость;
отсутствие системы стимулирования.

4 стадии бюджетирования на предприятии
Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.
Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.
Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.
Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.
Методики стадии 2
Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.
Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;
контроль первичной информации;
консолидация данных;
защита бюджетов;
текущий контроль исполнения бюджетов;
корректировка бюджетов;
стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.
Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.
Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.
Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).
Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.
Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.
Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.
Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

оценка эффективности ЦФО;
сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;
консолидация внутренних и внешних доходов;
доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

создание моделей ЦФО;
создание консолидированной модели компании;
система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.
Практика внедрения. Основные принципы:

Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.
Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.
Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Схожий термин: Бюджетная политика на предприятии.

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.

Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений.

Цели бюджетирования

Что получает

К чему должен быть готов

Собственник, генеральный директор

Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей «на подвиг»

Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию

Руководители подразделений

Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.

Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.

Финансовый директор

Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.

Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

Основные бюджетные параметры:

Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам

Чистые операционные денежные потоки

Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие

Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)

Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности

Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала

Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Главными причинами неудачи становятся:

неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;

отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

невовлечённость;

отсутствие системы стимулирования.

4 стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Методики стадии 2

Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.

Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;

контроль первичной информации;

консолидация данных;

защита бюджетов;

текущий контроль исполнения бюджетов;

корректировка бюджетов;

стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

оценка эффективности ЦФО;

сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;

консолидация внутренних и внешних доходов;

доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

создание моделей ЦФО;

создание консолидированной модели компании;

система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Практика внедрения. Основные принципы:

Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.

Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.

Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Схожий термин: Бюджетная политика на предприятии.

Процесс бюджетирования: значение, подходы, этапы, важность

Что такое бюджет и бюджетный процесс?

Бюджет — это инструмент для планирования, реализации и контроля деятельности по оптимальному использованию дефицитных ресурсов в бизнесе. В нем подробно объясняются цели компании и курс действий, который она выберет для достижения своих целей. Кроме того, в нем упоминаются средства контроля, которые необходимо внедрить для достижения его успешного осуществления. Бюджетный процесс – это процесс составления бюджета. Этот процесс включает в себя планирование и прогнозирование, реализацию, мониторинг и контроль и, наконец, оценку исполнения бюджета.

Бюджет необходим любой организации. Это помогает отслеживать его доходы и расходы. Оценка эффективности становится легкой, поскольку в бюджете на заранее определенный период есть установленная цель или цель, которую необходимо достичь. Руководство может оспорить любое отклонение от поставленных целей. Бюджетирование помогает своевременно принимать корректирующие меры в случаях недостижения доходов или чрезмерных расходов. Таким образом, бюджет помогает убедиться, что деньги бизнеса расходуются и инвестируются правильно, а финансовые цели бизнеса достигаются.

Содержание

Что такое бюджет и бюджетный процесс?
Какие существуют подходы к процессу бюджетирования?
Подход «сверху вниз»
Подход «снизу вверх»
Каковы этапы процесса составления бюджета?
Подготовка основы для бюджета в соответствии с финансированием
Создание буфера затрат
Подготовка бюджетов доходов и расходов
Включение бюджетов ведомств
Включение бонусов
Предоставление за капитальные затраты
Изменения в бюджетной модели и обзор
Утверждение и внедрение
Бюджетный контроль
Важность бюджетов
Правильное финансирование в соответствии с целевыми показателями
помогает в SOTIPITIS
в соответствии с целевыми показателями
HAST SOTIPITIS
в соответствии с целевыми показателями
. Контролируемые расходы с Better Harmony

Узнайте больше о том, что такое бюджет?

Какие существуют подходы к процессу бюджетирования?

Существует два основных подхода к составлению бюджета. К ним относятся:

Нисходящий подход

Этот процесс составления бюджета включает подготовку бюджета высшим руководством компании на основе целей компании. На руководителей подразделений возлагается ответственность за ее успешное выполнение. Каждый отдел может создать свой собственный бюджет на основе более широких бюджетных ассигнований и целей компании.

Преимущество подхода «сверху вниз» заключается в том, что нижестоящее руководство экономит много времени и получает готовый бюджет, которому нужно следовать. Они почти не участвуют в подготовке центрального бюджета. Опыт старших менеджеров в сочетании с прошлыми показателями работы пригодится в таких процессах бюджетирования.

Подход «снизу-вверх»

Этот процесс составления бюджета начинается на уровне отдела и переходит на более высокие уровни. Каждый отдел внутри компании должен подготовить планы предполагаемой деятельности на следующий бюджетный период и оценить расходы, которые он понесет. Эти отдельные бюджеты объединяются, чтобы создать более крупный комплексный бюджет.

Процесс составления бюджета при таком подходе может быть длительным и трудоемким. Однако сотрудники и руководители более мотивированы на достижение целей бюджета, поскольку они его подготовили. У них есть полное представление о том, чего на самом деле ожидает от них бюджет, и как этого добиться. Такие бюджеты, как правило, более точны и ближе к реальной ситуации на местах.

Каковы этапы процесса составления бюджета?

Подготовка основы для бюджета в соответствии с финансированием

Первым шагом в подготовке бюджета является определение целей бюджета и способов их достижения. При постановке целей необходимо учитывать такие факторы, как социально-экономическое окружение бизнеса, тенденции продаж и т. д. Кроме того, эти цели должны быть установлены в соответствии с экономическими ресурсами, доступными для компании. Бюджет будет бесполезен без надлежащего финансирования.

Создание буфера затрат

Следующим шагом в бюджете является тщательное изучение затрат для бизнеса. Кроме того, необходимо провести оценку факторов, которые могут повлиять на входные затраты в течение бюджетного периода. Ежегодно в большинстве компаний проводится пересмотр компенсационных планов сотрудников. Чтобы сделать бюджет реалистичным и достижимым, необходимо предусмотреть надлежащие положения для вариаций этих затрат и компенсационных планов.

Подготовка бюджетов доходов и расходов

Следующим важным шагом является подготовка различных типов вспомогательных бюджетов для организации. Должны быть сделаны надлежащие и реалистичные прогнозы для различных типов бюджетов, таких как продажи, производство, денежные средства, закупки, рабочая сила и накладные расходы, продажи, а также общие и административные расходы. Реалистичным планом по источникам доходов является потребность на бюджетный период. Планирование расходов должно быть соответствующим, поскольку компания не может тратить больше, чем она зарабатывает. Таким образом, цель по доходам определяет и диктует ожидаемый размер расходов для достижения этих целей по доходам.

Включение бюджетов отделов

Во многих компаниях небольшие отделы готовят свои собственные бюджеты. В таких случаях их сбор и интеграция вместе с основным бюджетом является обязательным условием.

Включение премий

Большинство компаний проводят политику объявления премий своим сотрудникам в конце финансового года в соответствии с их финансовыми результатами. Многие могут объявить премии в середине года в случае исключительных результатов. Такие расходы могут стать значительными в случае крупных компаний. Следовательно, в бюджете должны быть предусмотрены соответствующие положения для таких незапланированных подарков.

Резерв капитальных затрат

Компания может планировать капитальные затраты или инвестиции в основные средства в течение бюджетного периода. Эти расходы весьма тяжелы и значительны по своей природе. Следовательно, после консультации с высшим руководством их следует включить в бюджет.

Изменения в бюджетной модели и обзор

После завершения всех вышеперечисленных шагов необходимо провести обзор допущений в соответствии с бюджетной моделью. Кроме того, необходим тщательный анализ всего бюджета. Если есть необходимость в каких-либо изменениях в бюджете, это можно сделать уже сейчас.

Утверждение и реализация

Затем бюджет будет передан на утверждение высшему руководству. Они проверят, правильно ли это. Создатели внесут любые изменения по мере необходимости. В случае, если с бюджетом все в порядке, дадут добро на реализацию.

Бюджетный контроль

Исполнение бюджета не является последним шагом в бюджетном процессе. Далее идет установка надлежащего бюджетного контроля. Это необходимо для сравнения фактического исполнения с положениями и сметой бюджета. Должна быть обеспечена непрерывная отчетность об отклонениях. Администрация может принять соответствующие корректирующие меры.

Важность бюджетов

Надлежащее финансирование в соответствии с целями

Бюджет устанавливает цели по доходам и расходам и помогает контролировать их оба. Кроме того, руководство может направить финансирование в правильном направлении в соответствии с положениями бюджета. Формулировка надлежащих стратегий становится возможной в соответствии с положениями бюджета. Руководство также может решить, идти ли на капитальные затраты или нет, в зависимости от наличия финансовых ресурсов, глядя на бюджет.

Помогает расставлять приоритеты

Бюджет помогает распределять ресурсы между различными отделами в соответствии с приоритетами и целями высшего руководства. Они находятся в лучшем положении, чтобы решить, какой отдел должен получить максимальную часть бюджетных ассигнований на рост. Например, бывают случаи, когда высшее руководство считает, что продукция компании устарела и, следовательно, проигрывает конкурентам. Следовательно, они могут предпочесть выделить большую часть бюджета отделу исследований и разработок для разработки новых и более качественных продуктов. Это поможет компании вернуться на правильный путь и снова быть впереди конкурентов.

Контролируемые расходы с лучшей гармонией

Бюджет помогает контролировать расточительные расходы в организации. Поскольку ресурсы в любой компании ограничены, следовательно, их оптимальное распределение необходимо для получения максимальной отдачи. Бюджет определяет наилучшее возможное использование и распределение ресурсов. Кроме того, это помогает поддерживать гармонию между различными отделами бизнеса. У каждого отдела есть заранее определенная доля бюджета, выделенная ему. И это помогает позаботиться о любых ежедневных спорах между ними из-за распределения ресурсов.

Кроме того, прочтите Цикл бюджетирования, чтобы узнать больше.

Последнее обновление: 7 мая 2022 г.

Санджай Булаки Борад

Санджай Борад является основателем и генеральным директором eFinanceManagement. Он страстно любит сохранять и делать вещи простыми и легкими. Веду этот блог с 2009 года и пытаюсь объяснить «Концепции финансового управления с точки зрения непрофессионала».

Процесс бюджетирования для умных, современных компаний

Процесс бюджетирования может быть долгим и трудным. Есть вопросы, на которые нужно ответить, загадки, которые нужно решить, и команды, с которыми нужно посоветоваться. В результате бюджеты можно легко оставить до тех пор, пока не станет слишком поздно, или вообще не выполнять их.

А с другой стороны, у вас слишком предписывающие, прямо-таки педантичные бюджеты. Те, в которых учитываются все мельчайшие расходы, управляемые с помощью набора электронных таблиц, которые большинство пользователей не могут понять. Это определенно лучше, чем полное отсутствие бюджета, но может создать много проблем на этом пути.

На какую бы сторону вы ни приземлились, эта статья поможет. В нем изложены основы процесса бизнес-бюджетирования, чтобы убедиться, что вы делаете то, что требуется.

Он также включает в себя рекомендации и принципы, которые помогут вам все сделать правильно, независимо от того, насколько простым или сложным окажется ваш бюджет.

Потому что у вашей компании должен быть бюджет. Но вам решать, будет ли это эффективным, стоящим или просто пустой тратой времени.

Процесс составления бюджета

Процесс составления бюджета позволяет организации планировать и готовить свои бюджеты на определенный период. Он включает в себя обзор прошлых бюджетов, определение и прогнозирование доходов на предстоящий период, а также назначение сумм для расходов на различные расходы компании.

При правильном выполнении процесс включает в себя участие высшего руководства, вашей финансовой группы и бюджетных менеджеров во всей организации.

Думайте о своем бюджете как о воплощении вашего бизнес-плана в жизнь. Вы определили приоритеты и цели для компании на ближайший год, и бюджет выделяет финансовые ресурсы для их достижения.

Важность составления бюджета для бизнеса

По сути, преимущества составления бюджета довольно очевидны: если у бизнеса заканчиваются деньги, он не может выжить. Поэтому очень важен четкий план движения денежных средств, которому могут следовать все команды.

Но помимо простого обеспечения устойчивости бизнеса, есть несколько веских причин дорожить процессом составления бюджета:

Помогает установить четкие цели и ожидания . Ваш бюджет устанавливает целевые показатели затрат и доходов, что помогает другим командам адаптировать свою работу для их достижения.
Очень важно для финансирования . Если вы просите у венчурных компаний или банка больше денег, они захотят узнать, как вы их потратите. Они также захотят увидеть, что вы составляли бюджеты и следовали им в прошлом.

В нем четко изложены ваши приоритеты . Вполне вероятно, что ваши команды в определенной степени устанавливают свои собственные сроки и временные рамки. Бюджет дает им глобальные ориентиры для этого, а вовлечение их в процесс составления бюджета делает это возможным раньше.

Избегает сложных разговоров . У людей всегда будут захватывающие идеи и кампании, которые они хотят запустить. Хотя это следует поощрять, ваш бюджет дает вам четкие цифры, чтобы держать ожидания под контролем.
Он связывает финансовые отделы с остальной частью бизнеса . Это интегрированный процесс, который требует участия всей компании. Финансы узнают больше о приоритетах других команд, а затем смогут предложить структурированные рекомендации.

Очевидно, что самым большим преимуществом является то, что бюджеты дают компаниям больший контроль и прозрачность расходов.

8 ключевых этапов процесса составления бюджета

Вероятно, не существует единственного «правильного способа» составления бюджета предприятия. Но чтобы провести вас через этот процесс, вот восемь важных шагов, которые необходимо выполнить:

Обзор предыдущего периода
Рассчитать существующий доход
Установление постоянных затрат
Список переменных затрат
Прогноз дополнительных расходов
Тщательно изучить денежный поток
Принятие деловых решений
Сообщите об этом четко

Давайте рассмотрим каждый по очереди.

1. Обзор предыдущего периода

Отправной точкой всегда должен быть просмотр имеющейся у вас информации. И в этом случае лучшим доказательством того, как должен работать ваш новый бюджет, является предыдущий.

Несколько вопросов для размышления:

Вы потратили больше или меньше, чем предполагалось?
Были ли верны ваши предположения об отрасли и вашем собственном росте?
Были ли неожиданные препятствия или недостатки и что их вызвало?
Легко ли было обеспечить исполнение бюджета? Соблюдали ли его члены команды?

Вы должны сделать это на высоком уровне для всей компании, а также поощрять отдельных менеджеров по бюджету (если они у вас есть) делать то же самое для своих собственных областей.

На этом этапе также важно проконсультироваться с другими руководителями групп . Как мы увидим, лучшие бюджеты составляются совместно, и вам нужно знать, насколько хорошо предыдущий бюджет работал для всех затронутых сторон.

2. Рассчитайте существующий доход

Самая очевидная отправная точка для любого упражнения по составлению бюджета — это выяснить, сколько вы должны потратить. Конечно, это повлечет за собой и другие расходы, но об этом мы поговорим позже.

На уровне компании необходимо определить потоки доходов. Сколько денег ты зарабатываешь брутто ? Перечислите свои основные продукты, их цены и ожидаемые объемы для каждого в следующем году. Естественно, это требует некоторых оценок и не будет идеальным.

Для стартапов, которые еще не приносят прибыли (или вообще не имеют платежеспособных клиентов), вы будете тратить капитал инвесторов или венчурный долг. Итак, на этом этапе вам нужно определить удобную для вас «скорость выгорания» — какую часть от общего объема инвестиций вы можете выделить за каждый период времени.

3. Определение постоянных затрат

Постоянные расходы, часто называемые «накладными расходами», — это расходы, над которыми у вас мало контроля. Самое главное, на них не влияют ваши продажи — успех вашего бизнеса или нет, никак не повлияет на сумму, которую вы платите.

Постоянные расходы могут включать:

Арендная плата или ипотечные платежи за офисные помещения
Хостинг веб-сайтов и серверы
Заработная плата сотрудников
Страхование
Проценты по кредитам
Коммунальные услуги (например, электричество и интернет)

Предполагая, что вы знаете количество сотрудников за год, и у вас есть офисные помещения и страховка, вы можете легко спланировать эти расходы.

4. Добавьте переменные затраты

Переменные затраты обычно рассматриваются как дискреционные расходы. В отличие от фиксированных затрат, они более изменчивы и могут быть изменены.

Примеры дискреционных расходов включают:

Маркетинг и реклама
Корпоративные инвестиции и пожертвования
Подписки на программное обеспечение, особенно если они не имеют решающего значения для ведения бизнеса
Поездки и встречи с клиентами
Командные льготы
Офисный декор и ремонт

«По усмотрению» не означает, что эти расходы несерьезны или ненужны. Бизнес не будет расти без маркетинга, и командные льготы могут стать ключевым фактором, позволяющим сотрудникам оставаться довольными дольше.

Но при построении бюджета предприятия эти затраты необходимо обосновывать более критично. И когда вы рискуете выйти за рамки бюджета, переменные затраты обычно сокращаются в первую очередь.

5. Прогноз дополнительных расходов

Предусматриваются ли какие-либо разовые расходы на горизонте? Это может быть серьезное слияние или поглощение, помощь консультанта в подготовке к аудиту или даже специальное мероприятие или вечеринка, которые случаются нечасто.

Если возможно, постарайтесь выделить эти нерегулярные расходы отдельно в своем бюджете. Вы, конечно, должны учитывать их в своих расходах, но они не будут основной статьей в ближайшие годы.

Вы также можете рассмотреть «фонд на черный день». Поскольку единственная уверенность — это неопределенность, стоит отложить некоторую часть вашего бюджета на случай, если произойдут непредвиденные события и вам понадобится подстраховка.

6. Тщательно изучить движение денежных средств

Здесь начинается анализ бюджета. Теперь у вас должна быть четкая запись ожидаемых доходов и расходов, и, надеюсь, у вас даже есть запись о них за предыдущий период.

Ваши расходы соответствовали ожиданиям? Был ли у вас стабильный доход за последний год или вы можете заметить сезонные эффекты?

«Денежный поток» относится к взаимосвязи между приходом и расходом денег. Вы хотите знать, что вы тратите деньги, которые заложили в бюджет, и что при падении доходов вы можете корректировать свои расходы, чтобы соответствовать им.

Ищите четкие признаки того, что определенные части вашего бюджета могут потребовать дополнительного внимания. Вы хотите знать конкретные аспекты своего бизнеса, которые наиболее сильно влияют на бюджет, и быть готовыми к соответствующим корректировкам.

7. Принятие бизнес-решений

Естественно, теперь вам нужно использовать весь анализ и подготовку, которые вы сделали. А это означает формирование четкого плана расходов на будущее. В Google Sheets есть отличный шаблон годового бюджета, а в The Balance — очень простой.

Загрузите эти бесплатные шаблоны маркетинговых бюджетов .

Конечно, самая сложная часть всего процесса — решить, какие проекты или приоритеты получат финансирование, а какие нет. Это может вызвать стресс, и ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые помогут вам в этом. Самое главное — постараться оставаться консультантом на протяжении всего процесса — собирать информацию и полагаться на опыт опытных членов вашей команды, которые помогут вам.

Вы почти наверняка будете вносить обновления и изменения в течение года, поэтому важно полагаться на данные, которые у вас есть сегодня, и не слишком увязнуть.

8. Четко сообщите об этом

Последний шаг — поделиться бюджетом со своими командами и убедиться, что они знают, что от них требуется. Скорее всего, вы будете полагаться на то, что многие руководители команд справятся со своими расходами, и им нужны инструменты и ожидания, чтобы справиться с этим хорошо.

Знают ли все участники, сколько им разрешено тратить и на что? И знают ли они, как отчитываться о своих расходах по ходу дела?

Если вы не можете ответить «да» на оба вопроса, вам, вероятно, будет сложно адекватно отслеживать и измерять эффективность вашего бюджета.

И еще сообщения. Для многих правительств «бюджетный день» — самый важный день в году. Есть причина, по которой политические лидеры так серьезно относятся к сообщениям. И хотя вам не нужно перебарщивать, имеет смысл также правильно общаться.

Лучшие практики бизнес-бюджетирования

Теперь, когда мы изложили процесс, давайте также рассмотрим некоторые принципы, которые следует применять на этом пути. Вот несколько отличных предложений со всего Интернета.

SCORE — Подумайте о предположениях перед цифрами

Очевидно, что ваш бюджет будет состоять из цифр и цифр. Но часто бывает полезно начать с четкого определения того, на чем основан бюджет, для чего он создан и как его следует интерпретировать.

Хэл Шелтон пишет: «Когда вы представляете себе бюджет, вы, скорее всего, видите электронные таблицы со множеством чисел. Но более важными, чем цифры, являются предположения, лежащие в основе расчетов.

«Поэтому на первой странице вашего бюджета должны быть следующие предположения — какие продукты/услуги продаются, по каким ценам и в каких объемах, и каковы основные факторы расходов, такие как количество сотрудников и мест, различные маркетинговые инициативы, и т. д.

«По сути, у вас есть как операционный, так и финансовый бюджет, и они тесно взаимосвязаны».

TempCFO — учитывайте свои ключевые показатели эффективности

Крайне важно, чтобы ваш бюджет, особенно разделы, посвященные переменным расходам, отражал общие цели компании. Поэтому постарайтесь связать расходы с этими приоритетами и отслеживайте свой прогресс по мере того, как расходуется бюджет.

«Ключевые показатели эффективности (KPI) могут указать вам правильное направление при определении бюджета. KPI могут помочь вам планировать мелкие детали, одновременно сосредотачиваясь на общей картине. Задача состоит в том, чтобы определить, какие KPI необходимо учитывать.

«Общие ключевые показатели эффективности для составления бюджетного плана часто включают:

Операционные денежные потоки и расходы
Инициативы в области продаж и маркетинга
Расходы на заработную плату
Рентабельность собственного капитала
Скорость горения
Кредиторская и дебиторская задолженность
Скорость оборота»

Просто убедитесь, что ваши ключевые показатели эффективности понятны и их можно легко измерить.

Кузнечик. Избегайте этих трех «нельзя»

Всегда хорошо иметь несколько мест, за которыми нужно следить. И даже если вы, возможно, уже помните эти три фактора, их определенно стоит повторить:

Не преувеличивайте расчетный доход и прибыль
Не забывайте о налогах, в том числе: налоги с продаж, налоги штата и федеральные налоги
Не забывайте о сезонности — в один месяц бизнес может идти хорошо, а в следующем

Это классика не просто так.

Creately — регулярно пересматривайте

Бюджет — это определенно не «установи и забудь». На самом деле вам нужно проверять, анализировать и обновлять свои расходы в течение года.

«Вот почему вам следует время от времени планировать пересмотр бюджета. Рекомендую начинать с его ежемесячного пересмотра, а потом переходить на более удобный график. Ежемесячный обзор может помочь вам заметить недостатки вашего плана (что особенно важно, если у вас нет большого опыта в подобных вещах), а также понять, насколько стабилен ваш бизнес.

«Если вы видите, что вам не нужно часто вносить изменения, вы можете начать пересматривать свой план каждые три или шесть месяцев».

Вы даже можете обнаружить, что у вас на больше доступных средств, чем вы ожидали. И вам нужно знать это заранее, пока вы еще можете что-то с этим сделать.

Бизнес-бюджеты идут рука об руку с управлением расходами

Теперь вы знаете все тонкости эффективного бизнес-бюджетирования. Следующий шаг — использовать его для более эффективного управления расходами компании. Рассмотрим следующее:

Как легко отслеживать, куда идет каждый платеж?
Должны ли члены группы вручную обновлять электронную таблицу, чтобы отслеживать?
Кто имеет право на определенные платежи, и понимают ли команды эти правила?

Скорее всего, ответы не совсем ясны. И многие предприятия полагаются на ручные процессы и прилежных сотрудников, чтобы оставаться на вершине затрат.

Вместо этого обратите внимание на хорошие инструменты управления расходами. Они применяют ваши бюджеты к вашим методам расходов. Таким образом, у вас могут быть дебетовые карты с лимитами, соответствующими бюджету, и рабочие процессы, позволяющие соответствующему бюджетному менеджеру контролировать каждый платеж.

Самое главное, каждый платеж регистрируется, поэтому вам не нужно обновлять листы Excel. Это расходов компании на финансовые отделы, которые нуждаются в контроле, но не должны быть властными .

Короче говоря, это разумнее расходов компании.

Пошаговые действия в бюджетном процессе

Теперь, когда описаны роли всех участников бюджетного процесса, следующий раздел этого руководства будет посвящен объяснению основных этапов этого процесса. Как указывалось ранее, каждый город имеет несколько иной подход к разработке бюджетного документа. Точно так же документ, подготовленный каждым городом, будет различаться по внешнему виду и сложности. В этом разделе описываются шаги, которые обычно предпринимаются в большинстве городов Грузии при составлении бюджета.

За несколько месяцев до начала следующего финансового года сотрудник по бюджету уведомляет руководителей отделов обо всех требованиях к предстоящему бюджетному процессу. Этого можно добиться на совещании или семинаре, на котором сотрудник по бюджету предоставляет руководителям отделов:

Бюджетные предложения департамента должны включать запросы на персонал, операции и потребности в капитале на предстоящий год. Запросы персонала включают в себя заработную плату, льготы и любые другие расходы, связанные с текущими или ожидаемыми новыми сотрудниками. Если руководитель отдела предполагает прием на работу на новые должности, должно быть представлено обоснование дополнительных сотрудников и заработной платы для этих должностей. Операционные расходы — это расходы на ежедневные операции внутри отдела и включают все расходы, связанные с предоставлением услуг и поставок. Капитальные затраты включают в себя оборудование или другое материальное имущество, которое необходимо приобрести отделу, которое превышает заданную сумму в долларах и ожидаемый срок службы. Эти бюджетные запросы могут быть определены с использованием нескольких различных методов, включая:

В некоторых городах действуют комитеты совета, отвечающие за надзор за назначенными департаментами города. Если это так, председатель или весь комитет могут быть вовлечены в бюджетный запрос, который они контролируют вместе с главой отдела.

Сотрудник по бюджету и финансовый отдел города отвечает за прогнозирование источников доходов и сумм на предстоящий финансовый год. Города могут рассчитывать на несколько различных видов доходов, включая:

Большинство общих оценок доходов фонда включают тщательное изучение данных о доходах за прошлые периоды, принимая во внимание экономические и финансовые условия в городе, делая различные предположения о сборах в предстоящем году и применяя здравый смысл. Лучшее руководство для прогнозирования доходов в любой категории — быть осторожным в оценках. Гораздо лучше прогнозировать слишком низкий показатель дохода, чем слишком высокий, что приведет к дефициту. Образец диаграммы доходов общего фонда можно увидеть ниже:

Для точного прогнозирования доходов на период до 18 месяцев в будущем может потребоваться несколько различных форм оценки доходов. В следующей таблице перечислены модели оценки доходов, используемые некоторыми местными органами власти. Независимо от того, какую модель использует ваш город, полезно знать о методах, доступных для использования при выполнении этой задачи.

**Модели оценки доходов**
Оценка образования	Оценка, основанная на последних уровнях доходов и любых изменениях, которые могли бы повлиять на поток доходов, включая демографические тенденции, изменения в налоговом законодательстве, изменения в налоговом законодательстве или сборах, а также экономические циклы. Прогнозистам часто приходится делать обоснованные предположения на основе имеющейся у них информации.
Детерминированные электронные таблицы	Использует уравнения с известными значениями коэффициентов, таких как ставка городского налога, для моделирования расчета и расчета определенного налога или сбора.
Анализ безубыточности	В этой модели используется точка безубыточности, точка, в которой полученный доход равен затратам, связанным с получением дохода, для оценки экономической эффективности государственных программ, а также для структурирования сборов и тарифных сеток.
Различные формы усреднения	Оценки доходов производятся путем усреднения точек данных из набора данных исторической информации о доходах.
Методы определения тенденций	Оценивает будущие доходы на основе соотношения между фактическими доходами за прошлые годы и их сопоставимыми прогнозными оценками.
Линейный регрессионный анализ	Использует исторические данные для формирования математической зависимости между прошлыми уровнями доходов и одним или несколькими объясняющими факторами; это соотношение затем используется для оценки ожидаемых будущих уровней доходов.
Системы и модели уравнений регрессии	Комплексный метод прогнозирования, используемый для борьбы с растущим размером и вкладом источников дохода, при котором несколько уравнений линейной регрессии связываются вместе в систему с множеством факторов для объяснения экономических условий.

Для упрощения просмотра данные о доходах и расходах следует вводить в компьютерную электронную таблицу в постатейном формате. История фактических доходов за предыдущий год должна быть включена в эту диаграмму, чтобы показать тенденцию доходов за предыдущие два или три года по сравнению с текущей оценкой доходов. Доходы и расходы уравновешиваются перед рассмотрением бюджета исполнительной властью. См. ниже образец сводки сбалансированного бюджета:

Чтобы разработать финансово обоснованный бюджет, который будет противостоять экономическим колебаниям, общепринятая практика составления бюджета и финансов рекомендует городским властям попытаться диверсифицировать источники доходов, чтобы они не становились чрезмерно зависимыми от одного конкретного источника доходов. Города также должны регулярно оценивать уровни доходов и сборов, чтобы убедиться, что они максимизируют доходы из всех источников. При принятии решения о том, как платить за городские услуги, города должны учитывать четыре основных фактора:

Приемлемость. Городские власти должны учитывать, как город в целом повлияет на использование того или иного источника финансирования и как он отреагирует на него.
Стабильность. Городские власти должны стараться поддерживать источники дохода, которые останутся стабильными независимо от экономических колебаний или политических изменений.
Самодостаточность — города не должны чрезмерно зависеть от государственных или федеральных грантов для финансирования услуг.
Экономическая эффективность. Городские власти должны постоянно балансировать с доходами, чтобы быть уверенными в том, что наилучшее качество услуг предоставляется наиболее эффективно.

Этап 4. Рассмотрение городским менеджером, CAO и/или мэром

«Первый проект» бюджета рассматривается сити-менеджером, CAO и/или мэром, чья основная цель в процессе рассмотрения бюджета — убедиться, что политика и приоритеты, установленные мэром и советом, соблюдены. Исполнительный орган рассмотрит рекомендуемые бюджеты департаментов, чтобы убедиться, что каждый из них соответствует требованиям и не является чрезмерным. Руководителей департаментов могут попросить присутствовать при рассмотрении бюджета на этом этапе, чтобы объяснить любое существенное увеличение или уменьшение бюджетных запросов. Цель исполнительной власти состоит в том, чтобы предвидеть любые вопросы, которые могут возникнуть у совета, и подготовить ответы на эти вопросы. Корректировки бюджета вносятся сотрудником по бюджету, а измененный бюджет готовится для рассмотрения мэром и советом. Некоторые города могут использовать финансовый комитет для рассмотрения и вынесения рекомендаций по бюджету перед представлением предлагаемого бюджета в городской совет. См. таблицу ниже для образца бюджета отдела:

Шаг 5: Проверка законодательного органа

Менеджер объяснит, как приоритеты мэра и совета выполняются в рамках рекомендованного бюджета. Презентация также должна включать объяснение любых изменений в норме помола или ожидаемых изменений в других источниках дохода. В это время городской совет может добавить или удалить статьи из бюджета или внести другие коррективы. Городской совет стремится принять сбалансированный бюджет, отвечающий поставленным целям. В приведенной ниже таблице приведен образец бюджета департамента (аннотированный для рассмотрения Исполнительным комитетом и Советом):

Шаг 6: Публичные слушания по бюджету

Требования к рекламе и проведению публичных слушаний по утверждению бюджета местного самоуправления перечислены в O. C.G.A §§36-81-5 и 36-81-6 и кратко изложены ниже:

В день подачи проекта бюджета на рассмотрение городского совета копия бюджета должна быть размещена в общественном месте, удобном для жителей, и предоставлена средствам массовой информации по запросу.
В течение недели, когда предлагаемый бюджет представляется в совет, город должен опубликовать в местной газете сообщение о том, где можно ознакомиться с предлагаемым бюджетом, а также уведомление о дате, времени и месте проведения публичных слушаний по любому вопросу. резидент, чтобы представить комментарии перед управляющим органом. Заявление должно представлять собой рекламу или новостную статью на видном месте и не должно размещаться в том разделе газеты, где появляются юридические уведомления. Уведомление должно быть опубликовано не менее чем за одну неделю до публичных слушаний.
Не позднее чем за неделю до заседания городского совета, на котором будет рассматриваться вопрос о принятии бюджетного распоряжения или постановления, городской совет должен провести общественные слушания, на которых могут явиться любые лица, желающие представить замечания по проекту бюджета .

Щелкните здесь, чтобы просмотреть образец публичного уведомления, и здесь, чтобы просмотреть образец письма/запроса в городскую газету.

Шаг 7: Принятие бюджета

По крайней мере, через неделю после публичных слушаний городской совет может приступить к принятию сбалансированного бюджета государственного фонда посредством постановления или резолюции на открытом собрании, объявленном в местной газете (не в юридическом разделе), по крайней мере, за неделю до собрания. Чтобы сократить расходы на рекламу, все требования к уведомлению можно объединить в одно объявление. Хорошей практикой также является размещение информации на сайте города. Формат окончательного бюджета и постановления или резолюции остается на усмотрение города, если он соответствует законодательству штата. Щелкните здесь, чтобы просмотреть образец постановления, и здесь, чтобы просмотреть образец постановления об утверждении бюджета.

Шаг 8: Исполнение бюджета

После принятия бюджета и начала нового финансового года планы, изложенные в бюджете, могут быть реализованы. Руководители отделов исполняют утвержденные бюджеты, а ассигнования расходуются на оказание услуг. Городской менеджер или сотрудник по бюджету отвечает за осуществление общего финансового контроля над бюджетом, следит за тем, чтобы руководители отделов не выходили за рамки своих бюджетов, предоставляя департаментам регулярные отчеты об исполнении бюджета и отслеживая фактические доходы по сравнению с прогнозируемыми суммами. Ежемесячные бюджетные отчеты также предоставляются избранным должностным лицам.

Системы исполнения бюджета и мониторинга различаются по сложности в зависимости от городских властей. Эти системы позволяют городским властям:

отслеживать, корректировать и контролировать расходы
максимизирует эффективность и результативность, а
разработать долгосрочные стратегии доходов и расходов.

Несмотря на то, что практика исполнения бюджета и терминология варьируются от города к городу, они состоят из пяти основных компонентов:

Разрешение – закон, разрешающий расходы на определенную цель.
Ассигнование – юридическое право расходовать до определенной суммы в течение бюджетного периода (в городах бюджетный документ является источником большинства ассигнований).
Ассигнования — используется сотрудником по бюджету для предоставления дополнительной информации об ассигнованиях, утвержденных городским советом (например, единовременные ассигнования могут быть дополнительно разделены на ассигнования для конкретных программ, которыми управляет департамент).
Выделения — разделите ассигнования или отчисления (если таковые имеются) на периоды, такие как кварталы или месяцы текущего финансового года (распределения помогают гарантировать наличие денег для финансирования операций в течение года).
Корректировки — могут потребоваться изменения в бюджете, поскольку доходы и/или расходы отличаются от утвержденного бюджета. Процедуры внесения корректировок варьируются от города к городу. Если это не предусмотрено уставом города или постановлением города, закон штата допускает некоторую гибкость для внесения незначительных изменений в бюджет при сохранении достаточного контроля над использованием ресурсов.

Правовой уровень контроля

О.К.Г.А. В §36-81-3(d) говорится: «Ничто, содержащееся в этом разделе Кодекса, не препятствует местному самоуправлению вносить поправки в свой бюджет, чтобы приспособиться к изменяющимся государственным потребностям в течение бюджетного периода. Изменения вносятся в следующем порядке, если иное не предусмотрено уставом или местным законодательством:

Любое увеличение ассигнований на юридическом уровне контроля местного самоуправления, будь то путем изменения ожидаемых доходов в каком-либо фонде или передачи ассигнований между департаментами, требует одобрения управляющего органа. Такая поправка принимается постановлением или резолюцией. Нажмите здесь, чтобы ознакомиться с образцом постановления о внесении поправок в бюджет.
Перечисление ассигнований в рамках любого фонда, находящегося ниже установленного законом уровня контроля местных органов власти, требует только одобрения сотрудника по бюджету; и
Управляющий орган местного самоуправления может изменить правовой уровень контроля, чтобы установить более детальный уровень бюджетного контроля в любое время в течение бюджетного периода. Указанная поправка принимается постановлением или резолюцией».

Юридический уровень контроля означает самый низкий уровень детализации бюджета, при котором руководство местного самоуправления или бюджетник не может перераспределять ресурсы без одобрения органа управления. Согласно O.C.G.A. §36-81-2 (14), юридический уровень контроля должен составлять, как минимум, расходы для каждого отдела, для которого требуется бюджет.

Полномочия по расходам

В каждом городе Грузии есть своя практика расходования средств, выделенных в бюджете, но в целом предпринимаются следующие шаги:

Каждый руководитель отдела может по своему усмотрению выделять средства, заложенные в бюджете. Конкурентные торги используются для получения качественных товаров и услуг по минимальной цене.
Руководители отделов запрашивают/инициируют заказ на покупку, в котором указываются приобретаемые товары, статья бюджета, из которой будет поступать платеж, и имя поставщика, который получит платеж. Щелкните здесь, чтобы получить образец заказа на поставку.
Заказы на поставку проверяются назначенным сотрудником по закупкам, чтобы гарантировать соблюдение всех применимых протоколов и законов.
Операции учитываются в соответствии с городской системой учета для целей финансовой отчетности.

Контроль расходов

Расходы подлежат многим ограничениям и контролю, помимо только что описанных процедур. Цель использования методов составления бюджета и общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP) состоит в том, чтобы контролировать расходы и создавать отчеты о подотчетности, которые доказывают, что городские средства расходуются в соответствии с указаниями мэра и городского совета.

Некоторые из наиболее часто используемых методов контроля расходов включают:

Постатейные ассигнования — расходы ограничиваются очень конкретными целями (категориями), утвержденными в ходе бюджетного процесса. Этот метод является наиболее дорогостоящей и трудоемкой мерой контроля, но он полезен, если ситуация является политически чувствительной или существует (фактическая или предполагаемая) возможность расточительства, мошенничества или злоупотреблений.
Нераспределенные резервы — городской управляющий, действуя через сотрудника по бюджету, обеспечивает выделение достаточных средств и их доступность для удовлетворения потребностей в расходах в течение года в случае непредвиденных обстоятельств.
Обременения — средства, выделенные из ассигнований, которые могут быть потрачены только на определенные покупки в будущем, и средства больше не могут использоваться для других целей, если обременение не будет отменено. Заказ на покупку является наиболее распространенным обременением и гарантирует наличие достаточных средств для запланированных покупок.
Управление должностями — этот метод используется для обеспечения того, чтобы весь новый персонал нанимался только на те должности, которые были утверждены и утверждены в бюджете.
Потолки и заморозки – этот метод является последней и наиболее радикальной мерой контроля. Верхние пределы налагают произвольные ограничения на расходы на некоторые или все цели, в то время как замораживание представляет собой запрет на дальнейшие расходы на некоторые или все цели. Обычно эти меры используются только во время серьезных финансовых или политических кризисов.

Шаг 9. Аудит

Заключительной частью годового бюджетного цикла является ежегодный внешний аудит всей финансовой отчетности города. Аудит включает в себя проверку городских систем бухгалтерского учета, процедур, программ и финансовых данных города. Конечным продуктом является отчет независимого аудитора, описывающий, насколько хорошо финансовая отчетность местного самоуправления описывает его финансовое положение и результаты его деятельности.

Закон штата Джорджия (OCGA § 36-81-7) требует, чтобы города с населением более 1500 человек или с расходами в размере 550 000 долларов и более проводили ежегодный аудит всей финансовой отчетности города. Города с расходами менее 550 000 долларов США обязаны проводить аудит каждые два года, и аудит должен охватывать оба финансовых года. Вместо двухлетнего аудита города с расходами менее 550 000 долларов США могут выбрать подготовку годового отчета по согласованным процедурам.

Аудитор проверяет финансовую отчетность, чтобы составить мнение о финансовом состоянии города, его контроле над финансовой отчетностью и проверить соответствие города положениям и требованиям федеральных, государственных и местных законов, правил, контрактов и процедур.

Государственный аудитор разработал несколько документов в помощь должностным лицам органов местного самоуправления и сертифицированным бухгалтерам, проводящим аудит, и согласованным процедурам для органов местного самоуправления, чтобы обеспечить соответствие всех аудитов требованиям штата. Эти документы можно просмотреть в библиотеке ресурсов аудита и бухгалтерского учета.

Аудиты эффективности и программ

Города не обязаны проводить проверки эффективности или программ, хотя некоторые города, в которых работают управленческие или финансовые аналитики, могут их проводить. Аудиты эффективности предназначены для измерения эффективности выполнения различных видов деятельности в каждом отделе. Аудиты программ полезны для оценки общей эффективности городских программ. Аудит как программы, так и эффективности помогает городским властям принимать более обоснованные решения о том, стоят ли услуги и программы вложения доходов городом.

Системы бухгалтерского учета

Государственные служащие, которым доверены государственные ресурсы, обязаны предоставлять полный отчет о своей деятельности. Системы бухгалтерского учета предоставляют городским властям инструменты, необходимые для сбора, анализа, отслеживания и представления финансовой информации, чтобы ее можно было использовать для планирования, принятия решений, соблюдения требований и контроля. Целью бухгалтерского учета является предоставление финансовой информации, которая является точной, полной, своевременной и понятной пользователям. Четыре части системы бухгалтерского учета включают в себя:

Исходные документы и формы – включают счета, квитанции, отчеты о времени и посещаемости, контракты и заказы на покупку, в которых фиксируются подробности каждой финансовой операции, включая авторизацию каждой транзакции.
Журналы – сводки всех транзакций определенного типа в хронологическом порядке (например, журналы расчета заработной платы фиксируют все выплаты сотрудникам).
Бухгалтерские книги — основанные на сводных итогах в журналах, они показывают баланс любых доходов, расходов или других счетов в любой момент времени.
Процедуры и средства контроля — включают формы и инструкции для классификации, записи и отчетности о финансовых операциях в первичных документах, журналах и бухгалтерских книгах.

Требования к финансовой отчетности: единый план счетов

В 2001 году все местные органы власти в штате были обязаны принять и использовать разработанный штатом единый план счетов в своих бухгалтерских записях, проверенных финансовых отчетах, включая CAFR, и отчетах для государственных органов для обеспечения согласованности отчетности. Они также должны классифицировать свои операции в соответствии с описаниями классификации фондов, баланса, доходов и расходов, содержащимися в единой диаграмме. Единый план счетов — это постоянно развивающийся документ, и города должны быть в курсе обновлений этого плана. Самое последнее обновление доступно на веб-сайте Департамента по делам сообщества (DCA).

Процесс бюджетирования — AccountingTools

Бюджет используется бизнесом для определения ожидаемых доходов и расходов в будущих периодах. Процесс подготовки бюджета должен быть строго регламентирован и следовать установленному графику, чтобы составленный бюджет был готов к использованию к началу следующего финансового года. В противном случае бюджет с опозданием не будет доступен для сравнения с фактическими результатами в следующем финансовом году. Основные шаги, которые необходимо выполнить, указаны ниже.

Шаг 1: Обновление бюджетных предположений

Просмотрите предположения о бизнес-среде компании, которые использовались в качестве основы для последнего бюджета, и обновите их при необходимости.

Шаг 2: Обратите внимание на доступное финансирование

Определите наиболее вероятную сумму финансирования, которая будет доступна в течение бюджетного периода, что может ограничить планы роста.

Шаг 3. Найдите точки калькуляции по шагам

Определите, будут ли понесены какие-либо пошаговые затраты в течение вероятного диапазона бизнес-операций в предстоящем бюджетном периоде, и определите сумму этих затрат и на каких уровнях деятельности они будут понесены.

Шаг 4: Создание пакета бюджета

Скопируйте основные инструкции по составлению бюджета из пакета инструкций, использованного в предыдущем году. Обновите его, включив текущие фактические расходы, понесенные в текущем году, а также переведите эту информацию в годовой отчет за весь текущий год. Добавьте комментарий к пакету, указав информацию о пошаговой стоимости, узких местах и ожидаемых ограничениях финансирования на предстоящий бюджетный год. Также укажите любые рекомендации по запросам на составление бюджета капиталовложений.

Шаг 5: Выдача пакета бюджета

Выдайте пакет бюджета лично, если это возможно, и ответьте на любые вопросы получателей. Также укажите дату выполнения первого проекта пакета бюджета.

Шаг 6. Получение прогноза доходов

Получите прогноз доходов от менеджера по продажам, подтвердите его с генеральным директором, а затем распространите среди руководителей других отделов. Они используют информацию о доходах, по крайней мере частично, в качестве основы для разработки своих собственных бюджетов.

Шаг 7. Получение бюджетов отделов

Получите бюджеты всех отделов, проверьте на наличие ошибок и сравните с узкими местами, финансированием и ограничениями поэтапной стоимости. Скорректируйте бюджеты по мере необходимости.

Шаг 8: Проверка компенсации

Отправьте запросы на компенсацию, содержащиеся в бюджетах отдела, менеджеру по персоналу для проверки. Это должно включать сопоставление с диапазонами заработной платы и проверку правильности расчета налогов на заработную плату.

Шаг 9: Подтверждение бонусных планов

Попросите высшее руководство проверить условия, на которых были организованы бонусные планы, и разумность условий этих соглашений. Если премиальные выплаты скорее всего произойдут, включите их в бюджет вместе с применимыми налогами на заработную плату.

Шаг 10: Получение запросов на капитальный бюджет

Подтвердите все запросы на капитальный бюджет и направьте их высшему руководству с комментариями и рекомендациями. Сопоставьте с отчетом о выбытии основных средств, чтобы убедиться, что активы заменяются.

Шаг 11: Обновление модели бюджета

Введите всю информацию о бюджете в основную модель бюджета. Убедитесь, что ставки налога на заработную плату в модели обновлены для бюджетного года. Обновите расходы на амортизацию в модели на основе уже полученной информации о выбытии основных средств и запросе бюджета капиталовложений.

Шаг 12. Проверка бюджета

Встреча с высшим руководством для рассмотрения бюджета. Выделите возможные проблемы ограничений и любые ограничения, вызванные ограничениями финансирования. Также проверьте достоверность коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и кредиторской задолженности по отношению к историческим показателям, а также продаж на одного продавца. Отметьте все комментарии, сделанные управленческой командой, и отправьте эту информацию обратно составителям бюджета с запросами на изменение их бюджетов.

Шаг 13. Обработка итераций бюджета

Отслеживайте невыполненные запросы на изменение бюджета и обновляйте бюджетную модель новыми итерациями по мере их поступления. Обязательно обновите предполагаемые процентные расходы и процентные доходы, поскольку финансовая часть бюджета уточняется.

Шаг 14: Получение утверждения

Направить бюджет на утверждение совету директоров.

Шаг 15. Выпуск бюджета

Создайте связанную версию бюджета и распространите ее среди всех уполномоченных получателей.

Шаг 16: Загрузите бюджет

Загрузите информацию о бюджете в финансовое программное обеспечение, чтобы вы могли генерировать бюджет в сравнении с фактическими отчетами. Обязательно перепроверяйте входные данные, чтобы избежать ошибок при вводе данных.

Шаг 17. Проверка загруженного бюджета

Сравните бюджет, загруженный в бухгалтерскую программу, с утвержденной версией бюджета и внесите исправления.

Шаг 18. Заблокируйте бюджет

Инициируйте защиту паролем бюджетной модели. Кроме того, создайте копию модели и заархивируйте копию.

Бюджетный процесс для менеджеров | Офис финансового директора

Перейти к основному содержанию

Вы здесь

Бюджет

Бюджет — это план использования ресурсов.

Стратегия

Стратегия – это план достижения конкретных целей.

Обзор бюджетного процесса

Бюджетный процесс представляет собой непрерывный цикл действий в течение года
Цикл основан на финансовом году Калифорнийского университета в Беркли, который начинается 1 июля и заканчивается 30 июня
Составление бюджета — это процесс, который происходит в течение всего года на уровне кампуса, подразделения и отдела.
Для финансовой стабильности кампуса важно, чтобы все три были согласованы и интегрированы
Мы рекомендуем вам связаться с вашим DFL, чтобы узнать, как вы можете принять участие в стратегическом планировании и бюджетном процессе вашего подразделения

Ключевые роли в бюджетном процессе

Руководители

Вы, как менеджер, разрабатываете бюджет своего отдела.

DFL

В каждом подразделении есть финансовый руководитель подразделения (или DFL), который помогает вам на протяжении всего процесса и объединяет бюджеты отделов в единый бюджет подразделения.

Деканы и вице-канцлеры

DFL сотрудничает с вашим деканом или вице-канцлером (или вице-канцлером) для представления бюджета подразделения руководству кампуса.

Центральное бюджетное управление

На уровне кампуса Центральное бюджетное управление управляет бюджетным процессом кампуса и тесно сотрудничает с канцлером и ректором для принятия окончательных бюджетных решений.

Этапы и детали бюджетного процесса

Стратегическое планирование (с декабря по январь)

Успешный бюджет определяется четкой стратегией.

В стратегическом плане излагаются задачи, задачи, стратегии и планы вашего отдела.

Чтобы решить, как вы будете распределять свои ресурсы, вам сначала нужно понять приоритеты, которые вы поддерживаете.

Составление стратегического плана отдела

Понимание приоритетов вашего отдела, подразделения и кампуса
Определите свои цели, действия, необходимые для достижения этих целей, и требуемые ресурсы
Оцените доступность ресурсов вашего отдела
Вместимость вашей команды
Время, которое у вас есть
Деньги, которые вы можете потратить на компенсацию, льготы и расходы, не связанные с персоналом
Сравните, какие ресурсы доступны и какие еще необходимы для достижения ваших целей

Письмо о вызове бюджета

Каждую зиму вам предлагается пересмотреть бюджет вашего отдела, когда проректор публикует письмо о вызове бюджета кампуса, а ваш декан или венчурный капитал выпускает письмо о вызове бюджета отдела. Призывные письма включают приоритеты кампуса и подразделения на следующий финансовый год, изменения в бюджетном процессе и ключевые даты.

Подготовка бюджета (с февраля по март)

Подготовка бюджета — это когда вы сотрудничаете со своим DFL для преобразования вашего проекта стратегического плана в план бюджета.

Что обсуждать и документировать

стратегии, планы, проблемы и возможности
доходы и расходы
выделение ресурсов
ключевых компромиссов и решений
новых запросов на финансирование
показателей успеха

Описание бюджета отдела

Конечным результатом этого этапа является описание бюджета вашего отдела.

Представление бюджета подразделения (апрель)

CalPlanning

Представление бюджета подразделения — это когда ваш DFL вводит ваш бюджетный план в бюджетный инструмент кампуса CalPlanning и разрабатывает бюджет подразделения.

Затем ваш DFL обсудит бюджеты департаментов и подразделений с вашим деканом или венчурным инвестором, которые могут внести коррективы в ваш бюджет, чтобы убедиться, что вы распределяете ресурсы по самым высоким приоритетам.

Описательная часть бюджета подразделения

Конечным результатом этого этапа является завершенная описательная часть бюджета подразделения, которую ваши руководители представляют в Бюджетное управление кампуса, канцлеру и ректору для рассмотрения на ежегодных слушаниях по бюджету кампуса.

Окончательная доработка бюджета (с мая по июнь)

Слушания по бюджету

Бюджеты дорабатываются посредством серии слушаний по бюджету, на которых старшие руководители подразделений и университетских городков обсуждают ключевые элементы описательной части каждого подразделения – стратегии и планы, распределение ресурсов, ключевые решения и новые запросы на финансирование.

Письма о распределении

После всех слушаний проректор и ректор принимают окончательные решения о выделении средств для каждого подразделения и сообщают о своих решениях в официальных письмах о распределении вашему декану или венчурному инвестору.

Изменение приоритетов вашего стратегического плана

После получения письма о распределении высшее руководство вашего подразделения будет сотрудничать с вами и вашим DFL, чтобы при необходимости изменить приоритеты вашего стратегического плана и бюджета на основе окончательных решений о распределении.

Вы несете ответственность за общение со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что они полностью понимают окончательные решения, рабочие приоритеты на следующий год, вклад каждого человека в достижение целей и то, как вы будете отслеживать прогресс.

Завершенный бюджет и стратегический план

Конечным результатом этого этапа является завершенный бюджет и завершенный стратегический план.

Оценка результатов и корректировка прогноза (с июля по ноябрь)

Вместо реализации статического бюджетного процесса Калифорнийский университет в Беркли использует «живой процесс», направленный на постоянное совершенствование.

В течение года

Регулярно встречайтесь со своим DFL
Следите за расходами и эффективностью вашего отдела в достижении ваших целей
Внесите коррективы в свои рабочие приоритеты и распределение ресурсов, чтобы не сбиться с пути

Ваш DFL также регулярно встречается с Бюджетным управлением кампуса, чтобы убедиться, что ваше подразделение соответствует приоритетам кампуса и передовой практике.

Основы политики: введение в процесс федерального бюджета

Обновлено

2 апреля 2020 г.

В этом информационном бюллетене мы адресуем:

запрос Президента на годовой бюджет, который должен положить начало бюджетному процессу;
резолюция Конгресса по бюджету — как она разрабатывается, что в ней содержится и что происходит, если резолюции по бюджету нет;
как условия решения бюджета соблюдаются в Палате представителей и Сенате;
бюджетная «сверка», необязательная процедура, используемая в некоторые годы для облегчения принятия законодательства, вносящего поправки в закон о налогах или правах; и
законодательных мер по контролю дефицита — ограничения на расходы, требования о выплате по мере использования и секвестр.

Шаг первый: бюджетный запрос президента

Процесс начинается, когда президент представляет подробный бюджетный запрос на предстоящий финансовый год, который начинается 1 октября. (Предполагается, что запрос президента поступит в первый понедельник февраля, но иногда представление задерживается, особенно когда новая администрация вступает в должность или решение Конгресса по бюджету предыдущего года было отложено.) Этот бюджетный запрос — разработан в ходе интерактивного процесса между федеральными агентствами и Административно-бюджетным управлением президента (OMB), который начинается предыдущей весной (или раньше) — играет три важные роли.

Во-первых, он сообщает Конгрессу, что президент рекомендует для общей федеральной фискальной политики: (а) сколько денег федеральное правительство должно тратить на общественные нужды; (b) сколько он должен получать в качестве налоговых поступлений; и (c) размер дефицита (или профицита) федерального правительства, который представляет собой просто разницу между (a) и (b). В большинстве лет федеральные расходы превышают налоговые поступления, и возникающий в результате дефицит финансируется за счет займов (см. диаграмму).

Во-вторых, в бюджете президента изложены его относительные приоритеты для федеральных программ — сколько, по его мнению, должно быть потрачено на оборону, сельское хозяйство, образование, здравоохранение и так далее. Бюджет президента очень конкретен, в нем рекомендуются уровни финансирования для отдельных «бюджетных счетов» — федеральных программ или небольших групп программ. Бюджет обычно определяет налогово-бюджетную политику и бюджетные приоритеты не только на предстоящий год, но и на последующие девять лет. Бюджет сопровождается вспомогательными томами, включая исторические таблицы, в которых указаны прошлые бюджетные показатели.

Третья роль президентского бюджета – сигнализировать Конгрессу о рекомендациях президента по изменениям в расходной и налоговой политике. Как обсуждается ниже, бюджет включает различные типы программ, некоторые из которых требуют нового финансирования каждый год для продолжения, а другие не требуют ежегодных действий Конгресса. Хотя Президент должен рекомендовать уровни финансирования ежегодно финансируемых программ, ему не нужно предлагать законодательные изменения для текущих частей бюджета, уже финансируемых в соответствии с предыдущими законами.

Ежегодно финансируемые программы. Эти программы подпадают под юрисдикцию комитетов по ассигнованиям Палаты представителей и Сената. Финансирование этих программ — «ассигнований» — должно возобновляться каждый год, чтобы государственные учреждения оставались открытыми, а программы этой категории работали. Эти программы известны как «дискреционные», потому что законы, устанавливающие эти программы, оставляют Конгрессу право по своему усмотрению устанавливать уровни финансирования каждый год. Однако это не означает, что программы необязательны или не важны. Например, почти все расходы на оборону являются дискреционными, как и бюджеты для широкого набора государственных услуг, включая охрану окружающей среды, образование, профессиональное обучение, безопасность границ, здравоохранение ветеранов, научные исследования, транспорт, экономическое развитие, некоторые низкобюджетные услуги. помощь в получении дохода, правоохранительные органы и международная помощь. В целом дискреционные программы составляют около трети всех федеральных расходов. В бюджете президента указывается, какой объем финансирования он рекомендует для каждой дискреционной программы.
Налоги, «обязательные» или «правовые» программы и проценты. Почти весь федеральный налоговый кодекс установлен в действующем законе, который либо остается в силе до тех пор, пока не будет изменен, либо требует лишь периодического обновления. Точно так же более половины федеральных расходов также регулируются действующими законами. Эта категория известна как «обязательные» расходы. Он включает в себя три крупнейшие программы социального обеспечения (Social Security, Medicare и Medicaid), а также некоторые другие программы (включая SNAP, ранее продовольственные талоны, федеральные гражданские и военные пенсионные пособия, пособия по инвалидности для ветеранов и страхование по безработице), которые не контролируются. по годовым ассигнованиям. Проценты по государственному долгу также выплачиваются автоматически, без необходимости принятия нового законодательства. (Однако существует отдельный лимит на сумму, которую Казначейство может заимствовать. Этот «потолок долга» должен быть повышен или приостановлен в соответствии с отдельным законодательством, когда это необходимо.)

Как уже отмечалось, текущие обязательные программы и доходы будут продолжаться, даже если президентский бюджет не включает какие-либо рекомендации по ним, но, тем не менее, бюджет обычно включает предложения по изменению некоторых обязательных программ и некоторых аспектов закона о доходах.

В рекомендациях для обязательных программ обычно излагаются изменения критериев приемлемости и уровней индивидуальных пособий, но обычно не предлагаются обязательные ограничения финансирования. Наоборот, финансирование этих программ эффективно определяется правами на участие и льготами, установленными законом.
Рекомендации по изменению налогового кодекса будут отражены как изменение суммы федеральных доходов, которые, по прогнозам президента, будут собраны в следующем году или в последующие годы, по сравнению с тем, что было бы собрано в противном случае.

Шаг второй: Бюджетная резолюция Конгресса

Затем Конгресс обычно проводит слушания, чтобы задать вопрос должностным лицам администрации об их запросах, а затем разрабатывает свой собственный бюджетный план, называемый «бюджетной резолюцией». Эту работу выполняют бюджетные комитеты Палаты представителей и Сената, созданные в соответствии с Законом Конгресса о бюджете от 1974, основная функция которого заключается в разработке и обеспечении исполнения резолюции по бюджету. Как только Бюджетные комитеты принимают свои резолюции по бюджету, они передаются в Палату представителей и Сенат, где в них могут быть внесены поправки (большинством голосов). Затем конференция Палаты представителей и Сената разрешает любые разногласия, и резолюция о бюджете на год принимается, когда обе палаты принимают соглашение конференции.

Бюджетная резолюция является «одновременной» резолюцией Конгресса, а не обычным законопроектом, и поэтому не направляется Президенту на подпись или наложение вето. Кроме того, для его принятия требуется лишь большинство голосов, и его рассмотрение — одно из немногих действий, которые не могут быть скомпрометированы в Сенате. Поскольку решение о бюджете не направляется президенту, оно не может принимать закон о расходах или налогах. Вместо этого он устанавливает цели для других комитетов Конгресса, которые могут предлагать законы, прямо предусматривающие или изменяющие расходы и налоги.

Конгресс должен принять резолюцию по бюджету к 15 апреля, но часто это занимает больше времени. В последние годы Конгресс часто вообще не принимал резолюцию по бюджету. Когда это происходит, резолюция предыдущего года, представляющая собой многолетний план, остается в силе, хотя Палата представителей, Сенат или оба могут и обычно принимают специальные процедуры для установления различных уровней расходов (см. Нет решения по бюджету?).

Что в бюджетном разрешении? В отличие от бюджета президента, который очень детализирован, резолюция Конгресса по бюджету представляет собой очень простой документ. Он состоит из набора цифр, указывающих, сколько Конгресс должен потратить в каждой из 19 широких категорий расходов (известных как бюджетные «функции») и сколько общего дохода получит правительство в течение каждого из следующих пяти или более лет. (Закон Конгресса о бюджете требует, чтобы резолюция охватывала как минимум пять лет, хотя в настоящее время Конгресс обычно выбирает десять лет.) Разница между двумя суммами — потолком расходов и минимумом доходов — представляет собой дефицит (или профицит), ожидаемый для каждого периода. год.

Как определяются расходы: бюджетные полномочия и расходы. Общая сумма расходов в резолюции о бюджете указывается двумя разными способами: общая сумма «бюджетных полномочий» и расчетный уровень расходов или «расходов». Бюджетные полномочия — это сумма денег, которую Конгресс разрешает федеральному агентству потратить; расходы — это то, сколько денег фактически вытекает из федерального казначейства в данном году. Например, законопроект, предусматривающий ассигнование 50 миллионов долларов на строительство моста, обеспечит 50 миллионов долларов бюджетных полномочий на предстоящий год, но расходы могут достигнуть 50 миллионов долларов только в следующем году или даже позже, когда мост будет фактически завершен.
Таким образом, бюджетные полномочия и расходы служат разным целям. Бюджетные полномочия представляют собой ограничение на новые финансовые обязательства, которые могут взять на себя федеральные агентства (например, путем подписания контрактов или предоставления грантов), и обычно находятся в центре внимания бюджетных решений Конгресса. Расходы, поскольку они представляют собой фактический денежный поток, помогают определить размер общего дефицита или профицита.
Как устанавливаются лимиты расходов комитета: 302(a) ассигнования. Отчет, сопровождающий бюджетное решение, включает таблицу под названием «302(a) распределение». В этой таблице берутся общие суммы расходов, изложенные по бюджетным функциям в бюджетной резолюции, и вместо этого распределяются они по комитетам Конгресса. Столы Палаты представителей и Сената отличаются друг от друга, поскольку юрисдикция комитетов несколько различается между двумя палатами.
И в Палате представителей, и в Сенате Комитет по ассигнованиям получает единое ассигнование по статье 302(а) на все свои программы. Затем он самостоятельно решает, как разделить это финансирование между своими 12 подкомитетами, создавая так называемые подраспределения 302 (b). Точно так же различные комитеты, наделенные юрисдикцией над обязательными программами, получают ассигнования, которые представляют собой общий долларовый лимит на все законопроекты о расходах, которые они разрабатывают в этом году.
Общие расходы в постановлении о бюджете не относятся к «уполномочивающему» законодательству, которое просто устанавливает или изменяет правила для федеральных программ, финансируемых в рамках процесса ежегодных ассигнований. Если он не изменяет обязательную программу (такую как Social Security или Medicare), разрешающий закон фактически не оказывает влияния на бюджет. Например, комитеты по образованию могли бы разработать закон, разрешающий выделять определенную сумму на образовательную программу Раздела I для детей из неблагополучных семей. Однако ни одна из этих денег не может быть потрачена до тех пор, пока ежегодный законопроект об ассигнованиях на труд, здравоохранение и социальные услуги и образование, который включает расходы на образование, не установит фактический уровень долларов для финансирования Раздела I на год, который часто меньше разрешенного предела.

Часто отчет, сопровождающий резолюцию по бюджету, содержит формулировку, описывающую лежащие в ее основе допущения, в том числе то, насколько он предусматривает сокращение или увеличение определенных программ. Эти предположения обычно служат только руководством для других комитетов.

Резолюция по бюджету может также включать временные или постоянные изменения в бюджетный процесс Конгресса.

Шаг третий: принятие закона о бюджете

После принятия резолюции о бюджете Конгресс рассматривает законопроекты о ежегодных ассигнованиях, которые финансируют дискреционные программы на предстоящий финансовый год, и рассматривает законодательство о введении изменений в законы об обязательных расходах или доходах в рамках долларовых ограничений. указывается в постановлении о бюджете. Существуют механизмы для обеспечения соблюдения условий бюджетного решения во время рассмотрения такого законодательства, а также специальный механизм, известный как «согласование», для ускорения рассмотрения обязательных расходов и налогового законодательства.

Приведение в исполнение условий резолюции по бюджету

Основным механизмом обеспечения соблюдения, который не позволяет Конгрессу принять закон, нарушающий условия резолюции по бюджету, является способность одного члена Палаты или Сената поднять вопрос о бюджете ” на полу, чтобы заблокировать такое законодательство. В последние годы этот пункт порядка не имел особого значения в Палате представителей, потому что от него можно было отказаться простым большинством голосов по резолюции, разработанной комитетом по правилам, назначаемым руководством, который устанавливает условия, при которых каждый законопроект будет принят. считается на полу.

Тем не менее, порядок рассмотрения бюджета важен в Сенате, где любое законодательство, которое превышает распределение расходов комитета — или снижает налоги ниже уровня, разрешенного в постановлении о бюджете, — уязвимо для решения по бюджету в зале, требующем 60 голосов за отказ.

Что делать, если нет решения по бюджету?

Конгресс редко завершал принятие решения по бюджету к контрольной дате 15 апреля, указанной в Законе о бюджете, и ему не удавалось завершить действие по решению на 19 финансовый год.99, 2003, 2005, 2007, каждый год с 2011 по 2015, 2019 и 2020 годы. В отсутствие резолюции по бюджету Палата представителей и Сенат обычно устанавливают отдельные бюджетные цели, которые они «считают» заменой бюджета. разрешающая способность. Такие обдумывающие решения обычно предусматривают выделение средств комитетам по ассигнованиям, но могут служить и другим бюджетным целям. Если Палата представителей или Сенат не согласятся с таким предусмотрительным решением, многолетние минимальные доходы и ассигнования на обязательные программы, которые были согласованы в самой последней бюджетной резолюции, остаются в силе.

Закон о двухпартийном бюджете от 2013 г., описанный ниже, принял другой подход, устанавливая «Бюджет Конгресса» на 2014 и 2015 финансовые годы в качестве альтернативы параллельной бюджетной резолюции, предусмотренной в Законе о бюджете Конгресса, включая новые ассигнования. цели для дискреционных программ на каждый из этих лет. Закон о двухпартийном бюджете 2015 года сделал то же самое для Сената на 2017 финансовый год. Закон о двухпартийном бюджете 2018 года сделал то же самое для обеих палат на 2018 и 2019 финансовые годы., несмотря на то, что резолюция о бюджете на 2018 год была согласована Конгрессом тремя с половиной месяцами ранее. А Закон о двухпартийном бюджете 2019 года снова сделал то же самое для обеих палат на 2020 и 2021 финансовые годы. Комитет определил 302 (b) подраспределения на предстоящий финансовый год. Правовые законопроекты и налоговое законодательство (или любые предлагаемые к ним поправки) не должны превышать ассигнования 302 бюджетной резолюции для соответствующего комитета и не должны приводить к падению доходов ниже минимального уровня доходов как в первый год, так и в течение всего многолетнего периода. покрываются постановлением о бюджете. Стоимость налога или законопроекта о правах определяется (или «оценивается») Бюджетными комитетами, почти всегда полагаясь на оценки, предоставленные беспартийным Бюджетным управлением Конгресса (CBO). CBO измеряет стоимость законодательства о налогах или правах по сравнению с бюджетным «базовым планом», который прогнозирует обязательные расходы и налоговые поступления в соответствии с действующим законодательством.

Бюджетный процесс «согласования»

Время от времени Конгресс использует необязательную, специальную процедуру, изложенную в Законе Конгресса о бюджете, известную как «согласование», чтобы ускорить рассмотрение обязательных расходов и налогового законодательства. В первые годы бюджетного процесса в Конгрессе эта процедура использовалась как инструмент сокращения дефицита, чтобы заставить комитеты производить сокращение расходов или повышение налогов, предусмотренное в резолюции по бюджету. Однако он несколько раз использовался для снижения налогов во время администрации Джорджа Буша-младшего и снова при администрации Трампа в 2017 году, что привело к увеличению прогнозируемого дефицита.

Что такое счет сверки? Законопроект о сверке представляет собой единый законодательный акт, который обычно включает несколько положений (обычно разрабатываемых несколькими комитетами), каждое из которых напрямую влияет на федеральный бюджет — будь то обязательные расходы, налоги или и то, и другое. Законопроект о примирении, как и резолюция о бюджете, не может быть фальсифицирован Сенатом, поэтому для его принятия требуется только большинство голосов.
Как работает процесс согласования? Если Конгресс решит использовать процесс согласования, формулировка, известная как «директива о согласовании», должна быть включена в резолюцию по бюджету. Директива о согласовании предписывает комитетам подготовить к определенной дате законодательство, отвечающее определенным целям по расходам или налогам. (Если они не в состоянии представить этот закон, председатель Бюджетного комитета или другие сенаторы, как правило, имеют право предложить поправки к полу для достижения целей согласования для них, угроза, которая обычно приводит к соблюдению директивы.) Затем Бюджетный комитет упаковывает все эти законопроекты вместе в один законопроект, который выносится на голосование «за» или «против» с ограниченными возможностями для внесения поправок. После того, как Палата представителей и Сенат разрешат разногласия между их конкурирующими законопроектами, окончательное соглашение конференции рассматривается в зале каждой палаты и, в случае его принятия, направляется Президенту для его подписи или наложения вето.
Ограничения примирения: «правило Берда». Хотя согласование позволяет Конгрессу объединить несколько различных положений различных комитетов, затрагивающих широкий спектр программ, оно сталкивается с одним серьезным ограничением: «правилом Берда», названным в честь покойного сенатора Роберта Берда из Западной Вирджинии. Это правило Сената представляет собой пункт порядка против любого положения (или поправки к) законопроекта о сверке, который считается «лишним» для цели изменения права или налогового законодательства. Если в соответствии с правилом Берда поднимается и поддерживается порядок ведения дела, оскорбительное положение автоматически удаляется из законопроекта, если не менее 60 сенаторов не проголосуют за отмену правила. Это затрудняет, например, включение любых изменений политики в законопроект о сверке, если они не имеют прямых финансовых последствий. В соответствии с этим правилом не допускаются изменения в разрешении дискреционных ассигнований, а также, например, изменения в гражданских правах или трудовом законодательстве или даже в бюджетном процессе. Изменения в социальном обеспечении также не допускаются по правилу Берда, даже если они бюджетные.
Кроме того, правило Берда запрещает любое увеличение прав или снижение налогов, которые стоят денег по истечении пяти (или более) лет, на которые распространяется директива о сверке, если только другие положения законопроекта полностью не компенсируют эти расходы «вне года».

Что делать, если законопроекты об ассигнованиях не приняты вовремя?

Если Конгресс не завершит действие по законопроекту об ассигнованиях до начала финансового года 1 октября, он должен быть принят, а Президент должен подписать постоянную резолюцию о предоставлении временного финансирования затронутым агентствам и дискреционным программам. Если Конгресс не примет или Президент не подпишет постоянную резолюцию, потому что она содержит положения, которые он считает неприемлемыми, агентства, которые не получили финансирование в рамках обычного процесса ассигнований, должны прекратить свою деятельность.

Спор между президентом Трампом и Конгрессом по поводу финансирования пограничной стены привел к 35-дневному закрытию федеральных агентств девяти различных департаментов, начиная с 22 декабря 2018 года. Спор по поводу задержки или прекращения финансирования закона о реформе здравоохранения между президентом Обамой и республиканцами в Конгрессе привел к 16-дневному прекращению обычной деятельности правительства, начиная с 1 октября 2013 года. А спор между президентом Клинтоном и республиканцами в Конгрессе зимой 1995-96 годов привел к 21-дневному закрытию значительной части федерального правительства.

Законодательные механизмы контроля дефицита

Отдельно от ограничений, установленных в годовом бюджетном процессе, Конгресс действует в соответствии с установленными законом механизмами контроля дефицита, которые предотвращают увеличение дефицита законодательством о налогах и обязательных расходах и ограничивают дискреционные расходы.

ПЛАТЕЖ. В соответствии с Законом о выплате по мере использования (PAYGO) 2010 г. любые законодательные изменения в налогах или обязательных расходах, которые увеличивают прогнозируемый многолетний дефицит, должны быть «компенсированы» или оплачены другими изменениями в налогах или обязательных расходах, которые сокращают дефицит. на эквивалентную сумму. Нарушение PAYGO вызывает повсеместное сокращение («секвестр») отдельных обязательных программ для восстановления баланса между бюджетными затратами и экономией. (Кроме того, и Палата представителей, и Сенат обеспечивают соблюдение принципа PAYGO, используя схожие внутренние правила, независимые от Закона Конгресса о бюджете.)
Дискреционные лимиты финансирования. Закон о бюджетном контроле 2011 г. (BCA) ввел лимиты или «потолки» на уровень дискреционных ассигнований, отдельно на оборонные и невоенные программы, на каждый год до 2021 года. этой категории, чтобы сократить финансирование до предельного уровня.
Секвестрация БЦА. Помимо любого секвестра, вызванного PAYGO или нарушениями лимита финансирования, BCA также требует дополнительного секвестра каждый год до 2021 года в дискреционных и избранных обязательных программах, поровну разделенных между оборонным и невоенным финансированием. Этот секвестр BCA был реализован в результате неспособности совместного отборочного комитета, созданного BCA, предложить осенью 2011 года законодательный план, который сократит дефицит на 1,2 триллиона долларов в течение десяти лет. В случае дискреционных программ на 2014 год и последующие годы этот специальный механизм секвестра работает путем снижения пределов ассигнований ниже уровня, первоначально установленного BCA.

Если бюджетное законодательство нарушает эти законы, применимые штрафы за секвестр применяются автоматически, если Конгресс также не изменит требования. Например, политики изменили требование секвестра 2013 BCA в Законе об освобождении налогоплательщиков США от 2012 года. Аналогичным образом, двухпартийный закон о бюджете 2013 года, разработанный председателем бюджетного комитета Сената Патти Мюррей (D-WA) и председателем бюджетного комитета Палаты представителей Полом Райаном ( R-WI), сократил сокращение секвестрации в 2014 и 2015 годах, продлив секвестрацию обязательных программ в рамках BCA до 2023 года. Конгресс утвердил три последующих бюджетных соглашения в 2015, 2018 и 2019 годах.предоставить еще большую помощь на 2016–2017, 2018–2019 и 2020–2021 финансовые годы соответственно.

Заключение

Процесс составления годового федерального бюджета начинается с подробного предложения Президента; Затем Конгресс разрабатывает план, называемый резолюцией по бюджету, который устанавливает ограничения на то, сколько каждый комитет может тратить или сокращать доходы в законопроектах, рассматриваемых в течение года; и условия резолюции по бюджету затем применяются в отношении индивидуальных ассигнований, счетов за права и налоговых счетов на этажах Палаты представителей и Сената. Кроме того, Конгресс иногда использует специальную процедуру, называемую «примирением», для облегчения принятия законодательства о сокращении дефицита или другого законодательства о крупных правах или налогах. Кроме того, бюджетное законодательство подпадает под действие законодательных требований по контролю дефицита. Законодательство, реализующее бюджетную резолюцию, нарушающую эти требования, может привести к повсеместному сокращению бюджетного «секвестра», чтобы компенсировать нарушения.

Темы:

Федеральный бюджет, бюджетные планы, бюджетный процесс

Центр бюджетных и политических приоритетов — это некоммерческая, беспристрастная исследовательская организация и политический институт, который проводит исследования и анализ ряда государственных политик и программ. Он поддерживается в основном за счет грантов фонда.

Основы политики в формате PDF
(9 стр.)

Подробнее по этой теме

Отчет

Введение в бюджет «Сверка»

6 мая 2022 г.