Процесс бюджетирования сверху вниз: Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

Содержание

Методы бюджетирования на предприятии и в организации

Из-за постоянных экономических кризисов и роста конкуренции компании вынуждены менять подходы в финансовом управлении. А именно — заменять традиционные методы бюджетирования на более гибкие, которые позволяют быстрее реагировать на новые условия внешней и внутренней среды. В статье вы узнаете, как менялись методы бюджетирования за последние 100 лет, какие подходы популярны сейчас, в чем их плюсы и минусы, и как предприятию выбрать подходящий.

Как менялись методы бюджетирования

Традиционное бюджетирование как метод финансового планирования появилось еще в начале XX века в США. Первыми его применяли такие крупные корпорации, как General Electric, Siemens и DuPont. На тот момент традиционное бюджетирование считалось прогрессивным, так как позволяло контролировать расход ресурсов. Но финансовый кризис, грянувший после Второй мировой войны, заставил многие компании пересмотреть подходы в бюджетном управлении.

Традиционное бюджетирование стало слишком затратно для бизнеса и часто «консервировало» ошибки менеджмента. Поэтому на смену ему пришли альтернативные методы бюджетирования:

Бюджеты по программам (Planning Programming Budgeting System, PPBS). Такой метод впервые использовали на Дженерал Моторс в 1927 году для эффективного распределения средств. В 1960-м году его внедрили во всех департаментах федерального правительства США. А позже стали применять компании Европы и Японии.

Бюджетирование с нуля (zero-based budgeting или ZBB) появилось вскоре после «программного» планирования. Метод изначально разработали в госсекторе, но он быстро «прижился» в частных компаниях.

Совершенно новый метод бюджетирования Beyond Budgeting успешно внедрил в 1970-м году скандинавский банк Svenska Handelsbanken. Метод еще называют «за гранью бюджетирования» или «без бюджетирования». Эта новая модель финансового планирования позволяла более гибко распределять ресурсы и открывала новые возможности для стратегического развития бизнеса.

Все эти методы по сей день используют как государственные, так и частные компании всего мира. При этом из-за нестабильности экономики и стремительного развития инноваций в разных сферах постоянно появляются новые концепции и модели управления финансами. Например, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), скользящий, постатейный бюджет, управление ценностями и прочие.

Современные методы бюджетирования в организации

Основные методы бюджетирования на примерах

Несмотря на множество подходов в построении бюджетов (от жестких планов до альтернативных), самыми популярными считаются 4 методики бюджетирования:

инкрементальный (приростный)

нулевое бюджетирование

Activity-Based или попроцессное планирование

«сверху вниз» или «снизу вверх»

У каждого метода есть свои сильные стороны и недостатки, а также особенности применения.

Инкрементальное бюджетирование

Чаще применяется на крупных предприятиях, где основные затраты не меняются годами. Бюджеты по этой модели строятся на базе фактических результатов прошлого года, ожидаемого роста показателей и инфляции в следующем году. Этот метод еще называют «приростным», так как менеджмент при планировании бюджета учитывает прирост доходов и затрат, а также возможные изменения цен.

Плюсы метода:

метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-экономического отдела

исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому методу

позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.

Минусы:

текущие затраты не пересматриваются, из-за ошибки менеджмента перетекают из старого бюджета в новый, а сами менеджеры не стараются сократить расходы

возможно бюджетное ослабление — это когда руководители завышают размер бюджета, необходимый подразделениям

часто при финансовом планировании игнорируются внешние факторы и производительность.

Например, завод-производитель машинных масел формирует бюджет на заработную плату сотрудников. Предположим, в прошлом году завод выплатил сотрудникам зарплаты на $2 млн. В этом году на предприятие выйдут 2 новых руководителя с окладом $40 000 в год. А еще руководство завода решило повысить заработную плату сотрудникам на 5%. Расчет бюджета на оплату труда по приростному методу будет выглядеть так: [($2 млн + $40 000 + $40 000) x 1.05] = $2 184 000.

В примере видно, насколько метод легкий в расчетах. И что расходы на персонал увеличились из-за найма двух руководителей и планового повышения зарплат. Но при этом сами затраты на заработную плату не пересматривались.

Бюджетирование с нуля

Альтернативный нулевой метод бюджетирования (или Zero Based Budget) заключается в том, что бюджеты подразделений каждый раз формируются заново, без учета ранее достигнутых показателей. По этому методу тщательно пересматриваются статьи расходов всех отделов. Если подразделение не подтверждает свои расходы — его бюджет приравнивается нулю. Метод жесткий и сложный, но полезен, если нужно сократить издержки при финансовом спаде или реструктуризации.

Плюсы метода:

компания постоянно пересматривает свою деятельность, что помогает убрать неприбыльные направления и сократить расходы

позволяет разрабатывать бюджеты «снизу вверх», что мотивирует менеджеров выполнить план и предлагать улучшения.

Недостатки нулевого подхода:

Менеджеры могут не обладать необходимыми навыками бюджетирования по данному методу, из-за чего потребуются дополнительные расходы на обучение персонала.

В крупных компаниях может оказаться столько видов деятельности, что объем документации будет неуправляемым.

Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов (аренда, освещение, отопление и пр.).

Бюджетирование с нуля более дорогой метод, требует много сил и ресурсов. Поэтому его применяют редко, когда в компании происходят существенные изменения. В остальное время используют приростное бюджетирование.

Попроцессное бюджетирование или Activity-based

Бюджетирование Activity-based budgeting переводят по-разному: попроцессное бюджетирование, функциональное, по видам деятельности. Но ближе к сути будет трактовка «бюджетирование, основанное на действиях». Так как метод ABB определяет, сколько нужно ресурсов для проведения определенных действий, нацеленных на достижения целевых показателей в компании.

Например, организация ставит цель получить доход в $50 млн. По попроцессному методу вначале определяют, как компания выполнит такой объем продаж, какими действиями, а затем просчитывают затраты на эти мероприятия.

Подход АВВ позволяет:

— контролировать и сдерживать затраты

— планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых не связана напрямую с производством

— определить уровень загрузки работников и оборудования

— выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг.

Основной недостаток попроцессного метода бюджетирования в его сложности и трудозатратности.

«Сверху вниз» или «снизу вверх»

Выделяют еще 3 способа формирования бюджетов, исходя из вовлеченности в него менеджеров среднего и низшего звена.

Метод бюджетирования «сверху вниз»
Директивный подход, когда руководство решило, а персонал выполняет. При таком подходе плановые показатели спускаются от топ-менеджмента в структурные подразделения без корректировок. Метод позволяет согласовать бюджеты разных служб, сформировать ключевые задачи по разным направлениям деятельности. Но не учитывает мнение мидл-менеджеров, что соответственно, снижает их мотивацию к исполнению бюджета.

«Снизу вверх»
Более демократичный метод, когда к процессу составления бюджетов подключается оперативный персонал. Руководители подразделений составляют собственные бюджеты, согласовывают между собой ключевые показатели, после чего бюджеты объединяются в один финансовый план. Из минусов метода — менеджеры могут завысить или занизить показатели по своему отделу для получения премий.

Комбинированный метод
Соединяет в себе элементы двух предыдущих. По этому методу целевые ориентиры спускаются от высшего руководства, а сами бюджеты составляют руководители структурных подразделений. Такой метод считается более продуктивным, так как бюджеты получаются сбалансированными: отвечают амбициям руководства, учитывают возможности компании и мотивируют менеджмент в достижении результатов.

Существует еще масса других вспомогательных методов финансового планирования: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод бюджетирования, которые позволяют корректировать плановые показатели, сканировать результаты работы подразделений и определять потребность компании в ресурсах.

Как выбрать метод бюджетирования

Выбор методики финансового планирования зависит от многих факторов: масштаба и специфики деятельности предприятия, внутренних условий, объемов производства и продаж. А также от задач, с которыми столкнулась компания на стыке стратегического, операционного и бюджетного планирования.

Считается, что крупным производственным организациям эффективней использовать традиционные подходы бюджетирования и маршрут выстраивания планов «сверху вниз». Сервисным компаниям лучше строить бюджеты комбинированным методом, учитывая мнение исполнителей бюджетов. Малому и среднему бизнесу стоит применять метод с нуля или ABB, чтобы эффективно распределять ресурсы и снизить вероятность управленческих ошибок. Также нулевое бюджетирование подойдет некоммерческим предприятиям, в которых есть произвольные расходы или много вспомогательных видов деятельности.

Независимо от уникальности деятельности и задач компании, эффективность бюджетирования определяет не столько методика, сколько профессионализм специалистов, которые им занимаются. И чем выше квалификация финансовых менеджеров, тем больше шансов, что бюджетирование справится со своей основной задачей. А именно — поможет определить, какую прибыль или убыток получит компания при принятии конкретного бюджета, и сколько ей надо ресурсов для достижения целей.

Пройдите онлайн-тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы освоить основные методы и принципы бюджетирования в собственном режиме!

Пройти тренинг по бюджетированию

Какой из перечисленных методов бюджетирования самый простой?

Приростный

С нуля

Activity-Based

Основные способы составления бюджетов

При автоматизации бюджетирования и казначейства применяются триключевых способасоставления бюджетов. Их можно использовать на стадиях планирования,дальнейшего согласования и окончательного утверждения. Эти методыназывают: «снизу вверх», «сверху вниз» и итеративный способ.

Подробнее о разных методах формирования бюджетов

При применении метода «снизу вверх» бюджет формируют на основепланов бизнес-деятельности всех подразделений организации ипроектов, передаваемых руководству с целью установления ихагрегированных результатов для всего предприятия.

При способе «сверху вниз» бюджет составляют на базе целевыхпоказателей, определяемых руководителями фирмы. Формированиецелевых показателей происходит с учетом экономических прогнозов иобщей стратегии развития.

При итеративном методе в процедуру бюджетирования входитнесколько этапов. Данные вначале поступают от высшего менеджментак нижестоящему руководству, а впоследствии обобщаются поуправленческой иерархической структуре снизу вверх. Иногда этопроисходит по несколько раз в зависимости от положения в компании.

Во время планирования руководители должны обладать отфильтрованнымиобобщенными данными от подразделений. Это необходимо, чтобы приниматьвзвешенные и обоснованные управленческие решения. Носителямиинформации являются нижестоящие сотрудники. Они получают ее врезультате действия бюджетного процесса, построенного по методу «снизувверх». Однако и они сами во многих случаях способны грамотно планироватьработу, если имеют доступ к данным, предоставленным руководством. Ведьоно лучше осведомлено об общем положении дел в компании и имеет самоеполное представление о долгосрочных целях.

В данном аспекте становится особенно полезным бюджетирование по способу«сверху вниз». Но на практике обычно задействуется смешанный(итеративный) вариант формирования бюджета. Он содержит в себеособенности обоих способов, из которых один преобладает.

Особенности формирования бюджетов

При бюджете, сформированном способом «снизу вверх», предусматриваетсяполучение и фильтрация бюджетных данных от менеджеров нижнего уровняк руководителям организации. Сотрудники, которые отвечают за исполнениепоказателей бюджета, составляют его для тех сфер деятельности, за которыеони отвечают. Это дает возможность руководству, принимающему участие вформировании собственного бюджета, использовать весь имеющийся опыт, атакже знание преимуществ и проблем своего подразделения. Это повышаетшанс на то, что они будут довольны сформированным бюджетом и станутстремиться к достижению поставленных целей.

В то же время при использовании этого метода много усилий и временитратится на согласование бюджета каждой из структурных единиц. Зачастуюпредоставленные снизу данные существенно меняются руководством вовремя утверждения бюджета, если решение не обосновано. При недостаткеаргументации оно способно вызвать сопротивление со стороны персонала.Это может привести к снижению доверия и внимания в процессе составлениябюджетов у рядовых сотрудников, выражаемом в кое-как представляемыхданных или преднамеренном завышении показателей в начальных версияхбюджета. Подобная картина часто наблюдается в нашей стране – из-засложной ситуации на рынке и нежелания руководителей заниматьсяпланированием.

Формируемый по способу «сверху вниз» бюджет требует от топ-менеджеровпредприятия точного понимания его главных особенностей, а такжеспособностей формирования реалистичных прогнозов на отчетные периоды.Это поможет согласовать бюджеты подразделений и задать контрольныепоказатели по расходам, продажам и другим статьям для оценкирезультативности работы центров финансовой ответственности.

Самый эффективный способ формирования бюджетов

Специалисты считают таковым итерационный метод бюджетирования, когдавначале сверху спускают целевые финансовые показатели. Затем, послесоставления по способу «снизу-вверх» всей системы бюджетов фирмы вплотьдо ключевых заключительных – БДР, Баланса и БДДС, происходит их анализна предмет соответствия исполнения утвержденных руководителями целевыхпоказателей (это может быть рентабельность, оборачиваемость, ликвидностьи др. ).

Когда установленные величины этих показателей будут достигнуты, бюджетпредставляется руководителям на утверждение. После прохождения этойпроцедуры из проектного он становится директивным, а затем рассылаетсясотрудникам компании с целью дальнейшего исполнения и контроля. Вслучае, когда в результате анализа выявляется расхождение достигнутыхцелевых показателей с планируемыми, руководство дает задание наподготовку альтернативной версии бюджета. Это может происходить допринятия оптимального варианта, который и утверждается.

Сделать процесс менее трудоемким поможет автоматизациябюджетирования. Доверьте его специалистам компании «ИТАН», обладающимбольшим опытом и знаниями. Использование современного программногообеспечения позволит снизить риск негативного влияния человеческогофактора и повысить корректность данных.

Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх» | Vena Solutions

Когда дело доходит до составления бюджета, какую позицию занимает ваша организация? Вы начинаете сверху или строите его снизу вверх?

Хотя существует множество способов вести корпоративный бюджет, большинство из них можно разделить на две категории: подход «сверху вниз» или «снизу вверх». Выбранный вами процесс может по-разному повлиять на ваш бизнес, и каждый из них имеет свои плюсы и минусы.

Чтобы принять правильное решение для вашей организации и определить, какая из них лучше всего позволит вам выполнить свой финансовый операционный план, рассмотрите обе модели по очереди.

Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх»

Хотя конечная цель может быть одной и той же — бюджет для всей компании, — как нисходящий, так и восходящий подходы к составлению бюджета имеют разные отправные точки и достигают финишной черты, используя совершенно уникальные маршруты. Так в чем же принципиальные различия между ними?

Что такое бюджетирование сверху вниз?

Бюджетирование по принципу «сверху вниз» начинается с высшего руководства. В их обязанности входит составление бюджета для всей компании, выделение ресурсов каждому отделу в соответствии с общекорпоративными целями и организационными задачами на год вперед. Принимаются во внимание прошлые результаты и текущие рыночные условия, а бюджет предыдущего года и исторические результаты помогают определить, какие отделы должны получить то, что нужно, с учетом того, какой вклад отделы внесли в достижение прошлых целей.

Оттуда отделы строят свои собственные бюджеты на основе выделенных им ресурсов. Тем не менее, часто некоторые средства выделяются на корпоративном уровне, позволяя проводить последние перетасовки или дополнительные запросы на ресурсы, если отделы считают, что у них нет того, что им нужно для достижения их индивидуальных целей.

Бюджетирование сверху вниз, другими словами, является формой «распределения бюджета». Он начинается с установленной суммы и соответствующим образом распределяет финансирование и ресурсы между отделами, предоставляя им возможность разрабатывать новые планы или сокращать существующие на основе выделенных им ресурсов.

Что такое бюджетирование снизу вверх?

Бюджетирование снизу вверх, тем временем, начинается именно там, где вы ожидаете: снизу. То есть отделы готовят бюджеты для своих команд на основе того, что им нужно на следующий год: инициатив, которые они хотят реализовать, программ, которые у них уже есть, и найма, которые они хотят нанять. Чтобы упростить этот процесс, общекорпоративные цели и ожидания часто сначала сообщаются отделам, чтобы дать им представление о всей организации, когда они составляют свой план, и обеспечить защиту от разрозненных запросов.

Департаменты представляют свои бюджеты на утверждение, а финансовая группа или комитет по бюджету просматривают каждый из них, чтобы одобрить или отклонить отдельные статьи в соответствии с этими более крупными организационными целями. В результате этой работы формируется бюджет всей компании.

Одним из примеров подхода к составлению бюджета «снизу вверх» является составление бюджета с нулевой базой, которое каждый раз начинается с чистого листа, чтобы обосновать и расставить приоритеты для всех расходов отдела.

Бюджетирование сверху вниз: плюсы и минусы

Ни один из подходов по своей сути не лучше другого, и некоторые типы корпоративного бюджетирования, такие как бюджетирование на основе драйверов, будут работать с любой из этих моделей. Ключ в том, чтобы понять, как работает ваша собственная организация, и сделать процесс составления бюджета естественным ее продолжением. Также очень важно понять преимущества и недостатки каждой модели, прежде чем выбрать ту или иную.

Например, процесс составления бюджета по принципу «сверху вниз» позволяет распределять ресурсы на основе стратегии компании и общей картины деятельности и целей организации. Однако, как и в случае с любым стилем управления «сверху вниз», согласование команд отделов с результатами может быть более сложным.

Плюсы бюджетирования сверху вниз

Встроенная поддержка со стороны руководства. Поскольку руководство вовлекается в работу на раннем этапе, вы знаете, что ваш бюджет будет приведен в соответствие с их точкой зрения и целями, а также что он будет отражать будущие планы роста и стратегическое направление вашего бизнеса как весь. А ограничивая бюджеты отделов на основе общих целей, вы повышаете ответственность отделов за достижение этих целей.
Можно быстрее. Бюджетный подход «сверху вниз» обычно быстрее, чем метод «снизу вверх», и в то же время может обеспечить организационную прозрачность расходов в масштабах всего бизнеса.

Минусы бюджетирования сверху вниз

Заручиться поддержкой отдела может быть сложнее . Учитывая, что отдельные отделы не участвуют в процессе составления бюджета, у них может не быть мотивации добиться успеха. Внутриведомственные разногласия также могут возникнуть, если один отдел считает, что его цели теряют приоритет в пользу целей другого отдела.
Он может создать среду «если не потратишь — потеряешь». Как финансовый отдел то, что вы считаете попыткой повысить эффективность своих расходов, отделы могут воспринять как угрозу будущим ресурсам. Это означает, что они могут почувствовать необходимость потратить то, что у них есть, даже если они не нужны для достижения своих целей, или рисковать следующим сокращением бюджета.

Бюджетирование снизу вверх: плюсы и минусы

Процесс «снизу вверх» гарантирует, что ваш бюджет учитывает потребности каждого отдела, чтобы у них были ресурсы, необходимые для достижения их целей и продвижения вашей организации к ее более крупным стратегическим задачам. Однако, как правило, это более медленный процесс для вашей финансовой команды, поскольку вы включаете все запросы отдела в единый общий план.

Плюсы бюджетирования «снизу вверх»

Зачастую это более эффективно. Команды отделов, как правило, более пристально следят за ресурсами, которые им необходимы для достижения своих целей, что означает, что восходящее бюджетирование обычно основано на более эффективной и часто более точной оценке того, где ресурсы должны быть распределены для получения результатов. ..
Это больше соответствует потребностям отдела. Поскольку исполнительная команда не всегда имеет полное представление об отдельных программах или инициативах, которые планирует каждый отдел, они могут не знать, как и где распределять ресурсы для достижения наилучших результатов. Однако есть отделы. А поскольку отделы и их менеджеры в конечном счете являются вдохновителями своих собственных бюджетов при восходящем подходе, они также с большей вероятностью будут поддерживать общие результаты.

Минусы восходящего бюджетирования

Это может привести к завышению бюджета. Поскольку каждый отдел действительно хочет убедиться, что у них есть ресурсы, необходимые для достижения всех их целей, менеджеры часто дополняют свои запросы, чтобы дать себе пространство для маневра для изменений — что-то, что может свести на нет весь бюджет организации, если вы этого не сделаете. следить.
Создание может занять больше времени (если не использовать правильную технологию). Бюджетирование снизу вверх начинается с серии небольших бюджетов, которые затем объединяются в нечто более связное для всей организации. Чтобы эти меньшие бюджеты работали вместе — и внесение в каждую статью необходимых изменений для соответствия общим целям компании — может потребоваться как время, так и ресурсы. Это также то, для чего такой инструмент, как Excel, традиционно не предназначен, поэтому для его работы может потребоваться более сложная технология.

(Ознакомьтесь с «Полным руководством по составлению бюджета и прогнозированию», которое поможет вам лучше формулировать стратегии, планировать будущее и согласовывать цели вашей компании.)

Выяснение того, что подходит для вашего бизнеса

Выбор того, какой подход наиболее эффективен для вашего бизнеса, означает понимание психологии того, как работает ваша организация. Команды работают лучше, когда у них есть собственные идеи, или они предпочитают, чтобы ваше руководство предложило им наилучший план действий? И как ваша организация обеспечивает прозрачность своих целей и стратегий, чтобы вы могли быстрее менять и перераспределять ресурсы?

В некоторых случаях вы можете даже не выбирать ту или иную модель, вместо этого подходя к своему бюджету с двух сторон, чтобы убедиться, что у вас есть представление о целях как отдела, так и организации или о достижении конкретных задач. Например, вы можете ввести долгосрочный план, в котором используется подход «сверху вниз», а затем внедрить либо скользящий, либо традиционный план на ближайшую перспективу, используя метод «снизу вверх». Или через несколько лет вы можете более подробно изучить структуру затрат на ваши товары или услуги, построив оттуда восходящий бюджет. В другие годы вы можете использовать противоположный подход.

В конце концов, смысл как нисходящего, так и восходящего бюджетирования один и тот же: убедиться, что ресурсы распределяются разумно и таким образом, чтобы у каждого было то, что им нужно для построения вашей общей бизнес-стратегии и цели. Если все будут на это смотреть, любая модель обречена на успех.

Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх» — Datarails

При принятии решения о том, внедрить ли бюджетный процесс «сверху вниз» или «снизу вверх», организациям важно понимать различия между ними и то, как организация согласуется с ними обоими. подходит. Это части более широкого процесса, известного как планирование «сверху вниз» и «планирование снизу вверх». Часто процесс бюджетирования выбирается на основе теоретических результатов, но при практическом применении он может не принести наилучших результатов.

Прежде чем приступать к любому процессу планирования бюджета, важно, чтобы организация проанализировать, какой подход может быть лучше всего реализован в ее текущей среде, и попытаться сбалансировать его со своими потребностями. Способность использовать методологию бюджетирования не менее важна, если не важнее, чем выбор правильной методологии.

Давайте углубимся в то, что такое бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх», чем они отличаются и как определить, какой подход лучше всего подходит для вашей организации.

Что такое бюджетирование сверху вниз?

В своей самой простой форме нисходящий бюджет (или нисходящее планирование) — это бюджет, который создается высшим руководством, а затем «передается» руководителям отделов для исполнения. Название «сверху вниз» отражает происхождение бюджета и его направление внутри организации. Нисходящий подход к планированию распространен во многих организациях.

Процесс составления бюджета «сверху-вниз»

Процесс начинается со встречи старших менеджеров для определения целей на предстоящий финансовый год. При этом высшее руководство обычно использует бюджет и финансовые отчеты за предыдущий год и анализирует информацию в связи с рыночными условиями и изменениями в бизнес-модели.

При разработке целей бизнеса руководство часто принимает во внимание отзывы руководителей отделов и различные вклады, сделанные каждым отделом в предыдущем году. Как только цели четко определены, финансовый отдел работает над тем, чтобы интегрировать их в финансовый план в форме бюджета.

Финансовый отдел составляет бюджет, распределяя средства между различными отделами на основе данных за предыдущий год с поправкой на цели текущего года. После того, как ассигнования сделаны, они доставляются в каждый отдел, возлагая на руководство ответственность за подготовку бюджета для своего отдела.

Бюджет на уровне каждого отдела должен быть направлен на то, чтобы проиллюстрировать, как выделенные сметы расходов будут использоваться для достижения целей по доходам или доходам. Бюджет на уровне отдела должен быть конкретным и описывать каждую статью расходов в меру своих возможностей.

В конце процесса финансовый отдел агрегирует все бюджеты на уровне отдела и анализирует их, чтобы убедиться, что они должным образом соответствуют целям, поставленным руководством в начале процесса. Корректировки могут быть внесены в зависимости от потребностей, выявленных каждым отделом в процессе.

После окончательного утверждения бюджета финансовый отдел должен следить за финансовыми показателями бизнеса, чтобы убедиться, что они не выходят за рамки бюджета. Руководство должно использовать его в качестве руководства для реализации изменений или развертывания ресурсов.

Что такое бюджетирование снизу вверх?

В своей самой простой форме восходящий бюджет — это бюджет, который сначала создается отдельными отделами, а затем «выталкивается» к высшему руководству. Название «снизу вверх» отражает происхождение бюджета и его направление внутри организации.

Процесс составления бюджета «снизу вверх»

Процесс начинается с того, что каждый отдел определяет свои цели и проекты, которые они намереваются реализовать в следующем году, а также расчетную стоимость, связанную с ними. Как только отдел получит список намеченных проектов и связанных с ними затрат, он должен объединить их в единый бюджет.

Затем эти бюджеты передаются в финансовый отдел для объединения в один общий бюджет организации. Итоги бюджета каждого отдела должны поступать непосредственно от руководителей отделов или руководителей проектов.

Наконец, бюджет передается высшему руководству на рассмотрение и утверждение. Руководство должно уделить время тщательному рассмотрению того, соответствует ли бюджет целям, которые они наметили на предстоящий год. После утверждения сметы отправляются обратно в финансовый отдел, который распределяет ресурсы между различными отделами.

Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх»

Иногда бюджетирование «снизу вверх» называют расширенной формой бюджетирования «сверху вниз». Это не так, и они представляют собой две разные дисциплины бюджетирования.

При нисходящем планировании отделы должны формировать бюджеты в рамках ограничений, установленных высшим руководством. В восходящем бюджете отделы создают свои собственные бюджетные сметы и отправляют их высшему руководству.

Эти два подхода являются двумя наиболее распространенными формами составления бюджета. С одной стороны, нисходящее планирование бюджета/нисходящее планирование занимает меньше времени, но при этом приходится жертвовать глубоким знанием потребностей каждого отдела. В результате некоторые отделы могут быть не в состоянии успешно работать в рамках ограничений, установленных высшим руководством. С другой стороны, восходящий бюджет позволяет сотрудникам брать на себя ответственность за процесс планирования и использовать свой опыт в отделах, в которых они работают, но иногда результаты отделов могут не соответствовать общим целям организации.

Плюсы и минусы нисходящего и восходящего бюджетирования

Каждый подход имеет свой собственный список плюсов и минусов, которые мы можем сравнить и сопоставить.

Бюджет сверху вниз Pros

Бюджет определяется руководством, которое заинтересовано в общем росте компании.
Снимает бремя с нижестоящего руководства, позволяя самостоятельно составлять бюджет, экономя время и ресурсы.
Легче управлять, поскольку составляется и исполняется только один бюджет, а не бюджеты нескольких отделов.
Позволяет каждому отделу согласовать цели компании.

Специалисты по составлению бюджета «снизу вверх»

Поскольку бюджетные сметы разрабатываются снизу, они обычно намного точнее.
Дает наиболее четкое представление о расходах и ресурсах каждого отдела.
Дает возможность сотрудникам самого низкого уровня брать на себя ответственность за свой отдел.
Мотивирует сотрудников к достижению финансовых целей, поскольку они принимали участие в их определении.

Минусы бюджета сверху вниз

Высшее руководство может не иметь критического понимания отделов, для которых они создают бюджеты.
Нереалистичные ожидания могут проникнуть в бюджет из-за отсутствия опыта работы с каждым отделом.
Сотрудники могут быть менее заинтересованы в выполнении бюджета, в котором они не участвуют.

Минусы бюджета «снизу вверх»

Каждый отдел составляет свой собственный бюджет без учета других отделов, что означает отсутствие согласованного бюджета. Бюджетирование «снизу вверх» может привести к тому, что высшее руководство не получит информации.
Наименее опытные члены команды составляют бюджет, который может не учитывать цели организации.
Каждый сотрудник, составляющий бюджет, должен быть согласен, иначе могут возникнуть проблемы с персоналом.

Использование Datarails для составления бюджета

Каждый финансовый отдел знает, насколько утомительным может быть составление бюджета.