Продукты эквайринга: Что такое торговый эквайринг и интернет-эквайринг простыми словами

ЮKassa — онлайн-платежи для бизнеса на сайте — СберБанк

Подключение онлайн от 1 дня

Подавайте документы и заключайте договор без визита в офис

Разнообразие способов оплаты

Картой, SberPay, электронными деньгами или в кредит

Техподдержка 24/7

Поможем, если что-то не работает или у клиента не проходит оплата

​​​​​​​​​​​​​​

Много способов оплаты — выше вероятность, что клиент совершит покупку

• Банковские карты
• SberPay
• ЮMoney и QIWI Кошелёк
• Через интернет-банки
• С баланса телефона
• B2B-платежи через интернет-банк СберБизнес

Легко интегрировать в разные каналы продаж

На сайт, собранный в любом популярном конструкторе, в мобильное приложение или ВКонтакте

• Всё настраивается самостоятельно онлайн в личном кабинете ЮKassa — специальные знания не нужны
• Для интеграции по API и mSDK дадим документацию для разработчиков

​​​​​​​

​​​​​​​​​​​​​​

Автоматическая отправка чеков на почту клиенту и в налоговую

Подключите онлайн- или облачную кассу для фискализации платежей, чтобы соблюдать 54-ФЗ

О цифровой кассе

Комиссия до 2,5%* только за успешные платежи

Вы не платите за отмену платежа или возврат

Узнать тарифы

Частые вопросы

1.

     Оставьте заявку на сайте. Сотрудник банка перезвонит вам, ответит на вопросы и  уточнит детали.

2.     Зарегистрируйтесь в ЮKassa. Понадобится только номер телефона и почта. Если к вашему телефону привязан аккаунт в ЮMoney, можно использовать его. У вас сразу же появится личный кабинет и персональный менеджер — он будет помогать во время подключения и после него.

3.     Заключите договор. Понадобится только паспорт директора, иногда — лицензии (для некоторых видов деятельности). Вся работа с документами проходит онлайн в личном кабинете, приезжать никуда не нужно. На основе данных, которые вы отправите через личный кабинет, мы составим заявление на подключение и сможем заключить договор. Подробнее о договоре — в правилах работы сервиса «ЮKassa».

4.     Проведите интеграцию по инструкциям в личном кабинете.

Покупатель может выбрать способ оплаты на странице ЮKassa или на вашем сайте. Кроме того, оплата возможна по выставленному счёту из личного кабинета ЮKassa.

1. Сначала добавьте его на стороне ЮKassa. Напишите вашему менеджеру, указав в письме способ оплаты, который хотите подключить, и shopId.

2. Затем добавьте новый способ оплаты в вашу систему, чтобы покупатели его увидели.

Если на вашей стороне всего одна платежная кнопка, ничего делать не нужно: способ оплаты добавится сам, как только менеджер поменяет настройки.

Если вы используете разные платежные кнопки для разных способов оплаты, новую кнопку нужно добавлять вручную. Всё зависит от способа подключения магазина:

• API: реализуйте оплату новым способом по API ЮKassa
• HTTP-протокол: добавьте новую кнопку в исходный код вашего сайта, который отвечает за платежные кнопки ЮKassa. Коды способов оплаты
• Платежный модуль: обновите модуль и добавьте нужный способ оплаты. Инструкции
• Email-протокол: напишите менеджеру, какой способ оплаты хотите добавить. Он изменит настройки и сообщит, когда они вступят в силу

На расчётный счёт компании на следующий рабочий день после проведения платежа. Из суммы вычитается комиссия сервиса.

Номер счёта указывается при подключении ЮKassa и фиксируется в договоре. Поменять реквизиты можно в личном кабинете, в разделе «Договор».

Договор с ЮKassa заключает определённое юрлицо, поэтому если юрлицо меняется, нужно заключать новый договор.

1.     Заполните новую заявку на подключение: вам придет письмо от ЮKassa с номером заявки.

2.     Отправьте новый номер заявки своему менеджеру. В письме укажите название и форму собственности прежней и новой организации.

3.     Мы отправим вам соглашение о расторжении старого договора и итоговый акт от бухгалтерии. После этого можно подписывать новый договор.

Физлица могут принимать платежи через ЮKassa, если официально стали самозанятыми. Что для этого нужно:

• зарегистрироваться как самозанятый;
• создать идентифицированный кошелёк ЮMoney;
• подать заявку на ЮKassa для самозанятых;
• получить письмо с инструкцией по подключению.

​​​​​​​Физические лица могут создать кошелёк ЮMoney и принимать платежи:

• по номеру кошелька — сообщите его плательщикам, и они смогут отправлять переводы со своих кошельков или банковских карт;
• через форму или кнопку — получите код, вставьте на свой сайт и получайте переводы с карт или из кошельков ЮMoney;
• по электронной почте — отправьте счёт в письме вместе с кнопкой для оплаты.

Мы обязаны запрашивать у вас эти данные по закону 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путём, и финансированию терроризма».

Дополнительная информация

Сервис «ЮКаssа» предоставляет ООО НКО «ЮМани», лицензия Банка России № 3510-К. Подробная информация о сервисе ЮКаssа, условиях подключения, стоимости и тарифах, а также об имеющихся ограничениях — по телефону контактного центра 8 (800) 250-66-99 и на сайте. Информационная продукция без ограничения по возрасту (0+). 
Комиссия при оплате банковскими картами и по SberPay — от 1% до 2,5%. При других методах оплаты (электронные кошельки, e-invoicing других банков и т. д.) комиссия — от 3,5%.
API (англ. Application Programming Interface) – описание способов (набор классов, процедур, функций, структур или констант), с помощью которых одна компьютерная программа может взаимодействовать с другой.
mSDK (англ. Mobile Software Development Kit) – комплект для разработки программного обеспечения, который помогает создавать приложения для конкретных платформ.
B2B (англ. Business-to-Business) – перевод денежных средств по распоряжению юридического лица или индивидуального предпринимателя с использованием системы дистанционного банковского обслуживания Сбербанк Бизнес Онлайн.
Под словом «кредит» в данном случае понимается заём, предоставляемый покупателю ООО «МКК «Кредит Лайн» для осуществления перевода денежных средств в оплату товаров и/или услуг при подключении способа платежа «Заплатить по частям» в рамках сервиса «ЮKassa». 
Услуга «Цифровая касса» от Эвотора. Эвотор — совокупность программно-технической базы и её обновлений, размещённых на сайте, определяемая пользователем и состоящая из набора программ, предоставляемых оператором сервиса. Включает в себя кассовое ПО, пользовательское ПО, а также ПО партнёров. Сервис позволяет пользователям устанавливать кассовое ПО, пользовательское ПО, ПО партнёра на смарт-терминал Эвотор в режиме онлайн, на условиях, определённых в договоре или лицензионном соглашении с партнёром. Производитель — партнёр ПАО Сбербанка ООО «Эвотор». Юридический адрес: 119021, г. Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 24, этаж 6.
54-ФЗ — Федеральный закон от 22.05.2003 г. № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием электронных средств платежа».
Информация, размещенная на данной странице, носит справочный (информационный) характер и не является публичной офертой ООО НКО «ЮМани».

Реклама. Рекламодатель ООО НКО «ЮМани».

Торговый бизнес в кармане.

Как создать управление эквайрингом в мобильном банке

Помимо РКО, кредитных и депозитных продуктов, управления дебиторской задолженностью и других аспектов ведения предпринимательской деятельности, предметом интереса бизнеса становится цифровое управление торговым эквайрингом. Поэтому банк, который даст лучший UX, сможет получить значительное преимущество в сегменте розничной торговли. Этой возможностью и решил воспользоваться банк ПСБ, который в 2021 году запустил масштабное обновление функций торгового эквайринга в цифровых каналах.

Читайте нас в Telegram

Рассказываем об инсайтах для развития цифровых сервисов и приглашаем на мероприятия Markswebb

Подписаться на канал

Агентство Makswebb было частью этого проекта. Вместе с ПСБ мы определили ключевые направления развития функций: разработали бенчмарк для оценки эквайринга в цифровых каналах, провели анализ рынка и глубинные интервью с пользователями. В итоге разработали стратегию выхода банка в лидеры по качеству услуг для торговых компаний.

Как рынок цифровизирует управление торговым эквайрингом

Для исследования рынка выбрали с помощью ПСБ шесть поставщиков услуг эквайринга, наиболее популярных среди торговых компаний. Кроме банков в периметр исследования попал процессинговый центр UCS, который часто используется как альтернативный поставщик услуг торгового эквайринга. Всех участников оценивали по бенчмарку из 48 критериев, сгруппированных по ключевым блокам задач.

На момент исследования — в феврале 2021 года — интернет-банки давали больше возможностей для управления торговым эквайрингом, чем приложения. Управление торговыми точками в личном кабинете — это самая ожидаемая функция в торговом эквайринге. Предприниматели хотят удобно создавать точку продаж, заказывать к ней терминал, следить за статистикой продаж в разрезе каждой точки.

Уровень цифровизации задач эквайринга в интернет-банках

Основная лента поступлений по эквайрингу была реализована по-разному: кто-то давал подробную информацию, а кто-то ограничился лишь одной строкой о поступлении за день. Только половина банков, принимавших участие в исследовании, давали дополнительные инструменты анализа, детализировали информацию по периоду и торговым точкам, предлагали фильтры и удобную выгрузку отчетов.

Управление торговым эквайрингом в мобильных приложениях ограничилось лишь базовыми информационными функциями. Лента операций в большинстве мобильных банков была неинформативна: только два приложения из исследованных показывали отдельные транзакции по эквайрингу и позволяли выгружать отчеты. Они же помогали подключать новые торговые точки в приложении.

Уровень цифровизации задач эквайринга в мобильных банках

У некоторых мобильных банков был недоступен полноценный анализ поступлений, смена тарифа, расторжение договора, создание новой торговой точки, заказ оборудования и обслуживания для нее. Таким образом, торговый эквайринг в мобайле — являлся общей зоной роста для рынка.

При равномерном развитии ПСБ в мобайле и вебе банк планировал в короткие сроки выйти в лидеры и стать самым востребованным среди представителей малого и микробизнеса в сфере торговли. Параллельно в интернет-банке можно развивать функций, востребованные в среднем бизнесе — удобную отчетность и сверку данных, управление тарифами и договорами.

Как мобильный банк может стать ключевым инструментом в торговом бизнесе

Определив основные точки роста, мы провели серию глубинных интервью с пользователями эквайринга четырех крупнейших банков, наиболее популярных среди торговых компаний. В беседах мы детально разобрали потребности клиентов, описали существующие пользовательские сценарии, а также выяснили, какие задачи торгового бизнеса все еще не решены.

Ответы показали, что бизнесу сложно разобраться в том, как в текущем виде работает торговый эквайринг, работа с терминалами также сложна для неопытных пользователей. Предприниматель ждет от банка помощи в настройке услуги, разъяснений, как представить операции по эквайрингу в бухгалтерский учет. Также востребована оперативная поддержка кассовых устройств, удобные процессы настройки и обучения продавцов — всё то, что занимает ресурс предпринимателя и отвлекает от решения бизнес-задач. Таким образом, предприниматели видят банк как ключевой инструмент методической и технической помощи для бизнеса, ждут инструкций и обучающих программ.

Для иллюстрации этого подхода мы предложили ПСБ несколько примеров улучшений, которые проработали вместе с командой.

Раздел эквайринга в приложении должен отражать инфраструктуру торгового бизнеса пользователя

Важная особенность торгового бизнеса в том, что его картина мира — это торговые точки, кассы и платежные терминалы, лента транзакций. Исходя из этого, исследователи Markswebb предложили представить услуги в форме единого раздела «Эквайринг» в мобильном банке, где структурированы все виды подключенного эквайринга. А на главной странице можно найти информацию о финансовых процессах в торговле:

• ленту операций по всем поступлениям эквайринга, с различными фильтрами;
• возможность перехода к списку точек, а от них — к терминалам;
• подключенное оборудование, его состояние и контекстный вызов поддержи;
• переход к истории обращений, памяткам по сервису в целом и по преодолению типовых проблем;
• контакты службы технической поддержки.

Инструменты анализа, сверки и выгрузки документов должны повышать прозрачность бизнеса торговой компании

Предпринимателям критически важно оперировать понятной и оперативной информацией о поступлениях. Это нужно для отчетности, планирования, логистики и так далее — оперативность играет исключительную роль. Потому мы предложили ПСБ разработать экспорт отчетов по поступлениям из мобильного приложения. Так, например, руководитель сможет дистанционно выгрузить поступления для бухгалтера, чтобы тот мог быстро оформить все бухгалтерские проводки.

В бэклог ПСБ функция анализа была добавлена в расширенном виде: к формату выписки и истории платежей мы предложили добавить наглядную визуализацию статистики по поступлениям в мобильном банке. Респонденты в интервью отмечали, что хотели бы получать информацию о транзакциях так, чтобы можно было быстро получать общую картину и принимать решения на ее основе.

Для предпринимателя также важно, чтобы цифровой сервис помогал сверять данные о поступлениях из разных источников. Отчасти эта задача может быть решена при помощи терминала со встроенной кассой. С увеличением числа объединенных устройств проблема будет снижаться, однако могут все равно остаться сферы, которые будут продолжать использовать кассы и терминалы отдельно.

Заказ оборудования и заявки на обслуживание в приложении снизят риски в торговле

Торговые терминалы не часто выходят из строя, но это всегда происходит не вовремя, и продавцам приходится просить покупателей расплачиваться наличными. Владельцы торговых точек жаловались на то, что длительный ремонт или замена терминала могут серьезно повлиять на процессы в целом. Ни в одном из приложений нельзя заказать ремонт или замену текущего оборудования, хотя смартфон всегда под рукой и логично дать возможность получить техподдержку через приложение. Возможности по заказу дополнительного оборудования на текущую точку ограничиваются лишь отслеживанием заявки. В интернет-банках эта функция присутствует, ее можно переносить в приложение без потери качества опыта.

Внедрение заказа сервиса в мобильном приложении можно разделить на 2 этапа: сначала разместить в разделе «Эквайринг» информацию об активных устройствах и список заявок на терминалы, а на втором этапе добавить заказ новых терминалов и контекстный вызов поддержки по конкретному устройству.

Также здесь необходимо показать всю информацию о предоставляемом сервисе: контакты прямой связи, как осуществляется ремонт и замена терминала, стоимость услуги и срок ее оказания — это критично для предпринимателя, которому важно понимать, когда торговая точка вернется к обычному режиму приема платежей.

Смартфон как центр управления торговым бизнесом

Все предложенные нами улучшения были описаны, систематизированы в виде проектных и технических заданий и переданы в разработку. Самые первые отклики получили функции формирования отчетности по эквайринговым операциям по произвольным периодам. Ранее предпринимателям приходилось садиться за компьютер, выгружать данные в Excel и там настраивать фильтры по периодам. Теперь же они могут это делать в смартфоне, самостоятельно задавать фильтрацию на любой отрезок времени, анализировать данные. Для бизнеса торговой компании это оказалось очень востребовано, особенно в небольших торговых точках, где много микроменеджмента по остаткам и логистике.

Цифровизация торгового эквайринга в ПСБ помогла укрепить показатели удержания клиентов в продукте и сократить число обращений в техническую и клиентскую поддержку — именно по предметным запросам отчетов и проверкам оборотов. На данный момент более 25% клиентов ПСБ с торговым эквайрингом пользуются цифровым сервисом, доля цифровых пользователей будет только увеличиваться.

Сотрудничество ПСБ и Markswebb по цифровизации эквайринга продолжается. Стратегическая цель партнерства — развить мобильный банк в полноценный бизнес-инструмент для торговой отрасли. В ближайшее время мобильный банк сможет выполнять функции POS-терминала, кроме руководителя доступ к цифровым функциям торговли в смартфоне получат кассиры и бухгалтеры, что значительно упростит процессы и повысит оперативность бизнеса.

И все эти возможности будут реализовываться с опорой на исследование реальных потребностей клиентов, лучшие практики рынка и конкурентный анализ.

Шесть типов успешных приобретений

Не существует волшебной формулы , чтобы сделать приобретения успешными. Как и любые другие бизнес-процессы, они не являются хорошими или плохими по своей сути, в отличие от маркетинга и исследований и разработок. Каждая сделка должна иметь свою стратегическую логику. По нашему опыту, покупатели в наиболее успешных сделках имеют конкретные, четко сформулированные идеи по созданию стоимости. В менее успешных сделках стратегические обоснования, такие как стремление к международному масштабу, заполнение пробелов в портфеле или создание третьей части портфеля, склонны к расплывчатости.

Эмпирический анализ конкретных стратегий приобретения дает ограниченное представление, в основном из-за большого разнообразия типов и размеров приобретений и отсутствия объективного способа их классификации по стратегии. Более того, заявленная стратегия может даже не быть реальной: компании обычно говорят о всевозможных стратегических выгодах от поглощений, которые на самом деле полностью связаны с сокращением затрат. В отсутствие эмпирических исследований наши предложения по стратегиям создания стоимости отражают нашу работу с компаниями по приобретению.

По нашему опыту, стратегическое обоснование приобретения, создающего ценность, обычно соответствует по крайней мере одному из следующих шести архетипов: повышение эффективности целевой компании, удаление избыточных мощностей из отрасли, создание доступа к рынку для продуктов, приобретение навыков или технологий быстрее или с меньшими затратами, чем они могли бы быть созданы собственными силами, используя отраслевую масштабируемость бизнеса, и выявляя победителей на раннем этапе и помогая им развивать свой бизнес.

Шесть архетипов

Стратегическое обоснование приобретения должно быть конкретной формулировкой одного из этих архетипов, а не расплывчатой ​​концепцией, такой как рост или стратегическое позиционирование, которые могут быть важны, но должны быть переведены во что-то более осязаемое. Кроме того, даже если ваше приобретение основано на одном из приведенных ниже архетипов, оно не создаст ценности, если вы переплатите.

Улучшение деятельности целевой компании

Повышение эффективности целевой компании — одна из наиболее распространенных стратегий приобретения, создающих ценность. Проще говоря, вы покупаете компанию и радикально сокращаете расходы, чтобы повысить прибыль и денежные потоки. В некоторых случаях покупатель может также предпринять шаги для ускорения роста выручки.

Следование этой стратегии — то, чем занимаются лучшие частные инвестиционные компании. Среди успешных частных приобретений, в ходе которых целевая компания была куплена, улучшена и продана без каких-либо дополнительных приобретений, маржа операционной прибыли увеличилась в среднем примерно на 2,5 процентных пункта больше, чем у компаний-аналогов за тот же период. . ¹
1.
Вирал В. Ачарья, Мориц Хан и Конор Кехо, «Корпоративное управление и создание стоимости: данные по частному капиталу», рабочий документ Social Science Research Network, 19 февраля. , 2010.
Это означает, что многие сделки еще больше увеличили маржу операционной прибыли.

Имейте в виду, что легче повысить производительность компании с низкой маржой и низкой прибылью на инвестированный капитал (ROIC), чем у компании с высокой маржой и высоким ROIC. Рассмотрим целевую компанию с 6-процентной рентабельностью операционной прибыли. Сокращение затрат на три процентных пункта, до 91 процента доходов, с 94 процентов увеличивает маржу до 9 процентов и может привести к 50-процентному увеличению стоимости компании. Напротив, если рентабельность операционной прибыли компании составляет 30 %, увеличение ее стоимости на 50 % требует увеличения маржи до 45 %. Затраты должны будут снизиться с 70 процентов от доходов до 55 процентов, что означает сокращение базы затрат на 21 процент. Этого было бы неразумно ожидать.

Консолидация для удаления избыточных мощностей из отрасли

По мере взросления отраслей они обычно создают избыточные мощности. Например, в химической отрасли компании постоянно ищут способы увеличить производительность своих заводов, даже несмотря на то, что в отрасль продолжают входить новые конкуренты, такие как Саудовская Аравия в нефтехимической отрасли.

Сочетание более высокой производительности существующих мощностей и новых мощностей недавно появившихся компаний часто приводит к большему предложению, чем спросу. Однако закрытие завода не в интересах отдельного конкурента. Компании часто считают, что проще закрыть заводы в более крупной объединенной компании, возникшей в результате поглощения, чем закрыть свои наименее производительные заводы без такового и в конечном итоге остаться с более мелкой компанией.

Сокращение излишков в отрасли может распространяться и на менее материальные формы мощностей. Консолидация в фармацевтической отрасли, например, значительно сократила возможности торгового персонала, поскольку продуктовые портфели объединенных компаний меняются, и они переосмысливают способы взаимодействия с врачами. Фармацевтические компании также значительно сократили свои возможности в области НИОКР, поскольку они нашли более продуктивные способы проведения исследований и сократили свои портфели проектов развития.

Несмотря на то, что удаление избыточных мощностей может создать существенную стоимость, поскольку в большинстве случаев слияний и поглощений основная часть стоимости часто достается акционерам продавца, а не покупателя. Кроме того, все остальные конкуренты в отрасли могут выиграть от сокращения мощностей, не предпринимая никаких собственных действий (проблема безбилетника).

Ускорение доступа на рынок для продукции целевого объекта (или покупателя)

Часто относительно небольшие компании с инновационными продуктами испытывают трудности с выходом на весь потенциальный рынок для своей продукции. Небольшим фармацевтическим компаниям, например, обычно не хватает крупных продавцов, необходимых для развития отношений со многими врачами, которые нужны им для продвижения своей продукции. Более крупные фармацевтические компании иногда покупают эти более мелкие компании и используют свои собственные крупные торговые агенты для ускорения продаж продукции более мелких компаний.

IBM, например, придерживается этой стратегии в своем бизнесе программного обеспечения. В период с 2010 по 2013 год IBM приобрела 43 компании в среднем по 350 миллионов долларов каждая. По оценкам IBM, продвигая продукты этих компаний через глобальный отдел продаж IBM, она смогла существенно увеличить доходы приобретенных компаний, иногда более чем на 40 процентов в первые два года после каждого приобретения. ²
2.
Брифинг для инвесторов IBM, 2014 г., ibm.com.

В некоторых случаях цель также может помочь ускорить рост доходов эквайера. Приобретение Procter & Gamble компании Gillette принесло пользу объединенной компании, поскольку P&G увеличила продажи на одних развивающихся рынках, а Gillette — на других. Работая вместе, они гораздо быстрее выводили свою продукцию на новые рынки.

Получить навыки или технологии быстрее или с меньшими затратами, чем они могут быть созданы

Многие компании, основанные на технологиях, покупают другие компании, у которых есть технологии, необходимые им для улучшения их собственных продуктов. Они делают это, потому что могут приобрести технологию быстрее, чем разрабатывать ее самостоятельно, избежать выплаты роялти за запатентованные технологии и защитить технологию от конкурентов.

Например, Apple купила Siri (автоматический личный помощник) в 2010 году, чтобы улучшить свои iPhone. Совсем недавно, в 2014 году, Apple приобрела Novauris Technologies, компанию, занимающуюся технологиями распознавания речи, для дальнейшего расширения возможностей Siri. В 2014 году Apple также приобрела Beats Electronics, которая недавно запустила сервис потоковой передачи музыки. Одна из причин приобретения заключалась в том, чтобы быстро предложить своим клиентам услугу потоковой передачи музыки, поскольку рынок отходил от бизнес-модели Apple iTunes для покупки и загрузки музыки.

Cisco Systems, компания по производству сетевых продуктов и услуг (с доходом в 49 миллиардов долларов в 2013 году), использовала приобретение ключевых технологий для создания широкой линейки продуктов для сетевых решений в период бешеного роста Интернета. С 1993 по 2001 год Cisco приобрела 71 компанию по средней цене около 350 миллионов долларов. Продажи Cisco увеличились с 650 миллионов долларов в 1993 году до 22 миллиардов долларов в 2001 году, при этом почти 40 процентов ее доходов в 2001 году были получены непосредственно от этих приобретений. К 2009 г., выручка Cisco составила более 36 миллиардов долларов, а рыночная капитализация составила около 150 миллиардов долларов.

Использование отраслевой масштабируемости бизнеса

Эффект масштаба часто называют ключевым источником создания стоимости при слияниях и поглощениях. Хотя это может быть так, вы должны быть очень осторожны, оправдывая приобретение эффектом масштаба, особенно в случае крупных приобретений. Это потому, что крупные компании часто уже работают в масштабе. Если две крупные компании уже работают таким образом, их объединение вряд ли приведет к снижению себестоимости единицы продукции. Возьмем в качестве гипотетического примера United Parcel Service и FedEx. У них уже есть одни из самых больших парков авиакомпаний в мире, и они очень эффективно управляют ими. Если бы они объединились, маловероятно, что была бы существенная экономия на их летных операциях.

Экономия за счет масштаба может быть важным источником стоимости при приобретении, когда единица дополнительной мощности велика или когда более крупная компания покупает компанию меньшего масштаба. Например, стоимость разработки новой автомобильной платформы огромна, поэтому автомобильные компании стараются свести к минимуму количество необходимых им платформ. Объединение Volkswagen, Audi и Porsche позволяет всем трем компаниям использовать одни и те же платформы. Например, VW Toureg, Audi Q7 и Porsche Cayenne основаны на одной базовой платформе.

При закупках наблюдается некоторая экономия за счет масштаба, особенно когда на рынке с дифференцированными продуктами присутствует небольшое число покупателей. Примером может служить рынок телевизионных программ в Соединенных Штатах. Лишь горстка кабельных компаний, компаний спутникового телевидения и телефонных компаний покупают все телевизионные программы. В результате крупнейшие покупатели обладают существенной переговорной силой и могут добиваться самых низких цен.

Хотя экономия за счет масштаба может быть значительным источником создания стоимости приобретения, общая экономия за счет масштаба, например экономия на бэк-офисе, редко бывает достаточно значительной, чтобы оправдать приобретение. Эффект масштаба должен быть уникальным, чтобы быть достаточно большим, чтобы оправдать приобретение.

Ранний выбор победителей и помощь им в развитии бизнеса.

Окончательная выигрышная стратегия включает в себя приобретения на ранних этапах жизненного цикла новой отрасли или линейки продуктов, задолго до того, как большинство других осознают, что они будут значительно расти. Johnson & Johnson следовала этой стратегии при приобретении предприятий по производству медицинского оборудования. J&J приобрела производителя ортопедических устройств DePuy в 1998 году, когда выручка DePuy составила 900 миллионов долларов. К 2010 году выручка DePuy выросла до 5,6 млрд долларов, ежегодный прирост составил около 17%. (В 2011 году J&J приобрела Synthes, еще одного производителя ортопедических устройств, поэтому более свежие данные о доходах несопоставимы.) Эта стратегия приобретения требует от руководства дисциплинированного подхода в трех измерениях. Во-первых, вы должны быть готовы вкладывать средства заранее, задолго до того, как ваши конкуренты и рынок увидят потенциал отрасли или компании. Во-вторых, вам нужно делать несколько ставок и ожидать, что некоторые из них проиграют. В-третьих, вам нужны навыки и терпение, чтобы развивать приобретенный бизнес.

Более сложные стратегии

Помимо шести основных стратегий приобретения, которые мы исследовали, есть несколько других, которые могут создавать ценность, хотя, по нашему опыту, они делают это относительно редко.

Стратегия укрупнения

Стратегии укрупнения консолидируют сильно фрагментированные рынки, на которых нынешние конкуренты слишком малы для достижения эффекта масштаба. Начиная с 1960-х годов Service Corporation International, например, выросла из единственного похоронного бюро в Хьюстоне до более чем 1400 похоронных бюро и кладбищ в 2008 году.00.

Эта стратегия работает, когда предприятия как группа могут добиться существенной экономии средств или добиться более высоких доходов, чем отдельные предприятия. Например, похоронные бюро Service Corporation в данном городе могут совместно использовать транспортные средства, закупки и бэк-офис. Они также могут координировать рекламу по всему городу, чтобы сократить расходы и увеличить доходы.

Размер — это не то, что создает успешную свертку; что важно, так это правильный размер. Для Service Corporation наличие нескольких офисов в отдельных городах было важнее, чем множество филиалов, разбросанных по многим городам, потому что экономия затрат (например, совместное использование транспортных средств) может быть реализована только в том случае, если филиалы расположены рядом друг с другом. Стратегии свертывания трудно замаскировать, поэтому они провоцируют подражателей. Поскольку другие пытались подражать стратегии Service Corporation, цены на некоторые похоронные бюро в конечном итоге были подняты до уровней, которые сделали дополнительные приобретения нерентабельными.

Консолидация для улучшения конкурентного поведения

Многие руководители высококонкурентных отраслей надеются, что консолидация приведет к тому, что конкуренты будут меньше сосредотачиваться на ценовой конкуренции, тем самым повышая ROIC отрасли. Факты, однако, показывают, что если только она не консолидируется до трех-четырех компаний и не может не допускать новых участников, поведение ценообразования не меняется: у небольших предприятий или новых участников часто есть стимул получить долю за счет более низких цен. Таким образом, в отрасли, где, скажем, десять компаний, необходимо заключить множество сделок, прежде чем изменится основа конкуренции.

Участие в трансформационном слиянии

Часто упоминаемой причиной приобретения или слияния является желание преобразовать одну или обе компании. Однако трансформационные слияния случаются редко, потому что обстоятельства должны быть правильными, а команда менеджеров должна хорошо реализовать стратегию.

Трансформационные слияния лучше всего можно описать на примере. Одна из ведущих мировых фармацевтических компаний, швейцарская Novartis, была образована в 1996 году в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz стоимостью 30 миллиардов долларов. Но это слияние было гораздо большим, чем простое объединение предприятий: под руководством нового генерального директора Даниэля Васеллы Ciba-Geigy и Sandoz были преобразованы в совершенно новую компанию. Используя слияние в качестве катализатора изменений, Васелла и его управленческая команда не только получили синергию затрат в размере 1,4 миллиарда долларов, но и пересмотрели миссию, стратегию, портфель и организацию компании, а также все ключевые процессы, от исследований до продаж. Во всех областях не было автоматического выбора способа ведения дел Ciba или Sandoz; вместо этого организация предприняла систематические усилия, чтобы найти лучший способ.

Novartis переключила свое стратегическое внимание на инновации в своем бизнесе в области наук о жизни (фармацевтика, питание и продукты для сельского хозяйства) и в 1997 году выделила бизнес Ciba Specialty Chemicals стоимостью 7 миллиардов долларов. позволяя Novartis создать ведущую в мире онкологическую франшизу.

Во всех отделах и на всех уровнях управления Novartis создала сильную культуру, ориентированную на результат, поддерживаемую переходом от системы вознаграждения за выслугу лет к системе вознаграждения, основанной на результатах.

Купить по дешевке

Последний способ получить ценность от приобретения — это купить по дешевке, другими словами, по цене ниже внутренней стоимости компании. Однако, по нашему опыту, такие возможности редки и относительно невелики. Тем не менее, хотя рыночные значения возвращаются к внутренним значениям в течение более длительных периодов времени, могут быть короткие моменты, когда они не совпадают. Рынки, например, иногда слишком остро реагируют на негативные новости, такие как уголовное расследование в отношении руководителя или провал одного продукта в портфеле со многими сильными.

Такие моменты менее редки в циклических отраслях, где активы часто недооцениваются в конце цикла. Сравнивая фактические рыночные оценки с внутренней стоимостью, основанной на модели «идеального предвидения», мы обнаружили, что компании в циклических отраслях могли бы более чем удвоить свою доходность для акционеров (относительно фактической доходности), если бы они приобретали активы в нижней части цикла и продавали их в конце цикла. вершина. ³
3.
Марко де Хеер и Тимоти Коллер, «Оценка циклических компаний», 9009.9 McKinsey Quarterly , май 2000 г.

Хотя рынки время от времени дают компаниям возможность покупать цели по ценам ниже их внутренней стоимости, мы видели не так уж много таких случаев. Чтобы получить контроль над целью, приобретатели должны заплатить своим акционерам премию сверх текущей рыночной стоимости. Хотя премии могут широко варьироваться, средние премии за корпоративный контроль были довольно стабильными: почти 30 процентов от цены акций цели до объявления. Для целей, преследуемых несколькими покупателями, премия резко возрастает, создавая так называемое проклятие победителя. Если несколько компаний оценивают заданную цель и все определяют примерно одинаковую потенциальную синергию, преследователь, который больше всего их переоценивает, предложит самую высокую цену. Поскольку он основан на переоценке создаваемой ценности, победитель платит слишком много — и в конечном итоге оказывается проигравшим. ⁴
4.
К. Рок, «Почему новые выпуски недооценены», Journal of Financial Economics , 1986, том 15, стр. 187–212.
Связанной с этим проблемой является высокомерие, или склонность руководства приобретающей стороны преувеличивать свои возможности в плане повышения производительности в результате приобретения. ⁵
5.
Р. Ролл, «Гипотеза высокомерия корпоративных поглощений», Journal of Business , 1986, том 59, номер 2, стр. 197–216.

Поскольку рыночная стоимость иногда может отклоняться от внутренней, руководство также должно учитывать возможность того, что рынок может переоценить потенциальное приобретение. Рассмотрим пузырь на фондовом рынке в конце 19 века.90-е. Компании, которые объединились или приобрели технологические, медиа- или телекоммуникационные предприятия, столкнулись с резким падением цен на свои акции, когда рынок вернулся к прежним уровням. Возможность того, что компания может заплатить слишком много, когда рынок раздут, заслуживает серьезного рассмотрения, потому что активность в области слияний и поглощений, похоже, возрастает после периодов сильных рыночных показателей. Если (и когда) цены искусственно завышены, необходимы значительные улучшения, чтобы оправдать приобретение, даже если цель может быть приобретена без надбавки к рыночной стоимости.

Сосредоточив внимание на типах стратегий приобретения, которые в прошлом создавали ценность для приобретателей, менеджеры могут повысить вероятность того, что их приобретения создадут ценность для их акционеров.

Должны ли компании стремиться к росту за счет приобретения продуктов или брендов?

8. 02.2017

Кейси Ньюмейер и Ванита Сваминатан

Scholarly Insights: дайджест AMA последних результатов ведущих исследователей маркетинга

Создание продуктов и брендов внутри компании — процесс медленный и дорогостоящий, а процент отказов новых продуктов высок. В результате многие фирмы приобретают ресурсы, такие как продукты и бренды, из внешних источников, чтобы конкурировать. Например, в последние месяцы Estee Lauder объявила о приобретении By Kilian, парижского бренда престижных духов, за нераскрытую сумму. Nantucket Nectars, в настоящее время принадлежащая Dr. Pepper Snapple Group, была приобретена у Cadbury Schweppes PLC. Cadbury Schweppes PLC, в свою очередь, приобрела бренд у Ocean Spray. Увеличивают ли эти приобретения акционерную стоимость? Если да, то при каких условиях?

При каких условиях фирма должна приобретать продукт или бренд?

Предыдущие исследования слияний в основном были сосредоточены на обмене руками целых фирм. Поскольку целевые фирмы включают в себя наборы материальных и нематериальных активов и возможностей, часто бывает сложно выделить характеристики, связанные с приобретением отдельных ресурсов. Особое значение имеют исследования, помогающие выделить факторы, способствующие успешной передаче конкретных ресурсов. В новом исследовании, проведенном Кейси Ньюмейер, Ванитой Сваминатан и Джоном Халландом, изучалось приобретение двух конкретных типов маркетинговых ресурсов (т. е. бренда и продукта), и было показано, как различные специфические для фирмы факторы взаимодействуют с типом приобретения, повышая или снижая оценку компаний инвесторами после приобретения. объявления. Авторы собрали данные фондового рынка о объявлениях о приобретении брендов и продуктов в различных отраслях бизнеса для потребителей за 20-летний период и провели исследование событий для проверки гипотез исследования.

Результаты показали, что приобретение маркетинговых активов в виде брендов и продуктов может создать стоимость компании. Выводы показали, что менеджеры должны тщательно рассмотреть характер ресурсов, которым уделяется особое внимание как внутри компании, так и за ее пределами. Когда многие ресурсы в сделке представляют собой нематериальные рыночные активы (например, бренды), менеджеры должны обеспечить наличие следующих условий для успешной передачи:

1. Сильная цель со значительным капиталом бренда,
2. Сильные организационные возможности управления маркетингом в приобретающей фирме
3. Низкий уровень диверсификации приобретателей. Когда при поглощении особое внимание уделялось нематериальным активам, а приобретающая фирма не соответствовала этим трем условиям, инвесторы скептически относились к тому, что сделка создаст ценность, и реагировали на нее негативно.

Напротив, когда основной ресурс, который необходимо было приобрести, был связан с продуктом, приобретающие фирмы не наказывались за большую диверсификацию. Кроме того, сила цели и способность компании-покупателя к управлению маркетингом имели меньшее значение для инвесторов в контексте приобретения продукта. В целом, для создания стоимости инвесторам требовались менее строгие критерии приобретения продукта по сравнению с приобретением бренда.

Приобретение брендов и продуктов предлагает потенциально ценное стратегическое решение для фирм, которые хотят ограничить затраты на разработку и воспользоваться преимуществами существующих продуктов и брендов. Однако такие приобретения часто терпят неудачу, и поэтому их следует предпринимать с умом, с четким пониманием типа торговой марки или продукта, который потенциально можно приобрести, и того, как им следует управлять.

Ссылка на статью:

Кейси Ньюмейер, Ванита Сваминатан и Джон Халланд (2016 г.), «Когда продукты и бренды переходят из рук в руки: основа для успешного приобретения», Журнал теории и практики маркетинга , 24 (2), 129-146.

Дополнительные научные идеи:

• Ключ к справедливому ценообразованию в благотворительном маркетинге
• Чему могут научить вас фильмы «Форсаж» об инновациях серийных продуктов
• Как сохранить лояльность, не жертвуя ценой
  9 0139

Кейси Ньюмайер — доцент кафедры маркетинга Школы менеджмента Уэзерхед Университета Кейс Вестерн Резерв.