Проект признается эффективным если: Анализ эффективности инвестиционных проектов. Связь с оценкой бизнеса

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Оценка эффективности инноваций

7.1. Принципы и общие положения оценки инновационных проектов

Важнейшими областями принятия решений в инновационной деятельности являются отбор проектов для реализации; прекращение работы над проектом до его завершения. Основное различие между ними связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения.

Оценка инновационного проекта — важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления инновационной деятельностью.

Основными факторами, которые необходимо учесть при оценке, являются следующие:

• финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;
• intuit.ru/2010/edi»>воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле организации;
• влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.

Успех проекта зависит от многих других факторов, которые не учитываются при проведении экономической оценки, но их следует принимать во внимание на самых ранних стадиях отбора и оценки проектов.

Оценка должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

1. выявление факторов, относящихся к проекту;
2. оценка проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;
3. принятие проектных предложений или отказ от них на основе сделанных оценок;
4. intuit.ru/2010/edi»>выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;
5. сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;
6. оценка воздействия на проект выделенных новых переменных;
7. принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:

• финансовые результаты реализации проекта;
• воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля инновационных проектов корпорации;
• влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии.

Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:

1. цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;
2. маркетинг;
3. НИОКР;
4. финансы;
5. intuit.ru/2010/edi»>производство.

1. К критериям, связанным со стратегией и политикой корпорации, относят следующие:

• стратегическое планирование;
• образ корпорации;
• отношение к риску;
• отношение к нововведениям;
• временной аспект.

Аспекты стратегического планирования и образа корпорации изложены в
«Инновационный менеджмент и стратегическое управление»
настоящего курса.

Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким уровнем непринятия риска. Это относится в большей мере к коммерческому риску, чем к техническому, поскольку последний можно ограничить, например, сужением области НИОКР. Риск, присущий всему портфелю инноваций, должен быть главной заботой инновационной стратегии и отражать позицию корпорации. Но для этого следует оценить частные риски всех проектов, выполненных в корпорации. Наступательная стратегия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, но и сулит большую потенциальную прибыль. Процесс планирования инновационной деятельности должен вести к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность.

Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, — одновременно и те, кто охотно идет на риск.

Временной аспект касается краткосрочных и долгосрочных оценок. Цели корпорации обычно ориентированы на длительную перспективу, однако иногда их следует подчинить краткосрочным интересам.

2. К маркетинговым критериям относят:

• выявление потребностей;
• потенциальный объем продаж;
• временной аспект;
• воздействие на существующие продукты;
• ценообразование;
• уровень конкуренции;
• каналы распределения;
• стартовые затраты.

Рыночные потребности, как и другие маркетинговые характеристики, переменчивы. Поэтому наличие ярко выраженной рыночной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная перспектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, где ранее и не предполагалось.

Проблема исследователя — определение характеристик новой продукции и их систематическая увязка с потенциальными сферами использования. Оценка перспективности рынка производится с помощью рейтинговых оценок перспектив его роста, рентабельности бизнеса в нем и его нестабильности. Объем продаж, который, возможно, будет обеспечен выпуском нового продукта, следует оценивать по перспективам его роста, а также с помощью прогнозирования тенденций потребления подобной продукции и изменений в потребительском потенциале.

Временной аспект рыночного плана прежде всего связан с необходимостью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В идеале необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки возможной даты выхода нового продукта на рынок. Все эти вопросы следует решать исходя из состояния портфеля СЗХ фирмы и портфеля НИОКР.

Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент или полностью его замещать. Абсолютно новые продукты расширяют ассортимент, увеличивают размеры реализации и прибыль, служат условием роста корпорации. Однако при этом не следует забывать о задачах развития текущего ассортимента, тем более что существующий продукт обычно пользуется доверием покупателей и концентрирует в себе инвестиции компании. Производство же нового продукта связано с неизбежной неопределенностью. Следует, однако, учесть и то обстоятельство, что жизненный цикл существующих продуктов рано или поздно закончится и их все равно придется заменять.

Объем продаж, представляющий собою одобрение потребителем продукции, выступает на самом деле в виде функции от цены предложения. Прибыль от реализации единицы продукции есть разность между ценой и издержками на изготовление. Если издержками фирма-производитель, в принципе, может полностью управлять, то при установлении цены следует учитывать уровень цен на конкурирующие продукты. Принципиальные пределы установления фирмой цены на новую продукцию включают себестоимость выпускаемой продукции в качестве нижнего предела цены, а верхняя граница определяется ценой потребления, которая делает продукт для потребителя привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке. Таким образом, верхняя граница цены прямо определяется показателями технического качества продукта (его производительностью, качеством, надежностью, эксплуатационными затратами на его использование и т.д.).
Выбирая цену вблизи нижнего предела, фирма-производитель увеличивает привлекательность товара, а в случае цены, приближающейся к верхнему пределу, фирма увеличивает свою прибыль, но уменьшает экономическую привлекательность товара для потребителя. По сути дела, цена для потребителя должна быть инструментом оценки экономического эффекта от использования продукции с учетом стоимости ее потребления (цена приобретения плюс текущие расходы за все время эксплуатации). Таким образом, фирма не может оценить проект по фактору ценообразования без учета рыночной ситуации и прогнозов допустимой цены потребления для потенциальных покупателей. Эта проблема тесно связана и с оценкой возможной степени конкуренции в момент начала коммерческой реализации товара, а не сегодняшней конкуренции, как это часто делается.

Каналы распределения — один из факторов, который нельзя игнорировать при оценке проекта. Если появится необходимость в новых каналах распределения, то затраты могут существенно возрасти. Точно так же следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное продвижение товара на рынок.

3. Научно-технические критерии. Уже при рассмотрении в качестве критерия оценки проекта ценообразования была четко обозначена неразрывность технической и экономической сторон проекта. В инновационном проектировании следует говорить о едином процессе технико-экономического проектирования.

Согласованность проекта с инновационной стратегией обеспечивается посредством отбора проектов с учетом сбалансированности портфеля инноваций, сформированного в интересах достижения целей корпорации. Технический успех любого проекта есть достижение проектных технических показателей в рамках выделенных финансовых средств и в требуемые сроки. Если существуют какие-либо сомнения относительно конкретного аспекта проекта, то обычным решением является разработка параллельных подходов. Обычно на этапе представления проектных предложений на экспертизу вероятность того, что будет получено, по крайней мере, одно приемлемое решение, достаточно велика.

4. Финансы. Оценки стоимости разработки и времени, необходимого для ее завершения, наиболее важны. Эти показатели выступают в качестве меры объема научно-технических ресурсов, вовлекаемых в проект, и длительности их использования. Важно не только наличие общего ресурса (финансирования), но и потребность в частных ресурсах, и их наличие (специалисты высшей квалификации, площади, производственные рабочие, лабораторное оборудование, производственные мощности, информационное обеспечение и т.д. ). Недостаток того или иного конкретного ресурса может стать решающим фактором в процессе выбора проекта. SWOT-анализ, проведенный компанией, даст ей информацию об основных отличительных преимуществах, которые следует использовать в разработке, чтобы сделать ее конкурентоспособной. К их числу могут относиться и частные виды ресурсов, к распределению которых между проектами следует подойти с особым вниманием.
Следует также использовать в качестве критерия принятия решения степень влияния проекта на будущие разработки, например, следующее соображение: создаст ли этот проект базу для будущих разработок (в технологии, научном знании, методике решения конкретных задач, стандартизации и т.д.). Это будет стимулировать возможные будущие синергетические эффекты.

5. Производственные критерии. К числу основных производственных факторов, обеспечивающих успех проекта, относят следующие:

• технология, соответствующая типу производства;
• intuit.ru/2010/edi»>настоящий и будущий баланс производственных мощностей;
• рыночная обеспеченность уникальными материалами и комплектующими изделиями;
• доступность всех видов частных ресурсов;
• гибкость производства, его способность «воспринять» новые изделия и выпускать их с издержками, обеспечивающими конкурентоспособную цену;
• степень использования существующих технологии и оборудования.

Организация оценки проекта. Большая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать специалистов в соответствующей научной области; специалистов в других научно-технических областях; пользователей результатами проектов; людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику; специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок; людей, обладающих опытом в области формирования научно-технической политики.

Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей всех подразделений фирмы на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.

Простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев. В качестве рабочего перечня критериев такой оценки предлагается перечень, приведенный в табл. 7.1.

Таблица
7.1.
Перечень критериев качественной оценки проектов

Группы критериев	Содержание
А. Критерии связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политикой и ценностями	1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами. 2. Допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта. 3. Согласованность проекта с представлениями о компании. 4. Соответствие проекта отношению корпорации к риску. 5. Соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям. 6. Соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации
Б. Рыночные критерии	1. Соответствие проекта четко определенным потребностям рынка. 2. Общая емкость рынка. 3. Доля рынка, которую сможет контролировать корпорация. 4. Жизненный цикл продукта в виде товара. 5. Вероятность коммерческого успеха. 6. Вероятный объем продаж. 7. Временной аспект рыночного плана. 8. Воздействие на существующие продукты. 9. Ценообразование и восприятие продукта потребителями. 10. Позиция в конкуренции. 11. Соответствие продукта существующим каналам распределения. 12. Оценка стартовых затрат
В. Научно-технические критерии	1. Соответствие проекта стратегии НИОКР. 2. Допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта. 3. Вероятность технического успеха проекта. 4. Стоимость и время разработки проекта. 5. Патентная чистота проекта. 6. Наличие научно-технических ресурсов для выполнения проекта. 7. Возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии. 8. Воздействие на другие проекты
Г. Финансовые критерии	1. Стоимость НИОКР. 2. Вложения в производство. 3. Вложения в маркетинг. 4. Наличие финансов в нужные моменты времени. 5. Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств. 6. Время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов. 7. Потенциальный годовой размер прибыли. 8. Ожидаемая норма прибыли. 9. Соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании
Д. Производственные критерии	1. Новые технологические процессы. 2. Достаточная численность и квалификация производственного персонала. 3. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям. 4. Цена и наличие материалов. 5. Производственные издержки. 6. Потребность в дополнительных мощностях
Е. Внешние и экологические критерии	1. Возможные вредные воздействия продуктов и технологии. 2. Влияние общественного мнения. 3. Текущее и перспективное законодательство. 4. Воздействие на уровень занятости

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку (табл. 7.2).

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость.

Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 7.3), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора.

intuit.ru/2010/edi»>Одним из подходов к отбору проектов является оценка следующих факторов.

1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?
2. Время (срок): стоит ли осуществлять этот проект сейчас?
3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учитывая изменения рынка в обозримом будущем?

Преимущество проекта зависит от двух фундаментальных факторов: технического качества и потенциальной ценности. Техническое качество определяется на основе субъективной оценки рейтинга, который отражает следующие факторы: ясность целей проекта; степень существующих технических препятствий; степень существующих институциональных и (или) рыночных препятствий; адекватность уровня квалификации имеющегося персонала и технического оборудования; в случае успешной реализации проекта насколько легко можно найти применение новой технологии, процессу или услуге.

Рейтинг потенциальной ценности проекта основывается на оценке изменения положения предприятия на рынке, если реализация проекта будет иметь успех. Проекты также можно оценивать по двум составляющим (портфельный анализ) (
рис.
7.1):

• горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используются количественные и качественные показатели, отражающие ценность проекта для компании;
• вертикальная ось показывает вероятность технологического и (или) коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.

Рис.
7.1.
Портфельный анализ концепций новых товаров (проектов)

Каждый проект, входящий в данный квадрант, изображается в нем в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:

1. intuit.ru/2010/edi»>»жемчужины» — проекты, представляющие большую привлекательность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;
2. «бутоны» — проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые;
3. «хлеб с маслом» — проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеют среднюю или низкую привлекательность для фирмы;
4. «проигранные дела» — безнадежные проекты с низкой коммерческой окупаемостью и низкой вероятностью успеха.

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

• выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;
• intuit.ru/2010/edi»>вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;
• сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;
• удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет цель лишь определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки.

шагов к более эффективному управлению проектами

Сегодня ни один бизнес не может процветать без разумного, решительного и эффективного управления проектами и бизнес-лидерства.

Быстрая эволюция технологий, тенденций и более широкого экономического ландшафта требует от лидеров бизнеса и менеджеров проактивного и постоянного совершенствования своих способностей и повышения эффективности управления проектами. Это помогает им оставаться на шаг впереди и продолжать достигать целей и этапов организации.

В сегодняшней бизнес-среде, когда все большее число сотрудников работает удаленно, а не в офисе, эффективное управление проектами становится еще более важным для организаций по управлению проектами, предоставляющих профессиональные услуги, которые уделяют первостепенное внимание предоставлению исключительной ценности для клиентов.

Почему так важно эффективное управление проектами?

В опросе Pulse of the Profession 2020, проведенном Институтом управления проектами (PMI), организационная гибкость (35%), выбор правильных технологий для инвестиций (32%) и обеспечение соответствующих навыков (31%) вошли в тройку лидеров. факторы, определенные руководителями высшего звена как наиболее важные ключи к успеху в бизнесе. Эти три фактора образуют прочную основу для эффективного управления проектами.

Предприятия, планирующие занять лидирующие позиции в своих отраслях, помогают своим руководителям проектов оставаться гибкими, использовать правильные технологии, идти в ногу с тенденциями и развивать соответствующие технические навыки и навыки межличностного общения. PMI предлагает полезные сертификаты Project Management Professional (PMP)® для этих навыков.

Дальновидные организации также предоставляют руководителям проектов дополнительную подготовку по управлению проектами, необходимый уровень автономии и четко определенный путь роста внутри организации. Это побуждает амбициозных и высококвалифицированных менеджеров проектов полностью придерживаться видения организации, повышать эффективность управления проектами и эффективно решать проекты.

Эффективное управление проектами в сфере профессиональных услуг означает наличие четкого представления об объеме, бюджете, ресурсах, персонале и сроках, выделенных для проекта. Эффективный руководитель проекта способен управлять незапланированными проблемами, одновременно поддерживая цели и задачи компании.

Согласно отчету PMI Pulse of the Profession 2020, «организации, которые недооценивают управление проектами как стратегическую компетенцию для стимулирования изменений, сообщают, что в среднем на 67% больше их проектов терпят неудачу».

Умное лидерство и управление проектами жизненно важны для того, чтобы бизнес двигался к своим целям, выполняя одну задачу за раз с четкими ожиданиями и направлением. Ниже приведены четыре шага, которые ведут к эффективному управлению проектом:

1. Четко определите проблему

Управление проектом начинается с четкого понимания того, чего именно команда стремится достичь. Звучит достаточно просто, но при решении сложных бизнес-задач легко заблудиться. Этот вид ограниченного видения имеет серьезные последствия в долгосрочной перспективе.

Лидеры, которые начинают с чрезмерно расплывчатых целей, могут в конечном итоге разорить бюджет и отнять время у сотрудников, ничего не заработав. Чтобы избежать такого исхода, тщательно изучите и проанализируйте проблему, к которой вы приближаетесь, чтобы выявить все лежащие в ее основе факторы. Затем отметьте, на каких стейкхолдеров повлияют изменения, объем задач и задействованных ресурсов, а также предварительные цели, которые команда должна выполнить, чтобы достичь завершения.

2. Приглашайте к продуктивному сотрудничеству

Хороший менеджер проекта держит цели в поле зрения, устанавливает приоритеты и регулярно напоминает работникам о следующих шагах, необходимых для достижения их целей. С другой стороны, общение всегда должно быть улицей с двусторонним движением. Эффективные стратегии управления командой требуют лидеров, которые готовы обращаться к работникам за их опытом и выслушивать отзывы.

Одной из важнейших характеристик эффективного менеджера проекта является то, что он регулярно консультируется с командой. Лидер задает общее направление и гарантирует, что задачи, над которыми работает каждый член команды, будут продвигать более крупные цели. В свою очередь, люди видят, как их части зависят друг от друга, и все играют роль в миссии.

В то же время руководитель должен стремиться быстро реагировать на любые проблемы или предложения членов команды. Таким образом, легче выявить мелкие проблемы, прежде чем они станут серьезными проблемами. Кроме того, сотрудники, которые чувствуют, что их ценят и слышат, с большей вероятностью будут работать в полную силу.

3. Используйте инструменты для мониторинга прогресса

Руководители должны следить за прогрессом каждого сотрудника и понимать, как каждая задача вписывается в общую картину. К счастью, программные решения позволяют более эффективно управлять проектами без необходимости использования бесчисленных электронных таблиц. Мощные инструменты, такие как программное обеспечение Wrike для онлайн-управления проектами, помогают по-разному. Вы можете:

• Просмотреть временную шкалу проекта и детализировать вклад каждого члена команды
• Получать отчеты в режиме реального времени по конкретным проектам
• Использование аналитики для оценки производительности и планирования будущих шагов
• Настройка рабочих процессов для более эффективного управления проектами

Наличие этих возможностей является огромным преимуществом как для организации, так и для коммуникации в управлении проектами. Руководители принимают более взвешенные решения, имея возможность получить подробное представление о прогрессе команды и рассмотреть, как все это сочетается.

4. Эффективное управление проектом адаптируется к обстоятельствам

Менеджмент должен установить четкий путь для команды и отслеживать каждый шаг и каждую неудачу на этом пути. Тем не менее, важно понимать, когда следует пересматривать планы и корректировать рабочие процессы. Каждый успешный проект предполагает компромисс и пересмотр первоначального плана. Знание того, как управлять проектом от начала до конца, является важным навыком, и знание того, как справляться с препятствиями на пути, не менее важно.

Может быть хорошей идеей изменить некоторые вехи, с которых вы начали. Определенная степень гибкости позволяет сотрудникам демонстрировать свое вдохновение и креативность, когда у них появляется отличная идея. Ключ в том, чтобы знать, когда позволить работникам экспериментировать, а когда их обуздать, основываясь на принципах эффективного управления проектами. Каждый проект начинается с установленного объема, сроков и бюджета, и это может стать серьезной проблемой, когда команда выходит за рамки проекта.

Управление командами эффективно превращает цели организации в реальность. Для того, чтобы туда попасть, требуется внимательное отношение к огромному количеству различных факторов и адаптация к условиям, которые никогда не стоят на месте. Когда лидеры четко понимают, что необходимо сделать, и четко видят, как члены команды играют свои роли, у них гораздо больше шансов на успех.

Начните свой путь к эффективному управлению проектами

Вы бизнес-лидер или руководитель проекта и хотите работать эффективнее со своей командой? Попробуйте программное обеспечение Wrike для управления проектами, чтобы расставлять приоритеты, согласовывать цели, улучшать общение, совершенствовать совместную работу и эффективно управлять ресурсами.

Источники

• PMI. org
• HBR.org
• ZDNet.com
• Inc.com
• Udemy.com
• MIT.edu

Основные элементы планирования проекта | Wrike

Хороший план проекта — один из важнейших элементов успеха в управлении проектами. От предотвращения расширения масштабов, раздутых бюджетов и срыва сроков до минимизации стресса и разочарования. Унция предотвращения в планировании проекта стоит фунта лечения. Итак, как создать хороший план проекта и каковы основные элементы плана проекта?

В этой статье представлены десять ключевых компонентов, которые помогут вам создать идеальный план и обеспечить бесперебойную работу вашей команды и проектов. У нас также есть инфографика ниже, чтобы обобщить эти элементы проекта.

Кто создает планы проектов?

Очевидный ответ на этот вопрос — руководители проектов. Но каждый, кто должен управлять проектами в своей роли, может извлечь выгоду из создания планов проекта перед началом нового проекта, особенно в случае похожих или повторяющихся проектов. План проекта экономит время, необходимое для повторного создания одного и того же проекта.

Члены команды и заинтересованные лица, участвующие в проекте и его результатах, могут предоставлять информацию, опыт, затраты и другую соответствующую информацию, которая должна быть добавлена ​​и утверждена до того, как руководитель проекта внесет последние штрихи в план проекта.

Почему важны планы проекта?

Планы проекта важны, потому что они обеспечивают общее видение того, чего должен достичь проект. Это общее понимание позволяет команде работать вместе для достижения целей проекта и достижения отличных результатов.

Планы проекта четко определяют обязанности каждого члена команды и заинтересованного лица в проекте. Они также организуют работу над проектом от начала до конца и не позволяют лишней работе вытеснять важные задачи.

Планы проекта могут стать мощным средством коммуникации внутри команды на протяжении всего проекта. Они служат важным письменным справочником для руководителя проекта, членов команды и внешних заинтересованных сторон. Эти планы также помогают снизить риски и поддерживать качество на всех этапах проекта — от планирования до завершения.

Элементы плана проекта, которые нельзя упускать из виду

Чтобы создать хороший план проекта, необходимо включить в него несколько важных элементов. Имейте в виду, что создавать и работать с ошибочным планом проекта так же плохо, как и без него.

Сроки, стоимость и результаты должны быть четко указаны, чтобы показать масштаб вашего проекта. В десяти разделах ниже вы найдете десять основных элементов плана проекта, которые вы не должны упускать из виду.

1. Опишите бизнес-обоснование и потребности заинтересованных сторон 

Перед началом проекта важно согласовать цели и потребности проекта с целями вашей команды и организации. Насколько важен этот проект для целей организации? Как это связано с целями на год или квартал? Чего ожидают заинтересованные стороны?

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы наметить и согласовать новый проект с потребностями вашей организации и заинтересованных сторон.

2. Список требований и целей проекта 

Несмотря на то, что план проекта представляет собой живой набор документов, которые обязательно будут меняться в ходе проекта, необходимо установить четкий курс для достижения целей проекта.

Как руководитель проекта вы должны проанализировать потребности всех сторон, участвующих в проекте, и определить требования для их удовлетворения. Каких целей должен достичь проект, чтобы быть успешным? Какими функциями и возможностями должны обладать результаты?

По мере продвижения проекта может возникнуть необходимость исправить некоторые аспекты плана проекта, и это нормально.

3. Описание содержания проекта 

Описание содержания проекта является одним из наиболее важных элементов плана проекта. Он формирует основу для остальной части плана проекта.

В описании содержания проекта менеджер проекта завершает и записывает все детали проекта, чтобы все участники были на одной странице. В этом заявлении описывается проект, его этапы и требования. Обычно это ссылка на получение согласия и поддержки от внешних заинтересованных сторон, участвующих в проекте.

4. Список результатов и предполагаемые сроки выполнения 

После подготовки описания содержания проекта у вас должно быть более четкое представление о результатах и ​​результатах, которые должны быть получены для завершения этого проекта. Оттуда вы должны перечислить, какие задачи и результаты должен выполнить каждый член команды и когда.

Структура разбивки работ обычно является лучшим способом для выполнения этого шага. Вы можете использовать простой список, блок-схему, электронную таблицу или диаграмму Ганта, чтобы наметить всю работу над проектом, назначить ее товарищам по команде, установить сроки выполнения и отметить любые зависимости.

В этой разбивке также необходимо отметить, какие результаты или задачи должны быть одобрены внешними заинтересованными сторонами, и убедиться, что нет задержек из-за зависимости задач или проверок и утверждений.

5. Подробное расписание проекта 

Распространенное заблуждение о планах проекта состоит в том, что план проекта совпадает с расписанием проекта. График проекта — это просто один из многих компонентов плана проекта.

В расписании проекта вы оцениваете, сколько времени потребуется для выполнения каждой задачи, оставляя при этом достаточно места для резерва и зависимостей. Это четкий календарь всех необходимых задач и сроков. Он показывает продолжительность проекта, кто чем занимается, а также когда начинается и заканчивается каждая задача.

6. План оценки и управления рисками 

Важно оценить риски, связанные с проектом, при создании плана проекта. Стабильна ли ваша организация в настоящее время? Какова ваша терпимость к риску? Какие потенциальные опасности и возможности могут быть связаны с выполнением этого проекта, и каков ваш план смягчения последствий?

Потенциальные события, указанные в вашем плане рисков проекта, могут не произойти, но они могут существенно повлиять на результат проекта, если они произойдут. Управление рисками включает в себя не только оценку самого риска, но и разработку планов управления рисками, чтобы сообщить, как команда должна реагировать, если эти события произойдут.

Риски неизбежны, поэтому лучшие планы проектов включают подробные разделы по управлению рисками. Если вы сможете выявить риски на ранних этапах проекта, вы сможете контролировать их и увеличить свои шансы на успех.

7.

Определенные роли и обязанности 

Уточнить обязанности каждого человека в проектной группе, включая внешних заинтересованных лиц. Различные задачи могут включать проверки и утверждения со стороны определенных заинтересованных сторон, хотя обычно многие из ключевых заинтересованных сторон проекта не участвуют во всех аспектах проекта.

Спонсор проекта финансирует проект; им может потребоваться рассмотреть и утвердить важные аспекты плана. Назначенные бизнес-эксперты определяют требования к проектам и результатам; им также может потребоваться рассмотреть и утвердить части проекта. Менеджеры проектов создают, выполняют и контролируют план проекта. А команда проекта выполняет задачи и создает конечный продукт.

Другими участниками проекта могут быть аудиторы, аналитики по качеству и рискам, специалисты по закупкам и т. д. Им может потребоваться утвердить части плана проекта, относящиеся к их компетенции, такие как план качества или закупок.

8.

Распределение ресурсов 

Когда дело доходит до распределения ресурсов при планировании проекта, вы разделяете и распределяете время, материалы и бюджет вашей команды. Вы должны определить все доступные ресурсы и ресурсы для каждой задачи, если они известны. Оцените их затраты и вклад.

Рассмотрите ограничения ресурсов, сколько времени каждый ресурс может реально посвятить этому проекту, и определите наилучшие комбинации или варианты доступных ресурсов для своевременного достижения целей проекта и с наилучшими результатами.

9. План обеспечения качества (ОК)

В вашем плане обеспечения качества вы хотите внедрить процессы, обеспечивающие соответствие проектных требований и результатов ожидаемому качеству. На протяжении всего выполнения проекта поддержание качества проекта гарантирует, что окончательный результат будет соответствовать спецификациям заказчика и будет отмечен руководителями, спонсорами проекта и бизнес-экспертами.

Акцент здесь делается на предотвращении ошибок, а не на проверке конечного результата в конце проекта. Создание плана обеспечения качества включает в себя установку стандартов проекта, критериев приемлемости и показателей, которые будут использоваться на протяжении всего проекта. Это становится основой для всех проверок качества и проверок, выполняемых в ходе проекта.

10. План коммуникации

В плане коммуникации указано, как часто вы будете общаться и информировать внешних заинтересованных лиц, владельцев проекта и даже членов вашей команды. В нем также подробно описывается, каких обновлений они ожидают, какие решения требуют проверки и утверждения, а также кто несет ответственность за каждое действие.

Ваш план коммуникаций должен отвечать: кто получает отчеты и кто подготавливает и доставляет эти отчеты. Вы можете даже включить формат, в котором отчеты создаются и публикуются.

План коммуникации также разъясняет, какие проблемы следует решать на более высоком уровне, где хранится информация о проекте и кто может получить к ней доступ. Этот план документирует каждый аспект методов коммуникации проектной группы на протяжении всего проекта. Сюда входят регулярные обновления статуса, решение проблем, снижение рисков и т. д.

Краткое изложение основных элементов плана проекта

В приведенной ниже инфографике перечислены десять составляющих идеального плана проекта, перечисленных выше. Программное обеспечение Wrike для управления проектами еще больше упрощает этот процесс благодаря следующим функциям:

• Настраиваемые шаблоны проектов со всем необходимым для начала
• Динамические календари для упрощенного планирования проектов
• Оптимизация утверждений для быстрого начала работы
• Интерактивные отчеты в режиме реального времени, которыми можно поделиться с заинтересованными сторонами

Готовы ли вы создать идеальный план для вашего следующего проекта? Следуйте нашему контрольному списку, чтобы контролировать свои проекты.