Расположите в порядке следования этапы осуществления наставничества: Расположите в порядке следования этапы осуществления наставничества – обучение нового сотрудника

Командная работа и лидерство. Лидерство. Тест с ответами Синергия.. Заказ любых студенческих работ по выгодным ценам ‎| Биржа студенческих работ

Для вашего удобства работа в PDF файле.
Воспользуйтесь поиском Ctrl+F.
75 вопросов.
Ответы выделены в документе.
Последняя сдача в 2023 г на 77 баллов.
Вы покупаете ответы на вопросы, которые указаны в описании.

1. Автором теоретических положений о «Я — концепции» является …
• Р. Бернс
• У. Джемс
• У. Шутц
• Э. Берн

2. Архетип … досконально изучает фундаментальные законы науки и метафизики, чтобы понять, как преобразовывать ситуации, влиять на людей и превращать видение в реальность
• Мага
• Мудреца
• Правителя
• Творца

3. Ваша студенческая группа является разновидностью … группы
• Лабораторной
• Неформальной
• Официальной
• Условной

4. В качестве … выступают: выделение лидера из толпы, подчеркивание его исключительности, сплочение последователей и обеспечение преданности масс вождю
• Результатов работы команды
• Условий формирования лидера
• Факторов проявления харизм

5. В качестве … составляющей любого поведения выступает язык тела (жесты, взгляд походка)
• Вербальной
• Имиджевой
• Невербальной

6. Власть, построенная на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера,
– это …
• Власть вознаграждения
• Власть информации
• Власть примера
• Традиционная власть
• Харизматическая власть

7. Волновые характеристики деятельности мозга, показывающие расслабление на фоне бодрствования, называются …
• Альфа-волнами
• Бета-волнами
• Дельта-волнами
• Тета-волнами

8. Вопрос «Что для этого нужно сделать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу …
• Анализа текущей ситуации
• Наработке вариантов возможных действий
• Постановки целей
• Реализации и контроля

9. Вопрос «Что нужно сделать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу…

10. Вопрос «Что ты будешь делать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу
…

11. В просоциальных ассоциациях формируется . .. стиль лидерства
• Авторитарный
• Анархический
• Демократический
• Попустительский

12. Вспомнив мультфильм «Маугли», можно утверждать, что теория лидерства, последователями которой были инициированы перевыборы вожака стаи, после того как Акелла промахнулся, называется …
• Поведенческой теорией
• Ситуационной теорией
• Теорией великого человека
• Теорией взаимоотношений (системной, синтетической)
• Теорией влияния
• Теорией личностных качеств

13. В трудах Роберта Розенталя описан …
• Механизм самореализующегося пророчества
• Прием «лифт-тест»
• Эффект Пигмалиона

14. Говоря об эффективности общения, следует учитывать, что на этапе «высказал — услышал – раскодировал — понял» теряется или искажается до … информации
• 10%
• 30%
• 50%
• 70%

15. Для обеспечения отсутствия незаменимых людей, создания командного взаимодействия и сотрудничества в команде лидеров необходим человек, реализующий лидерскую роль . .. (по И. Адизесу)
• Интегратора
• Предпринимателя
• Производителя
• Управляющего

16. Для того чтобы сообщение звучало убедительно оно должно…
• взывать главным образом к страху
• не слишком отличаться от мнения реципиента
• часто видоизменяться
• часто повторяться

17. Достижение эффекта личного притяжения является … управления впечатлением
• Задачей
• Инструментом
• Предметом
• Целью

18. Код идеального лидера (по И. Адизесу) — это…
• paei
• РАЕi
• РаЕI
• РАЕI
• РАеI

19. Коммуникация между индивидами без использования слов, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме, называется…
• Вербальное общение
• Внушение
• Директивное общение
• Невербальное общение

20. Коммуникация между индивидами без использования слов, представленных в прямой или какой-либо знаковой форме, — это …
• Вербальное общение
• Внушение
• Директивное общение
• Невербальное общение

21. К предпосылкам сплоченности можно отнести …
• Враждебные отношения
• Наличие общей территории
• Совместимость
• Совместную деятельность членов группы
• Срабатываемость

22. К ценностным функциям имиджа относят
• Затенения внешних недостатков
• Комфортизацию межличностных отношений
• Межличностную адаптацию
• Преодоление возрастных рубежей
• Психотерапевтическую функцию

23. Лидеры, принадлежающие к типу «Соединяющие точки»,…
• Способны быстро оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования
• Считают первоочередными вопросы ценности и пользы для бизнеса
• Увлечены своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или конкретном проекте, над которым они работают
• Являются, как правило, прирожденными системными мыслителями, образно говоря, они видят весь лес, а не одно дерево или только кору на дереве

24. Личностные качества и навыки пристально изучались в рамках…
• поведенческой теории лидерства
• системной теории лидерства
• ситуационной теории лидерства
• теории черт
• трансформационной теории лидерства

25. Метод, направленный на изучение социально-психологического климата, характера отношений и структуры коллектива, позволяющий выявить лидера, называется …
• Наблюдением в создаваемых ситуациях
• Проективным
• Самооценочным опросником
• Социометрией

26. Наибольшую известность получила типология трёх стилей лидерства, автором которой является…
• Врум-Йеттон-Яго
• Кен Бланшар
• Курт Левин
• Манфред Кете де Врис
• Поль Херси
• Ренсис Лайкерт

27. Наличие таких базовых навыков, развитие которых позволит стать
Эффективным лидером с наименьшими усилиями или в более короткий срок, называют …
• Лидерским потенциалом
• Лидерскими способностями
• Лидерскими умениями

28. Неверно, что к методам самоуправления относится …
• Анализ
• Рефлексия
• Самовнушение
• Самокритика
• Самообладание
• Самоприказ
• Целеполагание

29. Непосредственное или преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности или социальной структуре, называется . ..
• Деловой репутацией
• Имиджем
• Харизмой

30. Неточность высказывания, неуместное использование профессиональных терминов, чрезмерное использование иностранных могут являться причинами возникновения … Барьера в общении
• Логического
• Психологического
• Семантического
• Стилистического
• Фонетического

31. Область применения, как основание классификации, позволяет выделять такие виды коучинга, как …
• Бизнес-коучинг
• Индивидуальный коучинг
• Интернет-коучинг
• Лайф-коучинг
• Фотокоучинг

32. Обмен информацией становится возможен, если коммуникатор и реципиент используют…систему кодирования и декодирования информации

33. Одна из форм обучения на рабочем месте акцент которой делается на практическую составляющую, называется…

34. Одним из условий образования малой группы является …
• Групповая открытость
• Дифференциация
• Изолированность членов группы друг от друга
• Наличие общей территории

35. Определите порядок прохождения ступеней лидерского роста, предложенных М. Кетс де Врисом:
• Внутреннее лидерство
• Командное (или тактическое) лидерство
• Системное (или стратегическое) лидерство
• Ситуативное (или контекстуальное) лидерство

36. Основанием для выделения карьерного коучинга, бизнес-коучинга, коучинга личной эффективности и лайф-коучинга служит …
• Область применения
• Формат проведения
• Характеристика клиента

37. Основой власти … выступает возможность руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей
• Вознаграждения
• Принуждения
• Традиций
• Харизмы
• Эталона

38. Повышение эффективности деятельности, а также скорости ее выполнения в присутствии других людей, называется …
• Гирперактивностью
• Эффектом социальной ингибиции
• Эффектом социальной фасилитации
• Эффектом установки

39. Поза человека, отраженная на рисунке свидетельствует..
• О склонности к сотрудничеству
• Об интересе к общению
• О занятости собственными мыслями
• Об агрессивность
• Об отвлеченности от разговора

40. Поза человека, отраженная на рисунке свидетельствует…
• О неуверенности, смущении, боязливости, стыде
• О сомнении, недоверии
• О внутренней вовлеченности при изложении своих мыслей
• О наступившей готовности к активности
• О концентрации, замкнутости

41. По мнению представителей… лидером является тот. Кто лучше организует группу для решения конкретной задачи.
• Системной теории лидерства
• Ситуационной теории
• Трансформационной теории лидерских качеств

42. Правила, вырабатываемые и принятые группой, которые обязаны соблюдать ее члены, называются групповыми …
• Мнениями
• Нормами
• Целями
• Ценностями

43. Принцип лидерского поведения, отражающий важность самосознания, — это принцип … и оптимизма

44. Расположите в порядке следования этапы осуществления наставничества
• Обратная связь
• Показ
• практика
• рассказ

45. Расположите степени мобилизационной готовности организма в последовательности их возникновения:
• «а ведь я устал»
• Лихорадочные действия
• Напряжение организма таково, как будто именно сейчас решается вопрос жизни и смерти
• Неготовность, нежелание что-то делать
• Оптимальная готовность к любому действию, точка отсчета вашей готовности что- то сделать
• Человек спит, все мышцы расслаблены и находятся в состоянии покоя

46. Расставьте теории лидерства в последовательности их возникновения (по Р. Дафту):
• Вероятностные (ситуационные) теории
• Поведенческие теории
• Теории великого человека
• Теории взаимоотношений (системные)
• Теории влияния
• Теории личностных качеств

47. Свойства общей моторики различных частей тела изучает …
• Кинесика
• Лингвистика
• Проксемика
• Просодика
• Такесика

48. Ситуационная теория лидерства нашла свое отражение в работах ..
• Дугласа Макгрегора
• Дэвида Макклелланда
• Поля Херси и Кеннета Бланшара
• Уоррена Бенниса

49. Согласно системной теории лидерства, основные системные требования, предъявляемые к лидеру группы:…
• Координация активности группы, обеспечение безопасности членов, поддержание веры в будущее
• Координация активности группы, определение целей деятельности, контроль соблюдения групповых норм
• Координация деятельности группы, организация ее функционирования, мотивация членов на достижение высоких результатов, контроль исполнения

50. Согласно …, тот, кто лучше организует группу для решения конкретной задачи, является лидером
• ситуационной теории лидерства
• теории черт
• трансформационной теории лидерства
• теории лидерских качеств
• системной теории лидерства

51. Состояние обоюдной готовности к приему и передаче сообщений характеризует функцию общения
• Информативную
• Коммуникативную
• Координационную
• Контактную
• Побудительную
52. Способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность, называется…
• Лидерством
• Мотивацией
• Руководством
• Стимулированием

53. Стратегия принятия решения, связанная с ведущей репрезентативной системой, относится к такой метопрограмме, как…
• «врата сортировки»
• Время
• Мотивация
• Направленность
• Способ организации информации

54. Сущность эффекта… заключается в формировании нереалистичного восприятия другого

55. Такое проявление невербального лидерства, как мобилизация, представляет собой …
• Впечатление от нашего вида (восприятие нашей внешности)
• Готовность человека к предстоящему действию, характеризуемая общей собранностью внимания
• Непроизвольное приспосабливание человеком положения своего тела для воздействия на внешний объект, с тем чтобы приспособить объект к своим нуждам
• Рабочее состояние тела, приспособление его к затрате усилий и относительно широкому выбору действий

56. Теория, в которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом, является…
• системной теорией лидерства
• ситуационной теорией лидерства
• структурной теорией лидерства
• теорией черт лидерства
• функциональной теорией лидерства
• харизматической теорией лидерства

57. Управление собственными психическими состояниями и поведением в рамках сложившихся ситуаций называется
• Самовнушением
• Самоограничением
• Саморегуляцией
• Самоубеждением
• Самоуправлением

58. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон включает …стили руководства
• Демократический, авторитарный и либеральный
• Диктаторский, демократический, пессимистический, организаторский и манипулятивный
• Диктаторский, коллективный, пессимистический и организационный
• Диктаторский, попустительский и коллегиальный

59. Установите последовательность этапов осуществления наставничества:
• Обратная связь
• Показ
• Практика
• Рассказ

60. Установите соответствие аспектов лидерства и их содержания:
• А Лидерство как черта
• B Лидерство как деятельность
• C Лидерство как статус

• D способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей
• E один из механизмов социальной интеграции, управленческого воздействия
• F ведущее положение отдельной личности, социальной группы, класса, государства, обусловленное белее эффективными результатами деятельности

61. Установите соответствие между источниками власти и механизмами их влияния
• Вознаграждение >
• Должность >
• Информация >
• Компетенции >
• Пример >
• Принуждение >

62. Установите соответствие между механизмами влияния и источником власти
• Знание >
• Традиции >
• Умения и навыки >
• Харизма >

63. Устойчивый способ поведения для побуждения последователей к достижению поставленной цели — это …

64. Форма наставничества, к которой относится высказывание «посмотри, что получается», — это…
• Прямая передача личного опыта
• Сопровождение ученика
• Формирование опыта через короткую обратную связь

65. Форма наставничества, которая связана с инструктажем и показом (по принципу «Делай, как я»), — это ..
• Прямая передача личного опыта
• Сопровождение ученика
• Формирование опыта через короткую обратную связь

66. Характерные способы организации информации и концентрации нашего внимания в окружающем и внутреннем
• Метапрограммами
• Мире называются …
• Привычками восприятия
• Фильтрами ощущения
• Целевыми установками

67. Член группы, который направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, выявляет отклонения от намеченного курса, действует исходя из роли…
• Вдохновителя
• Инициатора
• Контролера
• Оценщика
• Погонщика

68. Члены коммуникационной сети …чаще всего бывают удовлетворены взаимодействием друг с другом
• Колесо

69. Эмоционально окрашенное отношение к себе в разных конкретных ситуациях и различных видах деятельности называется…
• Динамической характеристикой личности
• Самооценкой
• Самосознанием
• Установкой
• Я-концепцией

70. Этап развития команды, на котором возникает конфронтация между ее членами, называется стадией …
• Бурления
• Зарождения
• Равновесия
• Функционирования

71. …член группы наиболее болезненно переживает изменения, происходящие в коллективе

72. … — это микродвижение лицевых мышц, создающее смену эмоциональных выражений лица

73. … — это свойство группы, связанное с ценностно-ориентационным единством и предметно-ценностным единством
• Идентификация
• Коллективизм
• Конформизм
• Привязанность
• Сплоченность

74. …- это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценки, отношения и поведение группы в целом или отдельных ее членов
• Автокинетический феномен
• Влияние меньшинства
• Конформизм в малой группе
• Лидерство в малой группе

75. … – это характеристика единства, прочности и устойчивости взаимодействий в группе
• Идентификация
• Коллективизм
• Конформизм
• Привязанность
• Сплоченность

Этап развития команды, на котором возникает конфронтация между ее членами, называется стадией …

База данных защищена авторским правом ©psihdocs.ru 2023
обратиться к администрации

Ключевые шаги, которые необходимо выполнить до и во время программ наставничества: Краткое описание программы наставничества

Самым большим активом компании является ее рабочая сила. Сотрудники компании более важны, чем инфраструктура или фонды. Перефразируя Ричарда Брэнсона (основателя Virgin Groups), который сказал о сотрудниках: «Когда вы заботитесь о своих сотрудниках, ваши сотрудники будут заботиться о вашем бизнесе».

Итак, совершенно очевидно, почему сегодня организации вкладывают средства в развитие и благополучие своих сотрудников. Один из способов, которым организации очень рано осознали и достигли развития и благосостояния своих сотрудников, — это официальная программа наставничества.

Организовав программу наставничества, можно получить не одну выгоду. Во-первых, это создает профессиональные сети и отношения внутри их рабочей силы, которые затем помогают мотивировать и направлять друг друга. Хорошо продуманная официальная программа наставничества может поддержать новых сотрудников и предоставить возможность развития существующим кадрам. Кроме того, программа наставничества по вопросам разнообразия помогает сотрудникам чувствовать себя комфортно в окружающей среде и работодателе/организации. Кроме того, это помогает создать инклюзивную рабочую культуру. Платформа наставничества может устранить эксклюзивность и сегрегацию, одновременно повышая уровень участия / вовлеченности, развитие навыков и удовлетворенность сотрудников.

При этом некоторые организации пытаются внедрить успешную программу наставничества в своей среде. Если вы являетесь одной из этих организаций или организацией, которая только осторожно пытается создать одну из таких программ для повышения уровня квалификации своих сотрудников, продолжайте читать.

Четыре ключевых шага, которые необходимо выполнить перед началом программ наставничества

Это основные контрольные списки, которые организация должна выполнить перед сессией/первым днем ​​своей корпоративной программы наставничества.

Шаг 1. Постановка цели

Для начала организация должна определить цель или задачи высокоэффективной программы наставничества. Возможно, уровень удержания в вашей компании низок; возможно, вы теряете талантливых выпускников или несбалансированную гендерную иерархию. В любом случае вам как организации необходимо определить свои цели или то, что вы пытаетесь исправить. Было бы полезно, если бы вы не делали предположений на этом этапе. Приходите к пониманию цели высокоэффективной программы наставничества после глубокого мозгового штурма с вашей командой руководителей. Кроме того, пожалуйста, примите решение на основе серии многомерных исследований.

Шаг 2. Определение структуры

После того, как вы определили цель, пришло время структурировать процесс наставничества. На этом этапе вам нужно будет объяснить метод безумию (так сказать). Это обеспечит прозрачность программы для всей вашей рабочей силы. Первый вопрос, на который вам нужно ответить, заключается в том, является ли этот процесс процессом индивидуального наставничества. Если это не так, вам нужно ответить инклюзивность или эксклюзивность групповой программы. Поймите, сколько мест доступно для программы, процесса регистрации и т. д. Имейте в виду, что как только вы ответите на эти вопросы, появится целый ряд других вопросов, требующих ответов. Ответы на эти вопросы всегда будут зависеть от характера рассматриваемой организации и цели программы.

Поэтому, структурируя свою программу, будьте как можно более четкими и рассматривайте каждый аспект вперед, не оставляя камня на камне. Помимо ответственности, которую организация будет нести в рамках программы, необходимо четко указать ответственность перед каждым участником. Это указание участникам программы поможет им понять, что ожидается без какой-либо двусмысленности.

Шаг 3. Обеспечение высокого уровня участия 

Самым большим разочарованием, с которым сталкивается любая организация или организатор программ в своих программах наставничества, является низкая вовлеченность сотрудников. Низкий уровень участия потопит корабль, независимо от того, насколько благонамеренна программа. Тем не менее, это можно предотвратить, если вы предпримете определенные профилактические меры. Такие меры, как обеспечение прозрачности программы (как упоминалось в последней записи) и устранение препятствий для регистрации сотрудников в программе. Большинство сотрудников могут опасаться дополнительной нагрузки или нехватки времени. Обе эти ситуации могут быть устранены при условии принятия соответствующих мер по устранению каждой из них. Одна из стратегий состоит в том, чтобы согласовать время программы с обычным временем работы участника, чтобы добавить дополнительное время. А также обязательно уменьшите рабочую нагрузку во время процесса.

Поскольку программа может быть первой для многих участников, предоставление им материалов для подготовки и обучения вызовет поддержку. Сотрудники, которые хорошо осведомлены о программе корпоративного наставничества, с большей вероятностью зарегистрируются, чем те, кто этого не знает. Вовлечение в процесс лидеров и людей вашей организации с большим весом — еще одна эффективная стратегия продвижения программы.

Шаг 4. Подключение наставников и подопечных

Это второе место для организаторов программы, где что-то может пойти не так (первое — помолвка). Без точного подбора наставников подопечные часто не заинтересованы в программе. Один из разумных способов найти лучших наставников для подопечных — использовать регистрационные данные, которые заполнили участники программы. Такие детали, как описание работы, опыт наставничества, карьерные амбиции, помогут вам сузить процесс подбора наставников и подопечных.

Тем не менее, даже с информацией об участнике, программа сопоставления все еще может создавать проблемы. Это связано с человеческим предубеждением и ответственностью за ошибки, создаваемые ручным процессом. Иногда человек, отвечающий за выбор потенциальных наставников для подопечных, может принимать подсознательные предвзятые решения. К счастью, этого тоже можно избежать. Теперь организации могут использовать программное обеспечение для наставничества, чтобы объединить наставников и подопечных. Идеальное программное обеспечение для наставничества свяжет обе стороны, принимая данные, введенные в учетную запись. Благодаря автоматическому характеру этого процесса отбора, здесь отсутствуют вся предвзятость и ответственность, которые отягощали ручной процесс. До сих пор все шаги будут представлять конкретный план программы наставничества, которая вот-вот начнется.

Пять ключевых шагов в процессе наставничества

Шаг 1. Понимание целей подопечных карьерные цели подопечных построить путь к нему кажется логичным. Это первая из многих обязанностей наставника. Наставник должен установить отношения наставничества на основе четкого понимания целей подопечных. На первом занятии программы назначенный наставник должен установить хорошие отношения с подопечным или подопечными. Это время посвящено большему количеству подопечных, чем то, что было написано в регистрационной форме. Один из способов для наставников создать условия для подопечных и повлиять на взаимопонимание — поделиться своим опытом и опытом наставничества.

Если наставник является частью высшего руководства, это открывает больше возможностей для другой профессиональной ассоциации подопечных. Вся эта первая встреча должна быть посвящена обсуждению целей подопечных, таких как карьерный рост, создание профессиональных сетей, повышение квалификации в определенных областях или решение конкретных проблем. В конце сеанса наставник в идеале должен знать цели и ожидания подопечных от присоединения к программе.

Шаг 2: Разработка плана действий

Во время первой сессии наставник является активным слушателем, практически не вмешиваясь в разговор подопечных. И даже на следующей сессии наставник не берет на себя более активной роли. Здесь они дают подопечным лучшее представление о целях, которые сами подопечные упомянули на вводном занятии. Однако эта вторая встреча немного более разговорчива, чем первая. На этом этапе наставники зададут подопечным важные вопросы, чтобы достичь когнитивного понимания их собственных целей. Эти вопросы будут направлены на поиск самой важной цели, а акцент будет сделан только на двух-трех целях. Ниже приведены некоторые вопросы, которые наставники могут задать подопечным во время этого занятия:

• Почему я хочу, чтобы эта конкретная цель была достигнута?
• Какова конечная цель этого предприятия?
• Какие ресурсы у меня есть для достижения этой цели?
• Что происходит после достижения цели?

После того, как подопечные ответят на вопросы, разрабатывается план действий с участием обеих сторон.

Шаг 3: Разработка плана действий

Теперь, когда план действий разработан благодаря совместным усилиям наставников и подопечных, пришло время его реализации. Здесь значительная степень ответственности лежит исключительно на плечах подопечных, даже в большей степени, чем на предыдущих двух этапах. План действий или упражнение, разработанное в результате обсуждения на более ранних этапах, проверяется подопечными. И лучшая практика, которой следует придерживаться здесь, — подходить к плану действий с абсолютной срочностью и важностью. Подопечные должны сначала разобраться с планом действий для своей самой важной цели, затем следующей по важности, а затем еще и следующей, и действовать в таком порядке. План действий, как правило, включает в себя индивидуальное решение, основанное на постановке проблемы, поднятой подопечными. В этом индивидуальном решении будут описаны все особенности учений, включая точную процедуру, используемые инструменты и ограничение по времени. План действий будет состоять из достижимых демаршей и избегать далеко идущих амбициозных тактик.

Этап 4: Анализ плана действий

На этом сеансе будет проведен анализ успеха или неудачи плана действий. Подопечные должны будут рассказать, как был реализован план действий. В случае успеха плана действий подопечные расскажут, что прошло хорошо и как это изменение повлияет на будущее. При возможности провала плана действий подопечный выскажет, что вызвало расстройство. Когда результатом является неудача, наставник и подопечные вернутся к чертежной доске и разработают другое решение с учетом ранее невиданного разочарования. И если план действий не был выполнен, ожидается объяснение со стороны подопечных. Независимо от любого из трех результатов плана действий, упомянутых выше, секрет заключается в том, чтобы сосредоточиться на постепенном обучении действием. Это означает, что подопечные реализуют действие с помощью индивидуального решения, извлекают уроки из этого действия, а затем делают следующий шаг.

Шаг 5: Поддержание плана действий

Успех программы наставничества измеряется не интенсивностью, а последовательностью. Таким образом, программа будет рекомендовать наставникам и подопечным поддерживать один и тот же план обучения на будущих сессиях. Согласно плану, подопечные поставят постановку задачи; затем будет разработан план действий, после чего следует его реализация и подведение итогов. Либо проблема будет основываться на той же проблеме, либо на совершенно новой, в зависимости от результатов действий и приоритета подопечных. Эта программа наставничества может продолжаться до тех пор, пока подопечные могут находить в ней ценность.

Краткое описание программы наставничества

Программа наставничества — это полезный опыт, который обеспечивает платформу для повышения квалификации и создания профессиональных сетей для сотрудников. Поэтому сотрудникам была предоставлена ​​возможность карьерного роста. Взаимодействие с опытными наставниками помогает им приобрести необходимые инструменты карьерного роста. А для организаций это хорошая новость. Это связано с тем, что успех сотрудников будет иметь эффект снежного кома и в конечном итоге приведет к успеху самого их бизнеса. Но создание идеальной программы наставничества также не является легкой прогулкой. Есть не одно место, где дела тоже могут пойти наперекосяк, причем очень быстро. Однако при осторожном поэтапном внедрении процесса организации могут повысить вовлеченность сотрудников и получить в свои руки высококвалифицированную рабочую силу.

Примеры целей наставничества: для наставников, подопечных и организаций

«Каковы ваши цели?»

Четкий ответ на этот вопрос или, по крайней мере, своего рода путеводную звезду для подражания имеет решающее значение для построения успешных отношений наставничества.

Основой отношений наставничества является беседа, но если нет направления или конечной цели, обрамляющих эти беседы, это будет пустой тратой времени как для наставника, так и для подопечного.

Так как же ставить цели для отношений наставничества — как краткосрочные, так и долгосрочные цели?

Эта статья посвящена постановке целей и профессиональному развитию, независимо от того, являетесь ли вы наставником, подопечным или организацией, запускающей программу наставничества.

Быстрый привет — мы взяли интервью у нескольких самых впечатляющих менеджеров программ наставничества, которых мы знаем, чтобы выявить важные передовые методы, которые отличают эффективные программы от остальных. Загрузите электронную книгу, чтобы получить доступ к их бесценной информации.

Важность постановки целей наставничества

Профессор психологии доктор Гейл Мэтьюз из Доминиканского университета в Калифорнии провела исследование по постановке целей с участием 270 человек. Она обнаружила, что у участников на 42% больше шансов достичь своих личных целей после того, как они их записали.

С наукой не поспоришь.

Постановка целей в качестве наставника или подопечного имеет решающее значение, но вам необходимо записать их, чтобы убедиться, что действие следует обязательствам. Поэтому черпайте вдохновение из следующих примеров целей наставничества, а затем запишите цели, которые что-то для вас значат.

Посмотрите это видео о постановке целей

Джон Дорр — инженер, известный венчурный капиталист и председатель Kleiner Perkins. В этом Ted Talk он рассказывает, почему секрет успеха заключается в постановке правильных целей.

Дорр показывает нам, как мы можем вернуться на правильный путь с помощью «целей и ключевых результатов», или OKR — системы постановки целей, используемой такими компаниями, как Google, Intel и Боно, для постановки и достижения смелых целей. Узнайте больше о том, как постановка правильных целей может означать разницу между успехом и неудачей в ваших отношениях наставничества.

‍

Примеры целей для отношений наставничества

Во время вашей первой встречи с вашим наставником или подопечным ваше обсуждение должно быть сосредоточено на результатах, которых вы надеетесь достичь. Чему вы хотите научиться? На какие вопросы вы хотите получить ответы? Какой рост вы надеетесь увидеть?

Давайте перечислим несколько примеров целей наставничества, а затем рассмотрим каждую цель более подробно.

Примеры целей подопечного для отношений наставничества могут включать:

• Повышение квалификации
• Планирование карьеры
• Создание сетей
• Изучение культуры на рабочем месте
• Привлечение внимания к возможному продвижению по службе
• Навыки решения проблем

90 002 Примерами целей наставника для помощи своему подопечному могут быть:

• Развитие лидерских качеств
• Развитие репутации советника и наставника для других
• Укрепление эмоционального интеллекта и навыков общения
• Новые перспективы

Если организация хочет внедрить наставничество в своей организации, она может сделать это с целью:

• Сокращение текучести кадров
• Повышение вовлеченности сотрудников 900 82
• Планирование смены руководства
• Содействие разнообразию и инклюзивности
• Привлечение и удержание лучших специалистов
• Воспитание будущих лидеров и сотрудников с высоким потенциалом

Теперь, когда у нас есть примеры общих целей для наставничества, давайте рассмотрим каждую цель более подробно.

Цели наставника Примеры

Для чего вам нужен наставник? Хотите ли вы пойти по их стопам или использовать советы и рекомендации, которыми они делятся, для обоснования ваших собственных карьерных решений? Знайте, что это поможет определить, какие цели вы хотите получить от своих отношений наставничества.

Вот несколько примеров целей, которые могут быть у подопечных:

Развитие навыков

Одной из наиболее распространенных причин, по которой сотрудники ищут наставников, является развитие определенных навыков. Для сотрудников, впервые пришедших в компанию, это лучший способ стать лучше в своей работе.

Например, если подопечный работает в сфере продаж, наставник может помочь ему развить навыки холодных звонков. Однако эта цель может работать и при обратном наставничестве, когда роли меняются.

Более опытный сотрудник берет на себя роль подопечного, и его чему-то учит более младший сотрудник.

Эта динамика помогает наставнику развивать новые навыки в отношениях, когда подопечный обладает знаниями. Чаще всего это обратное наставничество связано с развитием технологических навыков и способностей.

Планирование карьеры

Наставничество — ценный инструмент, помогающий подопечным составить долгосрочный план и стратегию своей карьеры. В таких ситуациях наставник является советником, который может указать своему подопечному правильное направление и помочь ему с планированием карьеры.

Карьера уже не так линейна, как раньше. Сотрудники чаще всего за свою жизнь меняют карьеру более семи раз.

По мере того, как наша карьера меняется все чаще и чаще, сотрудники осваивают то, что называется волнистой карьерой . Волнистая карьера — это карьера, которая не определяется восхождением по служебной лестнице, но изменчива и может идти разными путями.

Поскольку наши карьерные пути, скорее всего, будут сложными, важно уточнить, каковы наши карьерные цели. Выстраивая отношения с наставником, вы можете учиться на его собственном опыте и использовать то, что он узнал, для обоснования вашего собственного выбора в отношении вашей карьеры.

‍

Работа в сети

Наставничество — отличный способ для молодых сотрудников расширить сеть контактов. Их наставники, скорее всего, люди, которые работают в той же отрасли и могут помочь связать своих подопечных с влиятельными людьми в своей сети. Это может открыть возможности, которые в противном случае было бы труднее найти.

Расширение вашей сети — хорошая цель в долгосрочной перспективе, но она не должна быть единственной целью. Наставник может чувствовать себя использованным, если он считает, что его единственная цель — расширить вашу сеть.

Вместо этого подумайте об этой цели после того, как вы уже установили с ними отношения и извлекли ценные уроки из их опыта.

‍

Изучите культуру рабочего места

Общение с наставником, который может дать представление о корпоративной культуре, может быть полезно для новых подопечных, которые недавно присоединились к компании. Они могут за короткое время лучше узнать о рабочих буднях, политиках и ожиданиях.

Если вы участвуете в программе наставничества, цель изучения культуры компании с помощью наставника — разумная цель. Это поможет вам быстрее приступить к работе и произвести впечатление на ваших менеджеров. Это может настроить вас на успех.

‍

Получите представление о возможном продвижении по службе

Исследования показали, что сотрудники, у которых есть наставник, с большей вероятностью будут продвигаться по карьерной лестнице. Это включает в себя получение более высокой заработной платы и большего продвижения по службе, а также более высокую удовлетворенность карьерой.

Ваш успех может быть связан как с развитием навыков, так и с тем, что наставник будет выступать в качестве спонсора для ваших будущих возможностей.

‍

Навыки решения проблем

‍Наставник может научить вас решать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь прямо сейчас, или выступить в качестве советника, чтобы помочь вам научиться решать проблемы. Поставьте перед наставником проблему. Тот, в навигации по которому вам нужна помощь.

Например, вот некоторые проблемы или ситуации, которые вы можете сообщить своему наставнику для обсуждения:

• «На прошлой неделе я пытался делегировать задачу, и она прошла не так, как я ожидал. Не могли бы вы помочь мне придумать, что делать по-другому в следующий раз?»
• «У меня есть два очень разных варианта развития карьеры, и мне нужна ваша помощь в принятии решения».
• «У меня есть обзор производительности с моим менеджером. Не могли бы вы помочь мне подготовиться?»

Задав своему наставнику эти вопросы, вы сможете обсудить их вместе и решить, как лучше всего на них ответить.

‍

Цели наставника Примеры

Если вы являетесь наставником, вы получаете такую ​​же пользу, как и ваш подопечный. Быть наставником — это возможность подтвердить свои лидерские качества и отточить другие навыки, такие как эмоциональный интеллект, общение и сопереживание. Это также возможность получить свежий взгляд от более младшего сотрудника.

Итак, если вы хотите оставаться на высоте в своей роли и поддерживать следующее поколение талантов, вот несколько примеров целей наставничества, которые вы можете поставить:

‍

Развитие лидерских навыков лучше руководителем и вселяет уверенность в руководстве другими. Ответственность за помощь в чьей-то карьере и достижении целей требует, чтобы старший сотрудник обучал, мотивировал и предоставлял честную обратную связь.

Все эти навыки необходимы успешным лидерам. По этой причине стать лучшим лидером — великая цель наставника.

‍

Создание репутации советника и наставника для других

Со временем компании будут признавать успешных наставников за их коммуникативные навыки и способность помогать более молодым сотрудникам в их карьерном росте и личном развитии.

Наставники могут стать известными как консультанты, которые готовы помогать другим и развивать компанию. Это отличная репутация и достойная цель для наставников, которые хотят оставить наследие.

Укрепление их эмоционального интеллекта и коммуникативных навыков

Эмоциональный интеллект является ключом к организационному успеху. Но наши навыки EQ приобретаются только на практике, а наставничество — отличная тренировочная площадка.

Как наставник вы можете научиться сначала слушать, а затем отвечать. Кроме того, вы научитесь сообщать своим подопечным иногда сложные отзывы.

Если ваша цель — повысить свой эмоциональный интеллект и стать более эффективным коммуникатором, стать наставником — отличный способ достичь этой цели.

‍

Откройте для себя новые перспективы

Руководители высшего звена могут потерять связь с передовой в своих компаниях по мере роста своей должности. По этой причине быть наставником — отличный способ получить представление о том, как работает организация.

В то время как наставник обычно передает знания своему подопечному, подопечный может помочь руководителям освоить новые навыки и получить разные точки зрения на такие вещи, как технологические тенденции или благополучие сотрудников.

‍

Примеры целей наставничества на рабочем месте

Организация, рассматривающая возможность разработки программы наставничества на рабочем месте, обычно стремится решить проблему, такую ​​как высокая текучесть кадров или отсутствие разнообразия. Вот несколько примеров целей программ наставничества, которые могут быть у организаций:

Стоит поделиться мнением Венди Аксельрод, автора книги «10 шагов к успешному наставничеству», о привязке ваших целей к стратегическим инициативам вашей организации. Наш генеральный директор Мэтт Ривз взял интервью у Венди, чтобы понять, чем отличаются успешные программы наставничества. Вот что она сказала о целях организационного наставничества:

‍

Снижение текучести кадров

Высокая стоимость текучести кадров. Исследования показали, что она может составлять до 75 процентов от заработной платы сотрудников. Чтобы узнать, во сколько обходится вашей организации текучесть кадров, воспользуйтесь нашим калькулятором.

Организации используют программы наставничества как способ уменьшить неудовлетворенность сотрудников или повысить их вовлеченность. Программа наставничества на рабочем месте может помочь сотрудникам почувствовать себя ценными и частью организации.

‍

Повышение вовлеченности среди сотрудников 

Согласно опросу вовлеченности, проведенному Gallup, число преданных своему делу и выкладывающихся на работе невелико. Хотя это способствует высокой текучести кадров, это также негативно влияет на атмосферу на рабочем месте.

Незанятый сотрудник не выполняет свою работу наилучшим образом и часто подводит всю команду. Ничто так не способствует вовлечению сотрудников, как программа наставничества, объединяющая сотрудников в наставнические отношения.

Благодаря наставничеству новые сотрудники лучше поймут корпоративную культуру и то, что от них ожидается. Связь, которую сотрудники устанавливают с наставником, также даст им чувство принадлежности и покажет им, что они ценны. Наставничество — эффективный способ повышения вовлеченности сотрудников.

‍

Преемственность сотрудников

10 000 бэби-бумеров ежедневно готовятся к выходу на пенсию. Организации используют программы наставничества для обучения молодых сотрудников, чтобы, когда старшие сотрудники уходят, они не уносили с собой всю свою мудрость и опыт.

‍
Ситуация «наставник-наставляемый» позволяет старшему сотруднику передать свои знания младшему сотруднику, чтобы младший сотрудник вступил во владение, когда старший сотрудник уходит на пенсию. Старший менеджер может успешно дать новым менеджерам инструменты для достижения успеха в их роли.

‍

Разнообразие и инклюзивность

Исследования показали, что компании с разным расовым и гендерным составом на руководящих должностях имеют более высокую производительность и доходы.

Таким образом, если организация хочет стать более разнообразной и инклюзивной, программа наставничества может быть полезна во многих отношениях. У сотрудников меньшинств часто есть проблемы и препятствия, которых нет у других сотрудников.

Сотрудничая с наставником, компании могут помочь им преодолеть препятствия и помочь продвинуться по карьерной лестнице. В свою очередь, эти сотрудники могут привнести в компании понимание, которого нет у других сотрудников. Эти идеи могут помочь организации преодолеть препятствия на рынке, повысить производительность и увеличить прибыль.

‍

Привлечение и удержание лучших специалистов

Наставничество — это экономически эффективный метод привлечения и удержания талантов. Например, компания Deloitte обнаружила, что сотрудники, планировавшие остаться в своей организации более пяти лет, с большей вероятностью будут иметь наставника, чем нет.

Компании, знающие, как проводить программу наставничества, обязательно будут иметь хорошую репутацию в своей отрасли и среди соискателей. Статистика показывает, что молодые работники ценят организации, которые в них инвестируют и предлагают возможности для роста.

На самом деле большое количество компаний из списка Fortune 500 имеют успешные программы наставничества. Для организаций, которые хотят привлечь лучшие таланты, программа наставничества, которая обещает доступ к росту и развитию, может стать ключевым преимуществом для кандидатов.

Воспитание будущих лидеров и высокопотенциальных сотрудников

Организациям достаточно трудно привлекать высокопотенциальные таланты в свои компании. Однако, когда они у них есть, им нужно подготовить их к руководящим должностям. Наставничество – эффективный способ подготовки высокопотенциальных сотрудников.

Кроме того, высокопотенциальные сотрудники нуждаются в доступе к наставникам, которые могут помочь им направить свои амбиции на благое дело. Таким образом, сотрудники с высоким потенциалом будут искать возможности для роста внутри компании, а не за ее пределами.