Содержание
Бюджетирование — экономическая основа качества системы управления
Библиографическое описание:
Боровяк, С. Н. Бюджетирование — экономическая основа качества системы управления / С. Н. Боровяк, Н. В. Хмельницкая. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 19 (99). — С. 362-365. — URL: https://moluch.ru/archive/99/22350/ (дата обращения: 27.05.2023).
В статье раскрываются особенности и необходимость процесса бюджетирования в современных условиях, так как, он позволяет получить необходимую достоверную информацию для разработки и принятия управленческих решений, основывающихся на соотношении таких показателей деятельности организации, как полученный доход от основной деятельности, произведенные расходы и конечный финансовый результат.
Ключевые слова: процесс бюджетирования, бюджет, центры финансовой ответственности, эластичный бюджет, модель финансовой структуры.
Фундаментом различных бизнес-процессов является разработанный регламент, в котором разграничены права и ответственность всех принимающих участие в нем подразделений, виды и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и заключительных документов.
Основополагающей процедурой процесса бюджетирования является процедура его внедрения, которая по времени занимает от месяца до полугода. Длительный срок внедрения может быть не одобрен руководством организации, вместе с тем, он представляет инвестиционный проект, следовательно, к его подготовке следует относиться серьезно.
Этап внедрения процесса бюджетирования оказывает существенное влияние в дальнейшей работоспособности организации по существу. От качественности проведения этого этапа существенно зависит итог деятельности существующей системы управления.
Организация (постановка) бюджетирования должна осуществляться поэтапно, т. е. первый этап — это описание действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и совершенствования действующей системы бюджетирования, второй этап — это разработка Положений о системе бюджетирования, разработка финансового плана (бюджета) компании, и третий этап формируется из мониторинга исполнения регламента бюджетирования [19, с.188]
Начальным этапом организации процесса бюджетирования является формирование модели организационной структуры, характеризующей все направления деятельности организации, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри организации. На следующем этапе формируется модель финансовой структуры компании, состоящей из схемы центров финансового учета и их организационного состава. На этом этапе определяется какие структурные подразделения будут определены центрами финансовой ответственности.
По центрам финансовой ответственности необходимо вести финансовые бюджеты, помимо которых, в организации должны быть центры дохода, т. е. структуры ответственные за доходную часть подразделения и не имеющие ответственности за издержки, связанные с производством или закупкой продукции. Например, центром дохода может быть отдел сбыта, и помимо этого, в организации могут формируются центры затрат, т. е. подразделения, которые, осуществляют обслуживание функционирования организации и непосредственно не приносят прибыль.
При использовании такой структуры следует более эффективно организовывать работу подразделений организации для достижения общих целей, формировать схемы финансирования центров издержек и инвестиционных центров, на основе полученной информации с центров прибыли и центров доходов, разрабатывать и принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее, следовательно, организационная модель дает ответ на вопрос какой вклад вносит каждый работник в организации, а модель финансовой структуры — кем зарабатываются и тратятся ресурсы в организации. После завершения формирования организационной и финансовой структуры следует приступать к бюджетированию.
Бюджет — это краткосрочный финансовый план, сформированный на срок до одного года, отражающий отток и приток денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В настоящее время практическая деятельность управления финансами организации использует два основных вида бюджетов — оперативный (текущий) и капитальный.
Бюджетирование базируется на формировании бюджетов на год вперед с делением по месяцам и декадам, разработка проектов бюджетов должна начинаться за 30–40 дней до вступления их в силу, она начинается с формирования бюджета продаж продукции, в котором расчетным путем определяется, какое количество продукции может продать предприятие и по какой цене, чтобы добиться желаемых результатов.
Целью такого вида бюджета является расчет прогноза объема продаж продукции в целом, исходя из главной стратегии развития организации, имеющихся в наличии производственных мощностей и прогнозов в отношении объемов рынка сбыта продукции, а также рассчитывается объем фактически реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении, которые ведутся в разрезе основных видов продукции.
В развитии любой организации остро стоит вопрос неопределенности, поэтому целесообразно формировать бюджет продаж в нескольких вариантах — «пессимистическом» (неблагоприятном), «оптимальном» (нейтральном) и «оптимистическом» (предпочитаемом). Пользоваться таким эластичным бюджетом очень удобно, т. е. в случае изменения ситуации не приходится переделывать все планы и думать над тем, что теперь делать, а вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого видны конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д. [22, с.147]
Следующий этап после формирования бюджета продаж — это бюджет затрат, в случае, когда, организация составляет «эластичные» бюджеты, то все издержки обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объема выпущенной и реализованной продукции, к таким затратам относят: арендную плату за помещение, оплату труда управленческого персонала, амортизацию оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений.
Переменные издержки возрастают пропорционально объему выпускаемой и проданной продукции, имея информацию о нормах расходов на единицу произведенной и проданной продукции, определяют суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.
В экономической практике выделяют следующие виды бюджетов затрат:
— бюджет прямых затрат сырья и материалов определяется на основе информации предыдущего периода об объемах производства, а также нормах расхода сырья на единицу производимой продукции, резервных запасах сырья на начало и конец планируемого периода и ценах на сырье и материалы, на основании этой информации рассчитываются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и конечная их стоимость. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;
— бюджет прямых издержек труда — целесообразность данного бюджета обосновывается расчетом общих расходов на использование трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Базовыми данными бюджета являются итоги расчета об объемах производства в бюджете производства, методика расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. Так, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
— бюджет производства экономически обоснован необходимостью расчета общего объема производства товарной продукции, основываясь на результатах расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции) [16, с.163]
Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:
Рпр = Впр + Ок — Он (1)
где Рпр — продукция, планируемая к выпуску и реализации в планируемом периоде;
Впр — прогнозируемый объем продаж продукции;
Ок — фактический остаток готовой продукции на конец планируемого периода;
Он — остаток готовой продукции на начало планируемого периода.
— бюджет переменных накладных издержек, в данном случае расчет осуществляется по статьям накладных издержек (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т. п.) в зависимости от установленного в организации базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).
Итогом формирования бюджетов продаж и издержек является бюджет запасов, который информирует об обоснованном количестве сырья и товаров, необходимых для эффективной работы предприятия, и какую сумму планируется направить на их закупку;
— бюджет запасов сырья, готовой продукции, рассчитывается на основе информации, формируемой в оперативном учете, т. е. нормируемые остатки готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых расходов сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции;
— бюджет управленческих и коммерческих издержек в процессе его формирования дается прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется разнообразными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании;
— бюджет себестоимости реализованной продукции, в этом случае расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости;
— финансовый бюджет представляет собой смету доходов и расходов, которая показывает, какую прибыль получит организация. Для его формирования используются данные из операционных бюджетов, необходимо учитывать, что выручка от реализации, отраженная в этом бюджете, не соответствует поступлению денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж;
— расчетный баланс — это конечный результат процесса бюджетирования, представленный бухгалтерским балансом, сгруппированными структурными статьями, что позволяет расчетным методом определить его ликвидность и платежеспособность. Такой баланс целесообразно формировать ежемесячно и в случае, если организация привлекает внешние источники финансирования, то необходимо разрабатывать инвестиционный план.
— бюджет финансовых результатов, который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о финансовых результатах.
Бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет прямых издержек сырья и материалов, бюджет прямых издержек на оплату труда, бюджет переменных накладных издержек, бюджет запасов сырья и готовой продукции, бюджет управленческих и коммерческих издержек, бюджет себестоимости реализованной продукции — все они представляют технологические процессы, имеющие место в организации, такие бюджеты называют операционными бюджетами. Это необходимо для определения движения денежных средств, поступающих в ее распоряжение, поэтому по каждому из перечисленных операционных бюджетов составляют графики притока или оттока денежных ресурсов. Аккумулирования в единое целое все поступающих денежных ресурсов, дает возможность сформировать бюджет движения денежных средств, который является основным финансовым бюджетом для большинства организаций, благодаря которому можно оценить, есть ли у организации достаточная сумма денежных ресурсов на погашение текущих издержек в любой конкретный момент времени, а также спрогнозировать, дефицит денежных средств на будущие периоды.
Бюджет движения денежных ресурсов является главным инструментом управления текущим денежным оборотом организации, он определяется на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам, так как, на основании этого документа гарантируется оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. В основе бюджета движения денежных средств организации определяют выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и контрагентами, определяют происходящие изменения в платежеспособности, кроме всего, он позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.
Динамика денежных ресурсов за период определяется денежными потоками, характеризующие, во — первых, притоки (поступления) от покупателей и заказчиков, прочие притоки и, во — вторых, оттоки (расходование) денежных средств поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д. В общем виде между притоками денежных ресурсов, объемом реализации и динамикой остатков дебиторской задолженности имеют место следующие зависимости:
Рост денежных ресурсов определяется как разность между общей суммой выручки от продаж продукции вместе с суммой дебиторской задолженности и остатком внешней задолженности на конец планируемого периода.
Статьями, по которым имеет место наибольший отток денежных ресурсов, относятся расчеты с поставщиками и персоналом по оплате труда.
С целью уточнения основополагающих видов деятельности организации и источников притока денежных средств целесообразно предварительно сформировать бюджет финансовых потоков организации по доходам и расходам.
Приток денежных средств можно исчислять по отдельным структурным подразделениям; по видам деятельности; по отдельным номенклатурным единицам продукции; параллельно в нескольких денежных единицах и т. п. Бюджетный баланс определяется на основе отчетных показателей бухгалтерского учета на определенную дату по принятым в организации субсчетам бухгалтерского учета, основное назначение его — это информация о наличие средств финансирования организация и как используются данные средства, а также обоснование возможности управления имуществом и обязательствами предприятия, ускорение оборачиваемости оборотных активов и краткосрочных пассивов, рациональности структуры источников финансирования. Бюджет финансовых результатов важен для оценки рентабельности предприятия, для мониторинга за его хозяйственной деятельностью.
Литература:
1. Ключевые показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] // Официальный сайт Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России.
2. Наумова Н. В., Жарикова Л. А. Бюджетирование в деятельности предприятия. // Учебн. пособие. Тамбов: Изд-во Тамбовский гос. техн. ун-та, 2009.
3. Попов А. А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. Воронеж: Изд-во Воронежского гос. универ-та., 2010.
Основные термины (генерируются автоматически): бюджет, готовая продукция, средство, бюджет движения, издержка, оплата труда, реализованная продукция, ресурс, финансовая ответственность, финансовая структура.
10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования
Менеджмент организации / Теоретические основы финансового менеджмента / 10. 3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования
Современная система управления финансами требует координации принимаемых решений путем разработки и контроля исполнения системы бюджетов предприятия, которая позволяет установить текущий контроль поступления и расходования средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет — количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину доходов, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджеты необходимы предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и координации экономической деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.
В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы. Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач, что осуществляется путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. Руководство предприятия следит, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами предприятия. С этой целью проводят согласование бюджетных планов и их корректировку.
Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, оказываемого конкретным руководителем на затраты, выручку и другие показатели.
Принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.
Основная цель процесса бюджетирования — разработка определенной финансовой структуры предприятия, в которой выделяются центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, относятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Наиболее распространены центры ответственности затрат, продаж, при
были и инвестиций. Центры финансового учета — это структурные подразделения, реально влияющие на общий результат деятельности предприятия.
Процесс формирования бюджетов включает работу по составлению целого ряда бюджетов предприятия. Для организации бюджетного планирования деятельности предприятия целесообразно создавать на предприятии сквозную систему бюджетов. Основные бюджеты предприятия являются неотъемлемой частью его бизнес-планов и поэтому должны включать в состав основные документы финансовой отчетности. Такие бюджеты называют также финансовыми. К основным (финансовым) бюджетам относятся бюджеты финансовых результатов (прибылей и убытков), движения денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс. Принципы построения основных (финансовых) бюджетов аналогичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетности в составе бизнес-плана предприятия.
Особое место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. С операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и группа затратных бюджетов, к которым относятся бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов. Составление этих бюджетов базируется на разделении затрат на переменные и постоянные и на понятии области релевантности, в которой сохраняется форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат.
Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. К наиболее значимым относятся бюджеты: амортизации, распределения прибыли, налоговый и кредитный.
Разработка системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж, объем которых в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе цен, установленных на продукцию и услуги, и натуральных показателей по ожидаемым продажам. Данный бюджет используется для достижения определенных целей:
· во-первых, для определения величины выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг. Именно данные бюджета продаж служат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков, так как выручка в этом бюджете формируется по принципу передачи права собственности, а не оплаты за приобретенные товары и услуги;
· во-вторых, для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств. Чтобы рассчитать будущий приток денежных средств предприятия, следует распределить во времени планируемый объем продаж по факту поступления выручки от продаж. С этой целью разрабатывается график погашения дебиторской задолженности предприятия, для построения которого применяются данные о сформировавшемся коэффициенте инкассации выручки. Коэффициент инкассации выручки определяет долю дебиторской задолженности, оплаченной в конкретный период времени от момента отгрузки продукции;
· в-третьих, для определения остатков дебиторской задолженности предприятия, расчет которых необходим для формирования прогнозного баланса предприятия. Будущие остатки дебиторской задолженности рассчитывают на основе данных объема продаж и графика поступления денежных средств.
Бюджет производства является основой для составления прямых затратных бюджетов предприятия (прямых материальных затрат и затрат на оплату труда). Бюджет прямых материальных затрат строится на основе установленных или средних затрат материалов на производство продукции. При составлении бюджета прямых затрат на оплату труда берутся трудозатраты и расценки, установленные на предприятии, что дает информацию для подготовки следующих бюджетов:
· бюджета финансовых результатов. Прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда являются элементом себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров, продукции, реализации работ, услуг;
· бюджета движения денежных средств. Объем материальных затрат служит основой для определения объема закупок материалов в предстоящем периоде. Определяя объем закупок, необходимо учесть и движение остатков материалов на складе предприятия. Чтобы правильно спланировать отток денежных средств на приобретение материалов, следует разработать график погашения кредиторской задолженности поставщикам за приобретаемые материальные ресурсы. Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график погашения задолженности.
В состав затратных бюджетов предприятия входит и ряд комплексных бюджетов, которые составляются на основе единых методических подходов: все расходы в них группируются на переменные и постоянные, выбирается объемный показатель, в соответствии с которым корректируются переменные затраты. Для формирования денеж-ного потока следует из общей суммы, включаемой в эти бюджеты, исключить амортизацию, присутствующую как элемент затрат, поскольку начисление амортизации не приводит к оттоку денежных средств предприятия.
Понимание структуры бюджетов – Бухгалтерский учет и отчетность
Перейти к содержимому
Митчелл Франклин; Пэтти Грейбил; Диксон Купер; и Аманда Уайт
Основной бюджет точно соответствует этому термину – бюджет, который существует выше всех остальных. Он будет содержать все источники дохода, поступающие в бизнес, и все расходы, которые бизнес должен будет заплатить.
Сводный бюджет имеет две основные категории: финансовый бюджет и операционный бюджет . Финансовый бюджет планирует использование активов и пассивов и приводит к прогнозируемому балансу. Операционный бюджет помогает планировать будущие доходы и расходы и приводит к прогнозируемому отчету о прибылях и убытках. Операционный бюджет имеет несколько вспомогательных бюджетов, каждый из которых начинается с прогнозируемых продаж. Например, руководство оценивает продажи на ближайшие несколько лет. Затем он разбивает предполагаемые продажи на кварталы, месяцы и недели и готовит бюджет продаж. Бюджет продаж является основой для других операционных бюджетов. Руководство использует количество единиц из бюджета продаж и политику компании в отношении запасов, чтобы определить, сколько единиц необходимо произвести. Эта информация в единицах и в долларах становится производственным бюджетом.
Затем производственный бюджет разбивается на бюджеты материалов, труда и накладных расходов. Материалы представляют собой сырье с переменной стоимостью, используемое для изготовления изделия. Труд – это переменные затраты людей, задействованных в производстве товара. Накладные расходы, как правило, представляют собой фиксированные затраты, поддерживающие производство, такие как арендная плата за помещения, затраты на обслуживание машин, мощность для работы машин. Для создания этих бюджетов мы используем такую информацию, как стандартное количество и стандартная цена сырья, которое необходимо закупить, стандартная ставка прямого труда и стандартное рабочее время, которое необходимо запланировать, а также стандартные затраты на все другие прямые и косвенные операционные расходы. Компании используют исторические количества количества материала на единицу и количество часов прямого труда на единицу для расчета стандарта, используемого для оценки количества материалов и рабочих часов, необходимых для ожидаемого уровня производства. Текущие затраты используются для разработки нормативных затрат на цену материалов, норм прямого труда, а также сметы накладных расходов.
На приведенном ниже рисунке показано, как операционные бюджеты и финансовые бюджеты соотносятся в рамках основного бюджета.
Операционные бюджеты, финансовые бюджеты и взаимосвязь между бюджетами. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0) / с поправкой на австралийскую терминологию
Процесс разработки бюджета приводит к различным бюджетам для различных целей, таких как доходы, расходы или произведенные единицы, но все начните с плана. Чтобы сэкономить время и избежать ненужного повторения, руководство часто начинает с бюджета на текущий год и корректирует его в соответствии с будущими потребностями.
Существуют различные стратегии, которые компании используют при корректировке сумм бюджета и планировании на будущее. Например, бюджеты могут быть получены с помощью нисходящего подхода или восходящего подхода. (Рисунок) показывает общую разницу между подходом «сверху вниз» и подходом «снизу вверх». Подход «сверху вниз» обычно начинается с высшего руководства. Цели, предположения и информация о прогнозируемых доходах и расходах передаются от старшего менеджера к менеджерам среднего звена, которые далее передают информацию вниз. Затем каждый отдел должен определить, как он может эффективно распределять свои расходы, сохраняя при этом достижение целей компании. Преимущество этого подхода в том, что он связан со стратегическим планом и целями компании. Еще одно преимущество понижения суммы допустимых расходов заключается в том, что окончательные ожидаемые затраты уменьшаются на 9%.0023 проверка (проверка фактов и сбор информации).
При подходе «сверху вниз» руководство должно уделить внимание эффективному распределению ресурсов, чтобы гарантировать, что расходы не будут завышены, чтобы создать бюджетный резерв. Недостатком такого подхода к составлению бюджета является то, что бюджет составляется людьми, которые не знакомы с конкретными операциями и расходами, чтобы понять нюансы каждого отдела.
Восходящий подход (иногда также называемый самостоятельным или долевым бюджетом) начинается на самом низком уровне компании. После того как высшее руководство сообщило об ожидаемых целях отдела, отделы затем планируют и прогнозируют свои продажи и оценивают количество ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Эта информация передается руководителю, который затем передает ее вышестоящим уровням управления. Преимущества этого подхода заключаются в том, что менеджеры чувствуют, что их работа ценится, и что знающие люди разрабатывают бюджет с реалистичными цифрами. Таким образом, бюджет, скорее всего, будет достижимым. Недостатком является то, что менеджеры могут не полностью понять или неправильно понять стратегический план.
Другие подходы в дополнение к подходам «сверху вниз» и «снизу вверх» включают:
- комбинированный подход – руководящие принципы и цели устанавливаются наверху, в то время как менеджеры работают над составлением бюджета в рамках целевых параметров.
- составление бюджета с нулевой базой подход – составление бюджета начинается с нуля, а затем добавляется в бюджет только те доходы и расходы, которые могут быть подтверждены или обоснованы. (Для тех, кто хочет узнать больше, посетите страницу бюджета Investopedia с нулевой базой)
- скользящий бюджет подход — бюджет корректируется ежемесячно, и каждый месяц добавляется новый месяц.
Большинство организаций составляют генеральный бюджет независимо от того, является ли это предприятие большим или малым, государственным или частным, торговой, производственной или обслуживающей компанией. Генеральный бюджет включает в себя две области, оперативную и финансовую, каждая из которых имеет свои собственные подбюджеты. Операционный бюджет охватывает несколько областей, которые помогают планировать и управлять повседневными делами. Финансовый бюджет отражает ожидания в отношении притока и оттока денежных средств, включая денежные выплаты для запланированных операций, покупку или продажу активов, выплату или финансирование кредитов и изменения в собственном капитале. Каждый из подбюджетов состоит из отдельных, но взаимосвязанных бюджетов, а количество и тип отдельных бюджетов будут различаться в зависимости от типа и размера бизнеса. Например, бюджет продаж прогнозирует объем продаж, ожидаемый на каждый квартал. Бюджет прямых материалов использует информацию из бюджета продаж для расчета количества единиц, необходимых для производства. Эта информация используется в других бюджетах, таких как прямой бюджет материалов, в котором планируется, когда будут закуплены материалы, сколько будет закуплено и сколько этот материал должен стоить. Мы продемонстрируем, как создать каждый из этих подбюджетов в последующих разделах.
Операционный бюджет состоит из бюджета продаж, бюджета производства, бюджета прямых материалов, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета накладных расходов. Эти бюджеты служат для помощи в планировании и мониторинге повседневной деятельности организации, информируя руководство о том, сколько единиц продукции необходимо произвести, сколько материалов необходимо заказать, сколько рабочих часов необходимо запланировать, а также предполагаемая сумма накладных расходов. Отдельные части операционного бюджета в совокупности приводят к созданию запланированного отчета о прибылях и убытках. Например, Big Bad Bikes рассчитывает продать 1000 кроссовок по 70 долларов каждая в первом квартале и готовит бюджет продаж, чтобы показать продажи по кварталам. Руководство понимает, что ему необходимо иметь под рукой 1000 кроссовок, которые, по его оценкам, будут проданы. Он также понимает, что необходимо иметь дополнительные запасы на случай дополнительных продаж и подготовиться к продажам во втором квартале. Эта информация используется для разработки производственного бюджета. На каждого тренера требуется 3,2 кг материала, который обычно стоит 1,25 доллара за килограмм. Знание того, сколько единиц продукции должно быть произведено и сколько запасов должно быть в наличии, используется для составления прямого бюджета на материалы.
Бюджет прямых материалов позволяет менеджерам знать, когда и сколько сырья нужно заказывать. То же самое верно и для прямого труда, поскольку руководство знает, сколько единиц продукции будет произведено и сколько часов прямого труда потребуется. Необходимые часы прямого труда и предполагаемая ставка оплаты труда используются для разработки бюджета прямого труда. В то время как материалы и труд определяются из производственного бюджета, только переменные накладные расходы могут быть определены из производственного бюджета. Существующая информация о постоянных производственных затратах объединяется с переменными производственными затратами для определения бюджета производственных накладных расходов. Информация из бюджета продаж используется для определения бюджета продаж и административного бюджета. Наконец, продажи, прямые материалы, прямой труд, бюджет фиксированных производственных накладных расходов, а также бюджет продаж и административный бюджет используются для составления предварительного отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджетного баланса и бюджета капитальных затрат. Подобно отдельным бюджетам, которые составляют операционные бюджеты, финансовые бюджеты служат для помощи в планировании и мониторинге потребностей бизнеса в финансировании / денежных средствах. Высокая прибыль не всегда может означать наличие большого количества денежных средств на банковских счетах предприятия. Менеджмент должен тщательно спланировать, сколько денежных средств предполагается ежемесячно получать от продаж и клиентов, а какие денежные средства могут быть выплачены. Если бизнес не может оплатить свои счета в срок, он может торговать, будучи неплатежеспособным, что является незаконным в Австралии.
Предприятию также может потребоваться рассмотреть свои планы в отношении основных средств (часто называемых «основными активами» или «капитальными затратами», иногда сокращаемых до «капитальных затрат»). Может потребоваться время, чтобы сэкономить деньги, чтобы потратить их на капиталовложения, или бизнесу может потребоваться подать заявку на получение кредита. Бюджет денежных средств также поможет руководству определить, будет ли у них достаточно денежных средств для погашения таких кредитов.
Бизнес также может захотеть сохранить минимальный уровень наличных денег на случай чрезвычайных ситуаций.
Ключевые понятия и резюме
- Хорошая система бюджетирования помогает руководству в достижении целей посредством планирования и контроля притока денежных средств через доходы и финансирование и оттока через платежи и расходы.
- Существуют различные стратегии составления бюджета, включая восходящее, нисходящее и бюджетирование с нуля.
- Статический бюджет составляется для одного уровня деятельности, тогда как гибкий бюджет позволяет корректировать переменные расходы для различных уровней деятельности.
- Сводный бюджет включает в себя подкатегории операционных бюджетов и финансовых бюджетов.
- Сводный бюджет разрабатывается на предполагаемом уровне деятельности.
Лицензия
Понимание структуры бюджетов Митчелл Франклин; Пэтти Грейбил; Диксон Купер; и Аманда Уайт находится под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License, если не указано иное.
Поделиться этой книгой
Поделиться в Твиттере
7.3 Операционные бюджеты | Управленческий учет
В этом разделе Операционный бюджет мы обсудим следующие бюджеты:
- Бюджет продаж
- Производственный бюджет
- Стоимость проданных товаров Бюджет
- Бюджет коммерческих и административных расходов
- Отчет о прибылях и убытках
Бюджет продаж Краеугольным камнем процесса составления бюджета является бюджет продаж, поскольку от него зависит полезность всего операционного бюджета. Бюджет продаж включает в себя оценку или прогнозирование существующего спроса на товары компании, а затем определение того, можно ли получить реалистичную достижимую прибыль на основе этого спроса. Прогнозирование продаж может включать в себя либо формальные, либо неформальные методы, либо и то, и другое. Видео ниже иллюстрирует бюджет продаж (смотрите первые 4 минуты видео только для бюджета продаж).
Формальные методы прогнозирования продаж часто включают использование статистических инструментов. Например, для прогнозирования продаж на предстоящий период руководство может использовать экономические показатели (или переменные), такие как валовой национальный продукт или валовой национальный личный доход, а также другие переменные, такие как прирост населения, доход на душу населения, новое строительство и миграция населения. .
Чтобы использовать экономические индикаторы для прогнозирования продаж, должна существовать взаимосвязь между индикаторами (называемыми независимыми переменными) и прогнозируемыми продажами (называемыми зависимой переменной). Затем руководство может использовать статистические методы для прогнозирования продаж на основе экономических показателей.
Менеджмент часто дополняет формальные методы неформальными методами прогнозирования продаж, такими как интуиция или суждение. В некоторых случаях руководство изменяет прогнозы продаж, используя формальные методы, основанные на других изменениях в окружающей среде. Примеры включают влияние на продажи любых изменений в ожидаемом уровне расходов на рекламу, появление новых конкурентов и/или добавление или устранение продуктов или территорий продаж. В других случаях компании не используют никаких формальных методов. Вместо этого менеджеры по продажам и продавцы оценивают, сколько они могут продать. Затем менеджеры суммируют оценки, чтобы получить общий предполагаемый объем продаж за период.
Обычно менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и готовит его в единицах, а затем в долларах путем умножения единиц на их продажную цену. Бюджет продаж в единицах является основой остальных бюджетов, поддерживающих операционный бюджет.
Мы проиллюстрируем пошаговую подготовку генерального бюджета для компании Leed, которая производит недорогие кроссовки. Большинство компаний составляют бюджет продаж в единицах и долларах продаж, потому что остальные бюджеты будут использовать как единицы продаж, так и доллары продаж.
Чтобы проиллюстрировать этот шаг, предположим, что руководство Leed прогнозирует продажи на год в размере 100 000 единиц (каждая пара обуви — это одна единица). Ожидается, что квартальные продажи составят 15 000, 40 000, 20 000 и 25 000 единиц, что отражает более высокий спрос на обувь поздней весной и снова в период Рождества. Цена продажи каждой пары обуви прогнозируется на уровне 40 долларов. Бюджет продаж компании Leed будет подготовлен следующим образом: умножение единицы продаж на каждый квартал на запланированную в бюджете цену продажи, чтобы получить объем продаж в долларах. Итоги за год складываются из каждого квартала.
Компания Лид | |||||
Бюджет продаж | |||||
1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | ГОД | |
Продажи в шт. | 15 000 | 40 000 | 20 000 | 25 000 | 100 000 |
Предусмотренная цена | x 40 долл. США | х 40 долл. США | x 40 долларов | x 40 долларов | |
Продажи в долларах | 600 000 долларов США | 1 600 000 долларов США | 800 000 долларов США | 1 000 000 долларов США | 4 000 000 долларов США |
Производственный бюджет Производственный бюджет учитывает единицы в бюджете продаж и политику компании в отношении запасов. Менеджеры разрабатывают производственный бюджет в единицах, а затем в долларах. Определение объема производства является важной задачей. Компании должны тщательно планировать производство, чтобы поддерживать определенное минимальное количество запасов, избегая при этом чрезмерного накопления запасов. Главной задачей производственного бюджета является координация производства и реализации товаров во времени и количестве.
Компании, использующие систему снабжения «точно вовремя», должны тесно координировать закупки, продажи и производство. В целом, поддержание высокого уровня запасов обеспечивает большую гибкость в координации закупок, продаж и производства. Однако предприятия должны сравнивать удобство хранения запасов со стоимостью хранения запасов; например, они должны учитывать затраты на хранение и альтернативную стоимость средств, связанных с запасами. Посмотрите это видео, чтобы увидеть пример создания производственного бюджета.
Фирмы часто подразделяют производственный бюджет на бюджет материалов, рабочей силы и производственных накладных расходов, которые мы обсудим в производственных бюджетах. Обычно материалы, рабочая сила и некоторые элементы производственных накладных расходов напрямую меняются в зависимости от производства в рамках данного соответствующего диапазона производства. Постоянные производственные накладные расходы не меняются напрямую в зависимости от производства, но в целом остаются постоянными в пределах соответствующего диапазона производства. Чтобы точно определить постоянные производственные накладные расходы, руководство должно определить соответствующий диапазон для ожидаемого уровня операций.
Для нашего примера компании Leed Company мы предполагаем, что политика компании заключается в поддержании 40% продаж в следующем квартале в конечных запасах. Запасы готовой продукции на 1 января составляют 10 000 единиц ( Примечание. Вам должна быть предоставлена эта информация, но если у вас нет начальных запасов, вы можете предположить, что компания следовала той же политике конечных запасов. Это означает, что вы можете рассчитать начальные запасы готовой продукции. запасы как продажи за 1 квартал x 40%, поскольку мы можем предположить, что компания следовала этой политике, а конечные запасы 4-го квартала прошлого года являются начальными запасами этого года ). Мы ожидаем, что запасы на конец 31 декабря составят 6000 единиц. На основе этих данных мы можем подготовить график запланированного производства, используя бюджет продаж в качестве отправной точки.
Компания Лид | |||||
Производственный бюджет | |||||
1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | ГОД | |
Продажи в шт. | 15 000 | 40 000 | 20 000 | 25 000 | 100 000 |
Добавить: Желаемый конечный инвентарь | 16 000 | 8 000 | 10 000 | 6 000 | 6000 |
(Продажи в следующем квартале x 40%) | (40 000 x 40%) | (20 000 x 40%) | (25 000 x 40%) | (дано) | |
Всего необходимых единиц | 31 000 | 48 000 | 30 000 | 31 000 | 106 000 |
Минус: Начальный запас | 10 000 | 16 000 | 8000 | 10 000 | 10 000 |
Единицы, подлежащие производству | 21 000 | 32 000 | 22 000 | 21 000 | 96 000 |
Важное примечание:
- Желаемый запас на конец периода рассчитывается как количество продаж в следующем квартале, умноженное на 40% в случае Лида, поскольку политика компании заключается в том, чтобы поддерживать 40% продаж в следующем квартале в составе запасов на конец периода.
- Запасы на конец четвертого квартала — это тот же номер, который используется для запасов на конец года.
- Начальная инвентаризация за 1 квартал — это тот же номер, который используется для начальной инвентаризации за год.
- Запасы на начало 2 квартала являются запасами на конец 1 квартала, поскольку баланс переносится на следующий период. Это означает, что начальный запас 3-го квартала является конечным запасом 2-го квартала, а начальный запас 4-го квартала является конечным запасом 3-го квартала.
- Запасы относятся к запасам готовой продукции для производителя.
Для мерчендайзера этот бюджет будет называться бюджетом закупок и будет показывать, сколько единиц товара нам нужно закупать за каждый квартал. Инвентаризация в этом случае будет относиться к товарным запасам. Вы можете увидеть пример бюджета покупок в разделе «Бюджеты для продавца» далее в этой главе.
Бюджет себестоимости проданных товаров Бюджет себестоимости проданных товаров устанавливает прогноз расходов на запасы и обычно является одним из крупнейших расходов в отчете о прибылях и убытках. Бюджет на стоимость проданных товаров не нужен сервисной компании, поскольку они не продают продукт. Теперь руководство должно подготовить график для прогнозирования себестоимости проданных товаров, следующей крупной суммы в запланированном операционном бюджете. Нам нужно понять затраты на производство продукта. Компания Лид имеет следующие расходы:
Прямые материалы | 10 долларов США за единицу |
Прямой труд | $ 6 за единицу |
Переменные надбавки | $ 0,75 за единицу |
Фиксированные накладные расходы | 75 000 долларов в квартал |
Бюджет себестоимости проданных товаров будет использовать бюджет продаж в единицах. Мы возьмем каждую из наших переменных затрат (прямые материалы, прямые затраты на оплату труда и переменные накладные расходы) x запланированные в бюджете единицы продаж. Бюджетная стоимость проданных товаров будет выглядеть так:
Лид компани 128 | |||||
Стоимость проданных товаров Бюджет | |||||
1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | ГОД | |
Продажи в шт. | 15 000 | 40 000 | 20 000 | 25 000 | 100 000 |
Прямые материалы (10 долларов США за единицу) | 150 000 долларов США | 400 000 долларов США | 200 000 долларов США | 250 000 долларов США | 1 000 000 долларов США |
Прямой труд (6 долларов США за единицу) | 90 000 | 240 000 | 120 000 | 150 000 | 600 000 |
Переменные накладные расходы (0,75 долл. США за единицу) | 11 250 | 30 000 | 15 000 | 18 750 | 75 000 |
Фиксированные накладные расходы | 75 000 | 75 000 | 75 000 | 75 000 | 300 000 |
Себестоимость проданных товаров | 326 250 долларов США | 745 000 долларов США | 410 000 долларов США | 493 740 $ | 1 975 000 долл. США |
После того, как менеджеры спрогнозировали себестоимость проданных товаров, они готовят отдельный бюджет для всех коммерческих и административных расходов.
Бюджет коммерческих и административных расходов Затраты на продажу продукта тесно связаны с прогнозом продаж. Как правило, чем выше прогноз, тем выше расходы на продажу. Административные расходы, вероятно, в меньшей степени зависят от прогноза продаж, поскольку многие статьи представляют собой постоянные расходы (например, заработная плата административного персонала и амортизация административных зданий и офисного оборудования). Менеджеры также должны оценить другие расходы, такие как процентные расходы, расходы по налогу на прибыль и расходы на исследования и разработки.
Для компании Leed нам необходимо знать следующую информацию:
- Коммерческие расходы составляют 2 доллара США за проданную единицу
- Административные расходы составляют 100 000 долларов в квартал
Мы можем рассчитать бюджет коммерческих и административных расходов компании Leed, используя приведенную выше информацию и бюджет продаж. Для расходов на продажу мы возьмем продажи в единицах x 2 $ переменных расходов на продажу на единицу. Административные расходы фиксированы, поэтому они не будут меняться в зависимости от объема. Постоянные расходы включают амортизацию офисного здания в размере 20 000 долларов в квартал.
Компания Лид | |||||
Бюджет продаж и управления | |||||
1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | ГОД | |
Коммерческие расходы | 30 000 | 80 000 | 40 000 | 50 000 | 200 000 |
(количество проданных единиц за текущий квартал x 2 доллара США за единицу) | (15 000 шт. x 2 долл. США) | (40 000 единиц x 2 доллара США) | (20 000 шт. x 2 долл. США) | (25 000 шт. x 2 долл. США) | |
Административные расходы | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 400 000 |
Общие коммерческие и административные расходы | 130 000 долларов | 180 000 долларов | 140 000 долларов | 150 000 долларов | 600 000 долларов |
Минус: Амортизация офисного здания | (20 000) | (20 000) | (20 000) | (20 000) | (80 000) |
Итого Денежные платежи за продажу и админ. расходы | 110 000 долларов США | 160 000 долларов США | 120 000 долларов США | 130 000 долларов США | 520 000 долларов США |
Обратите внимание, амортизация вычитается из общего бюджета, чтобы получить общие денежные выплаты — почему? Поскольку амортизация является безналичным расходом и не оплачивается наличными, мы удалим ее из других денежных платежей для использования в кассовом бюджете. Следующим шагом является подготовка отчета о прибылях и убытках.
Отчет о бюджетных доходах
Мы будем использовать стандартный многоэтапный отчет о прибылях и убытках, показывающий, что продажи за вычетом валовой прибыли составляют валовую прибыль (или валовую прибыль). Валовая прибыль за вычетом операционных расходов представляет собой доход от операционной деятельности. Нам потребуются Бюджет продаж, Бюджет себестоимости проданных товаров и Бюджеты продаж и Административных расходов.
Мы будем использовать информацию из бюджета продаж, бюджета себестоимости проданных товаров и бюджета продаж и административных расходов. Примечание. Помните, что для коммерческих и административных расходов следует использовать полную сумму бюджета, а не сумму платежа наличными. Компания Лид платит подоходный налог по ставке 40% (умножьте доход от операций на 40% за каждый квартал).