Развитие кадров: Развитие персонала: методы обучения сотрудников организации

Развитие персонала: методы обучения сотрудников организации

Содержание

Если человек не развивается, он деградирует. Аналогично и компаниям важно развивать своих сотрудников, чтобы сохранить и улучшить результаты бизнеса на изменчивом рынке. Развитие персонала — обязательное условие роста компании.

Зачем развивать персонал

Успех любого бизнеса зависит от квалификации команды. Есть два способа сформировать сильную команду — нанимать все более профессиональных специалистов или развивать действующих сотрудников, чтобы они постепенно росли.

Если руководитель выбирает первый вариант, он будет непрерывно находиться в поиске. Существование идеального сотрудника — это иллюзия. Всегда можно найти кого-то лучше тех, кто есть сейчас, поэтому фокус внимания руководителя будет находиться за пределами компании. Выгоднее направить его внутрь бизнеса и повышать профессионализм тех, кто уже работает в компании. Человек, имеющий реальный опыт в бизнесе, всегда эффективней, чем новый профессионал.

Развитие персонала в организации – это регулярное повышение профессиональных и личностных компетенций работников. Например, это оттачивание навыков, обучение новым технологиям работы, развитие личностных качеств.

На что влияет развитие персонала организации?

Эффективность работы

Человек получает новые знания и навыки, применяет их на практике и улучшает эффективность труда. Снижается количество ошибок в работе. В результате поддерживается высокое качество продукта или услуги компании.

Мотивация к росту

Профессиональный и карьерный рост — одна из причин, почему сотрудники остаются в компании. Чтобы привлечь в компанию хороших профессионалов или сохранить своих ценных работников, нужно предоставить им возможности для развития. Заинтересовать новыми вызовами и более сложными задачами.

Лояльность сотрудников

Занимаясь обучением и развитием персонала, вы проявляете заботу о работниках. Они чувствуют благодарность за то, что вы инвестируете в них, и в ответ на это стараются производить ценный результат на рабочем месте.

Формирование команды и общих стандартов

Когда сотрудники изучают одну и ту же информацию и работают по одинаковой технологии, у них образуется общее информационное поле. Им становится проще взаимодействовать друг с другом.

Укрепление репутации

Клиенты, которые знают, что компания развивает экспертность своих сотрудников, больше доверяют ей и спокойны за качество ее продукта или услуги.

Если вы задумываетесь о запуске развития персонала, могут возникнуть вопросы: каких сотрудников обучать и каким знаниям, как организовать процесс развития и кто будет им заниматься. Можно самостоятельно искать ответы на эти вопросы, а можно обратиться к консультантам компании Unicraft, которые специализируются на корпоративном обучении.

Кейс: Как развивают сотрудников в сети аптек АО “Талап” →

Виды развития персонала

Выделяют три основных вида развития сотрудников, которые можно использовать для корпоративного обучения:

• Первичная подготовка
  Это обучение новых сотрудников тем знаниям, которые необходимы для старта работы на выбранной должности. Например, во вводном курсе обучают правилам работы в компании, должностным инструкциям и технологиям выполнения работы.
• Повышение квалификации
  Это углубление существующих знаний. Например, у HR-менеджера не всегда получается найти подходящих кандидатов на должность в компанию. Чтобы улучшить результаты его работы, нужно повысить его квалификацию, обучив новой технологии найма. Менеджер обучается и параллельно применяет технологию в работе.
• Переподготовка
  Это получение знаний в смежном или вообще другом направлении. Например, вы планируете повысить менеджера по продажам до руководителя отдела продаж. Для этого ему нужно овладеть дополнительными навыками. Можно назначить ему обучение по управлению командой и передать некоторые задачи РОПа, чтобы он мог сразу использовать новые знания.

Какие виды обучения актуальны для ваших сотрудников? Обсудим в следующем разделе.

Каким знаниям обучать персонал

При планировании обучающей программы сотрудников нужно отталкиваться от целей бизнеса. Чтобы составить программу, ответьте на три вопроса:

1. Какие цели стоят перед компанией на ближайшие один-два года?
2. Как должно измениться поведение и компетенции сотрудников, чтобы компания достигла этих целей?
3. Какие новые знания и навыки должны получить сотрудники, чтобы изменилось их поведение?

Отвечая на второй вопрос, можно составить матрицу компетенций — это таблица, в которой указываются целевые профессиональные и личностные компетенции сотрудников на каждой должности. Составив целевую модель работников, оцените реальный уровень компетенций каждого сотрудника на текущий момент. Разница между реальным и желаемым уровнем должна лечь в основу индивидуальных планов развития. Например, одному руководителю нужно изучить инструменты для управления командой, а другому проработать свои лидерские качества.

Каких сотрудников обучать в первую очередь

Стоит ли обучать сразу весь персонал компании? С каких должностей начать развитие? 

Следует выделить приоритетные направления и должности для развития, чтобы в короткие сроки запустить учебный процесс:

• Сфокусируйтесь на самых проблемных или важных бизнес-процессах компании. Часто в первую очередь обучают менеджеров по продажам, потому что они непосредственно влияют на прибыль бизнеса. Или запускают обучение руководителей и топ-менеджеров, поскольку они управляют линейным персоналом и оказывают значительное влияние на их результаты работы. В вашей компании это могут быть другие должности.
• Планируя программу развития, стоит учитывать, что не все работники хотят развиваться. Чтобы на первом этапе не столкнуться с сопротивлением сотрудников к обучению, определите тех, кто хочет и готов обучаться. Для этого можно провести опрос среди работников — в каких направлениях человеку интересно развиваться, почему ему это интересно, какую должность он хочет занимать через два года. Следует учесть их пожелания и начать развитие сотрудников с самых заинтересованных.

Таким образом, в первую очередь нужно обучать сотрудников, которые заинтересованы в развитии и оказывают прямое влияние на достижение целей компании. В дальнейшем можно расширять учебную программу и подключать новых сотрудников.

Как создать обучающую программу

Развитие сотрудников можно организовать по-разному — задействовать опытных специалистов вашей компании или нанять внешних тренеров. Чаще всего малый и средний бизнес комбинируют оба формата. А крупные компании создают корпоративные университеты, которые полностью покрывают вопросы развития персонала.

Внешнее развитие

Внешнее обучение проводится за счет приглашенных тренеров или обучающих организаций. Внимательно выбирайте поставщиков курсов для сотрудников. В образовательную сферу легкий порог входа, поэтому на рынке много дилетантов — каждый может объявить себя тренером или коучем. Проверяйте квалификацию тренеров — найдите проекты, в которых они работали, посмотрите соцсети этих тренеров. Не доверяйте громким обещаниям, ищите и читайте реальные кейсы студентов, которые уже учились у этого тренера. По возможности свяжитесь с ними и задайте вопросы об обучении.

Внутреннее развитие

Внутреннее обучение разрабатывается в несколько этапов — выбираете формат занятий, составляете структуру обучения, собираете необходимый материал, упаковываете его в последовательную программу и разрабатываете практические упражнения для закрепления материала. Обучающая программа должна состоять только из той информации, которую человек может сразу применить в работе. В противном случае ненужная информация сотрется из его памяти. А значит, бюджет и время на развитие были потрачены впустую.

Как самостоятельно создать обучение для сотрудников →

Совет. Чтобы сэкономить время разработки обучающих материалов для сотрудников, можете воспользоваться услугами методиста компании Unicraft, который возьмет все задачи на себя с минимальным вашим участием.

Методы развития сотрудников

Развитие персонала может проходить в очном или дистанционном формате. Зачастую используют смешанное обучение. Например, когда сотрудники изучают теоретическую часть, а практические навыки отрабатывают на очных тренингах. Или наоборот. Плюсы и минусы онлайн обучения →

Выбирая методы и инструменты развития персонала, следует руководствоваться правилом 70/20/10. 70% времени сотрудник обучается на практике, 20% взаимодействует с коллегами или наставником, 10% изучает теоретический материал.

Лекции

Это односторонний формат обучения, когда лектор читает материал для слушателей без обратной связи. Лекции можно проводить как офлайн или онлайн мероприятия. Они позволяют собрать большую аудиторию слушателей. Лекцию можно записать на видео, и транслировать ее повторно как видеоурок.

Семинары

Формат обучения похож на лекции, но слушатели могут задавать вопросы спикеру. Аналог семинара в онлайн формате — вебинар. Во время вебинара слушатели могут задавать вопросы в чате.

Тренинги

Это практические занятия под присмотром тренера, которые позволяют отработать отдельные компетенции. Например, ведение переговоров или тайм-менеджмент. Обычно тренинг проводится в небольших группах, чтобы каждый участник мог попрактиковаться и получить обратную связь. Может проходить как в офлайн, так и в онлайн формате.

Наставничество

Метод подходит как для новичков, так и для действующих работников, которые переходят на новую должность. Опытный сотрудник передает знания новичку и дает обратную связь. Обычно это взаимодействие происходит в режиме реального времени на рабочем месте.

Интересно. В Великобритании распространена форма наставничества «buddying» (с англ. buddy – «приятель»), когда взаимодействие происходит на равных условиях. Нет учителя и ученика, оба сотрудника равноправны и обмениваются опытом.

Временная ротация

Человек временно переходит в другой отдел или даже в другую компанию, чтобы расширить свою точку зрения и посмотреть на решение задач с другой стороны.

Деловые игры

Развитие персонала в игровой форме. Этот метод позволяет смоделировать рабочие ситуации и научить сотрудников работать в команде. Проводятся как в офлайн, так и в онлайн формате.

Интерактивные методы

Это обучение сотрудников с использованием информационных технологий. Например, диалоговые тренажеры, обучающие онлайн игры, чат-боты, виртуальная реальность и другие технологии дистанционного обучения. 

Электронные курсы

Курсы могут объединять в себе большинство вышеперечисленных методов обучения. Например, вебинары, видео-уроки, инструкции, диалоговые тренажеры, онлайн-игры и практические упражнения с обратной связью. 

Курс размещается на онлайн платформе, которая позволяет автоматизировать процесс развития персонала. Вы добавляете на платформу курс и назначаете на него сотрудника. Человек самостоятельно изучает урок за уроком, и выполняет практические задания. А вы можете анализировать скорость и результаты обучения всех сотрудников и каждого по отдельности, чтобы контролировать учебный процесс. Система онлайн обучения значительно упрощает управление развитием подчиненных.

Вывод. Современный сотрудник должен быть профессионально гибким, чтобы подстраиваться под запросы рынка, успевать за изменениями в бизнесе и помогать ему достигать поставленных целей. Быть гибким — это получать новые знания в своей сфере и в других направлениях, сразу применяя их в работе. Ответственность за передачу знаний лежит в первую очередь на компании, поскольку она заинтересована в развитии персонала.

Развитие кадров. Как правильно вкладываться в обучение сотрудников.

Рассказываем, как грамотно развивать сотрудников, чтобы они сполна оправдывали вложения в их профессиональный рост

Вопрос развития кадров особенно актуален, когда компания перестала развиваться, а КПД сотрудников постепенно снижается

Давайте взглянем правде в глаза – в текущих условиях многие организации терпят поражение на рынке услуг. Если оглянуться по сторонам, становится страшно от осознания того, в каком количестве закрываются различные предприятия. Любая, пусть даже максимально успешная в прошлом, компания рискует столкнуться с крахом, если не осуществить грамотное развитие кадров. Давайте посмотрим, что же происходит на рынке сегодня?

Давайте будем честны: существуют факторы, на которые мы повлиять не можем. Например, нельзя предотвратить развитие технологий или остановить рост конкуренции. Нельзя заставить молодых людей получать профессиональное образование и становиться настоящими высококвалифицированными специалистами. Нельзя заставить всех арендодателей резко снижать цены на предоставляемые услуги. На эти моменты мы никак не можем воздействовать. Даже если нам удастся наметить некий план действий, мы вынуждены будем затратить на его реализацию колоссальный ресурс, который в долгосрочной перспективе не оправдает себя.

Мы не можем изменить систему целиком, но мы можем стать её незаменимым звеном.

Как развитие кадров выглядит на практике?

Несомненно, многие руководители уже задумывались над вопросом повышения профессиональных навыков своего персонала. Почти каждый начальник на своём опыте ощутил, как сказывается отставание некоторых работников от общего темпа развития на конечный результат фирмы.

Что обычно предпринимают руководители, пытаясь развивать имеющиеся кадры?

▶Нанимают спикеров, психологов и бизнес-тренеров в свою организацию.

▶Проводят всевозможные тренинги и мастер-классы для сотрудников.

▶ Оплачивают работникам программы онлайн-обучения по различным направлениям.

▶ Пытаются проводить тимбилдинг и внедрять различные копинг-стратегии для гармонизации отношений внутри коллектива.

▶Осуществляют перестановку кадров для более эффективного взаимодействия внутри отдельных команд.

Какое развитие не оправдывает себя?

Разберёмся с этим вопросом более детально, копнув в самую глубь проблемы. Почему же многократные попытки повысить эффективность работы предприятия оказываются тщетными? Какие варианты и стратегии обречены на провал? Почему даже самые благие намерения руководителей часто влекут за собой бессмысленные траты и, как ни парадоксально, внутренний раскол в коллективе?

Наиболее распространенные ошибки, которые допускают руководители в надежде повысить профессиональные компетенции своего персонала:

Сотрудники получают знания, которые никак не связаны с их практической деятельностью в организации. Действительно, многие руководители просто отправляют своих подопечных на обучение большими группами. Не учитывается то, что специфика работы у каждого своя. Полученные сотрудником знания должны повысить эффективность деятельности, которой он занимается непосредственно. Например, бессмысленно отправлять весь штат менеджерского отдела на обучение навыкам коммуникации, когда половина сотрудников не имеют практики личного общения с клиентами, а занимаются обработкой технических данных или оформлением заказов.

Сотрудник оказывается просто неспособным воспринимать предлагаемую информацию. Давайте будем честны, у каждого человека разный потенциал развития. Когда кто-то является перспективным в одном направлении, другой человек может быть эффективен совершенно в противоположном. У людей могут варьироваться такие личностные особенности, как: тревожность, ипохондрия или навыки общения. А кто-то вообще не может прыгнуть выше головы, и смысла тратить финансы организации на его бесконечное обучение нет. Человек должен быть обучаем в выбранном направлении и он должен иметь предрасположенность к данному виду деятельности. Иначе деньги на обучение уйдут впустую.

Компания отправляет на обучение тех сотрудников, которые этого просто не хотят. Поверьте, ни один тренер, психолог или бизнес-коуч не способен научить человека, который в этом обучении вовсе не нуждается. Кому-то совершенно не нужно продвижение по карьерной лестнице, его вполне устраивает текущая позиция. Кто-то в принципе не рассматривает работу в вашей компании на долгосрочную перспективу. Кто-то является человеком, лишённым амбиций, а кто-то постоянно меняет сферу своей деятельности. Задача грамотного руководителя – выделить тех людей, которые будут лояльны по отношению к вашей организации и росту в рамках её структуры. В противном случае работник уйдет из компании, и деньги на обучение будут потрачены впустую.

Каждому своё: как распределить свой персонал по направлениям нужного развития?

Но самый важный момент в вопросе развития кадров — психологическая предрасположенность человека к деятельности.
 
При лояльном отношении и определенном уровне способностей можно натренировать любой навык, сформировать любое умение. Но никогда не получится переделать человека, заставив его работать в рамках деятельности, которая ему не подходит на личностном уровне, исходя из особенностей его характера. В таких условиях человек не будет успешен, как ни крути.

Оптимальное решение от команды экспертов Проф-Диалог

Развивая персонал вместе с нами, вы получите массу преимуществ:

▶ Мы тщательно тестируем каждого члена вашей команды, составляя полный психологический портрет человека. По результатам диагностики вы узнаете своего сотрудника лучше, чем он знает себя сам!

▶ Мы выявляем тех, кто действительно настроен работать, развиваться и ответственно сотрудничать с Вами на долгосрочной основе.

▶ Вы получаете возможность сэкономить свои деньги, время и нервы, нацелено занявшись развитием тех, кто в этом нуждается, исключая траты ресурса впустую.

▶ Вы имеете уникальную возможность превзойти своих конкурентов с помощью рационального подхода к развитию персонала.

Комплексная диагностика рабочего коллектива

Узнайте своих сотрудников до мельчайших деталей и развивайте только самых перспективных!

Понравилась статья? Еще больше материалов в нашем блоге!

10 принципов развития сотрудников — Ведомости

Мы часто слышим, что в цифровую эпоху нужны люди с новыми навыками и что в ситуации неопределенности сотрудникам необходимы особые компетенции, поскольку профессиональных навыков уже недостаточно. Тема развития людей прочно вошла в управленческую моду. 

Однако успех в развитии сотрудников наступает лишь тогда, когда и организации, занимающиеся развитием сотрудников, и сами развиваемые следуют принципам здравого смысла, а не одной лишь моде. Вот 10 таких принципов, которые я составил на основе наблюдений примерно за 20 лет моей работы и работы моих коллег, не претендуя, что этот перечень исчерпывающий или окончательный.  

1. Развитие – это изменение в поведении сотрудников на рабочем месте, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов на рабочем месте. Если человек отлично делает свою работу и ничего менять не нужно, для этой работы его нет необходимости развивать. Развитие требуется, когда у сотрудника есть проблемы или задачи, которые он решает недостаточно хорошо.

2. Инвестировать лучше всего в развитие тех сотрудников, которые дадут наибольшую отдачу. Если быстрее и дешевле заменить конкретного человека, чем его развивать, – значит, нужно менять. Ошибки подбора лучше исправлять правильным подбором, а не развитием. 

3. Развитие на вырост зачастую приносит организациям больше вреда, чем пользы. Человек получает знания, которые не может применить в работе, и неизбежно забывает то, что не использует. А значит, бюджет и время потрачены напрасно. После подобного развития на перспективу у сотрудников растут амбиции, которые им негде реализовать. И люди теряют интерес и уходят туда, где их таланты будут оценены по достоинству. Чтобы этого не произошло, сначала лучше подготовить площадку – новую должность, новые задачи и проблемы, а уже затем заниматься развитием. 

4. Выбор и развитие преемника для самого себя – распространенная практика в корпоративной среде. Но часто это плохая практика. Если наличие подготовленного преемника является условием повышения самого руководителя, велик риск, что подготовка будет формальной, поскольку цель руководителя – быстрее получить новую должность, а не достичь большего в том подразделении, которое он скоро оставит. Если же повышение не обещано, руководитель понимает, что, готовя сильного преемника, он снижает зависимость организации от себя лично. Он боится, что его самого будет проще депремировать или уволить. Или преемник его подсидит. Лучше использовать другую практику – отдать выбор и подготовку преемника не самому руководителю, а его начальнику, т. е. через один уровень наверх. А начальнику начальника выгодно развивать талантливых подчиненных своих подчиненных, поскольку он готовит людей в свою команду.

5. Скорость индивидуального развития больше всего зависит от желания сотрудника браться за новые задачи, осваивать новые методы и достигать успеха в конкретном деле. Пресловутая неспособность к развитию в большинстве случаев означает лишь недостаток мотивации у сотрудника. А развиваться он способен вполне хорошо – если заинтересован. 

6. При быстрых изменениях в организации она не успевает спроектировать и реализовать программы развития в нужный срок. Тогда растет важность саморазвития – основная ответственность за выбор приоритетов и за само развитие переходит от организации к сотруднику. Однако этот подход противоречит пассивной установке сотрудников многих организаций: «Меня здесь должны учить и развивать». 

7. Индивидуальный план развития чаще всего просто формальная бумага, необходимая кадровой службе для отчета. Реальное значение имеет решение сотрудника достигать большего и желание делать что-то конкретное лучше. 

8. Лучшее обучение – сравнительно короткое, после которого сотрудники начинают делать конкретную работу иначе и эффективнее. Важно, что изменилось на рабочем месте в результате вложения в развитие работника времени и денег. Худшее обучение – то, которое длится долго, а затем отдача от него требует сложных методов оценки, поскольку реальных изменений в работе людей не наблюдается. 

9. Многие преподаватели и тренеры, берущиеся развивать людей по конкретной теме, но на самом деле не знающие предмета, – дилетанты или недобросовестные люди. Рынок услуг обучения и развития имеет низкие барьеры входа (чуть ли не любой может объявить себя тренером или коучем) и требует внимательного отношения к выбору поставщиков. 

10. Главной причиной неэффективности труда часто является не дефицит знаний или навыков, а непродуктивная рабочая среда: неправильные цели и стимулы, неэффективные бизнес-процессы и регламенты, устаревшие продукты или оборудование, отсталая культура. Эти проблемы обучением сотрудников не решаются.

Вот типичный пример: производственная компания обучила всех руководителей среднего звена – начальников смен, участков и цехов. Их учили современным теориям управления, говорили о важности стимулирования инициативы подчиненных, рассказывали о цифровой революции на производстве и т.д. Участникам программа очень понравилась. А через некоторое время генеральный директор обнаружил, что руководители управляют так же, как и раньше, никаких изменений в их действиях и результатах не произошло. Причина в том, что вначале никто не задал два простых, но самых важных вопроса: что конкретно эти люди должны начать делать по-новому, вернувшись с обучения на работу? И как нам обеспечить неизбежность этих изменений? К счастью, я знаю и успешные примеры, когда все вышеназванные 10 принципов соблюдались.

Как организовать управление развитием персонала

В этой статье мы расскажем о том, что такое развитие персонала, о его целях и основных методах.

Процесс развития персонала имеет много аспектов, о чем свидетельствуют многочисленные точки зрения и различные методы управления такими программами. Такие условия включают в себя профессиональный рост, непрерывное образование на рабочем месте, совершенствование персонала, обновление методов управления человеческими ресурсами, управление талантами и другие комбинации этих аспектов.

Что такое развитие персонала

Чтобы понять, что такое развитие персонала, важно учесть, что обучение и развитие персонала – это разные вопросы. Обучая персонал, вы обучаете сотрудников тому, как лучше выполнять должностные обязанности. Развитие сотрудников – это инвестирование в поднятие персонала на новый уровень.

Когда кого-то нанимают на работу и учат задачам, которые он должен выполнять – это тренировка. Развитие в основном заключается в том, чтобы обучать сотрудников и готовить их к задачам, которые будут поставлены на должностях более высокого уровня.

Возьмем, к примеру, кассира банка. Если он будет нанят для обслуживания клиентов на стойке регистрации, то будет обучен всем основам банковского дела, таким как прием депозитов, отправка вопросов, направление клиентов к другому персоналу, внесение изменений, снятие средств со счетов и так далее.

Но если банк предлагает работникам профессиональное развитие, кассир может продолжить свое образование в нерабочее время, например, посещая курсы бухгалтерского учета, экономики или финансового менеджмента. Эти инструменты, потенциально полезны в других аспектах банковской работы, которые могут позволить заняться другими видами деятельности в компании.

Планирование развития сотрудников помогает формировать будущее направление карьеры работников, но в то же время является одним из самых игнорируемых аспектов управления человеческими ресурсами. За пренебрежение развитием персонала компании часто расплачиваются потерей лучших сотрудников, низким уровнем вовлеченности и удовлетворенности работой.

Цели развития персонала

Можно выделить следующие цели процесса управления развитием персонала:

• Обеспечение обучения, необходимого для того, чтобы сотрудник мог качественно выполнять работу на уровне компетенции в текущих и будущих назначениях.
• Создание атмосферы, которая способствует самореализации личности, эффективности, творчеству.
• Экономия. Нанять сотрудников, которые не справляются, чтобы потом их уволить – это очень дорого. Также дорого терять отличных сотрудников из-за того, что они не видят возможностей для профессионального роста. Если не предоставить сотрудникам возможности развиваться, компания непременно будет терять хороших людей, а вместе с ними и свои вложения в их развитие.
• Разработка жизнеспособных и значимых программ развития персонала позволяет персоналу работать для достижения целей компании и их личных целей.

Стратегия развития персонала

Трудно найти лучший талант, но еще труднее сохранить этот талант. Если вы не будете постоянно инвестировать в развитие своих сотрудников с помощью успешной подготовки и постоянного обучения, помогая им полностью раскрыть свой потенциал – они могут уйти. Поэтому очень важно, чтобы в организации был разработан план, направленный на развитие сотрудников. Управление развитием сотрудников для повышения их умений и ответственности позволяет решить две задачи: обеспечить заинтересованность сотрудников в их будущем в компании и дать им понять, что компания о них заботится. 

Развитие сотрудников важно как для работодателя, так и для персонала. Ведь в итоге компания получает более образованных, эффективных и вовлеченных сотрудников. Так как же это сделать?

Создавать индивидуальные планы развития

Первым шагом в развитии сотрудников является создание ИПР — индивидуального плана развития для каждого сотрудника (от IDP — Individual Development Plan). Важно обсудить с сотрудником личные интересы и карьерные цели. Этот разговор поможет определить, какие именно сферы стоит развивать. В конце концов, не у всех одинаковые цели или одинаковые взгляды на то, чего они хотят достичь в своей карьере. Кто-то вообще не уверен, что хочет тратить на это время, поэтому тут очень важен индивидуальный подход.

План развития должен предусматривать план действий для работника, который включает измеримые цели и реалистичные временные рамки для достижения каждой из них. Потратив время на обсуждение и добавление деталей в план развития сотрудников, вы увеличите вероятность возврата инвестиций.

Обеспечить показатели производительности

Необходимо установить конкретные количественные показатели, чтобы помочь сотруднику понять, чего он может реально достичь. Если эти показатели эффективности соблюдаются, планка может быть повышена, чтобы сотрудник чувствовал постоянный рост. Сначала стоит ставить более короткие цели, а затем, по мере продвижения, увеличивать сложность. 

Менеджер должен постоянно взаимодействовать с сотрудником, чтобы понимать, где он сейчас находятся в отношении достижения ключевых целей производительности. Один из самых эффективных способов отслеживания прогресса в работе или развитии – OKR. Этот метод позволяет наглядно отслеживать прогресс как самому сотруднику, так и его менеджеру.

Обеспечить возможности вне должностных обязанностей

Современные организации стали настолько разделенными, что сотрудники считают, что они могут работать только в пределах своего отдела или должности. Однако, чтобы по-настоящему развить сотрудника для более важной роли в компании, им необходимо понять, как работают все аспекты организации. Создайте возможность для работника брать на себя новые задачи за пределами их должностных обязанностей. Это перекрестное обучение повысит осведомленность и знания сотрудников об организации и поможет им более эффективно работать с другими отделами, потому что у них появится новое понимание того, что другие сотрудники делают для компании. 

Дополнительная ответственность поставит работников в новые ситуации, научит решать более сложные проблемы, расширит набор навыков, что также повысит шансы успешно занять более ответственную должность.

Давать конструктивную обратную связь

Обратная связь не означает критику, упреки или осуждение. Вместо этого она должна носить конструктивный характер и включать конкретные рекомендации для дальнейшего улучшения и развития. Обратная связь должна регулярно предоставляться и привязываться к данным или примерам, таким как показатели эффективности или индивидуальный план развития. 

Только использование обратной связи может помочь выявить упущенные возможности для руководства сотрудника в процессе профессионального развития. Сотрудники хотят знать, как у них дела. Если обратная связь используется в качестве инструмента для роста, а не инструмента для сбивания сотрудника с толку, она будет приносить ощутимые результаты.

Убрать барьеры

Многие организации жестки в своей организационной структуре и процессах, что может затруднить реализацию некоторой межфункциональной работы, динамического роста и высокопроизводительного обучения. Лидерство заключается в том, чтобы разрушить стены и разработать систему, которая поощряет гибкий подход к обучению и работе. 

Сегодняшнее поколение сотрудников привыкло наслаждаться открытой рабочей средой, которая позволяет им свободно развиваться и работать. Уберите лишние барьеры и ваши сотрудники станут более удовлетворенными.

Профессиональные связи

Помогите сотрудникам получить доступ к дополнительным контактам, которые могут помочь им расти. Познакомьте их с другими профессионалами, которые могут выступать в качестве наставников или тренеров, зарегистрируйте их в профессиональных отраслевых ассоциациях, отправьте на учебные курсы и семинары, а также пригласите посетить профессиональные мероприятия.  

Включение в профессиональную сеть дает возможность получить дополнительную поддержку, советы и информацию о том, как расти профессионально и лично. Такие связи, помимо прочего, важны также и для организации. 

Правильные вложения

С первого дня сотрудник – это инвестиция, которую организация делает, и от которой она ожидает возврата. Чтобы получить максимальную отдачу от сотрудников, необходимо делать дальнейшие инвестиции. Хотя многие из тактик в этом списке не обязательно требуют финансовых вложений для реализации, такие ресурсы как время все равно используются.

Другие мероприятия по развитию сотрудников, включая обучение, программы онлайн-обучения и коучинг, стоят вложений. Каким бы ни был ресурс, эти дополнительные инвестиции необходимы и ценны, когда они тщательно продуманы в соответствии со стратегическими целями организации и индивидуальными планами развития.

Подавать пример

Сотрудник увидит ценность процесса развития, когда поймет, что его текущее руководство тоже продолжает развиваться лично и профессионально. Моделируя это поведение, лидеры формируют доверие, необходимое для поощрения сотрудников к участию в деятельности по развитию. Это показывает персоналу, что развитие является частью культуры организации.

Личный пример дает понять, что для всех в организации важно развитие и ожидается, что все сотрудники будут участвовать в процессе постоянного улучшения, который развивается изнутри.

Эти методы развития сотрудников могут быть реализованы в организации любого размера и будут эффективно работать для формирования будущих лидеров в компании. Независимо от того, использует ли организация несколько или все тактики, перечисленные здесь, очень важно, чтобы каждая из них использовалась последовательно, четко доносилась до персонала и отстаивалась руководством.

Тренды развития персонала в 2019

Развитие персонала и технологии идут рука об руку. По мере ускорения инноваций появляется возможность создавать лучшие корпоративные программы и методы обучения. Вот семь главных трендов в развитии персонала, на которые стоит обратить внимание в 2019 году.

Совместная работа руководства и HR-менеджеров

Самая большая ошибка большинства компаний, которая приводит к тому, что усилия организации по обучению и развитию не дают сотрудникам полностью реализовать свой потенциал – это отсутствие планирования и обсуждения развития персонала со стороны высшего руководства. Лидеры, которые не планируют, тратят впустую ресурсы.

В вопросах развития менеджмент и HR должны работать вместе, чтобы определить ценности, процессы и практики, которые сотрудники, отделы и компания в целом, могут использовать для повышения своей производительности и компетенций.

Смотреть стратегически

Для поддержания постоянного развития вашей компании, руководство должно быть нацелено на сотрудников, которые могут взять на себя будущие руководящие должности. Стоит начать обучение нынешних сотрудников навыкам развития лидерских качеств, общения и решения проблем. 

Если вы еще это не делаете, то стоит нацелить отдел кадров на поиск кандидатов с выдающимися лидерскими качествами. Менеджеры могут помочь развить будущих лидеров, как только новые сотрудники начнут работу, предоставляя наставников и помогая им создавать профессиональные сети. Улучшение вашей программы развития лидерства помогает создавать гибкие команды, способные развиваться со временем.

Не забывать про soft skills

По мере того, как организации становятся все более разнообразными и расширяют свою сферу деятельности, руководители компаний видят ценность в развитии мягких навыков своих сотрудников, таких как эмоциональный интеллект, сотрудничество и умение вести переговоры. 

Тем не менее, среди рекрутеров широко распространено беспокойство по поводу того, что разрыв в мягких навыках увеличивается с приходом на работу технически подкованных, но слабых в soft skills сотрудников поколения Z. Программа развития может преодолеть эту проблему, предлагая сотрудникам обучение soft skills и поощряя их совершенствовать свои социальные навыки. Введение в обучение мягким навыкам может включать проведение сеансов мозгового штурма, на которых сотрудники перечисляют возможные варианты использования различных навыков.

Увеличить геймификацию

Существует недопонимание о программах геймификации и обучения в реальном мире. Невольные владельцы бизнеса не воспринимают геймификацию всерьез, потому что они считают, что это означает превращение их программ развития в видеоигры. Но на самом деле, геймификация – это просто процесс встраивания прогрессивной системы вознаграждений в обучение, которое имитирует современные видеоигры.

Значки, очки, списки лидеров и участие коллег стимулируют опыт онлайн-обучения даже для самого измученного ученика. Учащиеся, которым не хватает мотивации и желания участвовать, могут использовать эти инструменты в качестве трамплина до тех пор, пока не проявится их основная мотивация.

Мобильность

Согласно исследованию, проведенному LinkedIn, самой большой проблемой для развития талантов является предоставление сотрудникам времени на обучение. Сотрудники согласятся с тем, что у них нет времени, чтобы уйти с основной работы для обучения. Решает эту проблему реализация обучения на нескольких платформах, например, оффлайн и онлайн-лекции, курсы, которые можно проходить онлайн как с компьютера, так и со смартфона.

Зачем компаниям развитие сотрудников

Если вы не предлагаете возможности для обучения и роста, ваши сотрудники возьмут свое профессиональное развитие в свои руки, ища работодателей, которые будут более внимательны в этом вопросе. 

Профессиональное развитие – это то, что вы должны начать воспринимать всерьез. 

Сегодня большинство работодателей предоставляют возможность обучения или развития, чтобы помочь сотрудникам освоить новые навыки, однако, большинство профессионалов не согласны с этим и хотели бы получать больше возможностей для развития. Это указывает на явное несоответствие между видением ситуации работодателями и сотрудниками.

Поэтому очень важно создавать программы развития, которые будут ориентированы на сотрудников. Разрабатывать их следует с учетом потребностей и интересов каждого работника.

Обучение и развитие персонала: как и зачем это делать

Бывший генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч был убежден: побеждает та команда, которая имеет лучших игроков. Поэтому он уделял много внимания совершенствованию навыков каждого сотрудника. 

Из-за такого подхода его однажды спросили: «Вы не боитесь, что вы их научите, а они уйдут?» А Уэлч ответил: «Боюсь, конечно. Но еще больше боюсь, что я их не научу, а они останутся».

В результате за 20 лет управления Уэлча стоимость General Electric увеличилась в 20 раз, а авторитетный журнал Fortune назвал его менеджером века. 

Если и вы хотите вырастить свой бизнес, не жалейте времени и средств на обучение и развитие людей. 

Самые популярные направления обучения

По словам HR-директора сети школ КМДШ Светланы Скородумовой, самые популярные направления корпоративного обучения – профессиональный, личностный, мотивационный и командообразующий.

Профессиональное обучение направлено на получение знаний и наработку навыков профессионального характера типа hard skills и soft skills. Например, для менеджера по обслуживанию клиентов – это сервисная составляющая или просто качественная коммуникация, а для системного администратора – защита информации и развитие ИТ-инфраструктуры.

Личностно-психологические тренинги, кроме личностного развития, способствуют развитию soft skills. Мотивационные помогут вдохновить команду, а командообразующие поддержат становления, усилят корпоративную культуру и взаимодействие в команде. 

Некоторые направления прекрасно объединяются. Например, повышение квалификации и содействие объединению команды. 

«Мы часто практикуем такой подход в сети КМДШ. Когда ученики на каникулах, организуем учебные дни команды, сочетая при этом различные методы и формы обучения, привлекаем различных специалистов, как внутренних, так и внешних, часто – международных», – отмечает эксперт.

Методы и инструменты обучения

Методов и форм обучения существует великое множество, но Светлана Скородумова поделилась теми, которые применяла для своей команды.

Тренинги

Они бывают открытые и корпоративные. Преимущество первых в многообразии и доступности; вторых – в том, что конкретную программу можно подстроить с доработкой под нужды и специфику своей компании. 

Недостатком можно назвать быстротечность эффекта, особенно, если это разовый тренинг без дальнейшего сопровождения. И, конечно, важную роль играет личность и профессионализм тренера. 

Обычно формат тренингов позволяет качественно обработать за один день не более 1-2 инструментов. И если нужно сконцентрировать усилия на конкретной задаче – это то, что нужно. 

Альтернатива с еще более кратким погружением – вебинар. Формат предусматривает буквально ознакомление с темой. Но благодаря популяризации целого ряда онлайн-платформ (Teams, Zoom, Miro) может превратиться в микро-тренинг, поскольку тоже дает возможность двусторонней коммуникации эксперта со слушателями и обработки конкретных упражнений с последующей обратной связью.  

Курсы

Качественно подобранные курсы помогают не только глубоко и комплексно проработать конкретную тему, но и получить новую специальность или перейти на новый уровень в своей профессии. 

«Забегая вперед, к внутреннему обучению, скажу, что если вы готовите собственный курс, да еще и в комплексе с серией тренингов, таким образом, можно научить кого угодно и чему угодно», – отметила Светлана Скородумова.

Внутреннее обучение

Несомненная классика внутреннего обучения – наставничество. Кто эффективнее научит нового человека, если не ваш лучший работник? Но надо помнить: не всегда лучший работник бывает хорошим наставником. Учить тоже надо учиться. Здесь и вырисовывается мотивация внутренних специалистов на развитие в новой сфере – внутренний тренер. 

«Такую практику мы вводим и в КМДШ. И чтобы получить действительно отличный результат от обучения, привлекаем лучших специалистов, это имеет важное значение. Вообще, внутреннее обучение – это отдельная тема, и о ее строении и развитии, о ценность передачи накопленных внутренних знаний можно говорить много. В ней легко автоматизировать передачу информации, посвящая время тренингам для практики и наработке навыков. Мы в команде практикуем как внешнее, так и внутреннее обучение. Для этого на базе КМДШ работает Образовательный центр Insight»», –подчеркнула HR-директор.

Можно начать с малого, систематизируя информацию и выделяя ту, которой вы планируете обучать всех или какую-то конкретную группу. 

Но выстроить серьезную систему с определенным уровнем автоматизации и постоянным совершенствованием – дело не быстрое. Оно требует привлечения специалиста, который будет заниматься этим, отслеживать эффективность системы.

Вместе с тем, внешние эксперты часто вносят свежую волну в обучение сотрудников, делятся практиками, которых еще не было в вашем бизнесе, но которые уже используются в других компаниях. Или если нужно усовершенствовать управленческие навыки руководителей вашей организации: в небольших бизнесах часто недостаточно внутреннего ресурса. 

Кроме тренингового формата возможны варианты коучинга или супервизии. Это затратный метод, но при правильном выборе коуча часто дает ощутимый результат.

Мастер-класс

Это сжатый формат, быстрое погружение в тему, которое дает лишь общее представление или очень простые умения. Они популярны, когда люди ищут информацию по теме, но для глубокого изучения лучше усилить знания другим способом. 

Творческие мастер-классы великолепны как разгрузочный или мотивационный инструмент. Попробуйте накануне праздника пригласить к себе в компанию, например, мастера hand made. 

Самообучение

Несколько забытая и обесцененная форма обучения, но на самом деле одна из самых эффективных. Доступны все возможные методы – книги, видеолекции и вебинары, учебные приложения, курсы, тренинги, семинары, супервизия и коучинг.  

Поддержите сотрудника в этом и мотивируйте применять новые знания в работе. 

Маленький лайфхак: то, за что люди заплатили сами (даже частично), почти всегда ими очень ценится и используется.

Что делать, если некоторые работники не хотят дополнительно учиться

«И снова цитата классиков менеджмента – мотивируйте мотивированных. Вряд ли можно мотивировать человека на обучение, если он в принципе не заинтересован этим. Все мы знаем, что мотивация – это внутренние процессы, поэтому возникает важный вопрос: людей с какой мотивацией мы привлекаем? И мотивирует ли команду атмосфера в компании? 

Создавая атмосферу постоянного развития, вы часто будете видеть, как легко и с удовольствием учатся ваши сотрудники. Но помните: боль – лучший мотиватор. 

Самый простой способ «продать» идею обучения – показать сотруднику, какую боль это поможет снять: получить новое назначение, построить карьеру или справиться со сложной задачей, минимизировать затраты времени, повысить эффективность или найти силы и вдохновение для движения вперед», – говорит Светлана Скородумова.

Когда учить: в выходной или в рабочий день?

По словам эксперта, как и во всем, здесь нужен баланс. Забрать у людей выходные ради высокой цели, усилить их или мотивировать – это распространенная практика. Но если не хотите убить желание и готовность учиться, не злоупотребляйте этим. 

Кроме того, время очень зависит от инструмента:

• видеоурок-инструкция по программному обеспечению, которым сотрудник должен овладеть и которое используется на рабочем месте. Возможно, есть смысл применить это прямо во время работы; 
• онлайн-курс по SMM для маркетолога лучше посмотреть дома в нерабочее время; 
• двухдневный тренинг можно разбить на один рабочий и один выходной; 
• с помощью бота настроить информационное сопровождение новичка 24/7.

Итак, обучение, а точнее, всестороннее развитие персонала – это невероятный инструмент современного руководителя. 

Оно может стать драйвером вашего бизнеса, повысит лояльность и вовлеченность персонала и просто поможет вашей команде чувствовать себя нужной бизнесу и открытой для новых достижений.

Развитие персонала





Главная

Программа для автоматизации сбалансированной системы показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard)

По функциональным возможностям

Развитие персонала

Развитие персонала

Развитие персонала в организации должно быть связано с теми целями, которые ставит перед собой бизнес. HR-специалисту, отвечающему за развитие персонала, необходимо четко понимать какие компетенции необходимы сотрудникам на данном этапе и могут потребоваться в ближайшем будущем, исходя из стратегии развития предприятия.

Все компетенции принято делить на три группы: корпоративные (базовые компетенции для всех сотрудников организации), управленческие (для менеджеров среднего и верхнего звена), и профессиональные (функциональные знания и навыки, которые необходимы для выполнения задач на определенной должности).

Набор компетенций для разных сотрудников может отличаться. Он зависит от целей и задач, которые стоят перед сотрудником на определенный период. Определить модель компетенций возможно, взяв за основу ключевые показатели эффективности (количественные и качественные критерии), определенные для его должности.

Показатели эффективности являются важным инструментом в управлении персоналом, применяемым для повышения результативности и вовлеченности сотрудников. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют определить границы ответственности специалиста и привязать вознаграждение к результату. Но этого недостаточно чтобы получить долгосрочный и устойчивый рост бизнес-показателей. Сотрудники также должны понимать, каким образом они могут создавать нужный бизнесу результат, как и за счет чего они могут влиять на свои KPI. Развитие и обучение персонала призвано помочь сформировать или развить необходимые компетенции сотрудников, чтобы эффективно справляться со своими функциональными обязанностями. Очевидно, что KPI-управление – это первое, что необходимо внедрить для бизнеса, но это только первый шаг в решении задачи роста эффективности персонала.

Мы предлагаем методику, которая позволяет сформировать модель компетенций сотрудников, основываясь на системе KPI-управления.

Например, вы поставили задачу увеличения «среднего чека» в торговом зале, или показателя «рост конверсии» в отделе продаж. В лучшем случае, только 10% ваших сотрудников смогут самостоятельно найти способ увеличить средний чек, или повысить конверсию (удержание клиентов). Остальным сотрудникам необходимо помочь сформировать для этого нужные компетенции. Это может быть разработка и внедрение новых скриптов в общении с клиентами, а, возможно, и новый навык по работе с возражениями клиентов.

Однако, прежде чем заниматься обучением – необходимо понять, у кого нужная компетенция развита слабо. На этом этапе мы подходим к необходимости проведения оценки по компетенциям для того, чтобы выявить области развития конкретного сотрудника.

Процедура оценки может быть вводной (при поступлении на работу нового сотрудника, при его введении в должность), а может быть регулярной, которая проводится с запланированной периодичностью. На основании результатов оценки при вводе в должность, HR-специалист формирует адаптационный план для нового сотрудника. В этот план может входить набор инструктажей, личностных и профессиональных тестов.

При проведении регулярной оценки, определяются недостающие или недостаточно развитые компетенции сотрудника, для него формируется индивидуальный план развития (ИПР). Сюда же традиционно относятся процедуры ассессмента, оценки на предмет соответствия его текущей должностной позиции, или позиции кадрового резерва (с целью опережающего развития).

Индивидуальные планы развития формируются следующим образом:

— 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в учебной группе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.

— 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.

— 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

В дополнение к ИПР могут проводиться регулярные обязательные процедуры, связанные с повышением квалификации или переаттестацией сотрудников. Опираясь на результаты оценочных процедур, HR-служба формирует общий план развития по компании в целом (годовой, квартальный или месячный), и ИПР для отдельного специалиста с учетом недостающих у него компетенций.  Имея такой план развития, сотрудник видит все свои учебные и развивающие мероприятия, может через веб-портал получать доступ к учебным материалам, проходить дистанционное обучение или участвовать в контрольных мероприятиях (тестирования, опросы). Кроме того, система позволяет управлять наставничеством для стажеров и новичков. Результаты тестирования полученных знаний попадают в профиль личных компетенций сотрудника, который доступен для его руководителя и для HR-специалиста.

Когда у сотрудника подходит дата запланированного обучения в виде тренинга, или в учебной группе, непосредственный руководитель получает от системы уведомление об этом, и может более эффективно распределить нагрузку и рабочее время, чтобы учебный план был выполнен.

Как видно выше, 90% развития сотрудника происходит при поддержке непосредственного руководителя, наставника и коллег. В результате растет уровень профессиональных знаний, улучшаются навыки персонала, повышается уровень компетенций и результативность работы. И возникает закономерный вопрос — как понять, есть ли рост у специалиста в процессе обучения и насколько?

Чтобы ответить на этот вопрос, после прохождения обучения и формирования навыков, необходимо организовать оценку полученных навыков и тестирование. Назовем два известных и эффективных способа оценки персонала. Это «ассессмент-центр» и «оценка 360». Коротко напомним, что они из себя представляют.

Ассессмент-центр (assessment center)  — это процедура, в ходе которой сотрудник выполняет набор тестовых заданий. Это могут быть деловые кейсы, ролевые игры, индивидуальные упражнения, позволяющие продемонстрировать профессиональные компетенции, подлежащие оценке.

Важную роль в проведении ассессмент-центра играет участие «наблюдателей». Ими могут быть приглашённые консультанты, специалисты HR-отдела, руководители среднего звена. При выставлении оценок «наблюдатели» используют оценочные шкалы, специально разработанные для каждого навыка.


Оценка «360 градусов» — это оценка компетенций специалиста его руководителем и коллегами, подчиненными (если оценка делается для руководителя), клиентами и поставщиками, и наконец, самим сотрудником.

Как видим, обе процедуры оценки весьма трудоемкие. В обоих случаях, большая часть нагрузки ложится на HR-специалиста и непосредственного руководителя сотрудника. Задача HR-а в этом случае заключается в том, чтобы вовлечь и мотивировать участников оценки, правильно организовать работу в условиях их высокой  загруженности операционными задачами.

Второй негативный момент – это трудоемкость процедуры администрирования, часто растянутая во времени, что мешает текущей деятельности HR-служб. Кроме того, процедурам оценки могут противодействовать руководители среднего звена и рядовые специалисты, потому что не видят в них ценности, не видят связи между проводимой оценкой и собственным развитием.

И третий важный аспект. Меняются рыночные условия, а вместе с ними бизнес-цели, меняются  KPI, как следствие – меняются модели компетенции (есть мнение экспертов, что часть компетенций полностью устаревает за 3-4 года). Да и сами сотрудники тоже меняются. Возникает потребность проводить новые развивающие мероприятия для сотрудников с учетом новых вызовов, бизнес-целей и KPI. Значит, если вся система обучения и развития персонала разработана в документальном (не автоматизированном) виде, через полгода она может просто устареть, а затраты на развитие и обучение сотрудников окажутся неэффективными.

Иначе обстоит дело при использовании автоматизированной системы «ТопФактор:Управление талантами». Эта система содержит полную информацию по уровню результативности сотрудников, их потенциалу, уровню развития компетенций сотрудников, работающих в организации.  Система позволяет решать весь комплекс задач, связанных с оценкой и развитием персонала при минимальных трудозатратах HR-специалиста, сохраняя и накапливая историю по развитию компетенций сотрудника в его профиле внутри системы. Сам сотрудник через веб-портал может видеть не только информацию по исполнению своих KPI, индивидуальном плане развития, но и получить доступ к обучающим материалам и прохождению нужных тестов.

Автоматизированная система предоставит руководителю полную картину по управлению талантами в организации: уровню вовлеченности сотрудников и имеющимся кадровым рискам, а также по тому, насколько эффективно используются финансовые затраты на оплату труда и развитие персонала.

Автор статьи: Александр Белов — директор компании ТопФактор и действующий коуч-консультант по целевому управлению, управленческий опыт более 20 лет

Получить демодоступ

Подписаться на рассылку:
«Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, OKR и автоматизации» и узнать — как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!


Подписаться

Спасибо за интерес к материалам компании ТопФактор

Для подтверждения рассылки следуйте инструкции, отправленной на email.

Развитие персонала для улучшения услуг и результатов для детей с ограниченными возможностями (CFDA 84.325)

Цель

Программа повышения квалификации персонала OSEP для улучшения услуг и результатов для детей с ограниченными возможностями (PDP) поддерживает подготовку персонала и профессиональное развитие квалифицированного персонала для работы с младенцами или детьми ясельного возраста с ограниченными возможностями или обслуживания и поддержки детей с ограниченными возможностями в соответствии с Частью D, Раздел 1462 Закона об образовании лиц с ограниченными возможностями (IDEA). Цель PDP: 

• помощь в удовлетворении выявленных государством потребностей в квалифицированном персонале — в специальном образовании, сопутствующих услугах, раннем вмешательстве и обычном обучении — для работы с младенцами, детьми ясельного возраста и детьми-инвалидами; и 
• гарантировать, что этот персонал обладает необходимыми навыками и знаниями, полученными из практики, которая была определена с помощью научно обоснованных исследований и опыта, чтобы успешно обслуживать этих детей.

Текущие инвестиции   

Текущие инвестиции OSEP в PDP (CFDA 84.325) включают:

• Программы грантов для подготовки персонала и руководства 

  325Д:

  Подготовка руководящих кадров

  325Ч:

  Консорциумы докторантуры, связанные с высокоинтенсивными потребностями 

  325К:

  Междисциплинарные подходы к подготовке персонала специального образования, раннего вмешательства и сопутствующих услуг, обслуживающего детей с ограниченными возможностями, которые имеют потребности высокой интенсивности

• Программы грантов для профессионального развития лидеров 

  325л:

  Программы развития лидерских качеств: повышение способности лидеров улучшать системы, обслуживающие детей с ограниченными возможностями 

• Улучшение кадровых систем и программ, обслуживающих детей с ограниченными возможностями Программы грантов

  325Н:

  Гранты на повышение квалификации по программе Associate Degree Preservice Program для поддержки персонала, работающего с маленькими детьми с ограниченными возможностями 

  325П:

  Улучшение удержания персонала специального образования и раннего вмешательства  

Национальные центры развития персонала

Центр CEEDAR — CEEDAR расшифровывается как «Сотрудничество для эффективного развития преподавателей, подотчетности и реформ». Наша миссия состоит в том, чтобы помочь учащимся с ограниченными возможностями в достижении стандартов готовности к поступлению в колледж и карьере путем наращивания потенциала государственных систем подготовки кадров для подготовки учителей и руководителей к внедрению основанных на фактических данных методов в рамках многоуровневых систем поддержки.

---

ECPC — Центр персонала дошкольного образования предоставил техническую помощь и ресурсы, чтобы помочь государственным администраторам, преподавателям высших учебных заведений, практикам и семьям разработать и внедрить компоненты комплексной системы развития персонала (CSPD) для улучшения количества , качество и эффективность персонала раннего детского вмешательства для младенцев и детей младшего возраста с ограниченными возможностями и их семей.

---

ИРИС Центр – IRIS разрабатывает и распространяет недействующие онлайн-ресурсы, посвященные научно обоснованным учебным и поведенческим практикам, для поддержки образования всех учащихся, особенно учащихся с ограниченными возможностями и лиц с ограниченными возможностями. Ресурсы IRIS, разработанные для преодоления разрыва между исследованиями и практикой, предназначены для использования на курсах высшего образования, в программах профессионального развития, а также практикующими профессионалами в области учителей общего и специального образования, администрации образования и поставщиков сопутствующих услуг. Ресурсы IRIS предназначены для взрослых учащихся и включают в себя модули, тематические исследования и учебные и обучающие мероприятия, информационные бюллетени и многое другое — все ресурсы предназначены для улучшения преподавания и обучения для тех, кто обслуживает детей с ограниченными возможностями, и доступны для пользователей бесплатно.

 

Посетите раздел «Найти центр или грант» на этом веб-сайте, чтобы получить дополнительную информацию о центрах и грантах, финансируемых OSEP, включая упомянутые выше инвестиции в Программу развития персонала.

Информация и ресурсы для оценки эффективности

Департамент образования разработал набор показателей эффективности, предназначенных для получения информации о различных аспектах эффективности и качества программы. Узнать больше

---

Дополнительные ресурсы для грантополучателей

Управление специальных образовательных программ Департамента образования с радостью предоставит дополнительные ресурсы для поддержки вашей работы с людьми с ограниченными возможностями. Узнать больше

---

Engage OSEP Информация о сайте

Следующие ресурсы предоставляются Управлением специальных образовательных программ (OSEP) Министерства образования для поддержки получателей грантов в сотрудничестве друг с другом. Узнать больше

Информация и ресурсы по измерению производительности

В соответствии с Законом о государственной деятельности и результатах (GPRA) Министерство образования установило набор показателей эффективности, предназначенных для получения информации о различных аспектах эффективности и качества развития персонала для улучшения услуг и результатов для детей с ограниченными возможностями. Программа для инвалидов. Показатели эффективности программы для PDP:  

• Показатель эффективности программы № 1:  Процент программ подготовки, которые включают научно-обоснованные практики в свои учебные программы;
   
• Показатель эффективности программы № 2: Процент учащихся, завершивших подготовительные программы, обладающих знаниями и навыками в области доказательной практики для детей с ограниченными возможностями;
   
• Показатель эффективности программы № 3: процент учащихся, которые прекращают подготовительные программы до их завершения из-за плохой успеваемости;
   
• Показатель эффективности программы № 4: процентная доля ученых, завершивших подготовительные программы, которые работают в области (областях), в которой они были подготовлены после завершения программы;
   
• Показатель эффективности программы № 5: Федеральные расходы на одного полностью квалифицированного ученого, завершившего программу подготовки;
   
• Показатель эффективности программы № 6: Процент ученых, завершивших программу подготовки и работающих в районах с высоким спросом [ПРИМЕЧАНИЕ. В отчет не включены ученые 325D, работающие преподавателями ВУЗов]; и
• Показатель эффективности программы № 7: процент учащихся, завершивших программу подготовки и признанных работодателями эффективными.

OSEP тестирует один новый показатель эффективности ПРОГРАММЫ, используя данные о результатах, предоставленные учеными, которые завершили свою программу подготовки.

• Показатели эффективности пилотной программы № 1: процент учащихся, прошедших программу подготовки и работающих в сфере специального образования не менее двух лет.

В 2021 финансовом году OSEP также начал собирать информацию о следующих результатах:

• Количество и процентная доля ученых, предложенных грантополучателем в его заявке, которые были фактически зачислены и добились удовлетворительной академической успеваемости в текущем учебном году; и
   
• Количество и процент зачисленных ученых, которые находятся на пути к завершению программы обучения к концу исходного периода гранта проекта. Грантополучателям может быть предложено принять участие в оценке и предоставлении информации об этих аспектах качества программы.

2022 Годовые отчеты об эффективности (APR) Пакет для Развития персонала для улучшения услуг и результатов для детей с ограниченными возможностями достижения целей проекта, которые будут использоваться для определения дальнейшего финансирования. Пакет годового отчета о результатах деятельности (APR) за 2022 год по развитию персонала для улучшения услуг и результатов для детей с ограниченными возможностями (CFDA 84.325) включает Уважаемый коллега Письмо с инструкциями и формами.

Пустые формы для годового отчета о результатах деятельности

Хотя Департамент получает фактические данные в электронном виде через системы (например, G5, grants.gov, PDPDCS), эти пустые формы полезны при составлении отчетов при подготовке к подаче информации в G5.

Формы, используемые для ежегодных отчетов об эффективности, доступны на сайте Заявка на грант и другие формы — Департамент образования, в том числе  ED 524-B: Часть 1 — Титульный лист и резюме; ED 524-B: Часть 2-Статус проекта; и ED 524-B:Часть 3-Инструкции.  Также доступны пример ED 524 для грантов на обучение: дополнительная информация о косвенных затратах и форма ED 524 и инструкции для предоставления информации о бюджете для программ, не связанных со строительством.

Годовые ресурсы:

Общие ресурсы для всех 325 проектов

• 325 APR Пример титульного листа с советами
  В этом документе приводится пример того, как заполнять титульный лист и краткое изложение годового отчета об эффективности для всех 325 грантополучателей. Советы для каждого раздела включены.
   
• 325 APR Пример отчета о состоянии с советами по составлению отчетов о целях и показателях эффективности
  В этом документе приведен пример заполнения части отчета о состоянии годового отчета о результатах деятельности для 325 грантополучателей. Включены советы по заполнению Разделов A — Информация о целях и соответствующих показателях эффективности, Раздел B — Информация о бюджете и Раздел C — Прочая информация.
   

Веб-семинар

• : заполнение отчетов об эффективности гранта ED для получателей 325 грантов: 
  Как уже упоминалось, этот веб-семинар посвящен заполнению отчетов об эффективности гранта ED для тех, кто получил 325 грантов, включая полезную информацию о том, как выполнить требования ежегодной отчетности Программы развития персонала (PDP). В частности, вебинар предоставляет информацию о заполнении годового отчета о результатах (APR) в соответствии с требованиями для всех 325 проектов. Кроме того, информация о ежегодной подаче данных для ученых в PDPDCS распространяется на тех, у кого есть проекты 325D, 325H или 325K. (20 минут)

Ресурсы 325D

• 325D Утвержденные показатели эффективности ПРОГРАММЫ с примерами согласованных показателей эффективности ПРОЕКТА
  В этом документе приведены примеры показателей эффективности ПРОЕКТА, которые соответствуют утвержденным показателям эффективности ПРОГРАММЫ для грантовых проектов 325D.
   
• 325D APR Пример титульного листа с советами 
  В этом документе приведен пример заполнения титульного листа и краткого изложения годового отчета об эффективности. Советы для каждого раздела включены.
   
• Пример отчета о состоянии 325D APR с советами по отчетности о целях эффективности и данных показателей эффективности
  В этом документе приведен пример заполнения части отчета о состоянии годового отчета об эффективности для получателей гранта 325D. Включены советы по заполнению Разделов A — Информация о целях и соответствующих показателях эффективности, Раздел B — Информация о бюджете и Раздел C — Прочая информация.
• Веб-семинар

  : Грантополучатели 325D: Цели проекта и показатели эффективности по APR для продолжения финансирования 
  Этот веб-семинар посвящен заполнению ведомостей состояния в рамках отчетов об эффективности грантов ED для тех, кто получил гранты 325D и 325H, включая то, как выполнить требования к отчетности Программы развития персонала. Приведен пример, относящийся к проектам 325D и 325H. (23 минуты)

325K Ресурсы

• 325K Утвержденные показатели эффективности ПРОГРАММЫ с примерами согласованных показателей эффективности ПРОЕКТА
  В этом документе приведены примеры показателей эффективности ПРОЕКТА, которые соответствуют утвержденным показателям эффективности ПРОГРАММЫ для грантовых проектов 325K.
   
• 325K Междисциплинарный пример Показатели эффективности ПРОЕКТА в соответствии с компетенциями для PDP
  В этом документе приведены примеры показателей эффективности ПРОЕКТА для компетенций, ожидаемых от ученых, поддерживаемых междисциплинарными подходами к подготовке персонала.
   
• 325K APR Пример титульного листа с советами 
  В этом документе приводится пример заполнения титульного листа и резюме годового отчета об эффективности. Советы для каждого раздела включены.

• 325K APR Пример отчета о состоянии с советами по отчетности о целях и показателях эффективности
  В этом документе приведен пример заполнения части отчета о состоянии годового отчета об эффективности для 325 грантополучателей. Включены советы по заполнению Разделов A — Информация о целях и соответствующих показателях эффективности, Раздел B — Информация о бюджете и Раздел C — Прочая информация.

325L Ресурсы

Запросы на бесплатное продление

Можно запросить бесплатное продление, чтобы предоставить больше времени (до 12 месяцев) для завершения утвержденных мероприятий по гранту. Пожалуйста, заполните форму запроса NCE , отправьте запрос, используя G5, и напишите письмо своему руководителю проекта не менее чем за 10 дней до окончания периода предоставления гранта.

Окончательные отчеты об эффективности

Окончательные отчеты об эффективности должны быть представлены не позднее, чем через 90 дней после периода предоставления гранта. Вы должны отправить окончательный отчет об эффективности, используя G5. Для получения конкретных указаний о том, как заполнить окончательный отчет об эффективности, ознакомьтесь с инструкциями и формами, необходимыми для «Итоговых отчетов» в 202 2 1 Годовые отчеты об эффективности (Годовой) Пакет  для  Программы развития персонала для улучшения услуг и результатов для детей с ограниченными возможностями  (стандарт CFDA 900. 325) 900.325 доступны все формы для отчетности на сайте ed.gov в разделе Заявка на грант и другие формы. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, свяжитесь с вашим менеджером проекта.

PDPDCS — система сбора данных PDP для составления отчетов о научных данных

Система сбора данных программы развития персонала  (PDPDCS) представляет собой безопасную онлайн-базу данных, используемую для сбора и анализа данных об ученых, финансируемых за счет грантов PDP, для использования в отчетах о показателях эффективности программ, требуемых Законом о деятельности и результатах правительства (1993 г.) и отслеживать служебные обязательства ученых, финансируемых за счет грантов Программы развития персонала, присужденных в 2005 федеральном финансовом году и в любом последующем году.

Для получения дополнительной информации о вашей роли в процессе отслеживания стипендиатов нажмите на ссылку Грантополучатели, Ученые или Работодатели. Чтобы обновить информацию об обязательствах по обслуживанию, нажмите ссылку «Вход в систему PDPDCS».

Служба поддержки PDPDCS работает с 8 до 8 по восточноевропейскому времени с понедельника по пятницу. Более подробная информация доступна по адресу: https://pdp.ed.gov/OSEP/.

 

Рекомендации по доступности и ресурсы для соответствия требованиям 508 
Получите доступ к этим ресурсам и рекомендациям по соблюдению стандартов федерального правительства в отношении доступности веб-сайтов, средств массовой информации или литературы.

Логические модели и показатели эффективности

Центр оценки и политики в области образования (CEEP) создал эти две презентации в формате PowerPoint для OSEP по построению логических моделей и показателей эффективности, включая Часть 1: Создание и использование логических моделей (12 минут). ) и Часть 2. Как создать цели высокого качества и показатели эффективности (28 минут).

Оценка
Получите доступ к многочисленным ресурсам Центра повышения эффективности программ и проектов, который предоставляет техническую помощь по разработке и внедрению планов оценки и логических моделей, а также показателей эффективности для грантополучателей и сотрудников, финансируемых OSEP. Ресурсы включают в себя руководящие документы, инструменты и веб-семинары, которые содержат полезную информацию и полезные примеры.

Оценка предварительных программ специального образования: набор ресурсов
Этот набор инструментов был разработан для предоставления ресурсов для оценки грантополучателям Программы развития персонала OSEP, но он также содержит полезную информацию для других грантополучателей. Инструментарий не предназначен для продолжительного обсуждения каждого аспекта оценки проекта.

Ресурсы для потенциальных соискателей

На этой странице представлена ​​информация, которая поможет соискателям заполнить заявки на финансирование OSEP. Записанные вебинары с информацией о соревнованиях доступны здесь.

Engage

Сеть PDP

Программа развития персонала (PDP) поддерживает обмен идеями, информацией и ресурсами между нашими заинтересованными сторонами — получателями грантов, учеными OSEP, сотрудниками и другими — для расширения наших коллективных знаний о методах, которые улучшают подготовку повышение квалификации персонала, обслуживающего детей с инвалидностью и их семьи. OSEP поддерживает последовательную программу инвестиций, охватывающую континуум карьеры и охватывающую учителей специального образования, поставщиков услуг раннего вмешательства, персонал сопутствующих служб, администраторов образования и учителей общего образования, которые обслуживают детей с ограниченными возможностями и их семьи. Объединив инвестиции OSEP, мы создали сеть — Сеть PDP, которая способна поддерживать сотрудничество между проектами и между ними в качестве средства повышения эффективности и результативности проектов PDP и Программы в целом. расширение участия в проектах и ​​укрепление этих инвестиций.

Преподаватели и ученые, финансируемые OSEP, будут иметь возможность сотрудничать с руководителями государственных и местных образовательных учреждений через сети, организованные программами грантов. в приоритетной области или областях, представляющих интерес, имеют возможность коллективно продвигать работу. Благодаря широкому участию PDP надеется –

• Делиться ресурсами и информацией о передовом опыте между проектами;
• Изучите инновационные подходы, используемые проектами для поддержки подготовки и постоянного профессионального развития персонала, обслуживающего и поддерживающего детей с ограниченными возможностями;
• Удовлетворение возникающих потребностей в контексте реального мира; и
• Участие в проектах по приоритетным направлениям, определенным грантополучателями, OSEP и Департаментом.

Ресурсы и инструменты

Engage OSEP  – это виртуальное пространство для взаимодействия, которое предлагает платформу для обмена информацией и участия сообщества в вопросах, связанных с расширением и улучшением подготовки или профессионального развития специального образования, сопутствующих услуг, раннего вмешательства и общего образования. персонал, обслуживающий детей-инвалидов.

Выполните поиск в нашей базе данных ресурсов, следите за блогом OSERS или воспользуйтесь нашим инструментом поиска центра или предоставления грантов. Если вы не нашли то, что искали, или если у вас есть вопрос или идея, которой вы хотели бы поделиться, пожалуйста, не стесняйтесь обращаться к нам.

Будьте в курсе

• Подпишитесь на Обновление OSEP , ежемесячный информационный бюллетень с последней информацией о предстоящих событиях, новостях и ресурсах Управления специальных образовательных программ.
• Подписывайтесь на OSERS в социальных сетях
  • Твиттер
  • Ютуб

 

Разработка государственной CSPD | Центр персонала дошкольного образования

Государственные системы вмешательства в раннем детстве

Разработка государственной комплексной системы развития персонала

Система, предназначенная для решения проблем, с которыми сталкиваются работники дошкольного образования (ДО), в том числе:

• Дефицит персонала
• Необходимость дополнительной подготовки как на уровне до начала работы, так и на уровне без отрыва от работы
• Непоследовательное согласование государственных и национальных компетенций и стандартов
• Проблемы, с которыми сталкивается персонал ЭК из-за разнообразных потребностей детей младшего возраста и их семей
• Неравенство в подготовке и компенсации среди тех, кто оказывает услуги

ECPC сотрудничал с Центром технической помощи для детей младшего возраста (ECTA) для создания Основы систем раннего детства. .pdf для Части C и Части B, раздел 619 Координаторам оценить существующие системы, определить потенциальные области для улучшения и разработать более эффективные и действенные системы, поддерживающие внедрение основанных на фактических данных практик в каждой из шести основных областей. Работа ECPC находится в компоненте «Персонал/Рабочая сила» (PN) этой структуры, который касается необходимости понимания кадрового потенциала для предоставления своевременных и последовательных услуг подготовленным персоналом в раннем детстве. Самооценка ECPC-CSPD. .pdf

Ссылка на пространство лидерства CSPD штата — требуется вход в систему

Мы поддерживаем штаты, чтобы:

• Определить команду лидеров для изучения возможности разработки комплексной системы развития персонала (CSPD)
• Используйте инструмент готовности, чтобы определить, готово ли ваше государство к стратегическому планированию

Комплексные системы развития персонала (CSPD)

CSPD представляет собой основу для улучшения количества, качества и эффективности персонала, занимающегося вмешательством в раннем детстве, который предоставляет услуги и вмешательства, способствующие развитию и обучению младенцев и детей младшего возраста с ограниченными возможностями. и их семьи.

Это интерактивная графика. Нажмите на каждый компонент для доступа к определенным ресурсам.

Обучение без отрыва от производства

Текущая учебная деятельность для поддержания и повышения квалификации персонала ECI

Оценка

Планы оценки каждого подкомпонента CSPD

Подбор и удержание

Стратегии поиска, найма и сохранения квалифицированной рабочей силы ECI в разных секторах и дисциплинах

Предварительное обучение

Официальная программа обучения в вузе для подготовки рабочей силы ECI

Стандарты для персонала

Специальные знания, навыки и компетенции для рабочей силы ECI

CSPD объединяет несколько кадровых мероприятий, которые совместно направлены на набор, подготовку, аттестацию, постоянное обучение и оценку междисциплинарных специалистов и администраторов для раннего вмешательства и специального обучения детей младшего возраста в соответствии с Законом об образовании лиц с ограниченными возможностями (IDEA).

Оценка

Планы оценки каждого подкомпонента CSPD

Набор и удержание

Стратегии выявления, найма и сохранения квалифицированной рабочей силы в различных секторах и дисциплинах

Стандарты персонала

Специальные знания, рабочая сила ЕС

Предварительная подготовка

Официальная программа обучения в ВУЗе для подготовки рабочей силы ЕС

Обучение без отрыва от производства

Непрерывная учебная деятельность для поддержания и повышения компетентности персонала EC

CSPD объединяет несколько кадровых мероприятий, которые совместно направлены на набор, подготовку, аттестацию, постоянное обучение и оценку междисциплинарных практикующих специалистов и администраторов для раннего вмешательства и специальных программ для детей раннего возраста. образование в соответствии с Законом об образовании лиц с ограниченными возможностями (IDEA).

Интенсивная техническая помощь

Программа интенсивной технической помощи Центра персонала дошкольного образования — это 18-месячная программа, направленная на разработку и внедрение комплексной комплексной системы развития персонала (CSPD) для государства-участника. Каждому государству-участнику будет назначен как минимум один консультант по технической помощи (ТП), который будет помогать участникам государства на этапах разработки их CSPD

Целью Интенсивного партнерства штата ТП является создание потенциала штата для содействия профессиональному развитию рабочей силы для детей младшего возраста. Благодаря этому партнерству мы надеемся:

• Расширить знания и навыки практиков и тех, кто их поддерживает, включая администраторов, поставщиков технической помощи и преподавателей;
• Поддержка внедрения и устойчивости методов, основанных на фактических данных; и
• Увеличьте численность рабочей силы, квалифицированной для обеспечения инклюзивных методов вмешательства.

Государства с интенсивным ТА будут следовать 4-этапному процессу, который позволит им набирать и развивать разнообразную команду профессионалов, которые будут заниматься всеми подкомпонентами CSPD, включая: (a) лидерство, координацию и устойчивость; (б) государственные кадровые стандарты; c) повышение квалификации персонала до начала службы; (d) повышение квалификации персонала без отрыва от производства; (e) набор и удержание; и f) оценка. На этом графике в формате .pdf представлен обзор нашей методологии интенсивной ТА, ее подкомпонентов и показателей их качества, а также штаты, в которых мы сейчас участвуем.

Четыре этапа разработки Комплексной системы развития персонала (CSPD):

• Разведка
• Установка
• Реализация
• Стандартизация

ECPC набрал группу штатов для получения интенсивной технической помощи. Каждому из этих штатов (1) назначен поставщик технической помощи, назначенный ECPC, (2) завершен наш процесс стратегического планирования для создания индивидуального видения и миссии для их CSPD, и (3) прорабатываются планы действий, разработанные для каждого подкомпонента.

Ресурсы

• Список сокращений ECPC

Общеупотребительные сокращения

Планирование действий

• Разработка плана действий .pdf
• План действий и Рубрика .DOCX

Инструменты процесса и оценки для разработки плана действий

• Рубрика ECPC для оценки плана действий . DOCX

Этот документ используется для оценки качества вашего плана действий.

CSPD Ориентация и обзор материалов

• Onboarding-CSPD-Powerpoint

Ознакомление с CSPD и адаптация Powerpoint

• Вовлечение семей в CSPD: основы

Инфографика по вовлечению семей в CSPD «Основы»

• Форма семейного возмещения CSPD

Форма возмещения расходов для использования группами CSPD штата для семей

• Самооценка участия семьи. ПДФ

Самооценка семей для оценки их готовности участвовать в качестве консультанта

• Самооценка участия семьи в программе ECPC для администраторов

Самооценка государственных администраторов для измерения вовлеченности семьи/заинтересованных сторон

Краткий обзор рабочей группы подкомпонента CSPD:

Обзор каждой рабочей группы

• Обзор CSPD
• Лидерство CSPD
• Набор и удержание CSPD
• CSPD Государственные кадровые стандарты
• CSPD Preservice
• CSPD Inservice
• Оценка CSPD

Тематические обзоры CSPD

Обзор лидерства
Этот обзор лидерства включает результаты метаанализа исследований практик лидерства (Dunst et al. , 2018) и описания значения результатов для развития лидерства (Brittain & Бернотавич, 2014).

Краткий обзор набора и удержания

Целью этого краткого обзора является обмен стратегиями по привлечению, подготовке и удержанию квалифицированного персонала в EI/ECSE.

Краткий обзор предварительной подготовки 

Цель этого краткого обзора – поделиться результатами, полученными в результате метаанализа подготовки персонала до поступления на работу, до сотрудников дошкольного образования, которые заинтересованы, влияют и/или планируют свои обязанности, связанные с подготовкой к старшему школьному возрасту. -качественные специалисты EC/EI.

Краткий обзор без отрыва от работы

Целью этого обзора является поделиться результатами исследования профессионального развития без отрыва от производства: особенности, связанные с положительными результатами преподавателей и учащихся.

• Руководство по процессу стратегического планирования CSPD для государств . pdf

К настоящему моменту 11 штатов завершили стратегическое планирование CSPD и разработали индивидуализированное видение и формулировки задач, представленные ниже, которые формулируют цели их стратегического планирования.

• Инструмент готовности CSPD TA .docx

Инструмент готовности к ТП представляет собой самооценку руководителей штатов по Частям C и Частям B/619 для оценки их государственной системы и поддержки до того, как они примут участие в интенсивной ТП по разработке Комплексной системы развития персонала (CSPD).

• Руководство по интенсивной ТА

Цель этого руководства — предоставить руководство по структуре реализации, в котором описаны процессы, процедуры и ресурсы, необходимые для успешной реализации CSPD состояния.

 

• Встроенный инструмент отслеживания TA .DOCX

Эта форма предназначена для использования на первом этапе (этап исследования) процесса CSPD для документирования всей технической помощи, предоставляемой в штате.

• Вовлечение семей в программу CSPD Основы

Инфографика по вовлечению семей в CSPD «Основы»

• Вовлечение семей в развитие государственных кадров: пошаговое руководство

Вовлечение семей в развитие государственных кадров: пошаговое руководство

• Меморандум для интенсивной технической помощи .DOCX

Эта форма представляет собой Меморандум о соглашении по интенсивной технической помощи с ECPC.

Инструменты государственной разработки

Гавайи

• CSPD Ориентация и обзор: Инструкции по адаптации
• Миссия, видение, сотрудники и рабочие группы Инфографика
• Опрос по найму и удержанию сотрудников на Гавайях
  • Инфографика результатов опроса CSPD по набору и удержанию персонала за 2022 год
• Гавайские стандарты, компетенции и рекомендуемые практики DEC CSPD «Темы для обсуждения»
• График стандартов, компетенций и практики Гавайев
• Образец опроса перед началом обслуживания 
• Гавайи Опрос без отрыва от производства, образец

Аризона

Видео:

• AZ CSPD 2022 Общий обзор: https://vimeo. com/739770540
• AZ CSPD 2022 Общий обзор ASL: https://vimeo.com/743572444
• AZ Обзор семейства CSPD: https://vimeo.com/7387
• AZ CSPD Обзор семейства ASL: https://vimeo.com/743573692

Материалы:

• Презентация CSPD PowerPoint (azed.gov)
• Рекламная листовка CSPD
• 2022 Общий обзор CSPD
• Обзор семейства CSPD. pptx

Миннесота

• Миннесота Исследование найма и удержания.
• Миннесота CSPD: результаты и выводы опроса рабочей группы по набору и удержанию

Краткий обзор CSPD

Краткий обзор рабочей группы подкомпонента CSPD:

• Обзор CSPD
• Лидерство CSPD
• Набор и удержание CSPD
• CSPD Государственные кадровые стандарты
• CSPD Preservice
• CSPD Inservice
• Оценка CSPD

Краткий обзор CSPD по темам

Краткий обзор лидерства
Этот Краткий обзор лидерства включает результаты метаанализа исследований практик лидерства (Dunst et al. , 2018) и описания значения результатов для развития лидерства (Brittain & Bernotavicz). , 2014).

Краткий обзор набора и удержания

Целью этого краткого обзора является обмен стратегиями по привлечению, подготовке и удержанию квалифицированного персонала в EI/ECSE.

Краткий обзор предварительной подготовки 

Цель этого краткого обзора – поделиться результатами, полученными в результате метаанализа подготовки персонала до поступления на работу, до сотрудников дошкольного образования, которые заинтересованы, влияют и/или планируют свои обязанности, связанные с подготовкой к старшему школьному возрасту. -качественные специалисты EC/EI.

Краткий обзор без отрыва от работы

Целью этого обзора является поделиться результатами исследования профессионального развития без отрыва от производства: особенности, связанные с положительными результатами преподавателей и учащихся.

Создание системы поддержки подготовки рабочей силы:

Сью Томас из Миннесоты разделяет важность вовлечения семей в процесс CSPD.



Сью Томас из Миннесоты Координатор отдела образования 619 разделяет важность вовлечения семей в процесс Комплексной системы развития персонала (CSPD) для детей младшего возраста.

Карлин Роблес с Гавайев описывает, как ECPC помог плану штата разработать CSPD.

Это видео было опубликовано на симпозиуме Управления специальных образовательных программ (OSEP) по стратегиям подготовки персонала для работы с детьми с ограниченными возможностями

Делавэр

Заявление о концепции: Через три-пять лет Сектор устойчивого персонала и система профессионального развития для всех программ, обслуживающих детей младшего возраста от рождения до пяти лет, для поддержания высокого качества рабочей силы.
Заявление о миссии: Пропагандировать, создавать и внедрять комплексную систему профессионального развития детей младшего возраста в масштабах штата для улучшения качества и услуг для всех детей и семей.

Kansas

Заявление о концепции: Программа CSPD для детей младшего возраста в Канзасе приведет к положительным результатам для маленьких детей и семей.
Заявление о миссии: Для того, чтобы реализовать наше видение, группа стратегического планирования ECPC штата Канзас разработает единую систему развития персонала, которая обеспечит высококачественные программы и услуги для детей младшего возраста, ведущие к положительным результатам для всех детей и семей.

Айова

Заявление о видении: Каждый ребенок, начиная с рождения, будет здоровым и успешным.
Заявление о миссии: Наша комплексная система развития персонала для детей младшего возраста будет хорошо коммуницируемой системой интегрированной поддержки профессионального развития для специалистов по раннему развитию в различных дисциплинах, которые непосредственно влияют на младенцев, детей ясельного возраста и дошкольников с различными способностями и без них и их семьи.

Орегон

Заявление о концепции: Мы считаем, что как воспитатели дошкольного возраста мы несем коллективную ответственность за обеспечение того, чтобы маленькие дети, с которыми мы работаем, были готовы к школе и формировали эмоциональные и развивающие инструменты, необходимые для жизни, полной положительных впечатлений. . Орегонская комплексная система профессионального развития (CSPD) раннего вмешательства/специального обучения детей младшего возраста (EI/ECSE) обеспечит получение всеми практиками EI/ECSE соответствующей подготовки и поддержки, необходимой для предоставления эффективных услуг младенцам, детям ясельного возраста и детям дошкольного возраста с особыми потребностями. потребностей и их семей, что приведет к положительным результатам в развитии и поведении ребенка.
Заявление о миссии: Мы создадим интегрированную систему профессионального развития для всех практикующих врачей, оказывающих услуги маленьким детям с особыми потребностями в возрасте от рождения до пяти лет, которая связана с национальными стандартами и стандартами штата и интегрирована в существующие системы профессионального развития в нашем штате.

Pennsylvania

Заявление о концепции: Комплексная система развития персонала PA создает инфраструктуру, которая поддерживает междисциплинарную рабочую силу, которая удовлетворяет потребности и признает сильные стороны детей и семей с помощью доступного, основанного на фактических данных образования и поддержки, которая использует их сильные стороны. , навыки и наклонности.
Заявление о миссии: Все дети и семьи имеют доступ к знающим, компетентным, отзывчивым специалистам, которые эффективно и творчески работают в разных дисциплинах, используя устойчивые методы, которые приводят к лучшим результатам для всех детей и семей.

Vermont

Заявление о концепции: Система Vermont, размещенная на базе CCV, готовит и поддерживает специалистов для эффективного взаимодействия с детьми, семьями и системами для реализации потенциала каждого ребенка.
Заявление о миссии: Система Vermont, размещенная на базе CCV, согласовывает, интегрирует и координирует развитие персонала для справедливой подготовки, поддержки и удержания квалифицированного персонала в различных условиях и дисциплинах.

Аризона

Заявление о концепции: Справедливая и доступная система профессионального развития детей младшего возраста, основанная на научно обоснованных методах, которая укрепляет всех детей Аризоны и их семьи.
Заявление о миссии: Наша комплексная система профессионального развития детей младшего возраста будет поддерживать единую междисциплинарную рабочую силу детей младшего возраста в Аризоне, которая обслуживает детей и семьи в контексте интеграции, доступа и равенства посредством творческого и совместного построения системы.

Minnesota

Заявление о концепции: Каждый ребенок получает отличный старт, необходимый для достижения успеха, благодаря своим семьям, сообществам и раннему обучению.
Заявление о миссии: Поскольку каждый ребенок в возрасте от пренатального до 5-летнего возраста и их семьи заслуживают высококачественного ухода и образования в раннем возрасте, штат Миннесота интегрирует и согласует существующие системы развития персонала, чтобы дать практикующим специалистам возможность внедрять и поддерживать использование доказательная практика.

 

Пуэрто-Рико

Заявление о концепции: Высококомпетентная и целеустремленная команда, поддерживаемая интегрированной и всеобъемлющей системой профессионального развития, которая приводит к положительным результатам для маленьких детей и их семей.
Un equipo altamente компетентный у comprometido, apoyado por un sistema integrado e inclusivo para su desarrollo profesional, que alcance resultsados ​​positivos para la niñez en edad temprana y su familia.
Миссия: Спроектировать, разработать и внедрить формальную междисциплинарную, четко сформулированную и устойчивую систему с доступным опытом и возможностями профессионального развития.
Diseñar, Desarrollar e Implantar un sistema формальная, междисциплинарная, articulado y sostenible con experiencias y oportunidades de desarrollo profesional disponibles y accessibles.

Hawaii

Заявление о концепции: Hawaii будет иметь высококвалифицированную устойчивую профессиональную рабочую силу, культурно и лингвистически реагирующую на рождение Гавайев до пяти кейки и их оханы.
Заявление о миссии: Hawaii создаст интегрированную комплексную систему развития персонала (CSPD), результатом которой станет совместная, знающая и высококвалифицированная рабочая сила. Эта рабочая сила будет предоставлять учитывающие культурные и лингвистические особенности услуги раннего обучения кейки от рождения до пяти лет с особыми потребностями и их охана, которые связаны с национальными стандартами и интегрированы в кадровые системы нашего штата.

Гавайи Веб-сайт CSPD

Миссисипи

Заявление о концепции: Миссисипи будет располагать высококвалифицированной и квалифицированной рабочей силой, которая поддерживает и улучшает функциональные результаты и качество жизни для всех детей   , которые имеют право на услуги IDEA от рождения до 5 лет, и их семей.
Заявление о миссии: CSPD штата Миссисипи продвигает политику, направленную на обеспечение того, чтобы специалисты по раннему вмешательству и специальному обучению детей младшего возраста имели квалификацию и выступали за использование научно обоснованных практик (таких как DEC Recommended Practices , 2014) для предоставления высококачественных, скоординированных услуг, ориентированных на детей и семьи, для младенцев, детей ясельного возраста и дошкольников, которые имеют право на услуги IDEA, и их семей благодаря возможностям и занятиям в их естественной учебной среде и повседневной жизни.

Грант штата Мэриленд на развитие персонала

Перейти к основному содержанию

  Меню
  Меню

У вас должен быть включен Javascript, чтобы увидеть это меню.

Внимание: В вашем браузере недоступен JavaScript. Некоторые расширенные функции будут недоступны, пока не будет включен JavaScript.

ОБЛЮДА США

• Государственный суперинтендант школ
• Государственный совет
• Наши программы и инициативы
• Приоритеты 1 года (2021-22)
• Directory
• Офисы/дивизии
• Местные агентства по образованию
• Стратегические Обзор планирования

.

Быстрые ссылки

• Службы раннего вмешательства и специального обучения
• Программа для младенцев и малышей штата Мэриленд
• Специальное дошкольное образование
• Специально разработанное обучение и планирование перехода
• Служба поддержки семьи
• Отказ от аутизма​
• Банк ссуды на слуховые аппараты
• Стратегический план
  
  8

8

• Наращивание потенциала для предоставления специально разработанных математических инструкций и встроенных социально-эмоциональных средств поддержки для улучшения результатов
  
  для учащихся начальных классов с ограниченными возможностями

  Мэриленд инвестирует 5,5 млн долларов США из федеральных грантовых фондов для поддержки местных образовательных агентств (LEA) в разработке и внедрении основанного на фактических данных обучения математике и социально-эмоциональной поддержки для сокращения возможностей и пробелов в достижениях учащихся. с ограниченными возможностями. Грант штата Мэриленд для развития персонала (SPDG) будет сотрудничать с национальными и государственными экспертами в специально разработанном обучении математике, социально-эмоциональной поддержке и стратегиях профессионального обучения / коучинга для поддержки общешкольной модели для наращивания потенциала педагогов для сотрудничества и предоставления результатов. доказательная практика. Участвующие LEA будут партнерами в разработке воспроизводимых практик, которые послужат моделью для тиражирования в Мэриленде, и получат возможность поделиться своим мнением и внести свой вклад в национальную совместную модель обучения математике. Два LEA штата Мэриленд будут выбраны лидерами в разработке выполнимых и воспроизводимых методов обучения в рамках общешкольного подхода к повышению успеваемости по математике и социально-эмоциональной компетентности для ВСЕХ учащихся в двух начальных школах с упором на сокращение разрыва между учащимися. с ограниченными возможностями.

  Государственные обязанности

  • Возможности профессионального обучения у национальных экспертов.
  • Четко определенный, основанный на фактических данных подход к математике, специально разработанное обучение со встроенной социально-эмоциональной поддержкой и мерами точности.
  • Модель коучинга, основанная на фактических данных, разработанная при участии местных, государственных и национальных органов.
  • Финансирование школьного тренера и стипендии школьным педагогам для обучения и планирования преподавания; поездки, если это необходимо для участия в профессиональном обучении Техническая помощь и структуры для содействия Окружной группе реализации и Школьной группе реализации.

  Обязанности округа (LEA)

  • Окружная исполнительная группа обязалась ежемесячно встречаться с представителями SPDG и MSDE.
  • Школы включают учащихся с ограниченными возможностями в общеобразовательные занятия по математике.
  • Учебная программа по элементарной математике, основанная на фактических данных.
  • Основанный на фактических данных математический скрининг и монитор успеваемости для оценки успеваемости учащихся с системой, предоставляющей отчеты с дезагрегированными данными об успеваемости.
  • Время и возможности сотрудников округа для обеспечения профессионального обучения и стажировки учителей математики общего и специального образования.
  • Индивидуальные данные учащихся по соглашению об обмене данными для участвующих школ.

  Обязанности школы

  • В предлагаемых школах учится разнообразное население, в котором 10-20% учащихся с ограниченными возможностями, И как минимум 25% от общего числа учащихся имеют право на бесплатное и льготное питание.
  • Школьная группа по внедрению, состоящая из общих и специальных педагогов, ежемесячно встречается с персоналом SPDG и окружным тренером для рассмотрения данных о внедрении в масштабах всей школы, надзора за планированием внедрения и разработки стратегий поддержки учителей по мере необходимости.
  • Школа имеет опыт сотрудничества по адаптации преподавания математики для учащихся с ограниченными возможностями, в том числе со значительными когнитивными нарушениями.
  • Готовность внедрять основанные на фактических данных стратегии социально-эмоционального обучения (SEL) в рамках обучения математике.
  • У специальных и общих преподавателей есть (или будет) время для совместного изучения, планирования и внедрения новых методов.

  График предоставления гранта

  
  

  Спасибо местным агентствам образования, подавшим заявку. Приложение закрыто.

  Можно получить доступ к справочному руководству по грантам, включая обзор работы SPDG.
  здесь.
  

  Контактная информация
  Пожалуйста, свяжитесь с Марселлой Франчковски, помощником государственного суперинтенданта отдела раннего вмешательства и специального образования по телефону
  marcella.franczkowski@maryland. gov по любым вопросам или для получения дополнительной информации.

  Развитие персонала | Университет Штутгарта

  Университет Штутгарта поддерживает всех сотрудников в их личном и профессиональном развитии. При этом учитываются индивидуальные навыки, личные пожелания и требования, а также цели организации.

  Диапазон программ варьируется от программ развития лидерских качеств и адаптации новых сотрудников до различных форматов непрерывного образования и личных консультаций.

  Программа адаптации – добро пожаловать в Штутгартский университет!

  Для нас важен хороший ввод в должность, а вместе с ним и успешный процесс адаптации новых сотрудников. Новые сотрудники проходят программу адаптации в течение года. Они получают все знания, необходимые для новой работы.

  Мы устраиваем приветственный ужин для новых профессоров, которые начинают свою карьеру в Штутгартском университете. Это дает им возможность познакомиться со своими коллегами, а также с руководством университета. Затем через регулярные промежутки времени проводятся встречи за обедом, чтобы они могли оставаться на связи.

  Дополнительная информация о нашей программе адаптации [de]

  Двойная карьера

  Вновь назначенные профессора получают поддержку, чтобы гарантировать, что их партнеры смогут продолжать свои профессиональные цели после переезда. Программа двойной карьеры Штутгартского университета предлагает обширный пакет услуг именно для этой цели.

  Подробнее о двойной карьере

  Программа развития лидерства и лидерства

  Руководящая должность в науке, технике или администрации требует множества различных компетенций. Мы предлагаем нашим менеджерам ряд программ для приобретения и развития этих навыков, а также поддерживаем их индивидуальными советами, чтобы они могли выполнять свои различные роли и задачи. Программа лидерства обучает всем важным навыкам, связанным с лидерством, в модульной форме.

  Выдержка из нашей программы

  • Программы для различных целевых групп (например, основы лидерства, общение и управление персоналом, проведение собраний сотрудников, трудовое право, академическая автономия/работа в комитетах)
  • Программы для целевых групп (например, лидерство в администрации, лидерство в науке, лидерство в технологиях и ремеслах, лидерство для руководителей факультетов)
  • Индивидуальные программы лидерства (коучинг, консультации, коучинг равных)

  Информация о программе и о том, как зарегистрироваться [de]

  Программа внутреннего развития персонала

  Сотрудники могут составлять персональные программы повышения квалификации из каталога, содержащего примерно 40 курсов повышения квалификации, предлагаемых каждый семестр.

  Широкий спектр программ включает следующие категории:

  • Практические повседневные навыки
  • Информация о здоровье и занятия
  • Социальные и коммуникативные навыки
  • Курсы на тему аудита семейного вуза
  • Обучение пенсионному планированию
  • Развитие ИТ-навыков
  • уроки английского языка

  Подробнее о программе внутреннего развития персонала [de]

  Индивидуальные консультации, построение команды, презентации и коучинг

  Создание команды, коучинг, презентации и посредничество являются одними из ключевых инструментов развития персонала. Подходящие форматы помогают сотрудникам вживаться в свои роли и способствуют сотрудничеству между членами команды. Когда возникают конфликты, доступны посредничество и коучинговая поддержка (Multifamily Therapy Counseling [de]).

  Наши ресурсы включают в себя опытных внешних тренеров и консультантов.

  Концепции семинара и обучение

  У факультетов и институтов разные требования и предпочтения в отношении предложений по непрерывному образованию. Мы разрабатываем индивидуальные курсы или организуем внешнее обучение с учетом конкретной аудитории по запросу.

  Кратко о нашем подходе:

  • Понять цель отдела или института
  • Разработать концепцию
  • Предложить предварительные подходы
  • Разработка формата мероприятия
  • Организовать мероприятие

  В число наших ресурсов входят следующие партнеры по сотрудничеству:

  • Колледж менеджмента Баден-Вюртемберга
  • VWA – Колледж менеджмента и бизнеса
  • CHE – Центр высшего образования
  • ZWM – Центр управления наукой и исследованиями
  • dhv – Немецкая ассоциация университетских профессоров и преподавателей
  • IHK – Торгово-промышленная палата региона Штутгарт

  Пропаганда здорового образа жизни

  Цели команды управления здравоохранением Штутгартского университета столь же просты, сколь и амбициозны. Мы хотим уменьшить любые неблагоприятные последствия для здоровья и увеличить ресурсы, доступные для защитного здравоохранения.

  Команда управления здравоохранением предлагает предложения для целевых групп, которые также касаются психосоциальных тем и консультационных услуг, а также традиционных тем, связанных со здоровьем, таких как движение, питание и профилактическое лечение.

  Команда управления здравоохранением Штутгартского университета была удостоена награды Corporate Health Award в 2015 и 2018 годах.

  Подробнее о программах [de] Орегона

  Информация о заявке

  2016-2021 Справочная информация SPDG

  Управление специальных образовательных программ США (OSEP) в 2016 году предоставило Министерству образования штата Орегон грант штата на развитие персонала (SPDG). Этот грант направлен на создание устойчивого, многоуровневая система поддержки в школах и округах по всему штату. Ожидаемым результатом многоуровневых систем поддержки является повышение способности организации улучшать результаты учащихся за счет справедливой и инклюзивной практики с упором на защищенные классы и исторически недостаточно обслуживаемых и маргинализированных учащихся.

  Как участие в SPDG помогает округам создавать и поддерживать многоуровневые системы поддержки?

  • ODE поддерживает партнерские отношения с округами для создания и поддержания многоуровневой системы поддержки Oregon Integrated Systems (ORIS) Framework.
  • Округа используют средства для поддержки мероприятий по внедрению, таких как инструктаж, поездки для повышения квалификации, освобождение от работы для набора персонала.
  • Постоянные возможности профессионального обучения тренеров позиционируют процесс непрерывного совершенствования ODE в качестве дорожной карты для деятельности округа и школы.
  • Региональные тренеры и поддерживаемые штатом представители активно поддерживают согласование многочисленных инициатив в округах и школах посредством двусторонней связи с тренерами округа (LEA).

  Округа

  • работают в командах по внедрению, чтобы контролировать реализацию настройки многоуровневой системы поддержки округа.

  Каскад коучинговой поддержки

  Коучи окружной системы (LEA) получают поддержку от регионального коуча и партнера по связям в штате посредством согласованной системы профессионального развития, технической помощи,
  и встроенный коучинг.

  Региональные центры выделяют средства на поддержку регионального тренера в партнерстве с
  от трех до пяти участвующих округов. Региональные тренеры сотрудничают с LEA
  тренеров и районных руководителей для поддержки мероприятий, связанных с
  Процесс непрерывного совершенствования штата Орегон.

  ODE и государственные партнеры, представитель штата. Затем региональный центр, региональный тренер. Затем LEA 1 LEA Coach LEA 2 LEA Coach LEA 3 LEA Coach, все 2017–2018 гг. Затем LEA 4 LEA Coach 2018–2019 гг. Наконец LEA 5 LEA Coach 2019 г.- 2020.

  Информационные бюллетени Coaching Connections

  Обновления профессионального обучения и внедрения от ODE для региональных и Lea Coaches

  • Январь 2019 г.
  • Февраль 2019

  Участие

  • ODE выбрало 6 ESD для руководства региональной поддержкой в ​​августе 2017 года.
  • Выбранные ESD стали партнерами и взяли на себя обязательство обслуживать любые принятые LEA, независимо от географического региона.
  • ODE приняло 18 LEA в декабре 2017 г.
  • ODE примет 6 LEA в 2018 г. и 6 LEA в 2019 г.
  • Все участвующие округа и ESD получают средства и участвуют в соответствующих мероприятиях до 2021 года.

  2016-2021 Государственная стипендия развития персонала Регионы. Карта штата Орегон. A. ESD Малтнома B. ESD Уилламетт C. ESD Лейн D. ESD Южного Орегона E. ESD Высокой пустыни F. Ущелье Колумбия ESD

  Структура интегрированных систем штата Орегон

  Структура ORIS — это структура MTSS, направленная на разрозненность усилий по совершенствованию каскадных уровней образовательной системы штата Орегон. Это комплексная, всеобъемлющая структура, которая согласовывает системы для создания более равных возможностей для всех учащихся, с акцентом на тех, кто исторически и/или в настоящее время недостаточно обслуживается или подвергается маргинализации. Структура ORIS легко адаптируется к уникальным условиям школ и округов штата Орегон, основана на науке о внедрении и улучшении, многоуровневых системах доставки и основана на принципах справедливости.

  Домены этой структуры включают:

  • Лидерство
  • Развитие талантов
  • Взаимодействие с заинтересованными сторонами и партнерские отношения
  • Инклюзивная политика и практика
  • Всесторонние, скоординированные принципы обучения

  Эти домены представляют основанные на фактических данных системы, надежность которых округа и школы должны обеспечить для достижения желаемых результатов в своих образовательных сообществах.

  Педагоги, практикующие в округах штата Орегон, и партнеры по высшему образованию сотрудничали с сотрудниками Агентства в обзоре исследований по разработке ORIS Framework и вспомогательных инструментов.

  Орегон Домены Integrated Systems Framework и индикаторы высокого уровня.

  Поддержка непрерывного совершенствования

  В течение 2018-2019 учебного года процессы непрерывного совершенствования, согласованные с Oregon Integrated Systems (ORIS) Framework, были развернуты по всему штату в качестве ключевых компонентов для достижения целей ESSA.

  Процесс непрерывного совершенствования – это процесс, с помощью которого округа и школы:

  • Задают направление и видение
  • Определите, что работает, а что нужно изменить;
  • Установить процесс привлечения заинтересованных сторон для осуществления изменений;
  • Использование эффективных методов для реализации плана;
  • Используйте данные для мониторинга и своевременной корректировки для улучшения результатов.

  Процесс непрерывного совершенствования помогает командам реализовать амбициозный стратегический план, ориентированный на приоритеты. Региональные и LEA-коучи поддерживают строительные и районные руководящие команды в непрерывном процессе совершенствования.

  Подробнее о постоянном совершенствовании.

  Процесс комплексной оценки потребностей

  Оценка потребностей — это систематический процесс, который используется для выявления сильных и слабых сторон в контексте и ограничениях организации и более глубокого изучения основных причин (Corbett & Redding, 2017). Оценка потребностей выходит за рамки данных об учащихся и включает данные о распространенности эффективных практик. Он включает в себя тщательное изучение практик, процессов и процедур. Оценка потребностей не является событием. Дополнительная информация о проведении комплексной оценки потребностей.

  ORIS Systems Health Needs Assessment Tool

  Этот инструмент согласуется с ORIS Framework и может помочь школам и школьным округам в определении сильных сторон систем и возможностей для роста в рамках комплексного процесса оценки потребностей.

  • Инструмент ORIS для оценки потребностей на районном уровне.
  • Инструмент оценки потребностей школьного уровня ORIS.

  Ссылки по теме

  • Непрерывное совершенствование в штате Орегон
  • Объектив Орегон Эквити
  • Орегон Портал данных EBISS/SPDG District/School
  • СВИФТ
  • Наука о внедрении — NIRN — Исследования / внедрение / обслуживание
  • Стандарты академического содержания — стандарты в помощь учащимся
  • Управление программ специального образования (OSEP) — ​​Специальные программы

  Контактная информация

  Дженнифер Эклунд-Смит
  
  Специалист по согласованным стратегиям/СПДГ
  
  503. 947.5611
  
  Электронная почта: Дженнифер Эклунд-Смит

  Сара Сольц, Д.Эд.
  
  Специалист по последовательным стратегиям
  
  503.947.5752
  
  Электронная почта: Sarah Soltz

  Глава 1: Строительная организация Caltrans, Раздел 3: Развитие персонала

  ---

  Версия для печати (PDF)

  ---

  Опубликовано: июль 2019 г.

  • 1-301 Общие
  • 1-302 Роль района
  • 1-303 Роль руководителя
  • 1-304 Индивидуальные обязанности
  • 1-305 Ресурсы и бюджетирование
  • 1-306 Предмет, стажеры и инструкторы
  • 1-307 Своевременное обучение
  • 1-308 Методы обучения

  ---

  1-301 Общий

  Развитие персонала необходимо для успешной реализации миссии, видения, целей и стратегических приоритетов Caltrans. Более того, большинство работников строительства хотят освоить новые профессиональные навыки. Комплексная программа обучения и развития помогает в наборе и удержании нового строительного персонала. В интересах Caltrans обучать сотрудников в начале их карьеры, укреплять эту подготовку с течением времени и обновлять профессиональные навыки сотрудников по мере того, как изменения в политике и технологиях влияют на то, как Caltrans ведет бизнес и обслуживает заинтересованные стороны.

  Потребности в развитии персонала базируются на основных целях и задачах Caltrans. Спланируйте каждое мероприятие по обучению и развитию таким образом, чтобы строительный персонал был готов выполнять свои основные рабочие обязанности.

  1-302 Район Роль

  Район Строительство будет выполнять следующие действия:

  • Определение потребностей в обучении на основе следующего:
  1. Текущие знания и навыки сотрудника.
  2. Дополнительные профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения текущей работы.
  3. Навыки, которые понадобятся сотруднику для будущей работы.
  • Включить планирование обучения и развития в ежегодный индивидуальный план развития каждого сотрудника.
  • Предоставлять каждому сотруднику адекватные возможности обучения и развития в соответствии с планом обучения и развития сотрудника.
  • Для каждого строительного работника вести учет пройденного обучения и повышения квалификации, достаточный для того, чтобы руководитель мог оценить строительные знания и уровень навыков работника.

  1-303 Роль супервайзера

  Супервайзеры выполняют следующие функции:

  • Убедиться, что каждый сотрудник, находящийся под их непосредственным руководством, способен выполнять возложенные на него обязанности.
  • Периодически проверяйте квалификацию подчиненных и используйте эту информацию при принятии решений о новых заданиях.
  • При оценке потребностей в персонале и планировании рабочих мест внимательно рассмотрите возможности перекрестного обучения для всех сотрудников, если коллективные договоры и меморандумы о взаимопонимании допускают такие возможности. Эффективный кросс-тренинг добавляет:
  1. Больше гибкости при выполнении работы
  2. Больше возможностей для совместной работы
  3. Более сильная способность приспосабливаться к изменяющимся условиям проекта
  • Разработайте план преемственности, указав, кто возьмет на себя обязанности руководителя и сотрудников в их отсутствие. Обновляйте план каждый год на основе результатов работы персонала и прогнозирования запланированных потребностей в обучении и развитии персонала.
  • Немедленно примите меры для устранения любого известного недостатка способности сотрудника выполнять текущие задачи.
  • Поощряйте развитие профессиональной карьеры подчиненных и создавайте рабочую среду, в которой сотрудники поощряются к изучению новых профессиональных навыков.
  • Содействие участию сотрудников во внешнем обучении, которое они запрашивают. Такое обучение должно способствовать развитию профессиональной карьеры сотрудников. Убедитесь, что график обучения не оказывает существенного негативного влияния на работу сотрудников. Это обучение также должно соответствовать действующим ведомственным руководящим принципам профессионального обучения.

  1-304 Индивидуальные обязанности

  Каждый сотрудник должен выполнять следующие обязанности:

  • По указанию руководителя посещать учебные мероприятия, приобретать навыки и приобретать знания, необходимые для выполнения стандартов удовлетворительного выполнения рабочих заданий. Информация, связанная с учебными занятиями, доступна на внутренней странице Отдела строительного обучения.
  • Помощникам инженеров-резидентов предлагается пройти необходимые курсы обучения для получения сертификата инженера-резидента. Требования к завершению сертификата доступны на внутренней странице сертификата инженера-резидента Отдела строительства.
  • После прохождения необходимых курсов обучения для получения сертификата обратитесь к своему координатору по обучению, чтобы отправить в штаб-квартиру форму завершения программы сертификации.
  • Посещать занятия в классе, когда это запланировано; пройти онлайн-обучение в установленные сроки.
  • Оцените их способность выполнять основные рабочие обязанности для каждой задачи, которую им предлагается выполнить. Сообщите своему руководителю, если для выполнения конкретной рабочей задачи требуется дополнительное обучение.
  • При планировании мероприятий по обучению и развитию учитывайте будущие возможности продвижения по службе. Планирование обучения и развития требует от работника поддержания базового уровня знаний, необходимого для эффективного выполнения текущих должностных обязанностей, и требует от работника расширения знаний, чтобы включить должностные обязанности для следующей должности на карьерном пути человека.
  • Получить предварительное разрешение от супервайзера на участие в тренинге.
  • Точный отчет о расходах на обучение, включая заполнение графы «G» в системе учета рабочего времени. Кроме того, сотрудники должны следовать процедурам запроса и документирования обучения, подробно описанным в Системе управления обучением во внутренней сети Caltrans.

  1-305 Ресурсы и составление бюджета

  Индивидуальные Строительные работники будут посвящать регулярное запланированное рабочее время «профессиональному обучению без отрыва от производства», как это определено руководителем работника. Это профессиональное обучение является дополнением к другому обязательному обучению в соответствии с требованиями политики Caltrans и будет проводиться в рамках школьного плана обучения и развития.

  1-306 Тематика, стажеры и инструкторы

  Окружная строительная администрация должна обеспечить полноту и точность информации, распространяемой посредством обучения и развития. Отдел строительства Управления обучения строительному делу и соблюдения экологических норм будет поддерживать, координировать и помогать округу в меру своих возможностей и ресурсов.

  Учебный предмет курса должен быть достаточно широким, чтобы охватить все аспекты операции или области деятельности, к которой может быть отнесено лицо. Профессиональное обучение должно быть предложено незадолго до того времени, когда персоналу потребуется использовать профессиональные навыки.

  Персонал и инструкторы-консультанты, которые готовят и проводят обучение, должны иметь квалификацию в предмете, а также в теории и методах обучения. Помощь в определении опыта обучения и обучении инструкторов можно получить через Отдел строительства.

  1-307 Своевременное обучение

  Некоторые специальные положения контракта предусматривают «своевременное обучение», которое является совместным обучением с промышленным и строительным персоналом. Это обучение должно охватывать всех подрядчиков и сотрудников Caltrans, которые непосредственно участвуют в строительных работах. Целью этого обучения является внедрение новых методов, улучшение работы и качества продукции, а также обеспечение текущего и своевременного обучения людей, выполняющих работу.

  1-308 Методы обучения

  В зависимости от конкретного предмета для обучения без отрыва от производства могут применяться различные методы обучения. Во всех случаях поощряйте преподавателей использовать методы обучения, в которых участвуют их студенты, а не передавать информацию через лекцию. Когда это возможно, учащимся должна быть предоставлена ​​возможность выполнить задание вскоре после получения инструкций и просмотра демонстрации. Занятия для инспекторов, как в классе, так и онлайн-обучение, должны быть совместными и включать «управляемые обсуждения», которые поощряют и способствуют обмену идеями и опытом между участниками.

  Caltrans Construction использует следующие справочники по базовому обучению :

  • Руководство по строительству
  • Стандартные характеристики
  • Стандартные планы
  • Глава 12, «Строительные изыскания», Руководства по обследованию
  • Контрольные списки строительства автомагистралей
  • Калифорнийское руководство по унифицированным устройствам управления дорожным движением
  • Руководство по техническому обслуживанию
  • Испытания в Калифорнии
  • Другие технические публикации

  Высокоэффективным методом производственного обучения и развития является обучение на рабочем месте и наставничество путем объединения менее опытных сотрудников с опытным строительным персоналом. Руководитель должен быть осторожным, чтобы объединить людей с совместимыми личностями. Наставник должен быть хорошо осведомлен и хорошо разбираться в действующих стандартах Caltrans. Учащийся может повысить эффективность этой методики обучения, уважая опыт наставника, искренне интересуясь и активно вовлекаясь в процесс обучения.

  Профессиональное обучение должно осуществляться в виде организованных усилий, за которыми следует стажировка на рабочем месте. Не существует замены опыту, и часто хорошо организованная программа обучения на рабочем месте является отличным методом распространения знаний.

  Округа должны приложить все усилия для координации своей учебной деятельности с другими округами. Например, в каждом из трех округов может быть только два-три человека, нуждающихся в обучении по определенному предмету. Поэтому предпочтительнее объединять работников из трех округов в один класс. Районы и отдел строительства также могут обмениваться квалифицированными инструкторами.