Рекомендации по развитию системы наставничества на предприятии: Методические рекомендации по разработке и внедрению системы (целевой модели) наставничества педагогических работников в образовательных организациях

Онлайн-курс Построение и развитие эффективной системы обучения, передачи опыта и наставничества на рабочих местах

PR. Пресс-служба

Гостиницы. Рестораны. Общественное питание

Инженерные сети: строительство и ремонт

Медицина

Организация деятельности учреждений культуры

Организация перевозок. Транспорт

Офис. Делопроизводство. Архивы

АХО. Офис

Охрана труда. Безопасность

Право. ВЭД

Производство

Социальная защита

Тренинги

Услуги

Энергетика. Энергосбережение

Промышленность

Бережливое производство

Гособоронзаказ

Закупки. Снабжение. Склад

Импортозамещение

Интеллектуальная собственность

Легкая промышленность

Материалы, технологии, оборудование

Пищевая промышленность

Стандартизация. Метрология

Транспорт

Транспортная логистика

ЖД перевозки

Автотранспорт

Управление инновациями

Управление качеством

Управление производством

Безопасность

Безопасность систем управления

Информационная безопасность

Кадровые риски

Комплексная безопасность

Охрана труда

Пожарная безопасность

Промышленная безопасность

Экологическая безопасность

Экономическая и юридическая

Энергетика

Правовое регулирование в энергетике

Экономика и инвестиции в энергетике

Эксплуатация объектов ТЭК

Энергосбережение

Строительство и инженерные сети

Дорожное строительство

Инженерные сети: проектирование и строительство

Слаботочные системы

Газоснабжение

Водоснабжение и водоотведение

Теплоснабжение и вентиляция

Электроснабжение

Правовое регулирование строительной деятельности

Проектирование. Изыскания

Сметное дело

Строительные материалы и технологии

Строительство: организация и управление

Экономика строительства

ЖКХ. Городское хозяйство

ЖКХ. Городское хозяйство

Ремонт и эксплуатация зданий и сооружений

Недвижимость

Управление и эксплуатация недвижимости

Экология и землепользование

Недропользование. Земельное право, кадастровая деятельность

Экология

Управление персоналом

HR-технологии. Управление персоналом

Трудовое право. Кадровое делопроизводство

Офисные службы

Архивы

Делопроизводство

Работа с руководителем

Менеджмент

Общий менеджмент

Специальный менеджмент

Спортивный менеджмент

Управление административно-хозяйственной деятельностью

Маркетинг.

PR

Маркетинг. Продажи

Реклама. PR

Экономика. Финансы. Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет

Бюджетный учет

Отраслевой учет

Бухгалтерский учет в коммерческих организациях

Налогообложение

Нормирование труда

Оплата труда и мотивация

Финансовый менеджмент. Экономика

Право. ВЭД

Внешнеэкономическая деятельность

Гражданское и процессуальное право

Договорная работа

Другие отрасли права

Корпоративное право

Право по виду деятельности

Информационные технологии

Автоматизация процессов, прикладное ПО

Управление ИТ-инфраструктурой

Связь

Проектирование и строительство объектов связи

Юридическое сопровождение и ФХД

Государственное и муниципальное управление

Бюджетное финансирование

Некоммерческие организации

Организация деятельности учреждений и органов власти

Социальная защита

Организация работы органов социальной защиты населения

Технологии социального обслуживания

Медицина

Организация здравоохранения

Право в здравоохранении

Фармация

Экономика и финансы в здравоохранении

Ветеринария

Ветеринария

Образование

Высшее образование

Дополнительное профессиональное образование

Среднее общее и специальное (коррекционное) образование

Среднее профессиональное образование

Культура

Музеи. Библиотеки

Организация культурно-досуговых мероприятий

Театры. ДК

Технологии: звук, свет, сцена

Управление в сфере культуры и досуга

Массмедиа

Дизайн

Переводы

СМИ, редакция

HoReCa

Гостиницы

Общепит

ХАССП и контроль качества

Система наставничества является одним из наиболее эффективных способов передачи молодым специалистам знаний и навыков | Мнения

Выступление председателя «СОП «Мурманский облсовпроф» Первухина Александра Леонидовича по вопросу «О совершенствовании института наставничества на предприятиях, в учреждениях и организациях Мурманской области» на заседании Мурманской областной трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений 08 октября 2019 г.

Уважаемые участники заседания!

Наверное, никто не будет отрицать, что система наставничества является одним из наиболее эффективных способов передачи молодым специалистам знаний и навыков. Причем наставничество — отнюдь не инновация, а опробованный временем и не одним поколением метод обучения.

В Советском Союзе наставничество было одной из форм взаимодействия образовательных организаций всех уровней и производства, возникла даже специальная отрасль науки, изучающая это социально-педагогическое явление.

Сегодня наставничество чаще всего определяется как шефство опытных работников над начинающими сотрудниками или как  форма воспитания, профессиональной подготовки и адаптации молодых работников в организации, предполагающая передачу опыта наставника и прививание обучаемому культуры труда.

Обучение кадров — процесс сложный и трудоемкий, но именно от него во многом зависит качество производимой продукции и оказываемых услуг. Конечно, можно выдать молодому специалисту учебное пособие и ждать, пока он методом проб и ошибок не разберется во всем самостоятельно. Но гораздо эффективнее приставить к нему грамотного наставника.

Важным аспектом наставничества является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса: на протяжении всего периода обучения работник остается на рабочем месте  и продолжает выполнять свои профессиональные задачи.

В трудовых коллективах,  практикующих наставничество, наблюдается снижение текучести персонала и связанных с этим финансовых проблем. Прежде всего, речь идет об испытательном сроке, так как известно, что увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой. 

Грамотно организованная система наставничества одновременно является и способом профилактики эмоционального «выгорания» у опытных сотрудников, поскольку осуществление функций наставника ведет к осознанию значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность работника-профессионала.

Нередки случаи, когда работодатель предоставляет наставникам возможности карьерного роста: например, успешный наставник вполне может войти в кадровый резерв на замещение вакантной руководящей должности. Наставник развивает навыки управления, повышает свой профессиональный статус, завоевывает определенную репутацию, признание и доверие коллег, получает возможность принимать более активное участие в формировании профессиональной команды. Кроме того, зачастую наставник сам подпитывается знаниями, овладевает новыми технологиями, обогащает свой практический опыт теорией.  

Внедрение и развитие наставничества выгодно и органам власти. Занятость молодежи, развитие ее профессиональных навыков и интеллектуального уровня, наличие у молодых людей старших товарищей, помогающих в решении многих проблем, как на работе, так и в быту, приводят к стабильности в обществе (это особенно характерно для моногородов), уменьшают отток населения из региона, минимизируют молодежную преступность и, как свидетельствует статистика, даже снижают уровень семейного насилия. Более того, увеличиваются налоговые поступления в бюджет – благодаря росту производительности труда и увеличению прибыли предприятий.

Но все эти преимущества останутся только теорией, если работодатель не сможет сделать верный персональный выбор. Ведь  ключевую роль в успешном или, наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала играет личность наставника, который должен не только иметь соответствующие навыки, компетенцию или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого. Работник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью.

Многие руководители производства и профсоюзные активисты отлично знают тех членов трудового коллектива, которым нравится находиться в центре внимания, отвечать на вопросы, которым приятно, что к ним идут за советом и ценят их знания и опыт. Новички обычно быстро определяют таких сотрудников и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о среднем или крупном предприятии, то без специального отбора наставников, в тесном партнерстве работодателя и профкома, не обойтись.

Кроме того, на пути создания и внедрения системы наставничества могут возникнуть неожиданные трудности, связанные с недостаточным пониманием природы этого процесса как самим работодателем, так и работниками. Например, внедрение системы наставничества может восприниматься сотрудниками как прихоть работодателя и отвергаться потенциальными наставниками, либо восприниматься ими формально. 

Большинства трудностей можно избежать, если наставничество активно поддерживается и руководством и трудовым коллективом, а руководители различных уровней знают и понимают выгоду от внедрения и использования системы наставничества и, следовательно, соответствующим образом доносят информацию до подчиненных.

Важно, чтобы была разработана продуманная система мотивации наставников. Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая статус наставника, без дополнительного материального вознаграждения. Инструментами нематериальной мотивации могут быть публичное признание значимости для предприятия работников, участвующих в наставничестве, способствование их карьерному росту, награждение наставников знаками отличия, грамотами, благодарственными письмами и так далее.          

В то же время достаточно распространена и имеет полное право на существование противоположная точка зрения: без материального стимулирования и прямой финансовой поддержки со стороны работодателя институт наставничества сегодня просто не может полноценно существовать и развиваться. Для того, чтобы процесс обучения молодежи работал, как часы, а не просто влачил существование, базовым условием должно являться отношение к наставничеству как серьезному проекту и, следовательно, готовность выделять под него ресурсы — людей, время, деньги.

Давние традиции наставничества сложились  в бюджетных отраслях Мурманской области, в частности, в системе начального, среднего и высшего образования, а также и на ряде производственных предприятий региона. Причем, чем крупнее производство, тем выше вероятность того, что наставничество существует там с незапамятных времен или же успешно возрождается, благодаря, в немалой степени, социальному партнерству и усилиям профсоюзных лидеров и активистов.

Интереснейшие проекты по развитию современной системы наставничества реализуются на Ковдорском горно-обогатительном комбинате, в АО «Апатит», в ОАО «Мурманская ТЭЦ», во многих организациях бюджетного сектора – прежде всего, благодаря энергии, настойчивости, принципиальности и компетентности социальных партнеров.          

При этом, к сожалению, на ряде мурманских предприятий наставничество либо совсем отсутствует, либо внедряется бессистемно, не имея долгосрочного эффекта.

Очевидно, что работодателям необходимо переосмыслить методики, выработанные в эпоху планового хозяйства. Это особенно важно в нынешних условиях, когда система профессионального образования далеко не всегда учитывает требования рынка и вызовы ускоренного технологического развития. Роль наставника как раз и заключается в том, чтобы давать именно те знания, которые в дальнейшем пригодятся в реальной жизни — с учётом индивидуальных способностей и предрасположенностей, помогая конкретному молодому человеку реализовать его потенциал.  

Хочется обратить внимание и на то, что наставничество становится актуальной темой и на самом высшем федеральном уровне. 10 мая 2017 г. Дмитрий Анатольевич Медведев, премьер-министр Российской Федерации, на заседании Комиссии по контролю за реализацией предвыборной Программы Партии «Единая Россия» поддержал идею по созданию общероссийской системы наставничества.

За возрождение традиций наставничества и их широкое внедрение выступает и Президент РФ Владимир Владимирович Путин, в марте 2018 года учредивший знак отличия для наставников и в мае того же года выразивший поддержку инициативам межрегиональной общественной организации «Объединение наставников». Вопрос развития наставничества как значимой задачи для России  был озвучен Президентом и в ходе оглашения послания Федеральному собранию 1 марта 2018 года.

В нашей стране уже проведены два масштабных всероссийских форума «Наставник». Данные мероприятия объединяют несколько тысяч наставников на предприятиях, кадровиков крупнейших компаний, представителей органов федеральной и региональной власти. В частности, в рамках форума проходит конкурс «Лучшие практики наставничества», победителей которого первый заместитель руководителя администрации президента России Сергей Кириенко сравнил с алмазами.

Творчески к внедрению и развитию  системы наставничества подходит и Общественная палата РФ, которая предлагает записывать наставничество в трудовую книжку, чтобы работодатель мог вырабатывать собственную систему поощрений, и создавать советы наставников из бывших госслужащих для сохранения и передачи знаний и опыта.

В поддержку проектов наставничества также высказались: заместитель председателя комитета Госдумы РФ по культуре Ольга Казакова, заместитель председателя комиссии по социальной политике, трудовым отношениям, взаимодействию с профсоюзами и поддержке ветеранов Общественной палаты РФ Екатерина Курбангалиева, директор департамента правительства РФ по формированию системы «Открытое правительство» Макар Герман и председатель Молодежного парламента при Госдуме РФ Мария Воропаева.

Еще один частный пример, отражающий общую тенденцию. Партия «Единая Россия» готова в короткие сроки внести в законодательство необходимые изменения, направленные на повышение качества первичной медицинской помощи, включая законодательное закрепление института наставничества для молодых врачей. Об этом 24 августа 2019 года заявил секретарь Генерального совета «Единой России» Андрей Турчак.

Похожее предложение было высказано и министром здравоохранения России Вероникой Скворцовой на августовском совещании в Кремле, посвященном модернизации первичного звена. Она считает, что на законодательном уровне необходимо закрепить статус молодого специалиста и врача-наставника – человека с первой или высшей категорией, работающего не менее 5 лет по своей специальности. Это обеспечит выпускникам специалитета и ординатуры работу в государственной системе здравоохранения под контролем квалифицированных специалистов. Вероника Скворцова попросила Президента России Владимира Путина поручить разработку соответствующих поправок в закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

В целом, обсуждение развития наставничества происходит более чем в 50 российских регионах, в дискуссиях принимают участие главы субъектов Федерации, депутаты, профсоюзы, общественные и политические деятели, предприниматели и руководители организаций.

Что касается Мурманской области, то важную роль в процессе осмысленного и полноценного возрождения традиций наставничества могла бы сыграть разработка на уровне нашего региона Типового положения о наставничестве. Заложенный в таком Положении принцип универсальности для всех сфер деятельности позволит использовать его и для разработки локальных нормативных правовых актов, и для совершенствования практики работы служб управления персоналом.

Конечно, российское трудовое законодательство не обязывает работодателей принимать специальное положение о наставничестве. Однако, на наш взгляд, его наличие позволило бы предусмотреть многие вопросы: критерии отбора наставников, сроки и порядок их назначения, права и обязанности наставника и прикрепленного к нему работника, системы мотивации и так далее.

Думается, что такой документ может стать эффективным инструментом, значительно облегчающим организацию и системную реализацию наставничества для молодых работников Мурманской области.

Важным шагом в развитии института наставничества могло бы стать и включение соответствующих положений в коллективные договоры, региональные отраслевые тарифные соглашения и в наше региональное трехстороннее соглашение. В российской практике социального партнерства существуют подобные успешные примеры и на предприятиях, и в регионах. В частности, Трехстороннее соглашение в Чеченской Республике, в Тульской области, Московское трехстороннее соглашение. Мы могли бы воспользоваться наработками сторон социального партнерства из других регионов, творчески переосмыслив теорию и практику их взаимодействия в плане развития института наставничества.

Завершить свое выступление хочу словами Роберта Аллена, автора книги «Миллионер за минуту»: «Почитайте биографии великих и увидите, что все они какое-то время «ходили в подмастерьях» у мастера или даже у нескольких мастеров. Так что, если хотите достигнуть величия, известности или высочайшего успеха, придется найти себе мастера и поступить к нему в подмастерья».

Спасибо за внимание.

Известия. Сила опыта: кто поможет молодым работникам

Известия. Сила опыта: кто поможет молодым работникам

22.01.2022

Наставничество в России существует, но только в виде отдельных практик в разных регионах и на крупных предприятиях, хотя это, как показывают исследования, одна из точек роста для компаний. Чтобы развивать этот институт по всей стране, депутаты Госдумы предлагают его узаконить, внеся понятия «наставник» и «наставничество» в нормативные акты. Каким будет законодательство о наставничестве, каковы перспективы этого института в России и как помочь компаниям создать эту систему, разбирались «Известия».

Что предлагают депутаты Госдумы

О возможности закрепления института наставничества на законодательном уровне говорили на пресс-конференции депутаты Госдумы Екатерина Стенякина и Игорь Кастюкевич. Отмечалось, что законодательное закрепление термина позволит перейти от отдельных региональных практик к стройной единой системе поддержки молодых кадров на предприятиях.

Стенякина отметила, что обсуждение ведется с Минтрудом, приглашены к дискуссии профсоюзы, Союз работодателей, Торгово-промышленная палата, представители регионов. Создание института наставничества на законодательном уровне в России прописано также в программе занятости молодежи до 2030 года, принятой в декабре 2021-го.

— Обязательность — это не тот термин, который вообще нужно использовать, заставлять никого не нужно, но важно, чтобы правила были единые, если предприятие или организация решат создать у себя систему наставничества, — сказал «Известиям» Игорь Кастюкевич. — Пока всё это работает разрозненно. Каждый регион или предприятие выкручивается по-своему, осознавая важность наставничества.

Он подчеркнул, что пока речь идет только о закреплении определений «наставник» и «наставничество» в законодательстве.

— Начнем с этого. А там посмотрим. Поддержка Министерства труда и регионов у нас есть, — сказал депутат.

Екатерина Стенякина рассказала, что в программе содействия занятости молодежи, принятой в декабре, есть конкретный раздел, посвященный наставничеству и стажировкам, в котором четко прописано, что эти понятия должны быть урегулированы законодательно.

— Мы начали работу с того, что промониторили регионы и крупные предприятия на предмет того, как работает система наставничества, связались с профсоюзами, — сказала она «Известиям». — И увидели, что абсолютно все структуры, к которым мы обращались, говорят об эффективности данной модели, но везде всё организовано по-разному.

По ее словам, определения внесут уже в новый закон о занятости, над которым будут работать в этом году. Действующий закон принят в 1991 году, он, по словам Стенякиной, уже очень сильно устарел.

— Никаких дальнейших механизмов, процедур, правил мы закреплять там пока не хотим — чтобы не разрушить то, что уже эффективно работает и создано на крупных предприятиях и в ряде регионов, — говорит она.

При этом Стенякина подчеркивает, что обсуждение законодательных изменений только началось и депутаты готовы выслушать все предложения на этот счет. В Минтруде также отметили, что пока вопросы регулирования наставничества обсуждаются.

— Безусловно, наставничество не может быть обязательным, — сказали в ведомстве «Известиям». — Но в ряде отраслей, в крупных компаниях такой механизм может быть востребован. Каким именно образом отрегулировать эту норму, как учитывать время наставника, какая государственная поддержка должна оказываться этому институту — все эти вопросы сейчас проходят обсуждение.

Что надо прописать в законе

Руководитель Базового центра подготовки кадров Национального агентства развития квалификаций (НАРК) Ольга Клинк отмечает, что вопрос, что именно необходимо прописать в законодательстве, нуждается в серьезном обсуждении.

— Законодательство должно создавать мотивацию к развитию наставничества, а не вменять его в обязательность для всех, — сказала она «Известиям». — Работодатели выбирают технологии кадрового обеспечения и развития персонала, а наставничество — одна из таких технологий с учетом задач и особенностей деятельности предприятия. И они вправе делать это самостоятельно.

В связи с этим Клинк высказалась за закрепление только понятий «наставник» и «наставничество» и возможность их использования работодателями. При этом она замечает, что в России уже есть нормы, связанные с наставничеством.

— Например, в законе «О занятости населения в Российской Федерации» сказано, что для содействия занятости инвалида работодателем из числа работников и с их согласия могут быть определены наставники, которые содействуют инвалиду в освоении трудовых обязанностей и вносят предложения по созданию для него необходимых условий труда, — отметила она. — Слова «могут быть определены», «с их согласия» очень важны, их нельзя потерять.

Ольга Клинк замечает, что нет необходимости прописывать обязательность материального стимулирования наставника, так как для этого уже есть положения в Трудовом кодексе, который дает все основания для этого.

— В соответствии с Трудовым кодексом при формировании системы оплаты труда необходимо обеспечить соответствие заработной платы квалификации работника, ценности и сложности труда, количеству и качеству выполненной работы, — пояснила она. — Сейчас есть два варианта закрепления выполнения работником функций наставника: отражение этого функционала в трудовом договоре, выполнение этого функционала как дополнительной работы. Могут назначаться и стимулирующие выплаты.

Вице-президент Торгово-промышленной палаты РФ Максим Фатеев замечает, что сейчас молодые кадры очень плохо закрепляются на рабочих местах.

— Причин этому немало: завышенные ожидания самих молодых ребят, несоответствие образовательных программ реальным потребностям рынка работодателя, высокая конкуренция, многое другое, — рассказал он «Известиям». — И если сейчас у работодателей спросить, какая их основная проблема, проблему кадров назовут в первых рядах, причем в любом регионе, от Чукотки до Калининграда.

Он считает, что сами понятия «наставник» и «наставничество» обязательно должны быть закреплены в гражданском законодательстве. Более того, Фатеев считает, что следовало бы сразу и прописать какую-либо поддержку для развития этого института на конкретных предприятиях — нужны преференции со стороны государства.

— Это должно заинтересовать работодателей, чтобы они не занимались переманиванием специалистов, а готовили их самостоятельно, — говорит он. — Чем может помочь государство, если не деньгами? Какими-либо преференциями, даже необязательно налоговыми, хотя и их тоже нужно рассмотреть, потому что в итоге государство получит больше, чем оно потеряло сначала. У всех компаний одна из целей, прописанная в уставе, — привлечение прибыли, а без квалифицированного наемного труда это невозможно. Поэтому его подготовка — это основа основ любого руководителя предприятия.

Для чего нужно регулирование наставничества

Зампред Федерации независимых профсоюзов России Александр Шершуков замечает, что в советское время наставничество было широко развито, но не фиксировалось на уровне законодательства, хотя и поощрялось.

— Другое дело, что сейчас, очевидно, большую роль в инициировании наставничества должно сыграть именно государство, — сказал он «Известиям». — В первую очередь это вопрос введения каких-либо льгот для тех предприятий, которые инициируют, поддерживают эту тему у себя.

При этом Шершуков подчеркивает, что смысл должен заключаться не в том, чтобы всё зарегулировать, а в том, чтобы стимулировать предприятия этим заниматься.

В «Ростехе», где система наставничества уже развита, также высказались за закрепление этой системы в федеральном законодательстве.

— По итогам анализа лучших зарубежных практик можно отметить опыт Германии, Швейцарии, где наставничество закреплено на федеральном уровне, создан государственный орган по контролю за наставничеством, — говорят представители организации. — Реализация наставничества поддерживается с помощью государственного финансирования. В США и Великобритании наставничество присутствует обязательно во всей государственной системе образования, такие программы могут быть типовыми, едиными.

В России, отмечают в госкорпорации, также целесообразно закрепить наставничество в федеральном законодательстве, называя его «одним из механизмов развития промышленности».

Екатерина Стенякина отмечает, что за рубежом проводились исследования, которые подтвердили, что те предприятия, которые внедрили у себя систему наставничества, через какой-то период замечали повышение качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Насколько развито наставничество в России

О системе наставничества рассказала на пресс-конференции начальник отдела организации обучения управления развития и привлечения персонала ПАО «Тагмет» Светлана Плющева. Она отметила, что на предприятии есть база наставников, куда проходит отбор среди сотрудников.

— Здесь важно, чтобы человек не просто хотел поделиться знаниями, но и мог это сделать, — подчеркнула она. — Потому что он может быть действительно высоким профессионалом, но не всегда может хорошо научить. В банке наставников на сегодняшний день у нас на предприятии более семисот человек, они есть в каждом структурном подразделении предприятия.

Наставники проходят трехдневный тренинг, а на каждого нового сотрудника разрабатывается индивидуальный план. Также, говорит она, закреплена финансовая мотивация наставников — за эту работу им доплачивают, но только после того, как подопечные сдадут экзамен, профессиональный и адаптационный.

В «Ростехе» рассказали, что в корпорации система наставничества существует в шести видах: для школьников, для студентов-практикантов, для новых работников — адаптация в должности, для передачи работникам ключевых знаний и навыков — обеспечение преемственности поколений на ключевых должностях, для молодых руководителей, впервые назначенных на руководящие должности, для кадрового резерва организаций корпорации.

Наставники в организации также поощряются как посредством ежемесячных доплат, так и в рамках системы премирования с учетом результативности и эффективности их работы.

— Также наставник имеет приоритет в обучении, в том числе дорогостоящем, в использовании социальных программ (дополнительные бонусы и льготы), получает преимущество при зачислении в кадровый резерв корпорации, — отметили в «Ростехе». — На предприятии проводятся конкурсы на звание «Лучший наставник», самых лучших мы планируем награждать знаками отличия корпорации.

Свои программы наставничества есть и в бюджетных учреждениях. В аналитической записке ФНПР, посвященной развитию этого института в стране, в частности, приводится пример учреждений здравоохранения Санкт-Петербурга, где разработан процесс адаптации новых сотрудников из категории среднего медицинского персонала при участии совета старших сестер. Там также есть системы материального стимулирования наставников — надбавка к окладу в процентном соотношении или фиксированная выплата ежемесячного вознаграждения.

Однако эксперты подчеркивают, что развитие наставничества — это по-прежнему удел в первую очередь крупных организаций, которые имеют большую кадровую службу и могут простимулировать работников, которые становятся наставниками.

— В малом и среднем бизнесе компании тоже приходят к пониманию, что важно организовать наставничество у себя, но не могут позволить себе это экономически, — говорит Екатерина Стенякина. — Здесь нам на помощь могут прийти службы занятости. Когда малому или среднему предприятию необходимо внедрить у себя систему наставничества, центр занятости мог бы оказывать услугу по выявлению специалистов, которые могут быть наставниками, и их обучению.

Игорь Кастюкевич также отмечает, что потянуть наставничество субъектам малого и среднего бизнеса тяжелее, потому что приходится изыскивать средства на доплаты наставникам.

— Поэтому система наставничества в подавляющем большинстве есть в крупных промышленных предприятиях, госкорпорациях, предприятиях реального сектора экономики «с историей» — многие заводы и фабрики никогда и не уходили от наставников, система там существует с самого первого дня работы предприятия, — говорит он.

Именно в связи с тем, что малые и средние предприятия не смогут потянуть финансовое поощрение наставничества, необходимо стимулирование от государства, говорит Шершуков.

Впрочем, директор Донского учебно-методического центра профессионального образования Лидия Димиденко замечает, что наставничество нередко присутствует и на малых и средних предприятиях, просто оно не всегда официально оформлено.

— Что такое наставничество сейчас? По сути дела, если есть наставник и наставляемый, значит, и наставничество в компании есть, — говорит она. — Ведь наставничество может необязательно решать какие-то глобальные задачи. Наставничество решает конкретные задачи на любом предприятии и может быть даже у ИП.

Что такое стандарт наставничества

Игорь Кастюкевич рассказывает, что совместно с проектом ОНФ «Профстажировки 2.0» был разработан «стандарт наставничества» — это сборник решений по его внедрению на основании лучших практик и опыта в ведущих организациях России. В документе шесть разделов с видами наставничества, инструментами мотивации, примерами и образцами анкет, заявлений и приказов.

— Стандарт поможет предприятиям с внедрением или усовершенствованием систем наставничества, экономя при этом затраты на разработку и способствуя повышению производительности труда, — говорит он. — Стандарт может одинаково эффективно работать на предприятиях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Теперь важно дополнить данный документ лучшими практиками из регионов. Затем масштабировать процесс и сделать его системным.

Однако эксперты замечают, что нет однозначного ответа о том, нужен ли стандарт наставничества в России.

— Нужно понимать, о какой стандартизации идет речь, — говорит Демиденко. — Это может быть некая рамка определенных шагов для организации системы наставничества, а может быть профессиональный стандарт — стандарт «наставник на рабочем месте», где речь идет уже не об организации, а о содержании работы.

Сейчас, говорит она, системы наставничества на разных предприятиях сильно отличаются друг от друга. И сложно говорить однозначно о том, возможна ли стандартизация именно организации системы наставничества — это может быть полезно скорее в виде пособия.

— Но когда мы говорим о профессиональном стандарте наставника, то он мог бы помочь, — считает Демиденко. — Профессиональный стандарт — это описание возможных трудовых функций, которые может выполнять наставник. И человек, отвечая на вопрос о том, хочет он или не хочет быть наставником, мог бы прочитать такой стандарт и ответить. У нас таких документов сейчас нет, и это плохо.

С ней согласна и Ольга Клинк, которая замечает, что речь лучше вести о профессиональном стандарте — документе, который дает характеристику квалификации, необходимой работнику для осуществления профессиональной деятельности и определенной трудовой функции. Такие стандарты утверждаются приказами Минтруда России.

— Это дает работодателям возможность четко определять должностные обязанности и устанавливать систему оплаты труда работника, выполняющего функции наставника, разрабатывать программы подготовки наставников, — говорит она. — Это инструмент мягкого регулирования с понятной правоприменительной практикой. Работодатель может использовать его как ориентир. При этом стандарт защищает права работника, выполняющего функции наставника, фиксируя дополнительный функционал.

Сергей Гурьянов

Источник: https://iz. ru/1279525/sergei-gurianov/sila-opyta-kto-pomozhet-molodym-rabotnikam?utm_source=yxnews&utm_medium=mobile&utm_referrer=https%3A%2F%2Fyandex.ru%2Fnews%2Fsearch%3Ftext%3D

Наставничество

Наставничество

Положение о программе наставничества по форме «Педагог-педагог»

Состав рабочей группы

База наставляемых

База наставников

Дорожная карта внедрения и реализации целевой модели наставничества

Лучшие кейсы по наставничеству

Методология внедрения ЦМН в Курской области

Наши достижения

Положение о программе наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК» 

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано в целях достижения результатов регионального проекта Курской области «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» по вовлечению в различные формы наставничества обучающихся организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования, а также федеральных проектов «Современная школа», «Успех каждого ребенка» национального проекта «Образование» и регулирует отношения, связанные с функционированием и развитием программы наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК», в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися на основании:

Федерального закона РФ от 29. 12.2012 г. № 273- ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями), постановления Министерства просвещения РФ от 25 декабря 2019 года № Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися», письма Министерства просвещения РФ от 23 января 2020 г. N МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций»;

приказа №1-481 от 26.05.2020 г. «О выполнении показателей регионального проекта «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» по вовлечению в различные формы наставничества обучающихся, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования».

1.2. Настоящее положение определяет цели, задачи и порядок организации наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК» (далее – колледж), устанавливает правовой статус наставника и наставляемого, регламентирует взаимоотношения между участниками образовательных отношений в деятельности наставничества.

1.3. Целями наставничества являются: максимально полное раскрытие потенциала личности наставляемого, необходимого для успешной личной и профессиональной самореализации в современных условиях, создание условий для формирования эффективной системы поддержки, самоопределения и профессиональной ориентации молодежи.

1.4. Задачи реализации целевой модели наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК»:

— улучшение показателей в профориентационной, образовательной, социокультурной, спортивной и других сферах;

— подготовка обучающегося к самостоятельной, осознанной и социально продуктивной деятельности в современном мире, отличительными особенностями которой являются нестабильность, неопределенность, изменчивость, сложность, информационная насыщенность;

—           раскрытие личностного, творческого, профессионального потенциала каждого обучающегося, поддержка индивидуальной образовательной траектории;

—           создание экологичной среды для развития и повышения квалификации педагогов, увеличение числа закрепившихся в профессии педагогических кадров;

—           формирование открытого и эффективного сообщества вокруг образовательной организации, способного на комплексную поддержку ее деятельности.

—           обеспечение условий для повышения уровня профессионального мастерства педагогических работников, задействованных в реализации целевой модели наставничества, в формате непрерывного образования;

—           привитие молодым специалистам интереса к педагогической деятельности.

1.5. Наставничество, как вид деятельности, предусматривает систематическую индивидуальную и (или) групповую (командную) работу.

2. Организационные основы наставничества

2.1. Целевая модель наставничества в колледже реализуется на основании приказа директора.

2.2. Руководство и контроль за деятельностью наставничества осуществляют заместители директора колледжа.

2.3. Заместители директора по УР и ТО, УВР, УПР осуществляют сопровождение, мониторинг, оценку и контроль выполнения программ наставничества по соответствующим направлениям.

2.4. Куратор реализации Целевой модели наставничества назначается приказом директора колледжа.

2.5. Реализация наставнической программы происходит через работу куратора с двумя базами: базой наставляемых и базой наставников.

Формирование баз наставников и наставляемых осуществляется куратором, педагогами, классными руководителями, мастерами производственного обучения и иными лицами, располагающими информацией о потребностях педагогов и обучающихся — будущих участников программы.

2.6. Наставляемыми могут быть обучающиеся колледжа:

— проявившие выдающиеся способности;

— демонстрирующие неудовлетворительные образовательные результаты;

— с ограниченными возможностями здоровья;

— попавшие в трудную жизненную ситуацию;

— не принимающие участие в жизни колледжа, отстраненные от коллектива.

2.7.  Наставляемыми могут быть педагоги колледжа:

— молодые специалисты, выпускники СПО;

— находящиеся в состоянии эмоционального выгорания;

— находящиеся в процессе адаптации на новом месте работы;

—   желающие овладеть современными программами, цифровыми навыками, ИКТ-компетенциями и т. д.

2.8.  Наставниками могут быть представители колледжа:

—   студенты, мотивированные помочь обучающимся I курса в развитии их образовательных, профориентационных, спортивных, творческих результатов деятельности, в вопросах адаптации;

—   педагоги и специалисты, заинтересованные в тиражировании личного педагогического опыта и создании продуктивной педагогической атмосферы;

— родители обучающихся – активные участники образовательного процесса в колледже;

— выпускники, заинтересованные в поддержке колледжа;

— квалифицированные сотрудники предприятий, заинтересованные в подготовке будущих кадров;

— успешные предприниматели или общественные деятели, которые чувствуют потребность передать свой опыт.

2.9. База наставляемых и база наставников определяется в зависимости от потребностей колледжа в целом и от потребностей участников образовательных отношений: педагогов, учащихся и их родителей (законных представителей).

3. Формы программ наставничества

3.1. Целевая модель наставничества обучающихся, осваивающих программы среднего профессионального образования, включает следующие приоритетные формы наставничества:

— студент – студент;

— студент – ученик;

— педагог – студент;

—  работодатель – студент.

3.2. Реализация программы наставничества осуществляется в течение определенного срока, действие программы может быть продлено в силу объективных причин по решению куратора, наставника и наставляемого.

3.3. Количество встреч наставник и наставляемый определяют самостоятельно при проведении встречи – планирования.

4. Требования, выдвигаемые к наставникам, изъявляющим желание принять участие в программе.

4.1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных лиц, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе и достижения в учебе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющих системное представление о работе в целом, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

4.2. Наставник должен обладать рядом личностных и профессиональных качеств:

— коммуникабельностью;

— педагогическими навыками;

— отличными показателями в труде;

— профессиональными знаниями по специальности;

— личным желанием исполнять роль наставника.

4.3. Наставники могут быть избраны из числа:

— педагогических работников колледжа;

— обучающихся;

– победителей региональных и всероссийских конкурсов олимпиад, чемпионатов Аби-лимпикс, Ворлдскиллс;

— работников предприятий, осуществляющих деятельность по профилю реализуемых образовательных программ колледжа.

4.4. Численность наставников определяется по мере необходимости и количества стажеров (обучающихся).

4.5. Директор колледжа издает приказ о назначении наставника.

5. Процедуры отбора и обучения наставников

5.1. Для отбора наставников необходимо:

разработать критерии отбора в соответствии с запросами наставляемых; выбрать из сформированной базы подходящих под эти критерии наставников; провести собеседование с отобранными наставниками, чтобы выяснить их уровень психологической готовности; сформировать базу отобранных наставников.

5.2. Обсуждение кандидатур может быть проведено на открытом педагогическом совете, назначение должно быть добровольным.

5.3. Для организации обучения наставников необходимо:

—                     составить программу обучения наставников, определить ее сроки;

—                     подобрать необходимые методические материалы в помощь наставнику

—                     выбрать форматы обучения и преподавателя (преподавателей).

5.4. Обучение наставников может осуществляться куратором программы в организации либо внешними приглашенными специалистами, в том числе с применением дистанционных образовательных технологий.

6. Права, обязанности и задачи наставников, наставляемых, кураторов и законных представителей наставляемых в случае, если участник программы несовершеннолетний

6.1. В своей работе наставник руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, настоящим положением о наставничестве, решениями Совета наставников, локальными актами колледжа, Коллективным договором.

Сфера ответственности наставников:

— ориентация на потребности и возможности наставляемого;

— конструктивная оценка подготовки обучаемого: анализ знаний на основании вопросов, ошибок;

— предварительная подготовка материалов, идей и предложений;

— оптимизация времени обучения;

– планирование занятий, совместных встреч.

6.2. Наставник имеет право:

— привлекать других сотрудников для расширения профессиональных компетенций наставляемого;

— запрашивать виды выполненных промежуточных или итоговых производственных заданий, отчетную документацию наставляемого.

6.3. Обязанности наставника:

— знать требования законодательства в сфере образования, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности наставника и наставляемого;

— разработать совместно с подопечным индивидуальную траекторию профессионального развития;

— осуществлять необходимое обучение, контролировать и корректировать деятельность наставляемого;

— участвовать в обсуждении вопросов, связанных с педагогической и общественной деятельностью наставляемого, вносить предложения о его поощрении или применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;

— вести отчетную документацию;

— подводить итоги деятельности по программе наставничества.

Наставники из числа сотрудников бизнес-партнеров, предприятий несут персональную ответственность за качество обучения подопечных и не реже одного раза в неделю информируют администрацию колледжа о их результатах.

6.4. Сфера ответственности наставляемого:

— предварительная подготовка к встречам: вопросы по программе наставничества, тематике программы;

— внесение предложений по улучшению процесса обучения;

— всесторонняя помощь наставнику в выполнении своей роли.

6.5. Наставляемый имеет право:

— вносить на рассмотрение администрации колледжа  предложения по совершенство-ванию работы, связанной с наставничеством;

— выбирать наставника из предложенных кандидатур;

— рассчитывать на оказание психолого-педагогического сопровождения;

— участвовать в районных, региональных и всероссийских конкурсах наставничества;

— защищать свои интересы самостоятельно и (или) через представителя.

6. 6. Обязанности наставляемого:

— выполнять индивидуальную траекторию профессионального развития в установленные сроки;

— постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими компетенциями;

— информировать наставника о применении передовых методов и форм работы в своей учебной и профессиональной деятельности;

— совершенствовать свой профессиональный, образовательный и культурный уровень;

— периодически отчитываться о своей работе перед наставником.

6.7. Обязанности бизнес-партнеров, предприятий:

— проводить отбор работников для осуществления функции наставничества;

— обеспечить безопасные условия для реализации наставнической программы;

— контролировать деятельность наставника в рамках реализации программы обучения на предприятии.

6.8. Право бизнес-партнеров, предприятий:

— согласовывать с руководством колледжа сроки и программу прохождения стажировки;

— привлекать наставника к участию в процедуре оценки общих и профессиональных компетенций подопечных и работе комиссии по присвоению квалификации обучающимся по профессии/специальности в соответствии с приказом о составе комиссии.

6.9. Организация работы наставников и контроль их деятельности возлагается на куратора и заместителя директора соответствующего направления.

6.10. Методическая служба колледжа оказывает методическое сопровождение в проектировании индивидуальной траектории профессионального развития специалиста; изучает, обобщает и распространяет положительный опыт организации наставничества в колледже.

6.11 Психологическая служба колледжа проводит анкетирование, тестирование, входную диагностику наставников и наставляемых; анализирует результаты и помогает куратору в проведении собеседования и формировании пар наставника-наставляемого.

7. Процесс формирования пар и групп из наставника и наставляемого (наставляемых)

7.1. Формирование наставнических пар / групп осуществляется после знакомства с программами наставничества на добровольной основе и утверждается приказом директора колледжа. Основные критерии формирования наставнических пар / групп:

— профессиональный профиль или личный (компетентностный) опыт наставника должны соответствовать запросам наставляемого или наставляемых;

— у наставнической пары или группы должен сложиться взаимный интерес и симпатия, позволяющие в будущем эффективно работать в рамках программы наставничества.

7.2. С наставниками, приглашенными из других ПОО, составляется договор о сотрудничестве на безвозмездной основе.

8. Процесс закрепления наставнических пар

8.1. Закрепление наставников оформляется приказом директора колледжа.

8.2. Основанием для приказа является обоюдное согласие предполагаемого наставника и наставляемого.

9. Формы и сроки отчетности наставника и куратора о процессе реализации программы наставничества

9.1. Показателями оценки эффективности работы наставника является достижение обучающимся поставленных целей и решение задач в период наставничества в соответствии с программой наставничества.

9.2. Наставник ведет дневник и заполняет отчет по итогам полугодия (или по завершению программы). Отчет проверяется кураторами и содержит информацию, раскрывающую критерии оценки наставников. При необходимости куратор совместно с наставником вносит изменения в план мероприятий.

9.3. Результаты деятельности наставника оценивают кураторы процессов наставничества (заместители директора) 1 раз в семестр (на 15 февраля и 15 июня текущего учебного года) при подведении итогов работы по показателям эффективности деятельности педагогов.

10. Критерии эффективности работы наставника, формы и условия его поощрения

10.1. В колледже поддерживается система мотивации и стимулирования наставничества.

Условиями поощрения является достижение планируемых результатов реализации наставнической программы.

10.2. Критерии эффективности программы наставничества являются:

— мнение всех участников наставнической программы;

— достижение наставляемыми требуемой результативности в учебной и иной деятельности;

— повышение мотивации к учебе, собственному профессиональному развитию наставляемых;

— положительная динамика поведенческих характеристик и др.

10.3. В качестве основных форм поощрения наставника предусматриваются:

— проведение мероприятий по популяризации роли наставника;

— организация и проведение фестивалей, форумов, конференций наставников внутри колледжа и на региональном уровне;

— выдвижение лучших наставников на конкурсы и мероприятия на региональном и федеральном уровнях;

— поддержка системы наставничества через СМИ, социальные сети;

— размещение фотографий на доске почета «Лучшие наставники»;

— награждение грамотами «Лучший наставник»;

— благодарственные письма родителям наставников из числа обучающихся;

— благодарственные письма на предприятия и в организации наставников и др.

11. Условия публикации результатов программы наставничества на сайте образовательной организации и организаций-партнеров

11.1. Для размещения информации о внедрении методологии наставничества на официальном сайте образовательной организации и на сайте предприятий — стратегических партнеров образовательной организации создается специальная вкладка. На сайте размещаются сведения о реализуемых программах наставничества, базы наставников и наставляемых, публикация лучших наставников и кейсов наставнических программ и др.

11.2. Результаты программ наставничества публикуются после их завершения.

12. Документы, регламентирующие наставничество

12.1. К документам, регламентирующим деятельность наставников, относятся:

— настоящее Положение;

— приказ директора колледжа или представителя организации бизнес-партнера, предприятия о назначении наставников;

— планы работы наставника;

— журнал (дневник) наставника;

— отчеты о деятельности наставника и наставляемого;

— результаты анкетирования наставников и наставляемых;

— протоколы заседаний Педагогического и/или Совета Учреждения, методического актива, ПЦК, на которых рассматривались вопросы наставничества;

— методические рекомендации и обзоры по опыту реализации наставничества в колледже.

12.2. Для участия в программе наставничества заполняются согласия на обработку персональных данных от совершеннолетних участников программы и согласия от родителей (законных представителей) несовершеннолетних наставляемых и наставников (приложение 4).

13. Заключительные положения

13.1. Настоящее Положение вступает в силу с момента утверждения директором колледжа и действует бессрочно.

13.2. В настоящее Положение могут быть внесены изменения и дополнения в
соответствии с вновь принятыми законодательными и иными нормативными актами Российской
Федерации и вновь принятыми локальными нормативными актами колледжа.

Какой он – идеальный наставник? О системе Наставничества на Московском винно-коньячном заводе «КиН»

С декабря 2016 года, то есть уже более двух лет, на Московском винно-коньячном заводе «КиН» действует Положение об адаптации персонала, внедрена и развивается система Наставничества. Сегодня мне хотелось бы подробнее рассмотреть вопрос, что же такое Наставничество, какие задачи оно решает, какие требования предъявляются к Наставнику и каковы его основные обязанности.

Автор: Елена Рюккерт, начальник Отдела по работе с персоналом и учету кадров, ГК «КиН» 

Что такое Наставничество?

Наверняка каждый из вас помнит старый отечественный фильм «Афоня» с Леонидом Куравлевым в главной роли. Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически», – говорит она. Это как раз и есть Наставничество.

С научной точки зрения, «Наставничество – это обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником». Наставничество – это процесс обмена знаниями, социальным опытом, а также психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, профессиональном развитии.

Наставничество включает неформальные коммуникации между двумя людьми в длительном периоде – между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает этими качествами в меньшей степени. Наставничество как метод обучения осуществляется по модели трех шагов «РасскажиПокажи-Сделай».

1. «Расскажи». Наставник дает знания, необходимые для выполнения работы. С помощью вопросов уточняет, насколько подопечный понял/усвоил рассказанную информацию.
2. «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно объясняет весь алгоритм выполнения задания.
3. «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует. Выявляет ошибки, объясняя причины ошибок.

Для чего нужно Наставничество?

Наставничество на нашем предприятии решает следующие задачи:

• Поддержание и поощрение обучения нового сотрудника;
• Передача знаний, накопленных на Предприятии, ценностей, стандартов и норм поведения;
• Повышение качества подготовки нового сотрудника;
• Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе, возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых Предприятию;
• Развитие у нового сотрудника корпоративного духа;
• Уменьшение текучести кадров, ведь не секрет, что решение об увольнении из компании большинство новичков принимает в первые месяцы работы;
• Доведение профессионализма вновь принятых специалистов до требуемого квалификационного уровня. Особенно актуально это для линейного персонала цехов, где принятые на работу сотрудники далеко не всегда имеют опыт работы на производстве. Зачастую они осваивают для себя новую профессию именно с Наставником.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

1. Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
2. Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
3. Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
4. Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения. Важно искреннее стремление помогать подопечному.
5. Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
6. Навыки мотивации, способность заинтересовать.
7. Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Система наставничества на предприятии: от целей до подведения итогов | Учебно-деловой центр ВТПП

Корпоративное обучение в режиме онлайн!

Ведущая – Бурмистрова Наталья Олеговна (г.Санкт-Петербург)

Вебинар будет полезен универсальным специалистам службы персонала, занимающимся
обучением и развитием персонала, разработкой и ведением документов в области HR, директорам по персоналу, собственникам бизнеса.

Участники получат полную информацию по вопросам построения в организации
системы наставничества, познакомятся с технологиями эффективного взаимодействия с
наставниками и методиками формирования базы наставников на предприятии, а также базы
внутрикорпоративных знаний на предприятии.

Содержание программы:
 Роль и место системы наставничества в бизнес-системе: от целей бизнеса к целям
развития персонала.
 Формирование потребности в развитии персонала, выявление области развития и
целей в работе с наставниками.
 Наставничество, как инструмент создания условий для развития по компетенциям в
интересах компании.
 Особенности работы с сотрудниками разных возрастных и социальных групп
 Профилактика появления негативных слухов настроений и сопротивления
нововведениям в коллективе
 Создание условий для преемственности поколений на предприятии
 Процедура формирования базы наставников.
 Мотивирование наставников, исследования по выявлению мотивации.
 Социально-психологическое сопровождение деятельности наставников
 Методическое сопровождение работы наставников, технологии управления
корпоративными знаниями, формирование программ развития по конкретным рабочим местам.
 Оценка и контроль работы наставников.
 Содержание положения о наставничестве на предприятии.

Всем участником — подарок!
 Комплект образцов документов в рамках изучаемой темы.

 Книга «Оптимизация и повышение эффективности систем адаптации, оценки и
развития персонала. Внутрикорпоративная программа подготовки ключевых специалистов».

Автор, ведущая — БУРМИСТРОВА Наталья Олеговна – действующий практик, HR-эксперт, методолог HR-технологий по оценке, мотивации и развитию персонала, психолог, экономист.

Опыт работы в области управления персоналом – 15 лет.

Опыт работы:

• Работа преподавателем экономических дисциплин с разными категориями слушателей (в т.ч. обучение взрослых) – с 2002 г.
• Работа в области управления персоналом (производственное предприятие) – с 2005 г.
• Руководитель в области развития персонала с 2007 г.
• Проектная работа в области управления и развития персонала в сотрудничестве с предприятиями и организациями в различных отраслях – с 2012 г.
• Автор и Ведущая курсов повышения квалификации для руководителей и специалистов в области управления персоналом – с 2013 г.

Практические авторские разработки в области управления персоналом:

• Авторская комплексная программа работы с персоналом «Мотивация и Развитие» (КП «МиР»)
• Авторский метод оценки приверженности (интеграции, вовлеченности, лояльности) сотрудников компании: «ЛИВ-опросник»
• Авторская программа внедрения в структуру управления персоналом спортивно-оздоровительных технологий в рамках общей системы мотивации и корпоративной культуры «СТАН-профи»

Автор книг в области управления персоналом:

• «Оптимизация и повышение эффективности систем адаптации, оценки и развития персонала. Внутрикорпоративная программа подготовки ключевых специалистов».
• «Мотивация и развитие сотрудников: комплексный подход».
• «Системный подход к работе с кадровым резервом».
• А также более 10 статей и научных публикаций.

Образование: Восточно-Европейский Институт психоанализа (Психология), Межрегиональный институт экономики и права при Межпарламентской ассамблее ЕврАзЭС (Психология), Уральская Государственная архитектурно-художественная академия (Институт Урбанистики) (Экономика и управление на предприятии).

Переподготовка: Восточно-Европейский Институт психоанализа (Психоанализ), Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (Инновационный менеджмент), Уральский Государственный университет им. А.М. Горького (Менеджмент в образовании).

Повышение квалификации: Ленинградский областной институт развития образования (Основные принципы современной педагогики и дидактики (Методическое обеспечение учебного процесса), TÜV NORD Сертификация (Аудит систем менеджмента. Внутренний аудитор системы менеджмента качества).

Опыт эффективного сотрудничества и положительные отзывы от руководителей и специалистов компаний:

Корпоративный университет ПАО «КАМАЗ» (г. Набережные челны), ПАО «АВТОВАЗ» (г. Тольятти), ПАО «Фармсинтез» (г. Санкт-Петербург), Холдинг «Ленполиграфмаш» (г. Санкт-Петербург), Администрация Сергачского муниципального района Нижнегорский области, АО «Флотенк» (г. Санкт-Петербург), АО «218 Авиационный ремонтный завод» (г. Гатчина), АО «Адмиралтейские верфи» (г. Санкт-Петербург), АО «Дальневосточная генерирующая компания» (г. Хабаровск), АО «Квенбергер Логистикс Рус» (г. Санкт-Петербург), Нефтесервисный холдинг «ТАГРАС» (г. Альметьевск), АО «ЛОМО» (г. Санкт-Петербург),НПО «Аконит» (г. Вологда), ОАО «НижевартовскНИПИнефть» (г. Нижневартовск), ОАО «Саранский телевизионный завод» (г. Саранск), ОАО «Риат» (г. Набережные Челны), ООО «Интегра-Бурение» (г. Нижневартовск), ООО «Мир красоты» (г. Санкт-Петербург), ООО «Немак-Рус» (г. Ульяновск), ООО «Современные технологии обработки древесины» (г. Торжок), ООО «СтандартЛайт» (Тверская обл.), ООО «Управляющая компания РБПИ Групп» (Калининградская обл.), ПАО «Метафракас» (г. Губаха), СПб ГПБОУ «Санкт-Петербургский технический колледж управления и коммерции», Учебный центр «Финконт» (г. Санкт-Петербург), Центр делового и профессионального образования Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты.

Из отзывов о работе Бурмистровой Н. О.

«В 2018 году посетила семинары «Работа с кадровым резервом: внутренний и внешний кадровый резерв» и «Системный подход к работе с персоналом». Автор и ведущая семинаров – Бурмистрова Наталья Олеговна.

Оба семинара очень понравились. В программах хорошо раскрыта обозначенные темы: много полезной информации и практических примеров,  и прикладных инструментов для решения HR-задач различной сложности. Подача материала интересная, на семинарах приятная живая атмосфера,  хороший раздаточный материал. С удовольствие буду рекомендовать коллегам».

Директор по персоналу ООО «Гейзер», г. Санкт-Петербург

«Работа Бурмистровой Н.О. показала высокий уровень подготовки, глубокие знания особенностей и специфики системы управления персоналом на производственном предприятии. Очень полезно получить не только теоретические рекомендации, но и практический анализ уже разработанных и внедренных в компании методик»

Зам. директора по организационному развитию ООО «УК «Система-Сервис», г. Альметьевск

Нефтесервисный Холдинг «ТАГРАС»

«Хорошая подача материала в разных форматах с приведением практических примеров. Точные акценты на важном. Хочется выделить отдельный плюс – психолог, практик»

Зам. начальника отдела кадров ОАО «Веста»

«Четкая подача информации. Держит на себе внимание»

Руководитель учебного пункта ЗАО «Кировский молочный комбинат»

Дата и время вебинара согласуются дополнительно.

При проведении обучения в корпоративном формате организуем предварительную встречу
(скайп, телефонные переговоры) с Бурмистровой Н.О. для обсуждения вопрос и возможной
корректировки программы.

Получить дополнительную информацию о вебинаре или сделать заказ на корпоративное обучение Вы можете по тел.: 8912-333-33-76 (Viber. WhatsApp) — руководитель проектов Елена Юрьевна Чемеркина.

Создание успешной корпоративной программы наставничества

Программа корпоративного наставничества стала неотъемлемой частью рабочей культуры во всем мире. В вашей организации нет программы наставничества? Не проблема. Эта статья поможет вам внедрить высокоэффективную программу корпоративного наставничества , которая может значительно повысить производительность вашего персонала и принести пользу организации.

Что означает корпоративное наставничество?

Корпоративное наставничество — это, по сути, отношения между двумя мотивированными людьми — наставником и подопечным. Корпоративное наставничество позволяет подопечным проверить свои профессиональные навыки, чтобы ставить цели и строить планы на благо предприятия. Человек с ценным опытом, навыками и знаниями — по сути, ваш потенциальный наставник, делится тем, чему они научились, с подопечным, обычно с младшим специалистом в определенной области организации.

Усыновление  9Программа наставничества 0003, тип  в рамках организации способствует образованию, вовлечению сотрудников и возможностям обучения для сотрудников, помогая им продвигаться по карьерной лестнице и внося свой вклад в успех компании.

Каковы преимущества корпоративной программы наставничества?

Принятие хорошо структурированной инициативы наставничества может поддержать новых сотрудников, присоединяющихся к вашей компании, и помочь им укрепить свои навыки на их нынешней должности. Это может помочь им работать лучше, а начинающим специалистам сеанс наставничества может помочь им лучше понять культуру работы и то, как они могут совершенствоваться в организации.

Как реализовать корпоративную программу наставничества в вашей организации?

Для компаний очень важно организовывать свои корпоративные программы наставничества с самого начала организации, поскольку для того, чтобы программа наставничества работала, должны быть четко определены ожидания и руководящие принципы. Ниже приведены основные шаги, которые необходимо предпринять для успешной реализации измеримой программы.

1. Четкое определение цели программы

Программы наставничества обычно предназначены для повышения производительности труда, навыков и производительности. Программа корпоративного наставничества   может быть разработана для интеграции в процесс адаптации компании.

Другим вариантом является создание программы наставничества для развития лидерских качеств у новых или существующих сотрудников, подготавливая их к тому, чтобы они стали потенциальными будущими менеджерами.

Четко определите, какие области в вашей организации могут получить пользу от программы наставничества . Определите потенциальных подопечных, на которых будет нацелена программа, измерьте активность программы и изучите, какую пользу сотрудники получат от рабочего процесса программы наставничества .

Для четкого пути к созданию программы наставничества вам необходимо решить:

• Где потенциальные сотрудники в настоящее время находятся в своей профессиональной карьере
• Какую пользу они получат от программы наставничества, какие новые навыки они получат и как это поможет им лучше выполнять свои нынешние и будущие роли?
• Как мотивировать целевых сотрудников участвовать в программе наставничества?

При постановке задач для программы наставничества вы должны держать образ своего подопечного в поле зрения. Цели должны быть четкими, достижимыми и измеримыми. Цели и задачи, которые вы ставите, должны соответствовать ожиданиям вашего наставника и подопечных, давая им четкое представление о результатах, которых они могут ожидать от программы наставничества.

2. Расскажите своему рабочему месту о программе наставничества

Четко определенная программа наставничества — это прекрасно, но если ее не продвигать в вашем рабочем пространстве, ваша программа наставничества не получит большого успеха. Когда официально вводятся программы наставничества, энтузиазм, как правило, нейтрален. Вам нужно найти способ обеспечить оптимальную уверенность и вовлеченность.

Кроме того, вы должны принять во внимание следующие пункты:

• Как потенциальные подопечные подают заявку на регистрацию в программе
• Будет ли программа наставничества индивидуальным проектом или групповым мероприятием
• Продолжительность программы наставничества и время встречи наставников и подопечных
• Организации будут измерять детальное понимание успеха с высоким потенциалом. В этом смысле использование рейтинга удовлетворенности программой может быть полезным.

3. Выбор наставников и подопечных

Организации часто полагаются на свой разнообразный пул  наставники и наставляемые за успешную программу внутреннего наставничества. В таких случаях план программы и основная цель должны использоваться в качестве руководства для процесса отбора. Компании могут выбирать среди заинтересованных кандидатов или работать только по приглашению для отбора кандидатов.

Кроме того, всегда лучше собрать полезную информацию о ваших участниках , включая их существующие наборы навыков, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны. Вы также можете спросить выбранных или потенциальных  наставник  о наиболее ценных курсах тем, которыми они хотели бы поделиться со своими подопечными. Это действие желательно выполнять до запуска программы наставничества.

Чтобы узнать критерии отбора подопечных, расспросите их об их профессиональных и карьерных целях, чтобы лучше понять их пригодность для участия в программе наставничества  Эффективность программы .

При выборе наставников выберите уважаемых потенциальных клиентов, которые имеют подтвержденный послужной список в компании и демонстрируют отличные лидерские и наставнические навыки. Они должны быть преданы своей работе и иметь значительный опыт работы в организации.

4. Соединение наставников и подопечных

Высокая результативность программы наставничества зависит от соответствия требованиям. Однако это может стать очень сложной задачей для организаций. Участники обычно обладают различными компетенциями, опытом, потребностями и стилями обучения. Отличное совпадение для одного участника не всегда может быть идеальным совпадением для другого.

Чтобы связать наставников и подопечных, вам необходимо выбрать алгоритм сопоставления и сопряжения: самосопоставление или сопоставление администратора. Желательно, чтобы мнения подопечных учитывались, позволяя им выбрать наставника , или им может быть предоставлена ​​возможность представить три лучших варианта.

5. Надзор за отношениями наставничества

Теперь, когда участника выбраны, зарегистрированы и подобраны, начинается настоящая программа наставничества. В то время как некоторые программы наставничества могут процветать, если их не контролировать, многие программы наставничества могут пойти не так, если их не направлять должным образом, особенно первоначальная программа. Чтобы обеспечить успех программы, избегайте внедрения низкокачественных программ. Кроме того, не менее важно следить за состоянием программы.

Почему? Поскольку наставничество сложно, ни наставник, ни подопечный к нему не привыкли. Отношения наставничества всегда будут оставаться хрупкими без плана и направления. Таким образом, наличие организованной структуры и контроля на протяжении всей программы наставничества является ключом к завершению программы наставничества .

В соответствии с передовой практикой и для эффективной реализации преимуществ корпоративных программ наставничества важно иметь измеримые цели и действенные планы. Это может помочь запустить программу без проблем, добавляя ответственность за завершение наставничества. В идеале, программы развития сотрудников должны быть обеспечены своевременными и соответствующими ресурсами, а контрольные точки могут быть установлены для отслеживания прогресса программ наставничества.

Программы корпоративного наставничества способствуют прогрессу

Программы корпоративного наставничества очень эффективны для развития, вовлечения и удержания ваших сотрудников. Но успешная программа наставничества — это гораздо больше, чем просто связь наставников с подопечными. Чтобы программа наставничества оказала положительное влияние на вашу организацию, требуется значительное количество усилий, ресурсов и знаний. Разработка успешной программы наставничества никогда не бывает легкой, но соблюдение вышеупомянутых пунктов, несомненно, поможет вам встать на правильный путь.

5 вещей, которые вы должны знать о наставничестве предприятий в 2022 году

Содержание

Вы когда-нибудь слышали о наставничестве предприятий? Хм, наставничество может показаться вам знакомым, но, вероятно, вы спросите: «Что такое корпоративное наставничество?» Не волнуйтесь, потому что это то, что мы собираемся объяснить в этой статье.

Сегодня сила этого типа наставничества в успехе компании становится все более заметной, и многие успешные компании реализуют различные виды программ наставничества для своей компании.

Чтобы полностью понять наставничество на предприятии, вам сначала нужно узнать основы наставничества. Вот почему мы собираемся объяснить эти концепции, а затем углубимся в необходимые моменты о наставничестве предприятия. Готовый? Начнем 😊

Что такое наставничество?

Наставничество — это процесс, в котором опытный человек направляет и поддерживает неопытного человека. Опытный человек известен как наставник, а неопытный человек известен как подопечный. Процесс наставничества — это долгосрочные, добровольные и полезные профессиональные отношения как для наставника, так и для подопечного.

Процесс наставничества представляет собой целенаправленные и эволюционные отношения, которые являются одним из наиболее важных аспектов образования. Наставничество, в отличие от отношений между руководством и сотрудником или коучем и учеником, представляет собой добровольные отношения с пожеланиями обеих сторон, которые обычно возникают без финансовых и утилитарных требований.

Соответственно, мы рассматриваем наставничество как отношения между двумя людьми, в которых одна из сторон обладает опытом, способностями и навыками, которые могут быть постепенно и с течением времени переданы другой стороне.

Наставничество — это отношения, в которых наставник помогает подопечному выполнять работу быстрее, проще и с меньшим количеством ошибок.

Кто такой наставник?

Наставничество уходит своими корнями в Древнюю Грецию. Таким образом, можно сказать, что слово «наставничество» происходит от известного рассказа «Одиссея» Гомера. В этой истории есть старый персонаж по имени Телемах, который из-за своей связи с богиней мудрости может направлять другого персонажа истории по имени Ментор на жизненном пути и решать возникающие перед ним дилеммы. Следовательно:

Наставник означает направлять и наставлять. Другими словами, наставник — это тот, кто указывает путь. Наставники — это люди, которые обладают знаниями, мастерством и опытом в определенной области и могут помочь другим изучить ее.

Наставник устанавливает органичные и дружеские отношения с молодыми людьми, находящимися под его руководством, и помогает им не только в учебе в университете, но и в решении карьерных, культурных, социальных и психологических проблем.

Все мы встречали кого-то в нашей жизни, с кем разговор был необходим в нашей жизни. Например, этим человеком может быть один из наших учителей или член семьи. Такого человека можно назвать наставником.

Кто такой подопечный?

Когда мы говорим, что наставник — это тот, кто делится своими знаниями с кем-то менее опытным, мы можем легко догадаться, кто такой Наставник. Другими словами, Наставник — это человек, который нуждается в руководстве, инструкциях и советах наставника.

Наставник внимательно прислушивается к словам подопечного и создает в нем различные мысли, размышления и размышления. Наставник и подопечный равны, и ни один из них не превосходит другого. И наставник, и подопечный многому учатся друг у друга посредством беседы. Но тематика определяется Учеником и его потребностями.

Знания, советы и ресурсы, которыми наставник делится с человеком, зависят от целей отношений наставничества. Наставник может дать человеку информацию о его карьерном пути или искать дополнительную эмоциональную поддержку, мотивацию и образец для подражания.

Помощь в открытии новых компетенций в любой работе, постановка правильных целей и выявление ресурсов также могут быть в сфере деятельности наставника. Роль наставника варьируется в зависимости от индивидуальных потребностей. Некоторые отношения наставничества основаны на структурированных и упорядоченных программах, которые имеют определенные ожидания и рекомендации, в то время как другие носят неформальный характер.

Подробнее: Личностный рост для подростков в 2022 году

Наличие наставника — это слабость?

Если мы ответим на этот вопрос на примере, это будет более эффективно. Билл Гейтс — технарь в мире технологий, и, разумеется, когда-то он считался самым богатым человеком на планете (хотя, даже если это не так, он все равно остается одним из самых богатых людей в мире). У основателя Microsoft в карьере был наставник по имени Уоррен Баффет, который также является одним из самых успешных людей в мире в сфере бизнеса.

С этими интерпретациями мы можем сказать, что наличие наставника не только слабость, но и очень важно в бизнес-среде. Можно сказать, что наличие наставника является признаком карьеры подопечного (ученика). Но в то же время имейте в виду, что существует множество критериев выбора хорошего наставника, о которых мы поговорим подробнее далее.

Когда используется наставничество?

Наставничество может использоваться в различных ситуациях и сферах профессиональной и личной жизни человека, некоторые из которых:

• Анализ новых задач

• Продвижение по службе

• Помощь сотрудникам, чья роль в организации изменилась

• Помощь сотрудникам в освоении новых программ карьерного роста

• Изменения в должностных обязанностях

Непрерывный профессиональный развитие

Каковы преимущества наставничества?

Далее мы расскажем, каковы обязанности наставника и как мы можем определить хорошего наставника, но сейчас лучше сначала изучить, в чем преимущества наставничества и что с нами произойдет. после выбора хорошего наставника. Некоторые из наиболее важных преимуществ наставничества:

1- Успех в карьере

Организации и компании, которые с помощью своего опытного персонала рассматривают формальные программы наставничества для новичков, могут быть уверены, что новые люди познакомятся с ценностями организации в кратчайшие сроки время и может предпринять шаги в этом направлении.

С другой стороны, если мы посмотрим на категорию наставничества неформально, например, как фрилансер, и лично обратимся за помощью к наставнику, чтобы улучшить свои знания в определенной области, мы можем гарантировать, что, несмотря на то, что не находимся в пространстве Формальный бизнес Как и при найме компании, мы поймем, что такое процесс ведения дел в компаниях и как мы не можем отставать от профессионалов.

Подробнее: 7 качеств наставника по профессиональному личностному развитию

лет, «Является ли обучение в наставничестве односторонним?», значительное число из них, вероятно, скажут «нет», потому что наставничество — это улица с двусторонним движением.

Подопечный действительно узнает гораздо больше вещей, но наставник постоянно сталкивается с новыми проблемами, разными ситуациями и разными людьми, и подобные вещи заставят наставника постоянно учиться новому.

3- Доступ к сети друзей наставника

Далее мы более подробно объясним, как это может произойти, но здесь мы будем рассматривать это как одно из преимуществ наставничества. Мир бизнеса — это пространство для общения и общения, и чем больше и крепче будут эти здоровые связи, тем больше будет гарантирован наш успех на этом пути.

4- Достижение дополнительных возможностей

Одно из преимуществ наставничества, которое никогда нельзя упускать из виду, заключается в том, что наставник может создать бесчисленное количество возможностей трудоустройства для подопечных.

Например, предположим, что мы начинающий разработчик, а наставником является старший разработчик. Теперь вопрос, по вашему мнению, если мы талантливые люди и наш наставник доволен нашей работой, какова вероятность того, что он не познакомит нас со знакомыми ему работодателями?

После приведенных выше объяснений мы можем дать определение корпоративному наставничеству.

Что такое корпоративное наставничество?

Наставничество на предприятии — это тип наставничества, который различные компании применяют для улучшения знаний и технических навыков своих сотрудников. Процесс наставничества не реализуется одинаково для всех компаний.

В зависимости от типа организации и целей, которые она преследует, осуществляют разное наставничество.

Если процесс корпоративного наставничества реализован должным образом для компаний, помимо значительного сокращения затрат компаний, он может повысить производительность труда сотрудников компании. В результате организация эффективно достигает поставленных целей и задач.

«Наставник — это тот, кто позволяет увидеть надежду внутри себя»

• Опра Уинфри

Эффективные корпоративные отношения наставничества позволяют наставляемому получать среднесрочную или долгосрочную личную и профессиональную поддержку. Отношения позволяют ученику изучить свою личную и профессиональную ситуацию для разработки стратегий и целей, которые окажут положительное влияние на их бизнес-предприятие.

Наставник должен обладать личным опытом и навыками, чтобы оказывать владельцу предприятия надлежащий уровень поддержки, но не менее важно, чтобы наставничество осуществлялось наиболее надлежащим образом. Наставничество основано на установлении отношений, основанных на равенстве, открытости и доверии.

Прежде всего, она должна быть очень полезной. В хороших отношениях наставничества наставник поощряет владельца предприятия размышлять о своем личном и профессиональном опыте и делиться своим личным и профессиональным опытом.

Таким образом, владелец предприятия получает поддержку в разработке новых или более эффективных способов решения проблем и задач бизнеса.

Какова роль корпоративного наставника?

Роль наставника многогранна и требует высокого уровня навыков и самосознания.

Наставники предприятий работают с широким кругом людей во всех секторах рынка, которые имеют самые разные сильные стороны и потребности в развитии.

Таким образом, наставник должен уметь адаптировать свой стиль и поведение к каждому подопечному и каждой деловой ситуации.

Роль наставника заключается в том, чтобы помочь подопечному рассмотреть широкий спектр вариантов и рассмотреть альтернативные варианты действий для самостоятельного решения проблемы, а не давать им ответы или предлагать решения.

Для большинства отношений наставничества основная цель состоит в том, чтобы подопечный приобрел новые личные навыки, опыт и знания, которые приведут к новому пониманию, более широкому видению и новому отношению и поведению.

Это, в свою очередь, приводит к повышению производительности. Роль наставника заключается в том, чтобы высвободить и развить находчивость подопечного.

Наставник не должен говорить подопечным, что они должны делать. Только подопечный может решить, какие цели или действия они будут реализовывать — ведь именно подопечный будет жить с результатами. Это не означает, что наставник не должен предлагать полезную информацию, но решение о том, использовать ли ее, остается за подопечным.

Итак, наставничество не означает давать советы. Давать советы означает, что наставник «знает лучше всех», а также ведет к зависимости, противоположной тому, чего наставник пытается достичь.

Подробнее: Психологические последствия крика по телефону

5 вещей, которые вы должны знать о корпоративном наставничестве

или

Теперь давайте углубимся в 5 вещей, которые вы должны знать об этом типе наставничества.

1- Это может повысить эффективность вашего сотрудника

Внедрение успешной корпоративной программы наставничества может привести к кардинальным изменениям в вашей организации.

Успешная программа корпоративного наставничества может существенно гарантировать успех вашей организации. И наоборот, если программа наставничества не соответствует целям вашей организации, ваша организация не только не добьется успеха, но и будет стоить вам много времени и денег.

Итак, выбирая этот тип программы наставничества, который вам нужен, проведите как можно больше исследований и выберите наилучшее наставничество, исходя из целей и ценностей вашей компании.

2- Определите свои цели и требования перед программой

Перед запуском программы корпоративного наставничества обязательно четко определите цели и требования, которые вы от нее ожидаете.

Наличие четких целей в любой области очень важно и играет ключевую роль в их достижении. Корпоративное наставничество не является исключением из этого правила.

Наличие четких целей перед внедрением программы наставничества очень эффективно для успеха и снижения затрат вашей организации и играет ключевую роль.

3- Четко объясните свои цели наставнику

Убедитесь, что наставник, который будет проводить программу наставничества на вашем предприятии, полностью понимает ваши цели и желания.

Понимание ваших целей и желаний наставниками играет жизненно важную роль в успехе наставничества и уменьшает количество несоответствий и конфликтов.

Поэтому важно сначала полностью донести свои пожелания до наставников и, самое главное, убедиться, что наставники четко понимают ваши желания.

4- Тщательно выбирайте своих подопечных

Будьте внимательны при выборе своих сотрудников на роль подопечных для программы корпоративного наставничества вашей организации.

Перед внедрением наставничества убедитесь, что люди, которые будут обучаться у наставника (подопечные), имеют достаточную квалификацию.

Прежде всего, выберите в своей организации талантливых людей, которые заинтересованы как в росте компании, так и в росте и развитии, и запустите с ними программу корпоративного наставничества, которую вы хотите.

5- Убедитесь, что наставник является экспертом

Необходимо, чтобы наставник или наставники были экспертами в своей области и постоянно совершенствовали свои знания и навыки.

Это не требует дополнительных пояснений. Люди всегда больше доверяют проверенным и опытным людям и легче выполняют их приказы.

Чтобы успешно запустить программу корпоративного наставничества, вам необходимо использовать опытных и опытных наставников, чтобы вы могли лучше реализовать цели наставничества вашей компании.

В этой статье мы поделились с вами всем, что вам нужно знать о наставничестве и корпоративном наставничестве. Я надеюсь, что эта статья была полезной для вас. У вас есть предложение? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Программы наставничества для предприятий | MentorcliQ

Начало работы

НАСТАВНЕНИЕ ЭКСПЕРТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ

Ваши сотрудники хотят развития (а не только денег)!

В нашем «Руководстве по выживанию персонала в 2022 году» вы найдете ускоренный курс по привлечению, развитию и удержанию ваших сотрудников.

СКАЧАТЬ ЭЛЕКТРОННУЮ КНИГУ

ПРИВЛЕЧЕНИЕ, РАЗВИТИЕ И УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ

С ПОМОЩЬЮ НАСТАВНИЧЕСТВА

75 % компаний из списка Fortune 500 и 72 % DiversityINC Top50 используют корпоративное наставничество как простой и эффективный инструмент для вовлечения своих сотрудников. Растет потребность вовлечь всех работников в значимое сотрудничество и поделиться мудростью, которая приходит только в результате опыта, и именно здесь подходит наставничество. С ростом популярности наставничества перед профессионалами в области талантов ставится задача создавать программы наставничества, в которых участвует больше участников и которые соответствуют текущим потребностям бизнеса — задача не из легких.

Чтобы обеспечить наставничество в таком большом масштабе, мы видим, что организации связывают наставничество с различными программами развития сотрудников, которые служат широкому спектру целей.

В то время как основная цель программ корпоративного наставничества состоит в том, чтобы предложить наставничество любому сотруднику, который хочет расти в своей карьере, эти программы часто запускаются в дополнение к более целевым программам наставничества, которые могут быть предназначены для более конкретных групп сотрудников, таких как High Potential Программа наставничества или программа наставничества женской сети. Корпоративные программы наставничества дополняют возможности обучения для лиц, чьи потребности не удовлетворяются другими текущими предложениями, и позволяют всем сотрудникам выбирать отношения наставничества всякий раз, когда это полезно для них.

Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных вариантов использования корпоративных программ наставничества, которые дополняют более целенаправленное наставничество, осуществляемое внутри организации:

 Развитие карьеры

Обычно предлагается компаниями, которые хотят помочь своим сотрудникам получить представление о возможностях продвижения в организации или профессии.

  Развитие ролей

Наставничество на предприятии может быть специфичным для отрасли, например, в больницах, где наставничество поможет сотрудникам взять на себя набор взаимосвязанных моделей поведения, обязанностей и норм, связанных со специализированной должностью или функцией.

Развитие навыков

В некоторых специфических ролях, таких как продажи или управление проектами, компании стремятся помочь своим сотрудникам приобрести сложные способности, обычно связанные с идеями, вещами и/или людьми.

 Создание сообщества

Наставничество на предприятиях может способствовать достижению целей разнообразия, справедливости и инклюзивности, помогая компаниям преодолевать барьеры и создавать сообщества, формировать более инклюзивную культуру, в которой сотрудники чувствуют себя сопричастными, а также повышать осведомленность и преодолевать бессознательные предубеждения.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОГРАММ НАСТАВНИЧЕСТВА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Как именно корпоративные программы наставничества помогают компаниям раскрыть социальный капитал своих талантов?
В MentorcliQ мы обнаружили, что:

89%

участников наставничества сказали, что наставничество позволило им внести свой вклад в успех их компании

83%

участников сказали, что наставничество положительно повлияло на их желание остаться в своей организации

90%

участников сказали, что наставничество помогло им развить позитивные отношения с кем-то на работе

Итак, что это означает для компании, которая хочет запустить программу наставничества для всего предприятия?

• Повышение уровня удержания сотрудников (до 75 % при использовании программного обеспечения), экономия миллионов на текучести кадров и повышение рентабельности вашей программы наставничества.
• Создание более инклюзивной культуры, способствующей разнообразию и сопричастности, где сотрудники чувствуют себя связанными и услышанными.
• Повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, а также темпов продвижения по службе, что ведет к более счастливой и продуктивной рабочей силе.

 УСПЕХ В KEYBANK:

В результате программы мы наблюдаем  76% увеличение удержания сотрудников среди наставников/наставляемых. Мы также получили 55-кратный возврат инвестиций в программу наставничества

Джессика Вуд,
Старший консультант по управлению талантами

Узнайте, как MentorcliQ может поддержать наставничество в вашей компании

ЗАКАЗАТЬ ДЕМО

НАСТАВНИЧЕСТВО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В ДЕЙСТВИИ

Nielsen, компания, занимающаяся глобальными исследованиями рынка, имеет смелую и широкую стратегию разнообразия и интеграции, которая поддерживается их глобальной программой наставничества на предприятиях. Компания Nielsen, входящая в список 50 лучших DiversityINC, стремится обеспечить всем сотрудникам возможность профессионального развития, что очень важно для роста, силы и способности Nielsen к инновациям.

Программа MyMentor предназначена для подбора разнообразной группы подопечных и наставников с различными функциями, направлениями бизнеса и должностями для повышения социальной связи, развивающего обучения и построения культуры.

УСПЕХ В NIELSEN

Вовлеченность

Во время наставничества сотрудники Nielsen получили возможность наладить контакты, Nielsen также получила ценную информацию о том, что нужно сотрудникам. Компания узнала о том, с какими проблемами сталкиваются их сотрудники, и как масштабировать операции, чтобы помочь тем людям, преодолевающим препятствия. С помощью этой информации Nielsen смогла адаптировать возможности профессионального развития для своих сотрудников, в результате чего участники сообщают о 90% рейтинга удовлетворенности программой наставничества.

Рост

Основываясь на удовлетворенности участников, успехе программы и спросе со стороны сотрудников, Nielsen расширила свои инициативы по наставничеству с 1 до 9 в течение первого года. Компания не только использовала наставничество для профессионального роста своих сотрудников, но и расширила его, чтобы он стал социальной отдушиной для тех, кто находился вне офиса и работал удаленно.

Признание

Смелые инициативы Nielsen помогли им достичь своей цели — обеспечить участие каждого сотрудника. Это также принесло Nielsen золотую награду Брэндона Холла за лучшую стратегию разнообразия и интеграции за их программу наставничества, основанную на MentorcliQ.

СОВЕТЫ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ НАСТАВНИЧЕНИЯ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Как корпоративные программы наставничества exacMentorcliQ получили  многочисленных наград  , подчеркивающих успех наших программ, поэтому мы кое-что знаем о том, как добиться успеха. Вот несколько советов для начала:

УСПЕШНЫЕ ПРОГРАММЫ НАСТАВНИЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ВКЛЮЧАЮТ:

• Связи с коллегами за пределами отдела или команды
• Доступ к ресурсам профессионального развития, таким как инструменты, рабочие пособия, онлайн-обучение
• Поддержка экспертов в других областях организации

Программы корпоративного наставничества

обычно длятся шесть (6) месяцев, при этом участники могут возобновить свои отношения по мере необходимости и перейти к новым отношениям, когда они достигнут своих целей.

НАСТАВНИКИ | КТО ОНИ?

Наставниками в программе корпоративного наставничества могут быть любые сотрудники, которые считают, что у них есть навыки, опыт и время, чтобы предложить потенциальному наставляемому. Большинство организаций рекомендуют иметь минимальное количество времени в компании (например, 6-12 месяцев). В то время как лидеры во всей организации будут популярным выбором с точки зрения карьерного роста, отдельные участники могут наставлять других в функциональных навыках и помогать им устанавливать связи во всей организации. Поскольку наставники могут приходить из разных мест в организации и могут не иметь никакой подготовки для наставничества других, мы рекомендуем провести обучение наставников, прежде чем они начнут работать с подопечным.

Некоторые важные навыки наставника включают:

• Укрепление доверия
• Постановка целей развития
• Предоставление и получение обратной связи
• Адаптация стилей общения

ПОДСТАВНЫЕ | КТО ОНИ?

Программы корпоративного наставничества обычно доступны для всех в организации. В то время как большинство наставляемых участников будут стремиться к карьерному росту благодаря своим наставническим отношениям, другие могут быть заинтересованы в развитии лидерских навыков, расширении своего функционального опыта или установлении связей с более разнообразной группой коллег.

Закажите демонстрацию

Я готов привлекать, развивать и удерживать своих сотрудников

5 советов по успешной реализации программы наставничества

Реклама

культовый танец, чем просто два человека. Без музыки, уроков и бесконечной практики танго просто не танго. Точно так же успех программы наставничества требует большего, чем просто приверженность наставника и подопечного. Это также требует прочной основы руководства и поддержки со стороны организации, способствующей возможности наставничества.

Хотя каждая организация естественным образом развивает свою собственную уникальную философию и процессы наставничества, недавний анализ программ наставничества, проведенный APQC, выявил пять действий, которые организациям следует предпринять, чтобы обеспечить структуру отношений наставничества.

№1. Принуждение пар наставничества к определению целей обучения

В большинстве передовых программ наставничества каждое партнерство начинается с того, что наставники и подопечные договариваются о наборе целей обучения, которые они будут преследовать вместе. Постановка четких целей для деятельности и результатов устанавливает приоритеты пары с первого дня, направляя их повестку дня и обеспечивая общее понимание цели.

Имея цель, к которой нужно стремиться, пары наставников могут начать откровенное обсуждение с общей отправной точки. Заблаговременное определение целей обучения также дает наставникам возможность убедиться в том, что они обладают знаниями и приверженностью обучению тому, что подопечные хотят или должны изучить. Если они этого не сделают, лучше узнать об этом до того, как обе стороны глубоко вложатся в создание пары.

Некоторые организации, такие как компания по оказанию медицинских услуг Cardinal Health, просят пары заключить простые соглашения, чтобы сформулировать и подписать цели, которые они будут преследовать вместе. Напротив, GovLoop, который реализует общеотраслевую программу наставничества для федеральных, государственных и местных органов власти, включает постановку целей в более крупные планы действий наставничества, которые требуют, чтобы пары перечисляли вехи и задачи для каждой цели.

2. Установите четкие временные рамки

Вместо того, чтобы поощрять открытые отношения, большинство организаций устанавливают для пар временные рамки для достижения поставленных целей. Временные шкалы включают не только вехи прогресса, но и определенные конечные точки, которые, как правило, удерживают пары сосредоточенными и создают ощущение срочности «крайнего срока».

При наставничестве по вопросам карьеры основное внимание, как правило, уделяется долгосрочному развитию карьеры и построению отношений. Эти отношения, как правило, требуют минимум шести месяцев, чтобы партнеры установили взаимопонимание и доверие. Когда наставничество предназначено для передачи ролевых навыков, соответствующие сроки могут быть короче или длиннее, в зависимости от сложности знаний, передаваемых от наставника к подопечному.

Cardinal Health, например, инициирует шестимесячное наставничество ежеквартально через определенные промежутки времени. Чтобы поддерживать отношения в нужном русле, организация использует короткие ежемесячные оценки и более длительные опросы в середине цикла, которые побуждают пары оценивать свой собственный прогресс и вносить коррективы по мере необходимости. По истечении шести месяцев пары могут продолжить обучение еще на шесть месяцев. Но по истечении этого периода официальные отношения заканчиваются, и подопечный может выбрать: найти нового наставника, стать наставником или взять перерыв.

Объявление

#3. Попросите наставников и подопечных прояснить свои основные правила

В большинстве передовых организаций рекомендуется, чтобы пары наставников устанавливали свои собственные основные правила взаимодействия, включая обязанности каждого партнера по отношению к другому и то, как они будут работать вместе для достижения поставленных целей. Четкие основные правила могут помочь предотвратить недоразумения, поскольку и наставники, и подопечные знают, чего от них ожидают.

Предоставление участникам контроля над процессом помогает обеспечить их заинтересованность и упрощает включение наставничества в их расписание. Имея это в виду, большинство организаций поощряют пары четко определять свои соответствующие роли в поддержании отношений, а также организационные детали того, когда и где встречаться. Эти детали, а также цели обучения могут содержаться в одном документе-соглашении, что помогает согласовать действия с целями.

В химической компании Praxair наставничество начинается с того, что наставники и подопечные устанавливают цели развития и определяют логистику, например, как часто встречаться, как они будут связываться друг с другом и характер поддержки, которую будет предлагать наставник. На ежеквартальных обзорных встречах пары отслеживают прогресс, подтверждают профессиональный рост и ставят новые задачи.

#4.

Обучение наставников и подопечных

Успешные организации помогают подготовить почву для наставничества, обучая наставников и подопечных их ролям и ожиданиям, эффективным стратегиям коммуникации и методам построения отношений. Для наставников обучение, как правило, сосредоточено на том, как разговаривать с подопечными и завоевывать доверие. Для наставляемых часто речь идет о том, как задавать правильные вопросы и учиться у своих наставников.

Хотя многие организации требуют, чтобы наставники и подопечные посещали очное обучение, плотный график может мешать и мешает. Альтернативой является онлайн-обучение или компьютерное обучение, которое используется большинством передовых организаций в исследовании APQC. Например, в Cardinal Health и наставники, и подопечные проходят отдельное видеообучение, посвященное ролям, обязанностям и советам.

Реклама

Тип или формат обучения имеет меньшее значение, чем его эффективность. Пока наставники и подопечные четко понимают свои обязанности, обучение служит своей цели.

#5. Предоставление инструментов и ресурсов

Большинство организаций предоставляют наставникам и подопечным инструменты и шаблоны, связанные с процессами, для поддержки продуктивного взаимодействия, проведения участников по этапам их взаимодействия, отслеживания целей и прогресса, а также быстрого начала разговоров.

В Praxair, например, пары наставников используют стандартные шаблоны для руководства и документирования своих отношений. Шаблоны охватывают множество различных аспектов наставничества, включая планы и отчеты о встречах, карьерные и жизненные цели, планирование личного развития, личный учет и ежеквартальные или итоговые обзоры.

Другие организации используют специальные программные платформы для поддержки своих программ наставничества. Например, у GovLoop есть центральная онлайн-платформа, которая упрощает почти каждый этап процесса наставничества, от объединения до планирования действий и отслеживания. Наставнические пары устанавливают крайние сроки для конкретных целей обучения и мероприятий, отмечая их по мере их выполнения. При наличии доступа менеджеры также могут просматривать цели подопечных, вехи и прогресс в системе.

Прочное основание

Используя эти передовые методы, чтобы заложить прочную основу для вашей программы наставничества, вы можете предоставить сотрудникам инструменты, необходимые им для создания собственных успешных партнерских отношений с наставниками.

Какие методы внедрения хорошо зарекомендовали себя в программе наставничества вашей организации? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Ознакомьтесь с похожими статьями: 4 лучших способа привлечь сотрудников к вашей программе наставничества

Как создать программу наставничества для гибридной рабочей среды

В целом удаленные и гибридные работники с энтузиазмом относятся к удаленной работе — будь то полный рабочий день или несколько дней в неделю. Преимущества включают в себя возможность работать из любого места, гибкий график и сокращение или полное отсутствие поездок на работу.

Но где удаленная работа может дать сбой, так это в укреплении связи между сотрудниками и руководителями компании. Межличностные связи, как на личном, так и на профессиональном уровне, имеют решающее значение для построения корпоративной культуры и налаживания отношений между сотрудниками. Без четырех стен офиса некоторым организациям было трудно соединить сотрудников, и, по данным HBR, их сети сократились на 19% с 2019 года.

Формализованные программы наставничества, использующие технологии, — это один из способов, с помощью которых компании справляются с отсутствием связи, возникающим из-за децентрализованных офисов и сотрудников. Не только наставничество повышает квалификацию подопечных, но и структурированные программы создают жизненно важных людей и сети для обмена информацией по всей компании.

Создать виртуальную программу наставничества для удаленных и гибридных работников несложно, если у вас есть подходящая программа и инструменты. Мы перечислили несколько шагов, чтобы вы начали.

Каковы преимущества программы наставничества?

Давайте ненадолго вернемся в начальную школу. Помните, как вы узнали о положительных, симбиотических отношениях между животными разных видов? Распространенным примером, иллюстрируемым в учебниках, были птицы и зебры. Птицы определенного вида клевали жуков, садившихся на зебр, и использовали их в пищу. Зебры, в свою очередь, избавились от вредителей. Это взаимодействие поддерживало каждое животное двумя уникальными способами.

Наставничество работает так же. Когда два человека, обычно один моложе другого, собираются вместе, чтобы поделиться идеями и задать вопросы/ответить на них, происходит обмен новой информацией и точками зрения, что обогащает обе половины дуэта.

Наставляемые благодаря связям со своими наставниками и под руководством вашей организации могут:

• получить новые навыки и знания понимание рабочего мира и своего места в нем

В обмен на обмен знаниями и опытом наставники могут:

• Получить новые перспективы в своей области, взаимодействуя с новыми или потенциальными коллегами
• Добавить в свою существующую профессиональную сеть
• Узнать о проблемах, в которые они могут быть не вовлечены, занимая руководящую должность
• Улучшить навыки и знания сотрудников в своей организации

в целом — выгоды от этих обменов. Создавая по-настоящему привлекательный и эффективный опыт удаленного наставничества, организации могут:

• Развивать таланты, как правило, в лидерских, управленческих и функциональных областях
• Увеличьте и улучшите вовлеченность сотрудников и сократите текучесть кадров
• Создайте внутреннюю культуру общения, обмена знаниями и развития навыков
• Привлекайте новых сотрудников и предоставьте им прямой контакт, к которому они могут обратиться за поддержкой

Когда вы помогая своим сотрудникам улучшить свое будущее, вы настраиваете всех, включая вашу компанию, на больший успех в будущем.

6 шагов по созданию программы удаленного наставничества с учетом гибкости сотрудников

Создание программы наставничества — это больше, чем просто сопоставление более опытных сотрудников с менее опытными, особенно когда вы сопоставляете сотрудников, распределенных по стране (или миру) в разных часовых поясах.

1. Определите цели вашей программы 

Цели, которые вы ставите, должны быть конкретными и соответствовать потребностям вашей организации, потому что при наличии четких целей вы сможете разработать более сильную и целенаправленную программу наставничества. Если у вашей организации есть определенные цели, такие как улучшение взаимодействия между удаленными и гибридными работниками, определите, как это должно выглядеть. Одним из примеров является создание большей функциональности между отделами, когда наставник знакомит подопечного с новыми коллегами и расширяет их внутреннюю сеть.

Модель целей SMART — это проверенный метод создания релевантных целей. Используя эту структуру, ваши цели должны быть следующими:

• Конкретные — Назовите, чего вы хотите достичь и почему вы хотите этого достичь.
• Измеримый — Вы должны быть в состоянии количественно определить часть своей цели, чтобы отслеживать прогресс.
• Достижимый — Достижение этой цели должно быть реалистичным в установленные вами сроки. Самостоятельные цели могут быть временно мотивирующими, но в конечном итоге вы, скорее всего, разочаруетесь.
• Актуально — Ваши цели должны совпадать с целями вашей компании. Например, повышение вовлеченности сотрудников может соответствовать общим целям вашей компании, заключающимся в получении награды «Лучшее место для работы» или повышении среднего балла по отзывам на таких сайтах, как Glassdoor.
• Ограничение по времени — Сроки помогут вам создать реалистичный график для достижения ваших целей.

Ваша программа также может обращаться к слабым местам, которые определили отдел кадров или другие отделы. Будь то более плавная адаптация, сокращение текучести кадров или поощрение обмена общими навыками, определение «почему» вашей программы поможет ей добиться успеха.

Это также может поощрить участие ваших сотрудников. Лучше поняв цель программы, они также лучше поймут преимущества участия в ней.

2. Сделайте гибкость основой программы 

Чтобы обеспечить работу как в удаленном, личном, так и в гибридном формате, основа вашей программы должна быть цифровой. Это означает, что матчи, знакомства и встречи проводятся с использованием технологий. Но если два сотрудника в паре оказались в одном гибридном офисе, предусмотрите гибкость, позволяющую им встречаться лично.

‍

Установленный учебный план для наставников и подопечных может помочь продвинуть разговоры и цели вперед. Еженедельные темы и темы для начала разговора могут обогатить обмен информацией и сделать сеанс более информативным.

3. Используйте цели и интересы сотрудников в качестве основных критериев соответствия, но учитывайте часовые пояса

В идеале подопечные и наставники должны иметь совместимые цели, которые заставят каждого человека почувствовать, что он получает что-то от вашей программы. Использование этих совместимых целей для создания совпадений между наставником и подопечным будет поощрять участие и обеспечивать крепкие отношения.

Алгоритм Smart-Match «Десять тысяч кофе» (10KC) объединяет сотрудников в пары на основе их интересов и целей без предубеждений.

Если у вас много участников программы, создание этих совпадений вручную с помощью электронных таблиц и длительных встреч может быть утомительным.

Использование программного обеспечения для наставничества, такого как 10KC, может помочь сотрудникам быстро объединить сотрудников с помощью интеллектуальных алгоритмов, основанных на целях. Наша платформа также позволяет вам устанавливать ограничения на матчи, одним из важнейших из которых является то, что наставник и подопечный должны находиться в пределах двух или трех часовых поясов друг от друга. Это важно для организаций с глобальной базой сотрудников, которые полагаются на удаленную работу, таких как Nike. Наставники должны быть доступны для решения вопросов и проблем своих подопечных вне назначенного времени для встречи, поэтому люди с небольшим совпадением или гибкостью в течение рабочего дня не подходят.

4. Подберите подопечных к более чем одному наставнику

Надежная сеть наставников и коллег поможет построить вашу карьеру с течением времени. Опыт наставника может изменить траекторию пути подопечного к успеху. В частности, для новых сотрудников или стажеров соединение подопечных с более чем одним наставником может: 

• помочь им развить свои навыки
• дать им лучшее представление о том, как они хотят развивать свою карьеру
• познакомить их с различными командами и отделами чтобы лучше понять, как работает ваша компания
• Испытайте различные идеи и точки зрения… ни у одного человека нет ответов на все вопросы!

Для всех участников общение с более чем одним человеком помогает им расширить свою профессиональную сеть. А налаживание большего количества связей внутри вашей организации помогает стимулировать сотрудничество и общение между командами.

10KC может помочь определить правила сопоставления сотрудников друг с другом для создания оптимальных связей с несколькими коллегами.

5. Собирайте отзывы и реагируйте на них на протяжении всей программы 

Не ждите, пока ваша программа завершится для участников опроса.

Опрос перед началом программы в сочетании с опросом после его завершения может помочь вам оценить прогресс. Однако отзывы, полученные во время работы вашей программы, могут помочь вам исправить проблемы по мере их возникновения.

Платформа наставничества предоставляет HR-командам данные в режиме реального времени в централизованном месте о том, как продвигается их программа и какие связи устанавливают сотрудники. Больше не требуется ручных проверок или совещаний, чтобы понять, как продвигается программа.

‍

6. Предлагайте частые подталкивания и проверки

Платформа наставничества, такая как 10KC, будет держать наставников и подопечных в курсе, отправляя приглашения на встречи, предлагая участникам электронные письма, подталкивающие к подключению, когда это было давно, и автоматически отправляя опросы собирать информацию о том, как развиваются отношения. Интеграция с инструментами для обмена цифровыми сообщениями, такими как Slack или Microsoft Teams, также помогает укрепить связь.

Это один из аспектов, в котором систематизированное наставничество имеет большое преимущество перед традиционным неформальным наставничеством. В прошлом наставники и подопечные работали в паре, и встречаться по мере необходимости зависело от них. С такой платформой, как 10KC, наставничество можно структурировать так, чтобы можно было измерять результаты и достигать последовательных целей.

Готовы ли вы начать программу удаленного наставничества, которая поразит наставников и подопечных?

Запланируйте демонстрацию сегодня, чтобы узнать больше о том, как 10KC может помочь вам создать гибкую программу наставничества, которая обслуживает глобальные, распределенные рабочие силы и поддерживает связь с коллегами.

6 способов реализовать программу наставничества на рабочем месте

Ни для кого не секрет, что надежная программа наставничества на рабочем месте может стать мощным инструментом развития как для сотрудников, так и для компаний. Вот почему такие крупные и успешные бренды, как Deloitte, KPMG и Boeing реализуют программы профессионального наставничества мирового класса, которые делают их сотрудников счастливыми, мотивированными и вовлеченными в работу.

Хотя многие организации говорят о наставничестве по-крупному, существует несколько примеров программ наставничества на рабочем месте, которые действительно работают. Так что трудно не задаться вопросом, что является секретным ингредиентом успешных программ наставничества в корпорациях? Как мы понимаем это правильно?

Вы можете начать с нашей коллекции из шести полезных советов по разработке программы наставничества, которая имеет значение.

Каждая программа наставничества на рабочем месте отличается, потому что каждое рабочее место отличается от других. Тем не менее, есть несколько не подлежащих обсуждению вещей, которые столь же актуальны, важны и легко реализуемы во всех программах. Мы выбрали шесть лучших советов, которые помогут вам начать работу.

1. Знайте, куда вас приведет наставничество
2. Спланируйте, как вы туда доберетесь
3. Расскажите хорошие новости
4. Настроить наставников на успех
5. Делайте аккуратные спички
6. Проверьте свой прогресс

Давайте рассмотрим их один за другим.

1. Знайте, куда вас приведет наставничество

Каждая программа наставничества должна иметь четко определенную цель как для компании, так и для участников, участвующих в программе. Потому что, если вы не знаете, куда идете, вы можете туда не попасть!

Хорошо бы начать с оценки пробелов в навыках в бизнесе . Нужно ли бизнесу добиться более высоких продаж, улучшить обслуживание клиентов или, возможно, передать ключевые знания между отделами и командами?

В зависимости от цели программы наставничества вы сможете установить четкие, измеримые цели для наставничества. Возьмем пример компании, стремящейся развить лидерские качества в своем существующем штате сотрудников. Одной из целей их программы наставничества может быть трудоустройство пяти менеджеров высшего звена путем внутреннего найма в течение следующих 12 месяцев.

Имея четкое определение успеха, вы сможете лучше определить, кто должен участвовать в программе, кто уже обладает ключевыми навыками или знаниями, которые принесут пользу другим, и какие индивидуальные потребности и амбиции будут соответствовать целям. наставничества.

2. Спланируйте, как вы туда доберетесь

Примерно сейчас вы захотите создать шаблон программы наставничества для сотрудников. Это инструмент, определяющий логистику программы наставничества на рабочем месте. Это может быть даже простая таблица с подробностями о программе, например:

• Сколько времени будет работать программа
• Кто будет отвечать за мониторинг отношений между наставником и подопечным
• Как часто будут встречаться подопечные и наставники
• Как часто будут собираться отзывы от участников
• Предпочтительные каналы связи между наставниками и подопечными
• На чем должны быть сосредоточены отношения наставничества (например, конкретные проекты, повседневная работа или определенный план перехода на более высокую должность)
• Как будут структурированы отношения наставничества

Когда дело доходит до структурирования отношений наставничества, наставники могут работать в паре с отдельным человеком или группой подопечных. Командное или групповое наставничество часто лучше работает в культуре стартапов, где большинство подопечных находятся на одном и том же жизненном и карьерном этапе. С другой стороны, индивидуальное наставничество является наиболее распространенным примером программ корпоративного наставничества.

Наиболее широко известный тип наставничества — это классическое наставничество, когда наставник старше того, кого он наставляет. Но это не единственный вариант. Обратное наставничество — это когда наставник младше подопечного. Это более распространено, когда новый менеджер или лидер не имеет такого большого опыта в конкретной отрасли или компании, как более младший (но часто менее квалифицированный) давний сотрудник.

3. Распространяйте хорошие новости

В отличие от традиционного обучения, программы наставничества на рабочем месте нелегко обеспечить посредством обязательного участия. Люди должны сделать выбор, если программа будет успешной. Но многие люди не решаются вступать в отношения наставничества.

Подопечные не считают, что наставничество — это то, что им нужно, или боятся, что встречи с их наставником будут, ну , неловкими. С другой стороны, наставники беспокоятся, что полученный опыт не будет стоить их времени.

Поэтому очень важно, чтобы все сотрудники понимали преимущества работы как наставником, так и подопечным, а также понимали, как это будет работать. Чем больше они понимают ожидания от программы наставничества, тем меньше вероятность того, что они услышат сверчки на своей первой встрече.

Установите четкие ожидания относительно того, чего наставничество может помочь сотрудникам достичь. Например, программа наставничества может быть направлена ​​на развитие лидеров, но продвижение по службе не является гарантированным результатом участия. Затем создайте волнение и заинтересованность, попросив лидеров бизнеса рассказать о важности программы. Наконец, выберите ключевых людей в бизнесе, которые будут выступать в качестве сторонников наставничества, распространяя семена позитива о программе среди своих коллег.

4. Настройте наставников на успех

Не каждый рождается и воспитывается, чтобы быть идеальным наставником. На самом деле, поскольку в качестве наставника может быть выбран практически любой человек, многие из них могут не обладать навыками, необходимыми эффективному наставнику.

Организация должна подготовить своих наставников к успеху . Потому что успешные наставники означают успешных подопечных, а также более положительные результаты для бизнеса. Итак, предоставьте обучение наставничества, которое поможет им развить навыки и знания, такие как:

• Навыки конструктивной обратной связи
• Навыки слушания и общения
• Вдохновляющие лидерские качества
• Знание средств обучения, таких как ролевые игры и ведение дневника
• Навыки наблюдения
• Терпение и энтузиазм
• Знание политик и процедур компании

Отношения наставничества не принадлежат одному человеку, поэтому наставники также должны осознавать, что наставничество — это двусторонняя возможность обучения, которая может принести взаимную выгоду. Наставники также должны иметь возможность оценить степень своего участия, т. е. когда применить практический подход, а когда отступить и позволить своему подопечному совершать ошибки (или парить).

Микроуправление никогда не принесет положительных результатов подопечному.

5. Тщательно подбирайте пары

Представьте себе свидание вслепую, на котором друзья знакомят двух людей, которые никогда раньше не встречались друг с другом, потому что у них похожие характеры. Теперь забудьте об этой картине. Потому что для успешного подбора наставников и подопечных нужно гораздо больше, чем просто «личность».

Случайное сопоставление может привести к ситуации «попадание и промах», и организация застрянет на контроле за ущербом. Скорее подопечных следует тщательно подбирать в пары с наставниками, которые соответствуют ряду критериев, например:

• Схожие интересы и увлечения
• Подходящая личность (часто определяется с помощью оценки личности)
• Сходство поколений
• Опыт и навыки, которые дополняют карьерные цели подопечного

Подопечные могут сами выбирать себе наставников (и наоборот) или назначаться организацией. В любом случае предоставление как можно большего количества информации о другом участнике является ключом к достижению правильного совпадения. Поэтому может быть полезно попросить наставников и подопечных заполнить информационный листок с перечисленными выше критериями.

6. Проверьте свой прогресс

Даже если вы следовали всем вышеперечисленным советам, программы наставничества на рабочем месте редко бывают идеальными с первого раза. Вот почему так важно собрать отзывов участников об их опыте, предполагаемых преимуществах и любых рекомендациях, которые они могут дать для будущих улучшений.

Помните цели, которые вы поставили перед программой еще в первом совете? Что ж, теперь пришло время вернуться к ним тоже. Посмотрите на продажи, производительность, новые продукты или внутренних наймов на момент закрытия программы и оцените, насколько вы были близки к успеху. Используя знания, полученные в каждой программе, вы сможете постоянно повышать эффективность программ наставничества на рабочем месте.