Узнайте, эффективна ли ваша схема мотивации сотрудников. Схема мотивации


Материальная мотивация персонала в отделе интернет-маркетинга

По вопросам мотивации персонала написано множество статей и сломана гора копий. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы создать команду мечты, члены которой были бы лояльны к клиентам, профессионально совершенствовались, ценили рост заработной платы и выкладывались в рабочее время на 100%.

Но идеал чаще всего разбивается о банальные будничные трудности и менталитет конкретных людей. Я много лет работаю на рынке разработки сайтов и интернет-маркетинга и постоянно сталкиваюсь с проблемами роста и мотивации персонала. В сфере IT-технологий успехов добиваются те, кто обладает высоким интеллектом, хорошим творческим мышлением и креативной составляющей. Некий симбиоз лириков и физиков в одном флаконе. Работать с такими коллегами очень интересно, но невероятно сложно. Процесс управления коллективом похож на работу с сотней блестящих ртутных шариков, которые, собравшись вместе, могут дать выдающийся результат, а могут рассыпаться, раскатиться и превратиться в ничто. На сегодняшний день в WebCanape уже более 90 сотрудников, 10 лет опыта работы и куча набитых шишек. В этой статье мне хочется поделиться «с коллегами по цеху» опытом того, как мы отстраивали схему материальной мотивации на примере отдела интернет-маркетинга.

Проблемы

В компаниях, аналогичных нашей, руководителю чаще всего приходится бороться с профессиональным выгоранием, несоответствием ожиданий и реальной стоимости сотрудника для агентства, нежеланием рационально организовать свои рабочие процессы и повышать профессиональные компетенции.

Как настроить и мотивировать команду, чтобы новые клиенты, приводимые отделом продаж, вызывали интерес и азарт, а не реакцию «опять привалило»? Чтобы менеджер боролся за удержание клиентской базы и видел прозрачную зависимость своего дохода от приложенных усилий? Чтобы сотрудники равнялись на лидеров производства и стремились к их результатам? Чтобы каждый старался нести клиенту реальную пользу и ориентировался не только на финансовый, но и на качественный результат своей работы?

Пытаясь ответить на эти вопросы, я понял, что систему мотивации персонала выстраивать необходимо, но делать это нужно очень аккуратно. Чтобы получить эффект повышения работоспособности и исключить обиды и внезапные увольнения.

Я рассматриваю принципы построения системы мотивации именно отдела интернет-маркетинга, не затрагивая остальные структурные подразделения компании. Мотивация отдела продаж, производственного отдела и вспомогательного персонала — это тема отдельной статьи.

Я также не буду касаться нематериальных сторон мотивации, таких как комфортные условия работы, плавающий график, активная событийная жизнь внутри компании, сплочение коллектива и т.д. Все это есть в культуре WebCanape, растет, поддерживается и успешно развивается. Речь пойдет больше о деньгах, знаниях и технологиях.

Общие принципы мотивации

Для начала я сформировал список целей и задач, которые должен буду решить при помощи схемы мотивации, а затем определил принципы, которым буду следовать при распределении премий.

Цели и задачи мотивации персонала:

  • стимулировать сотрудников к достижению их личных целей;
  • повышать профессиональный рост компании в целом и каждого из членов команды в отдельности;
  • более эффективно планировать и распределять нагрузку на отделы;
  • выполнять план доходов и расходов компании, утвержденный на текущий год;
  • повышать качество предоставляемых агентством услуг.
Принципы мотивации, которые я заложила в основу модели стимулирования в отделе интернет-маркетинга:
  • Размер премии зависит от общего дохода. Премиальный фонд сотрудников заложен в финансовый план агентства.
  • Премия должна быть приятным бонусом, который сотрудник получает в случае достижения сверхрезультата. Основная составляющая его материального благополучия заложена в базовую зарплату.
  • Специалист не может постоянно показывать сверхрезультат, эффективность работы сотрудника похожа на синусоиду. Задача руководителя — чтобы синусоиды эффективности его подчиненных работали в противофазе. В этом случае группа будет постоянно показывать стабильный положительный результат.
  • Правила мотивации и распределения премий фиксируются в общедоступном корпоративном документе и корректируются не чаще 1 раза в 6 месяцев.
  • Цели и задачи для каждого из сотрудников формируются 1 раз в месяц и являются объективно достижимыми.
  • Цели и задачи распределяются исходя из квалификации специалистов. Все сотрудники знают персональные цели коллег.
  • Сотрудники отделов и групп в режиме реального времени могут контролировать процент выполнения как общего плана, так и своего собственного.
  • Размер премии каждого зависит от его личного вклада и общего вклада всех коллег из его группы.
  • Размер премии имеет прогрессивную шкалу и может варьироваться от 60% до 120% от максимально возможного.
  • Каждый может увеличить размер премии за счет продажи дополнительных услуг и разовых работ клиентам.

Немного о структуре отдела интернет-маркетинга

В компании WebCanape отдел интернет-маркетинг делится на 3 основные группы: Составы каждой группы укомплектованы по единой схеме: руководитель группы, аккаунт-менеджеры, технические и финансовые специалисты. Последние не привязаны к какой-то конкретной группе, а обслуживают отдел в целом.

Схемы мотивации для разных категорий персонала

Находясь на разных позициях, сотрудники нацелены на выполнение своего круга задач, поэтому и схемы мотивации выстроены разные: для руководителей, аккаунт-менеджеров и специалистов.

Общий премиальный фонд отдела формируется как процент от суммы оплаченных в текущем месяце услуг и агентских вознаграждений за вычетом накладных расходов и делится на 2 части:

  1. премия для групп (руководители, менеджеры) — 80% от общего фонда;
  2. премия технических и финансовых специалистов — 20% от общего фонда.

Руководители групп принимают участие в формировании и утверждении финансового плана, который учитывает как интересы компании в целом, так и индексацию фонда оплаты труда и изменение численного состава сотрудников конкретной группы. Принятый и утвержденный финансовый план становится основным KPI для его руководителя.

Премии всех руководителей групп взаимосвязаны. Руководители получают 100% премию только в том случае, если выполнен суммарный план всего отдела интернет-маркетинга. Такая схема реализована для того, чтобы все три группы не конкурировали за клиентов и бюджеты по услугам, а помогали друг другу выполнить суммарный план.

Премия руководителя группы рассчитывается и выплачивается ежемесячно. Размер премии зависит не только от выполнения финансовых показателей, но и от того, насколько четко организован процесс работы и обучения персонала:

  • актуальные регламенты работы;
  • наличие сданных квалификационных экзаменов у подчиненных специалистов;
  • количество положительных и отрицательных отзывов со стороны клиентов;
  • составление и реализация планов по профессиональному росту сотрудников.
Размер премии руководителя группы рассчитывается по следующей схеме:
  • Премиальный фонд группы, который рассчитывается пропорционально внесенному финансовому вкладу. Если SEO заработали 60% от оборота отдела, на долю его сотрудников придется 60% общего премиального фонда.
  • Потенциальная премия руководителя составляет 25% от премиального фонда группы.
Свою премию руководитель получает по следующей схеме:
Процент выполнения суммарного плана по итогам месяца Размер премии в % от потенциальной
Менее 90% от поставленного плана премия не выплачивается
90,00–99,99% от поставленного плана 60%
100,00–109,99% от поставленного плана 100%
110,00% и более от поставленного плана 120%
Дополнительные бонусы руководителя:
  1. за успешную сдачу сотрудниками внутренних квалификационных экзаменов;
  2. за сданные сотрудниками с первого раза квалификационные экзамены Яндекс, Google и т.д.;
  3. за внедрение новых технологий и методов, позволяющих повысить эффективность работы.
Снижение премии руководителя возможно, если сотрудники сдают экзамены с низким баллом, есть пересдачи, снижение клиентской базы в течение 3 месяцев подряд, отрицательные отзывы, невыполнение персоналом регламентов работы, за отсутствие в группе работы по обучению и повышению квалификации.

Подобная схема мотивации стимулирует руководителя выполнять общий финансовый план, контролировать уровень профессиональных знаний своих сотрудников, отслеживать удовлетворенность клиентов качеством услуг, внедрять новые и совершенствовать текущие технологии, контролировать актуальность регламентов работы по услугам.

Анализируя работу схемы мотивации для руководителей групп в течение 10 месяцев, мы получили следующие цифры:

  • Повышенную премию руководитель получает в среднем 1 раз в четыре месяца.
  • Премию в размере 60% от РПП руководители получают каждый второй месяц.
  • Без премии руководители остаются 1 из четырех месяцев.
  • Премия в размере 100% от РПП составляет 60% от базового оклада руководителя, что для сотрудника является приятным и существенным бонусом.
  • В целом для компании удалось наладить работу, при которой руководители хорошо замотивированы на эффективность, принятый финансовый план агентства выполняется, а клиентская база растет.

KPI для аккаунт-менеджеров формируется на основании 7 составляющих:

  • личного ежемесячного финансового плана, который зависит от квалификации менеджера и объема клиентской базы, которую он ведет;
  • наличия успешно сданных квалификационных экзаменов — внутренних по продуктам компании и экзаменов внешних сервисов;
  • соблюдения регламентов работы по услугам;
  • количества положительных и отрицательных отзывов;
  • процента потери «отвалов» клиентской базы;
  • личного вклада в инновационные технологии работы;
  • к участию в премиях допускаются менеджеры, которые достигли определенной квалификации и курируют достаточный объем клиентской базы.
Премия аккаунт-менеджера рассчитывается по схеме:

Потенциальная премия менеджера = общая премия всех менеджеров группы * личная доля менеджера.

Финальный размер премии зависит от процента выполнения его личного плана:

Процент выполнения суммарного плана по итогам месяца Размер премии в % от потенциальной
Менее 90% от поставленного плана премия не выплачивается
90,00–99,99% от поставленного плана 60%
100,00–109,99% от поставленного плана 100%
110,00% и более от поставленного плана 120%
Дополнительные бонусы менеджера:
  1. за четкое выполнение регламентов ведения проектов;
  2. за наличие в течение отчетного месяца не менее 4 отзывов от клиентов со средним баллом 4 и выше;
  3. за внедрение новых технологий и методов работы, личный вклад;
  4. за ведение клиентов сотрудников, которые уходят в отпуск или на больничный.
Снижение премии менеджера возможно в случаях нарушения регламентов ведения проектов, отсутствия положительных или наличия отрицательных отзывов, оттока постоянных клиентов, личного требования руководителя, не вовремя сданных квалификационных экзаменов.

Такая схема мотивации стимулирует сотрудников к выполнению личного финансового плана, повышению уровня знаний, отслеживанию удовлетворенности клиентов качеством услуг. Кроме того, она помогает соблюдать стандарты и регламенты, способствует тому, что люди задумываются о совершенствовании технологий своей работы.

Анализ работы схемы мотивации менеджеров в течение 10 месяцев показал

Менеджеры проектов практически всегда получают финансовые бонусы и чувствуют отдачу от собственных вложенных усилий. Они охотнее берут на обслуживание новых клиентов, чтобы увеличить долю своего личного участия, а, следовательно, и размер премии. Они хорошо понимают: чем больше штат сотрудников, тем меньше будет доля их личного премиального фонда. В целом для компании такая схема стабилизирует клиентскую базу, позволяет выполнять поставленные финансовые планы, оптимизировать количество менеджеров и нагрузку на них.

KPI для технических и финансовых специалистов формируется на основании 6 составляющих:

  • выполнения общего финансового плана отдела;
  • наличия успешно сданных квалификационных экзаменов;
  • соблюдения регламентов работы;
  • процента потери «отвалов» клиентской базы;
  • личного вклада в инновационные технологии работы;
  • к участию в премиях допускаются специалисты, которые достигли определенной квалификации и сдали необходимый набор экзаменов.
Премия технического или финансового специалиста рассчитывается по схеме:

Потенциальная премия специалиста = общая премия специалистов * коэффициент личного участия.

Финальный размер премии специалиста зависит от процента выполнения общего финансового плана отдела:

Процент выполнения суммарного плана по итогам месяца Размер премии в % от потенциальной
Менее 90% от поставленного плана премия не выплачивается
90,00–99,99% от поставленного плана 60%
100,00–109,99% от поставленного плана 100%
110,00% и более от поставленного плана 120%
Дополнительные бонусы специалист может получить за четкое выполнение регламентов ведения работ, внедрение новых технологий и методов работы, повышенную нагрузку в периоды отпусков или больничных.

Снижение премии специалиста возможно, если есть нарушения в регламентах ведения работ или за персональные замечания от аккаунт-менеджеров и руководителей групп. Специалист может быть полностью лишен премии по обоснованному требованию руководителя группы, за не вовремя сданные квалификационные экзамены.

Подобная схема помогает специалистам эффективнее работать на общий финансовый план отдела, повышать уровень собственных профессиональных знаний, стремиться внедрять новые и совершенствовать текущие технологии, соблюдать регламент работы.

Анализ работы схемы мотивации специалистов в течение 10 месяцев показал

Специалисты, хотя и не работают напрямую с клиентами, но чувствуют ценность своего вклада в общий план, поэтому стараются максимально полно закрывать возложенные на них задачи, что в конечном итоге выгодно для компании.

ИТОГИ

Что дало внедрение схемы дополнительной мотивации отдела интернет-маркетинга по итогам 10 месяцев?
  1. Увеличился совокупный финансовый доход эффективных и квалифицированных сотрудников, что повысило их лояльность к компании.
  2. Удалось на 15% уменьшить текучку клиентской базы и ускорить темпы ее роста.
  3. Повысился общий уровень удовлетворенности клиентов качеством услуг.
  4. Стабилизировалась кривая выполнения финансового плана отдела.
  5. Получилось оптимизировать штат сотрудников, т.к. они четко понимают: увеличение персонала снижает нагрузку на каждого из них, но и уменьшает размер их личной премии.
  6. Удалось дать общий вектор достижения целей для всех групп, исключить конкуренцию между ними за клиентов и ресурсы.
Василий Чуранов и команда WebCanape

habr.com

Узнайте, эффективна ли ваша схема мотивации сотрудников

Любой руководитель выстраивает стратегию развития или сохранения бизнеса на ближайшие 3–5 лет. Отталкиваясь от тех или иных задач, которые стоят перед компанией, директор подбирает инструменты достижения цели. Это касается в том числе и стимулирования персонала (образец документа).

Владимир Моженков,

член правления группы компаний «АвтоСпецЦентр»

В этой статье вы прочитаете:

  • Поощрить нельзя уволить: узнайте, правильно ли вы мотивируете продавцов
  • Как методы мотивации персонала зависят от стратегии компании
  • Что надо как можно чаще хвалить и благодарить продавцов
  • Почему наказания и штрафы сегодня не работают

Как проверить, эффективна ли схема мотивации сотрудников, принятая в компании? Для этого посмотрите, какой стратегии развития бизнеса — роста, стабильности или выживания — вы придерживаетесь. Каждой стратегии подходят собственные методы поощрения продавцов. От чего они зависят и как проследить действие системы мотивации для продавцов?

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

Схема мотивации сотрудников, нацеленна на рост компании

При стратегии роста задача фирмы — увеличить плановые показатели прибыли по сравнению с предыдущим периодом. Сегодня такого направления придерживаются компании-лидеры и амбициозные организации, которые стремятся захватить рынок. Если вы поставили перед бизнесом подобную цель, обратите внимание, правильно ли работает программа стимулирования продавцов материальными и нематериальными средствами.

Материальная мотивация. Задача руководителя, который нацелен на рост бизнеса, — собрать команду «звезд»: наиболее эффективных и работоспособных сотрудников. Для этого посмотрите, кто из менеджеров по продажам в первом полугодии демонстрировал лучшие результаты, регулярно выполнял и перевыполнял план. Этим продавцам платите на 10–20% больше, чем предлагают в среднем компании-конкуренты. Помните: сегодня материальное стимулирование — главный фактор, который влияет на выбор работодателя и лояльность к фирме (рисунок 1). Этому принципу следуют 30% российских компаний, которые в 2016 году увеличили зарплату персоналу, чтобы удержать ценные кадры.

При этом повысьте планку эффективности. Объясните сотрудникам: вы готовы платить больше только при условии, что они поднимут показатели на 30–40%. Проследите, как эти менеджеры проработают до конца года. Ключевых сотрудников, увеличивших эффективность работы, поощрите дополнительно. С сейлзами, которые не улучшат результаты до конца года, проведите индивидуальное собеседование: обговорите причины низких показателей, обсудите персональную мотивацию. Если этот способ не поможет, увольте таких продавцов.

Нематериальная мотивация. Растущей компании за оставшиеся шесть месяцев необходимо сконцентрироваться на обучении сотрудников. Если в первом полугодии вы устраивали семинары и тренинги для подчиненных, следуйте этой тактике и в дальнейшем: раз в месяц проводите учебные мероприятия. Если вы дополнительно повысите профессиональный уровень продавцов, они будут стараться вдвое усерднее. Полезно организовать тренинги на темы, связанные с «холодными» продажами, работой с возражениями, сохранением лояльности клиентов.

Если вы не обучали продавцов, до конца года проведите минимум три семинара по этим вопросам. Кроме того, ежемесячно самостоятельно учите сотрудников продавать, организуйте собственный мастер-класс. При этом не забудьте посетить один-два семинара для руководителей. Если хотите добиться результата, ваша задача — вдохновить и увлечь за собой персонал. Без личного примера здесь не обойтись.

Схема мотивации сотрудников, нацеленная на стабильность компании

При стратегии стабильности задача организации — сохранить плановые показатели прибыли на уровне прошлого или позапрошлого года. Сегодня такого направления придерживаются компании, действующие на падающих рынках. Система мотивации для продавцов здесь важна, так как для сохранения показателей придется больше работать.

Материальная мотивация продавцов. У компаний, которые стремятся повторить прошлогодние показатели, две задачи. Первая — сохранить лучших сейлзов. Вторая — отсеять «якорей» (сотрудников, которые не приносят результата). Такие организации редко могут повысить зарплату, чтобы мотивировать ценных менеджеров. Поэтому посмотрите, кто из сейлзов за последние полгода не выполнял план два месяца подряд и дольше. Поговорите с «якорями», объясните ситуацию и назначьте испытательный срок в один месяц. Если за этот период продавец снова не выполнит план, увольте его.

Вместо двух «якорей» возьмите на повышенную зарплату одного опытного сейлза, который будет выполнять двойной объем работы, или увеличьте вознаграждение старым сотрудникам. При этом не забудьте повысить нагрузку другим продавцам. За оставшиеся шесть месяцев ваша задача — избавиться от всех «якорей». За счет этого вы простимулируете «звезд».

Не наказывайте неэффективных сотрудников рублем или другими способами. Обидевшись, работать лучше они не станут и будут дальше тормозить продажи компании. Если по итогам полугодия вы не договорились с «якорями» об испытательном сроке или видите, что этот метод не поможет, увольняйте сразу.

Избавившись от «якорей», вы оставите в компании сильнейших и сможете нанять продавцов-профессионалов. Старые сотрудники, увидев, что неэффективных менеджеров увольняют, до конца года удвоят усилия. Новые сейлзы будут держаться за высокую зарплату, поэтому не станут лениться.

Нематериальное стимулирование продавцов. Сотрудники компании прикладывают все усилия, чтобы выполнить план? Тогда руководитель обязан поддерживать любое достижение продавца, отмечать успехи. Для этого минимум три раза в месяц организовывайте собрания, на которых хвалите и подбадривайте менеджеров, празднуйте победы, поощряйте добрым словом. Если в первом полугодии ни разу не собирали продавцов, до конца года проведите десять таких встреч. Если вы используете этот метод, увеличьте количество собраний, чтобы персонал чувствовал вашу поддержку.

Не думайте, что продавцы равнодушны к вашей похвале. По данным исследования компании Harris Poll, проведенного среди американцев в 2016 году, 85% сотрудников недовольны качеством общения с начальством, 20% топ-менеджеров не любят благодарить подчиненных, 69% руководителей избегают контактов с линейным персоналом. Поэтому, если вы проявите заботу, уделите внимание малейшим достижениям сотрудников, они оценят такой подход и будут стараться изо всех сил.

Не забывайте обучать персонал. Если нет возможности организовать семинар или пригласить тренера, создайте для продавцов «книжный» KPI. Обяжите каждого сейлза до конца года прочитать десять книг о продажах. Затем проверьте, выполнили ли сотрудники задание. Так вы бесплатно обучите менеджеров, а они применят знания на практике.

Схема мотивации сотрудников, нацеленная на выживание компании

При стратегии выживания задача фирмы — не обанкротиться и пережить кризис. Чтобы сохранить бизнес в таких условиях, на разработку схемы мотивации сотрудников направляются основные силы.

Материальная мотивация продавцов. Компании, задача которых — выжить, не могут позволить себе повышать зарплату сотрудникам. Чтобы оценить финансовые возможности фирмы, проанализируйте бюджет на 2016 год. Используйте такой прием: теоретически сократите доходные статьи вдвое, а расходные оставьте в прежнем объеме. Если при текущих затратах и уменьшенной прибыли в конце года компания выйдет в ноль или окажется в плюсе, положение не безнадежно. Если же при таком раскладе бизнес станет убыточным, сократите расходные статьи по максимуму. Например, уменьшите собственную зарплату: так персонал увидит, на какие жертвы вы идете ради компании. Это подтолкнет продавцов работать лучше (рисунок 2). Другой вариант: снизьте зарплату сотрудникам, но предоставьте им льготы (удаленная работа, гибкий график).

Нематериальная мотивация для продавцов. Руководители компаний со сложной финансовой ситуацией должны постоянно общаться с подчиненными. Если фирма «тонет», выходите из кабинета и работайте наравне с продавцами. Так вы подбодрите сейлзов личным примером и покажете: вам не все равно. Взяв на себя их нагрузку, увидите проблемы бизнеса изнутри. Не забывайте проводить собрания, на которых отмечайте успехи сотрудников, объясняйте ошибки, подсказывайте, советуйте и пр. В отличие от стабильных компаний, выживающие фирмы должны проводить такие собрания минимум раз в неделю, в идеале — ежедневно. Только так вы добьетесь, чтобы сотрудники работали с полной отдачей. 

Как проследить динамику продавца

Во время кризиса в компании должны остаться только результативные сотрудники. Однако понять, насколько продавец полезен для фирмы, нелегко. Например, сейлз может ежемесячно выполнять план, но клиенты, которых он привлекает, приносят маленькую прибыль. Чтобы оценить, эффективен ли тот или иной менеджер по продажам, высчитайте показатель EBITDA1 на каждого сотрудника.

1 EBITDA (от англ. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов и амортизации.

Это не новая схема мотивации сотрудников, но многие организации не используют ее. Определив показатель EBITDA не в целом на компанию, а на каждого работника, вы выясните, насколько «прибылен» для бизнеса конкретный продавец. Чтобы проследить динамику развития менеджера в компании, посчитайте EBITDA за период с 2013 по 2016 год и сравните результаты. Если это невозможно, оцените этот показатель за тот срок, по которому есть данные. Увидите, что за последние два-три года EBITDA продавца вырос, — поощрите этого сотрудника материально или повысьте в должности. Если EBITDA не увеличился или упал, оптимизируйте расходы: пересмотрите оклад, добавьте новые KPI и пр.

Информация об авторе и компании

Владимир Моженков окончил Брянский институт транспортного машиностроения и Институт менеджмента и предпринимательства (Москва). Возглавлял компании «Наша Русь», «Ауди Центр Таганка». С 2014 года — председатель совета директоров компании «АСЦ-Решение». Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры».

«АвтоСпецЦентр». На рынке с 1998 года. В состав ГК входят 28 дилерских центров в Москве и Подмосковье. По версии журнала «АвтоБизнесРевю» занимает шестую позицию по объему продаж новых автомобилей и третье место по суммарной выручке (на апрель 2016 года). Штат — 3,5 тыс. человек. Официальный сайт — www.ascgroup.ru

www.kom-dir.ru

3 модели процессуальной мотивации сотрудников

Мотивация персонала – одно из главных средств обеспечения оптимального использования ресурсов и самый важный метод мобилизации кадрового потенциала. Особенностью управления персоналом сейчас стала возросшая роль личности работника.

Отличие мотивации от стимулирования

Прежде чем определиться с самыми эффективными методами мотивации, необходимо исключить подмену понятий. Очень часто сегодня даже в крупных и успешных компаниях методы личностного стимулирования внедряются под видом систем мотивации. Для того чтобы прояснить картину, следует разобраться с терминологией. 

Стимулирование – это воздействие на человека через значимые для него внешние условия трудовой деятельности. 

Мотивация представляется собой психологический механизм, отражающий совпадение образов предмета и потребности. Другими словами, организация и управление мотивацией направлены на побуждение к определенным действиям. В основе этой активности – личное признание значимости и ценности поступков. Как это может помочь в построении эффективной кадровой политики?

  1. Преобладание стимулирующего принципа управления предполагает использование различных установок для повышения заинтересованности персонала в своем труде, например, материального вознаграждения. Таким образом, сотрудник четко осознает зависимость своего материального состояния и объема исполнения профессиональных обязанностей.
  2. В мотивационных техниках – более сложных в психологическом плане – главный акцент ставится на идеологию. В этом случае внимание HR-специалиста должно быть сфокусировано на актуализации энтузиазма работника. Такой подход часто можно наблюдать в старт-апах, где сотрудники объединены общей целью – становлении компании «с нуля».
  3. Сочетание стимулирующих и мотивационных воздействий дает возможность выбрать грамотную схему управления и сохранить баланс между личными стремлениями каждого специалиста и общих задач, стоящих перед компанией.

Модель справедливости

Проиллюстрировать гармонию стимулирующих и мотивационных методов может столь популярная среди HR-специалистов модель справедливости. Теория была разработана Джоном Стэйси Адамсом, который был уверен – сотрудники оценивают беспристрастность действия менеджмента, а также сравнивают свои усилия в достижении поставленных задач и результаты участия других работников. Данную пропорцию можно выразить в формуле:

Результаты работника / Вклад работника = Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников

Под своим вкладом в трудовой процесс работник подразумевает не только конкретные действия, но и образование, опыт, потраченное время, эмоциональное участие и др. Таким образом, сопоставляются усилия и полученное вознаграждение, которое может выражаться в материальном или психологическом поощрении, предоставлении социальных гарантий, дополнительных льгот.

Используя модель справедливости в формировании мотивации, следует учитывать:

  • Если вознаграждение воспринимается как справедливое, объем затраченных на работу усилий остается примерно на одном и том же уровне.
  • При необъективной оценке трудового вклада со стороны менеджмента уровень мотивации снижается.
  • Если вознаграждение кажется завышенным, в отношениях с работодателем появляется дисбаланс, и сотрудник будет стремиться к восстановлению равновесия.

Модель ожидания

Главное отличие модели Виктора Врума заключается в том, что она помогает установить взаимосвязь личных целей и целей компании. Техника позволяет определить, как сотрудник представляет свой вклад в достижение общей цели. Помимо этого, метод дает понять, как работник видит пути своей профессиональной самореализации. В модели Врума рассматриваются три переменных – ожидания в отношении результатов, ожидаемое вознаграждение и валентность. Под валентностью здесь понимается ценность вознаграждения. Если между «добиваться результата» и «не добиваться» сотрудник выбирает первое, то валентность будет положительная, если ему всё равно – нулевая. В формуле это выражается следующим образом:

Мотивация = (ожидаемые результаты) х (ожидаемое вознаграждение) х валентность

Используя модель Врума в формировании мотивации, следует учитывать:

  • У каждого сотрудника – свое сочетание валентностей.
  • Работник сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для достижения собственных целей.
  • Теория ставит акцент на том, что повышение качества труда вызывает у сотрудника уверенность в вознаграждении.

Комплексная модель Портера – Лоулера

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера объединила принципы теории справедливости и теории ожидания. Такой метод формирования мотивации основан на том, что удовлетворенность – это причина повышения результативности, а не его следствие, как полагают многие современные управленцы. Другими словами, вознаграждение за достигнутые результаты помогает человеку удовлетворить свои потребности. 

Портер и Лоулер расширили модель Врума, введя три новых переменных – затраченные усилия, личностные качества человека, а также его способности и осознание своей роли в процессе труда. От теории справедливости эта техника взяла представление работника о справедливом и несправедливом вознаграждении. У модели ожидания теория Портера-Лоулера позаимствовала уверенность сотрудника в том, что вознаграждение будет адекватно приложенным усилиям. Взаимоотношения с работодателем в комплексной модели отображаются с помощью диаграммы.

У метода Врума теория Портера – Лоулера позаимствовала уверенность сотрудника в том, что вознаграждение будет адекватно приложенным усилиям. Взаимоотношения с работодателем в комплексной модели отображаются с помощью диаграммы.

Используя модель Портера-Лоулера в формировании мотивации, следует учитывать:

  • Для установления взаимосвязи между мотивацией и выполнением задачи необходимо сформулировать требования к работе, обеспечить физическую и практическую возможность ее выполнения, а также предусмотреть ее зависимость от других людей.
  • Желаемый уровень выполнения работы должен быть достижимым для сотрудника.
  • Наиболее важно объединить в рабочем процессе усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие труда.
Что мешает современным компаниям выстроить эффективные системы мотивации? Наиболее актуальны проблемы взаимоотношения с руководством и целеполагания. Многие компании, разрабатывая стратегию мотивационной политики, ограничиваются материальным стимулированием. Между тем, процессуальные теории мотивации учитывают факторы поведения человека и его личную систему ценностей. Главная особенность этих моделей заключается в описании процесса удовлетворения потребностей. Таким образом, эти методы позволяют учесть в управлении персоналом когнитивные способности каждого сотрудника.   © Юлия Каленкова, RJob

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

применение конфигурации «Зарплата и Управление персоналом»

Изменение системы мотивации в условиях экономического кризиса: применение конфигурации «Зарплата и Управление персоналом»

Проблемы мотивации персонала в ситуации кризиса

Еще недавно вопросы мотивации персонала были в фокусе внимания директоров компаний и HR-специалистов. Сейчас даже беглый анализ информационных обзоров, посвященных управлению персоналом, а также предложений большинства консалтинговых компаний показывает новый тренд – сокращение персонала. Тема сокращения персонала активно обсуждается в СМИ как основной способ стабилизации компании в кризисе, и сквозь эти обсуждения прослеживается формирование новых мифов.

Миф 1: кадровый рынок перестает быть «перегретым», сейчас или очень скоро на рынке появятся подешевевшие квалифицированные кадры, тогда будет можно заменить часть персонала на более сильных.

Миф 2: сейчас не время для инноваций, необходимо закрывать проекты развития и сокращать людей, нанятых на реализацию этих проектов.

Миф 3: люди боятся потерять работу, и это мотивирует их само по себе на достижение запланированных результатов.

Стоит ли в этом случае компаниям тратить усилия на изменение системы мотивации?

Мы полагаем, что подобные установки способны скорее ослабить компанию, чем способствовать ее усилению.

Во-первых, сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся на «острие» кризиса. Кризис – явление временное и конечное, а ослаблять кадровый потенциал компании означает лишить ее шанса на «прорыв», когда рыночные условия станут более благоприятными. В первую очередь руководители стремятся сократить тот персонал, вклад которого в результативность компании неочевиден. Безусловно, из тех сегментов рынка, которые существенно пострадали вследствие кризиса (финансовый сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании) на кадровый рынок вышли квалифицированные специалисты, готовые идти на существенное снижение личного дохода. Но опытные HR-директора, не спешат разбивать сложившиеся команды, производить в них замену, опасаясь, что по окончании кризиса эти сотрудники начнут искать привычный им уровень оплаты труда. Кроме того, в кризисе как-то стало забываться, что текущая демографическая ситуация, а именно снижение количества трудоспособного населения в нашей стране, осталась на прежнем уровне. Поэтому рассчитывать на серьезное и долговременное снижение «кадрового дефицита» не приходится. Очевидно, что сегодня одной из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников.

Во-вторых, можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний в кризисе, напрямую зависящие от их финансовой устойчивости. Если у компании нет ресурсов, за счет которых можно «переждать кризис» без существенных потерь, то единственной стратегией выживания для них становится тотальное сокращение издержек. Но при этом ряд руководителей стремится не закрывать проекты развития, а «замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним вернуться. Для компаний, имеющих финансовую «подушку» кризис – это время действовать, время проводить инновационные изменения, позволяющие повысить эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. Кризис в этом контексте – поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, повышение эффективности существующих.

И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.

В-третьих, реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу способны разрушить даже сплоченный коллектив. Поэтому в комплексе антикризисных мер работе с мотивацией персонала отводится одно из главенствующих мест.

Какие меры необходимо предпринять руководителю для того, чтобы не допустить демотивации персонала?

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Пока не пройдет ситуация нестабильности общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, к эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:

  • стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;
  • быть «экологичной»:
    • сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
    • быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
    • сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

  • объем продаж
  • сумма дебиторской задолженности
  • средний срок существования задолженности в днях
  • число должников с просроченной задолженностью

KPI могут быть основаны как на фактическом выполнении показателей, так и на соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений, например, для «объема продаж»:

  Количество товара, проданного за период Размер премии
Порог – достаточный объем продаж 15 шт. товара 15% от оклада
Цель -  желаемый объем продаж 20 шт. товара 30% от оклада
Вызов – максимальный объем продаж, результат, достичь которого крайне сложно, но можно 25 шт. товара 50% от оклада

Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости от целей компании.

При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Пример оптимизации системы оплаты труда работников торговой компании с помощью программного продукта «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8»

Рассмотрим на примере конкретного предприятия возможности разработки системы материальной мотивации продавцов, адекватной изменившимся условиям с помощью инструментов конфигурации «Зарплата и Управление персоналом».

Применение плановых показателей системы мотивации до начала кризиса

В период стабильного развития экономики торговая компания «Х» устанавливала для менеджеров по продажам плановые задания, на основе которых выстраивалась система мотивации. Применение плановых показателей эффективности влекло за собой необходимость детальной и длительной проработки мотивационной схемы. Для достижения сбалансированности показателей определялась весовая часть каждого из них в зависимости от его значимости, производилась оценка их взаимосвязи: проверялось отсутствие дублирования целей, на которые они направлены. В результате была разработана система мотивации, стимулирующая сотрудников коммерческой службы на перевыполнение плана продаж.

Одним из начислений системы оплаты труда являлась премия, величина которой изменялась в зависимости от отношения фактической выработки к плановой.

Использование схем мотивации предполагает достаточно трудоемкий расчет заработка сотрудников. Применение программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» позволяет автоматизировать расчет заработной платы и дает возможность формирования аналитических отчетов по показателям эффективности. Так по данным отчета «Анализ показателей» руководитель может оценить выполнение планового показателя по каждому работнику отдельно и по всему подразделению в целом (Рис.1).

Рис.1

По данным анализа за 9 месяцев 2008 года видно, что процент выполнения плана по работникам сильно отличался и находился в диапазоне значений от 48 до 150 процентов. Однако по подразделению в целом не было существенных отклонений от плановых значений. Они изменялись от 94,87 до 102,73 процентов.

Определить тенденцию изменения величины продаж можно при помощи данных графика, сформированного по отчету «Анализ показателей» (Рис.2).

Рис.2

На основе графика руководство компании пришло к выводу, что в целом по подразделению первые пять месяцев года величина выручки с продаж в среднем значении совпадала с плановым показателем. Начиная с июня, прослеживается спад активности продаж, связанный с началом летних отпусков. Однако и в сентябре сумма продаж оказались незначительно выше летнего уровня, что было нетипичным для начала осени и стало предвестником наступающего экономического кризиса.

Ввод фактических показателей системы мотивации для стимулирования работы продавцов в условиях кризиса

В условиях экономического кризиса невозможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции на изменение рынка потребовала ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим было принято решение построить схему мотивации продавцов на фактических показателях. Первым мотивационным начислением был выбран процент от выручки:

Начисление «Процент от выручки», созданное с помощью инструмента произвольных формул расчета представлено на рисунке 3.

Рис.3

Кроме того, для организации было важно удержать в период кризиса постоянных клиентов, а по возможности, приобрести новых. Поэтому значимым измерением результативности и квалификации специалистов стало количество оформленных ими сделок за месяц, а также число заключенных первичных сделок.

Было принято решение рассчитывать вознаграждение «Бонус за привлечение новых клиентов» в зависимости от шкалы значений по количеству первичных сделок. Для формирования формулы расчета бонуса, необходимо ввести шкалу оценки первичных сделок (Рис.4), а также показатель «Число первичных сделок» (Рис.5).

Рис.4

Так как задача привлечения новых клиентов становится более сложной, чем в обычных условиях, размеры бонуса для работника достаточно высоки (от 300 до 900 у.е).

Рис.5

Путем ввода функции «Оценить по ( , )», получим формулу начисления (Рис.6)

Рис.6

Аналогично составляется начисление «Бонуса за число сделок». Поскольку показатель «число сделок» учитывает количество сделок с привлеченными ранее клиентами, он менее значим, чем показатель «привлечение новых клиентов», а, следовательно, и размер вознаграждения варьируется в меньших величинах – от 150 до 450 у.е. (Рис.7).

Рис.7

Начисление бонуса за количество сделок будет иметь следующий вид (Рис.8)

Рис.8

Для расчета заработка сотрудников величина показателей эффективности может быть указана в регистре сведений «Значение показателей схем мотивации» вручную, либо путем загрузки из файла. Ввод значений также можно осуществить непосредственно в табличную часть документа «Начисление зарплаты работникам» перед его расчетом. На схеме 1 указаны возможные варианты ввода значений KPI для расчета оплаты труда.

Схема 1. Варианты ввода значений KPI

Вместе с тем необходимо отметить, что за счет автоматизации торговых процессов на основе программы «1С:Управление Торговлей 8» существенно снижается трудоемкость расчета мотивационных схем. Использование программы позволяет автоматически формировать значения показателей эффективности в процессе работы менеджеров, а в конце месяца дает возможность в штатном порядке выгружать данные по показателям в конфигурацию «Зарплата и Управление Персоналом».

Перечень показателей, на основе которых можно проанализировать значения КРI, представлен на рисунке 9.

Рис.9

Выбор оптимальной мотивационной схемы с помощью инструментов конфигурации «Зарплата и Управление Персоналом»

Сегодня принимать решение об изменении системы мотивации приходится в ситуации ограниченных временных ресурсов. Поэтому возможность оперативного прогнозирования экономических последствий ее изменения становится актуальной.

Конфигурация «Зарплата и Управление Персоналом» предоставляет руководителю такую возможность. Для этого достаточно включить инструмент поддержки программой одновременного расчета нескольких схем мотивации (Рис.10).

Рис.10

Данная функция позволяет вести расчет нескольких схем мотивации за один и тот же период. Чтобы ввести альтернативную схему мотивации «Вариант 1» используем обработку «Финансовая мотивация персонала» (Рис.11), в которой для менеджеров «Оптового отдела» укажем новые начисления.

Рис.11

Рассчитаем данные за сентябрь по существующей системе оплаты (Рис.12) и предлагаемой временной (Рис.13).

Рис.12

Рис.13

Эффективность различных вариантов схем мотивации оценим с помощью отчета «Анализ схем мотивации» (Рис.14).

Рис.14

Анализ результатов сравнения показывает, что

  • Применение фактических показателей эффективности дает перспективу сокращения ФОТ подразделения на 10,5 % (3 061,00 / 3 422,00 * 100).
  • Уровень заработной платы лучшего работника в этом случае возрастет на 23% (1 685,00 /1 370,00 * 100).
  • Продавцам, выработка которых по своей величине была сравнима с плановой, по новой схеме будет начисляться зарплата почти на 30% меньше обычной.
  • А заработок отстающего сотрудника сократится до 61% (540,00 / 880,00 * 100).

Таким образом, можно сделать вывод, что вариант применения схемы мотивации, основанный на фактических показателях эффективности, может помочь руководству решить три непростых вопроса:

  1. Стимулировать лучших работников на повышение производительности труда
  2. Сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников
  3. Избавиться от аутсайдеров с помощью эффективно действующих мотивационных схем.

После утверждения руководством компании новой схемы мотивации, она регистрируется в программе в качестве основной с помощью обработки «Утверждение схемы мотивации» (Рис.15)

Рис.15

В заключении хотелось бы отметить, что путь сокращения издержек, в том числе сокращение ФОТ, на который встали сейчас многие компании, не обязательно предполагает сокращение персонала. Автоматизированный анализ мотивационных схем дает оперативную информацию руководству о возможных вариантах оптимизации ФОТ, что позволяет сохранить квалифицированных сотрудников.

center-comptech.ru

Как разработать систему мотивации персонала. | HR-elearning

разработка мотивации персонала

Внедрение системы мотивации состоит из следующих мероприятий:

1. Предварительная подготовка. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации.

2. Изучение персонала. Необходимо собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников. Для понимания общего портрета коллектива.

3. Изучение системы мотивации работников в конкурирующих организациях. Узнав величину заработной платы и систему начисления премий, можно выявить полезные примеры и стимулы, подходящие работникам вашей компании.

4. Проведение опроса персонала. Путем анкетирования можно определить приоритеты и интересы работников.

5. Перед введением схемы мотивации необходимо сообщить персоналу о внедряемой системе мотивации, конкретных сроках и мероприятиях. Положение и принципы мотивации должны быть прозрачными и доведены до каждого сотрудника. Иначе у работников сложится впечатление несерьезности намерений.

Примеры систем мотивации персонала.

Успешная работа компании зиждется не просто на высококлассных специалистах, а на сплоченной команде единомышленников.Весьма эффективной оказалась система мотивации игрового типа «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. По этой системе сотрудники зарабатывают баллы, которые отмечаются в собственной соцсети организации. По результатам набора баллов сотрудники получают различные поощрения. Каждый отдел компании имеет специфические параметры оценивания.«Олимпиада» включает в себя следующие программы:

• «Золотая лихорадка». В зависимости от ключевых целей организации (например, продажа какого-либо вида товара), проводится состязание между аналогичными отделами разных регионов. В этой программе, чаще всего, задействованы отделы продаж, служба доставки и складские бригады. Команды, получившие максимальное количество баллов, могут рассчитывать на денежные премии.

• Признание. Каждый месяц выбирается несколько наиболее успешных сотрудников. В торжественной обстановке победители получают медали, поздравления и бонусные баллы.

• «Имаго». Суть программы состоит в сборе идей персонала по поводу улучшения работы компании. Сотрудники должны не только генерировать идеи, но и предлагать практические решения проблем. За каждое полезное предложение начисляются баллы. Несколько раз в месяц полезно проводить мероприятия по решению актуальных для компании проблем.

• Благодарственное письмо, которое направляется семье сотрудника.

• Мастерские. По просьбам сотрудников в свободное время проводятся мастер-классы по актуальным темам. Учителя и участники получают баллы.

В организации Софт Баланс основным приемом системы мотивации является создание свободных условий своим сотрудникам. В своей деятельности организация применяет следующие принципы:

• Минимум наставлений от руководства. Главное – сформировать цели и обозначить зоны ответственности. Персонал самостоятельно решает, каким образом добиться поставленных целей и распределить имеющиеся в отделе ресурсы. При этом организация рекомендует прислушиваться к советам наиболее опытных работников.

• Невозможность нарушить главные правила. Если в компании всё же есть некоторые обязательные предписания, то необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы нарушение этих правил было очевидным, неудобным и даже невозможным.

• Гибкий рабочий график. При этом сроки и качество работы должны оставаться на оптимальном уровне.

• Распоряжение прибылью на свое усмотрение. Каждое подразделение располагает своим фондом развития, выделяемым из прибыли этого отдела. Эти средства могут быть потрачены на семинары, различные образовательные курсы и корпоративные мероприятия.

• Оценки коллег. Во внутренней сети компании сотрудники могут оценивать работу друг друга, а также выказывать благодарность за оказанную помощь. Все эти отметки фиксируются и в виде статистических данных поступают к руководителю. Работник с большим количеством баллов получает премию из фонда развития.

• Оглашение высоких результатов. Успехи сотрудников ежемесячно публикуются в дайджесте компании и распространяются рассылкой.

Почему система мотивации персонала может не сработать.

Основная причина неэффективности системы мотивации – низкая заработная плата. Оклад должен быть соотносим со средним уровнем в данной отрасли. Иначе текучка кадров неизбежна. Для того чтобы уровень зарплаты удовлетворял требованиям сотрудников, необходимо регулярно следить за текущими показателями рынка труда.

Следующая причина – система поощрений не затрагивает цели компании. Это происходит в том случае, когда премии не подкрепляют решение первоочередных задач компании. Для того чтобы избежать этой ошибки необходимо четко определить глобальную цель компании. Затем разбить ее на подцели и делегировать различным отделам. В отделах устанавливаются четкие сроки выполнения целей, а также критерии поощрений. Таким образом сотрудникам будут ясны причины начисления премии и способы ее регулярного получения в будущем.

Разработка схемы мотивации строится на трех основных аспектах: нефинансовом, финансовом, а также совокупном. В финансовом аспекте, главное – прозрачность. Работник должен ясно понимать, почему его оклад именно такой, каким образом начисляется премия и прочее. Вся система расчетов должна быть доступной и понятной.

Нефинансовый аспект зачастую определяет почему сотрудник выбирает для работы именно эту компанию. Сюда относятся цели организации, а также ее ценности, отношение к сотрудникам, коммуникативные особенности и способы обратной связи.

Совокупный аспект – это все виды социальных услуг: страховка, обучение, компенсация рабочих затрат, а также бесплатное питание и напитки. Этот фактор весьма важен, так как непосредственно обеспечивает работоспособность сотрудников.

Для получения максимального результата в сфере мотивации отдел кадров обязательно должен сотрудничать с менеджерами

hr-elearning.ru

Схема мотивации - Энциклопедия по экономике

Как описанная схема мотивации разработчиков способна обеспечить устой-  [c.201]

Ниже приводится схема мотивации к труду работников, которая может быть использована на практике (рис. 6.2).  [c.107]

Рис. 6.2. Схема мотивации к труду Рис. 6.2. Схема мотивации к труду
Схема мотивации. Мотивы поведения потребителей, их виды и использование в маркетинге.  [c.159]

Другим показателем, который связан с первым и будет подробно рассмотрен в части 2 этой книги, является степень изменений, которые необходимы в культуре, структуре власти, организационной структуре и в схеме мотивации и поощрения компании. Прерывистое изменение также называют неизвестным .  [c.182]

На схеме Мотивация изображена на пересечении белой и серой зон, что указывает на частичную осознанность феномена.  [c.176]

Рисунок 40. Схема мотивации Рисунок 40. Схема мотивации
Если компании чрезмерно капитализированы, обычно это происходит в результате недостаточного внимания величине требуемого для их деятельности капитала. Эту проблему провоцируют схемы мотивации менеджеров, нацеливающие их на достижение определенного уровня прибыли или захват определенной доли рынка без ограничения величины инвестированного капитала.  [c.559]

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.  [c.355]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

Некоторые критики не одобряют эту схему измерения НПИ, поскольку у менеджеров центров инвестиций не создается высокого уровня мотивации к разработке проектов модернизации производства в связи с тем, что такая схема обычно вызывает снижение НПИ в случае принятия важного нового проекта. Менеджеры центров инвестиций не могут быть уверены в том, что их руководители впоследствии осознают суть главных причин видимого ухудшения показателей НПИ их центров инвестиций.  [c.31]

Рис. 2.9. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей Рис. 2.9. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей
Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 8.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.  [c.367]

Как видно из приведенной схемы модель инвестиционного поведения предприятия охватывает различные аспекты его инвестиционной деятельности, формируя дифференцированную систему мотивации отдельных групп инвестиционных решений.  [c.35]

Персонал требует тщательного отбора, обучения и мотивации. В контексте сегментирования рынка людям необходимо дать ориентировку касательно целей стратегии целевых сегментов и основных сообщений, которые должны быть донесены до покупателей и участников канала распределения. Каждая новая схема сегментирования неизбежно влечет за собой некоторую переподготовку работников.  [c.176]

Мотивация как вид деятельности области сознательного и подсознательного корреспондирует со специфическими особенностями материальной сферы существования индивидуума, т.е. со спектром потребностей разного уровня, которые начинают формироваться на самом низшем уровне — физиологическом — и далее, в порядке иерархической подчиненности, как это представлено на условной схеме рис. 2.3 классификатора потребностей-мотивов по Маслоу [10].  [c.58]

Если вы достаточно хорошо знаете себя, вы можете научиться мотивировать себя делать что угодно. Тем не менее большинство людей знают очень мало о подсознательных схемах мышления и поведения, которые помогают им решать, во что вкладывать энергию и ресурсы, что откладывать со дня на день, и чего избегать. В этой главе анализируются определенные личностные черты, которые влияют на мотивацию, и предлагаются способы построения дополнительной мотивационной  [c.83]

Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы одну из точек зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариант этого метода— использовать точки зрения мета-программ, то есть схемы работы, содержание деятельности, направление мотивации, уровень активности, направление внимания, вид референции (стандартов), размер частей информации и групповое поведение.  [c.236]

Начинать внедрение кружков качества следует с областей, где есть явный потенциал для улучшения, потому что успех на ранних этапах стимулирует участников кружков и убеждает руководство в полезности такой схемы. Некоторые компании, внедрившие у себя кружки качества, советуют ставить во главе каждой команды представителя управленческого звена, другие, наоборот, утверждают, что когда команда сама выбирает лидера и тем самым подтверждает свою независимость, повышаются участие и мотивация ее участников. Какой бы подход не использовался, глава команды должен обладать навыками лидера, уметь управлять людьми и обладать развитыми коммуникационными способностями. Остальные члены команды, возможно, будут нуждаться в обучении методам диагностики и решения проблем, а также таким приемам, как расчет себестоимости и основы инжиниринга. Важно, чтобы подготовка  [c.265]

Следует заметить, что вопрос об отнесении того или иного решения к определенному иерархическому уровню управления зависит от многих факторов. Например, если речь идет об эффективности принимаемых решений, то схема деятельности фирмы в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель — представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. В русле данного подхода эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов во-первых, качество целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям фирмы и интересам персонала во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей в-треть-  [c.521]

В этом же разделе должны быть представлены данные о менеджерах основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих менеджеров, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого менеджера (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого менеджера в организационной иерархии.  [c.377]

Именно личное восприятие необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум подчеркивал важность учета различий в мотивации людей. Но поскольку личные предпочтения и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик. Можно исследовать собственную мотивацию, стараясь препарировать свои чувства, но это не принесет пользы, если вы намереваетесь определить мотивацию других. Эта теория наталкивает на весьма интересные вопросы в ситуации, когда менеджер по персоналу составляет схему поощрения и вознаграждения. Зачастую путь, ведущий к достижению результата второго уровня, настолько неясен, и даже противоречив, что людей очень трудно мотивировать. Мотивация всегда страдает, если путь к успеху покрыт туманом неопределенности.  [c.376]

В основе схемы лежит блок Глобальная цель управления . Глобальная цель управления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относятся достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.  [c.19]

Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характерные для последних наиболее известных социально-экономических систем. Левый нижний угол — это подход Ф. Тейлора, характерный для довоенных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма. Левый верхний угол — это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных стран, замешивающих страх и радость в работе в единый странный коктейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо известные достижения сталинизма — стройки социализма — являются примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффективность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализация Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идеологии повлекло и разрушение экономики.  [c.232]

Самбе скверное в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя. УР всегда носит целевую направленность. Сам процесс разработки УР может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 26). В основе схемы лежит блок Глобальная цель управления , которая трактуется как максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках глобальной цели управления формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и др., достижение которых основано на формализованных приемах. К. социальным целям относятся достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.  [c.260]

Интеллектуальные системы способны синтезировать цель, принимать решение к действию, обеспечивать действие для достижения цели, прогнозировать значения параметров результата действия и сопоставлять их с реальными, образуя обратную связь, корректировать цель или управление [4, 5]. На рис. 1.8 приведена структурная схема ИС, где выделены два крупных блока системы синтез цели и ее реализация. В первом блоке на основе активного оценивания информации, полученной от системы датчиков, при наличии мотивации и знаний синтезируется цель и принимается решение к действию. Активное оценивание информации начинает осуществляться под воздействием пусковых сигналов. Изменчивость окружающей среды и собственного состояния системы может приводить к потребности в чем-либо (мотивации), а при наличии знаний может быть синтезирована цель. Под целью понимается идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Продолжая активно оценивать информацию об окружающей среде и собственном состоянии системы, в том числе объекта управления, при сопоставлении вариантов достижения цели можно принять решение к действию.  [c.38]

Представление о соотношении индивидуальной и групповой мотивации дает следующая схема.  [c.90]

Цель определения заместителей заключается в том, чтобы обеспечить выполнение обязательных заданий без долгих размышлений или обеспечить стабильность деятельности в случае болезни, отпуска и т.п. исключительных случаях, когда задействованы не все человеческие ресурсы. Можно развивать заместительство от традиционной системы обеспечения деятельности до системы, совершенствующей и мотивирующей работника. Заместительство развивает, хотя и является лишь частичной деятельностью. По этой причине при определении заместителей стоит в целях развития и мотивации менять их таким образом, чтобы одни и те же работники не замещали автоматически из года в год одни и те же должности. С помощью хорошей системы заместительства естественным путем строится система "вторых лиц", которая в свою очередь довольно легко включается в развитую практику планирования служебной карьеры. Мы хотели подчеркнуть организаторское значение размышлений, входящих в схему деятельности с ориентацией на результат. Положение в организации выясняется не только "через крик", с его помощью можно действительно влиять на развитие, мотивацию и продвижение по службе персонала, что будет частью управления по результатам.  [c.243]

Между тем возможности устранения основных технических и организационных недостатков СЦТ и резкого повышения их конкурентоспособности по сравнению с альтернативными схемами принципиально существуют. Но требуется соответствующая мотивация для повышения эффективности и привлечения инвестиций. В действующем механизме управления она отсутствует.  [c.169]

В 2003 г. стаффордширский мультимиллионер Джон Кэдуэлл, владеющий компанией Phones 4U, которая занимается розничной продажей мобильных телефонов, предоставил персоналу фирмы возможность заработать сумму в 1 млн в виде премий. Эта система стала крупнейшей в отрасли розничной торговли мобильными телефонами схемой мотивации персонала.  [c.386]

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механиз ма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущ ности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. I современной управленческой мысли и практике существует ряд тео рий, которые достаточно подробно и на операционном уровне опи сывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотри четыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановы целей, теория равенства и теория партисипативного управления.  [c.158]

Четкая задача для исполнения 2. Среда достаточно стабильна 3. Производство одного и того же продукта 4. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано Сложность адаптации к меняющимся условиям Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)  [c.111]

Мы также рассказали о текущем положении дел в области автоматизации производства и рассмотрели различные виды автоматизации, начиная от примитивного программного управления и заканчивая совершенными гибкими производственными системами. Вкратце была изучена взаимосвязь между способом автоматизации и потребностями рынка. В рассказе об организации труда операторов было выделено три основных подхода. Эргономика рассматривает оператора как механический и сенсорный объект и стремится оптимизировать условия его труда для достижения максимальной производительности. Школа человеческих взаимоотношений уделяет основное внимание причинам, по которым люди идут на работу, и говорит о необходимости такой разработки задач, что повышала бы мотивацию работников. Мы указали на недостатки данного подхода, связанные со сложностью определения мотивационных факторов. Наиболее распространенным и наиболее прагматичным подходом к организации работы является анализ рабочего времени, цель которых заключается в разработке эффективных и рациональных процедур путем тщательного анализа существующей практики. Была описана общепринятая процедура SREDIM, а также соответствующие методы построения схем процессов.  [c.132]

Все стоящие планы и стратегии влекут за собой существенные социальные и организационные перемены внутри компании [15]. Следовательно, менеджерам по маркетингу нужен практический механизм для воплощения стратегии в жизнь. Один из таких механизмов известен как внутренний маркетинг (internal marketing), иногда называемый "отсутствующей половиной программы маркетинга" [16]. Первоначально идея внутреннего маркетинга развивалась в пределах сферы маркетинга услуг, где применялась для развития, обучения, мотивации и удержания персонала, непосредственно работающего с клиентами, в области розничной торговли, общественного питания и финансовых услуг [17]-[19]. Однако с целью успешной реализации маркетинговой стратегии концепция внутреннего маркетинга может быть расширена за счет вовлечения в маркетинговую деятельность всех работников компании. Подобная схема работы привлека-  [c.556]

Содержательные теории мотивации. Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А Маслоу. Согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой схемы (рис. 8.3).  [c.142]

Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах страх — смелость , радость (в работе) — разочарование (см рис. 1.7.1). Эта схема дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. Признание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к исследованиям в этой области большого числа социологов, политологов и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожалению, пока в России не наблюдается. Для России социальная роль TQM особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при переходе к рыночным отношениям, а также предложить людям новые социальные идеи и концепции, отсутствие которых деморализирует общество.  [c.234]

Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника. Все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотиваци-онного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамичных процессов развития личности. Отмечено наличие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основ потребностей, однако, эти тенденции значительно модифицируются при переходе на уровень конкретного человека. Как показано в книге Иванцевича Дж. и Лобанова А. А.36, юности (возраст 25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (30-45 лет) — к продвижению, взрослости (45-65 лет) — к сохранению. На такой простой схеме можно было бы построить систему стимулирования, связанную с возрастной характеристикой работников, однако, реальная жизнь намного богаче любой схемы, а использование примитивных моделей поведения обычно не дает положительных результатов. Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства  [c.248]

Варранты на ценные бумаги (warrant) — это право выкупить определенное количество акций предприятия в достаточно далеком будущем (от одного года до пяти лет) по заранее согласованной цене. Как правило, варранты редко торгуются на биржах, а обращаются в основном на внебиржевом рынке. Варранты возникают в результате заключения контрактов между владельцем акций (например, предприятие владеет казначейскими акциями, выкупленными у акционеров) и лицом, заинтересованным в приобретении варранта. По такой схеме варранты может получать высший менеджмент компании в качестве дополнительного вознаграждения и повышения мотивации труда. Наиболее часто варранты используются в связи с возможными или планируемыми дополнительными эмиссиями акций, сли-  [c.25]

Исследования, которые показали рост выпуска вследствие введения оплаты по результатам, естественно, имели дело с моти-вационными элементами. При применении новой схемы оплаты у работников появлялся экономический стимул. Для руководства ситуация менее ясна. Вероятно, во многих случаях фирмы не сознавали возможных преимуществ оплаты по результатам, до тех пор пока они не овладевали новым знанием, которое приводило к введению такой схемы. Однако более правдоподобно, что, так как эта схема очень хорошо известна, во всех или некоторых случаях дело было не в этом. Очень похоже, что руководство должно было бы получить мотивацию для введения данной схемы при помощи некоторых факторов как внутри фирмы, так и внутри отрасли. В любом случае эти исследования ясно показывают, что для некоторых аспектов производства элементы мотивации являются важными.  [c.495]

economy-ru.info