Стадии стартапов: 5 стадий стартапа и оценка стоимости по методике «Российской венчурной компании» — Блог Admitad Projects

Каковы различные этапы стартапа?

Типичный путь стартапа состоит из трех этапов: зарождение идеи, рост и расширение.

Среднее время, необходимое стартапу для достижения статуса единорога, составляло девять-десять лет за последнее десятилетие. За последние два года этот показатель сократился до шести лет.

Каждый этап стартапа уникален и сопряжен с собственным набором проблем. Стартапы, которые успешно преодолевают эти трудности, как правило, добиваются успеха в индийской стартап-экосистеме 9.0003

Типичное путешествие стартапа состоит из трех этапов — идеи, роста и расширения. На каждом этапе стартапы, как правило, выполняют широкий спектр действий, которые помогают им расти. Каждый успешный стартап стремится свести к минимуму время, необходимое для перехода от одного этапа к другому.

Недавно мы наблюдали это в индийской стартап-экосистеме. Сегодня в Индии каждый месяц появляются единороги. В предыдущее десятилетие типичное время для стартапа, чтобы стать единорогом, составляло от девяти до десяти лет. И Dream11, и Druva понадобилось 11 лет, чтобы достичь оценки в миллиард долларов. За последние несколько лет это сократилось до колоссальных шести лет. Такие стартапы, как Swiggy и Mensa, изменили стартап-экосистему, получив статус единорога в рекордно короткие сроки.

Различные стадии стартапа

Ранняя стадия

Это начало пути стартапа. Раннюю стадию стартапа можно дополнительно разделить на следующие мини-этапы:

Рекомендуемые для вас:

• Стадия идеи . На этом этапе большинство основателей пытаются определить идею, которую они будут реализовывать, чтобы ее реализовать. большой. Это действительно сложное место, так как решения, принятые на этом этапе, формируют путь основателей на будущее. В экосистеме стартапов есть несколько инкубаторов, созданных по всей Индии, чтобы помочь основателям на этом этапе. Популярными примерами являются инновационные центры K-Tech, инкубационные центры Atal (AIC) и миссия Startup Kerala.
• Pre-Seed : Это этап, на котором идентификация идеи уже произошла. Основатель хорошо понимает базовую структуру стартапа. У них есть готовый прототип с четким бизнес-планом. В этом плане подробно описаны потребности стартапа в финансировании, а также такие детали, как стратегия выхода на рынок и будущие задачи. Четкий и лаконичный бизнес-план помогает инвесторам принять обоснованное решение.
• Seed : У стартапов на посевной стадии в идеале должно быть несколько платных клиентов. Привлечение клиентов будет положительной кривой. В этом раунде инвесторы борются за долю в стартапе. Средства, собранные в этом раунде, обычно используются для запуска продукта, найма и маркетинга. Стартап также начнется с первого уровня маркетинга здесь.

Инвестиции на ранней стадии обычно поступают от друзей и семьи, государственных грантов или бизнес-ангелов. Размер инвестиций зависит от бизнес-плана стартапа.

Стадия роста

• Серия A : Стартапы, которые имеют стабильный послужной список получения дохода, получают финансирование серии A. Деньги, собранные в этом раунде, обычно идут на оптимизацию стартапа с точки зрения технологий, команды, исследований и разработки новых продуктов.
• Серия B : На этом этапе у стартапа уже есть конкретная клиентура и устойчивый поток доходов. Расходы начинают распределяться по категориям, которые можно анализировать и улучшать. Средства, собранные на этом этапе, обычно идут на более глубокое изучение рынка, технологии и поиск специализированных сотрудников. Как и в случае с серией А, здесь инвесторами являются венчурные капиталисты, специализирующиеся на инвестициях в стартапы на стадии роста.

Поздняя стадия

• Серия C: Стартапы на данном этапе имеют значительную клиентскую базу в одном географическом регионе мира. Они ищут зарубежную экспансию и выходят на новые рынки. Средства, собранные в этом раунде, обычно используются для той же цели. Иногда стартапы на этом этапе приобретают менее эффективные стартапы в том же сегменте. На этом этапе инвестиции часто поступают от хедж-фондов, инвестиционных банков и частных инвестиционных компаний.
• Серия D, E : Стартапы, демонстрирующие потенциал роста даже после финансирования серии C, как правило, участвуют в дальнейших раундах финансирования. Здесь основное внимание уделяется захвату новых рынков несколькими способами. Стартап также может рассмотреть более агрессивные приобретения аналогичных стартапов, которые могут представлять угрозу. Иногда средства также собираются для исправления ошибок, допущенных на более ранних этапах стартапа. Инвестиции здесь также поступают от хедж-фондов, инвестиционных банков и частных инвестиционных компаний.

Стадия IPO/Exit

• На этом этапе стартап готов стать публичным. Публике предлагаются акции стартапа в обмен на деньги. Деньги, собранные здесь, обычно предназначены для роста стартапа на новый уровень и обеспечения выхода для инвесторов. В качестве следующих шагов связываются с командой юристов и экспертов по ценным бумагам и биржам. Этот этап включает в себя большую работу с финансовыми данными с акцентом на размер рынка и аудит списка активов и коэффициента ликвидности. В последнее время в экосистеме стартапов появились новые предприятия, активно работающие в этом сегменте.

Возьмем в качестве примера индийский стартап Nykaa, который был запущен в 2012 году и стал публичным всего за десять лет. Интересно, что в настоящее время Nykaa оценивается выше, чем традиционные индийские компании, такие как Britannia, Marico и Godrej Consumer, с рыночной капитализацией в 1 лакх крор индийских рупий.

Каждый этап стартапа по-своему уникален. Каждый этап сопряжен со своим набором задач. Стартапы, которые могут успешно преодолевать эти трудности, как правило, добиваются успеха в индийской стартап-экосистеме. Индийская экосистема активно работает над сокращением времени, необходимого стартапам для перехода от одного этапа к другому. В результате мы уже видели 11 единорогов, появившихся в 2022 году, в результате чего общее количество индийских единорогов достигло 9. 7. Поскольку на горизонте появляется все больше единорогов, 2022 год обязательно станет годом блокбастера для стартап-пространства Индии.

Знакомство с этапами запуска: полное руководство

Итак, у вас есть отличная новая идея, которая, по вашему мнению, может стать следующей историей успеха стартапа. И вы мечтаете пойти по стопам стартапов Airbnb, Uber и Instagram. Прежде чем вы начнете называть себя следующим Илоном Маском, вы должны знать, что для успеха в мире стартапов требуется гораздо больше, чем просто отличная идея. На самом деле 90% всех стартапов терпят неудачу.

Так как же ваш стартап может быть частью прославленных 10%? Одним из компонентов является осознание различных ожиданий на разных этапах запуска, от идеи до выхода.

Когда вы должны запустить свой продукт? Как узнать, готов ли ваш продукт к выходу на рынок? Когда следует масштабироваться? Когда вы начинаете общаться с инвесторами? На каждом этапе есть новые вехи и требования, и знание их может помочь вашему стартапу добиться успеха.

Есть много вопросов, которые нужно охватить, так что давайте приступим к делу.

1. Предпосевная стадия

Один из верных способов попасть в число 90% неудачников — не проводить комплексную проверку перед запуском. Каждый стартап решает конкретную проблему, и предварительная фаза имеет основополагающее значение для анализа и проверки ваших бизнес-гипотез. К сожалению, 42% стартапов терпят неудачу из-за отсутствия потребности рынка в их продуктах или услугах.

Предварительный этап может помочь определить потенциальный успех или неудачу вашего стартапа путем изучения существующих проблем, конкурентов и возможности внедрения нового продукта/услуги. Думайте об этом этапе как о закладке фундамента для вашей компании.

Вот некоторые из вопросов, на которые должен ответить каждый предприниматель, прежде чем перейти к следующему этапу:

• Решает ли мое решение реальную проблему?
• Похоже ли мое решение на уже существующее?
• Кто мой идеальный покупатель?
• Какие аналогичные продукты/услуги они используют?
• Чем будет отличаться мой продукт/услуга?
• Какие функции наиболее важны для клиентов?

Но поскольку вы, очевидно, считаете свою идею отличной (она — это , в конце концов, ваша идея), очень важно узнать точку зрения со стороны, чтобы определить, как будет воспринят ваш стартап и как ваши идеи могут быть использованы. Лучший способ сделать это — обратиться к источнику: вашим потенциальным клиентам. Опрос клиентов поможет вам понять их потребности, что они ищут и за что готовы платить.

Кроме того, затраты времени на проведение интервью окупятся в десять раз, когда вы сможете использовать ответы будущих клиентов, а не просто догадки при разработке продуктов и маркетинговых кампаний. Не говоря уже о том, что результаты интервью окажут огромную помощь при разработке уникальной презентации. Учитывая, что 14% стартапов терпят неудачу из-за того, что игнорируют своих клиентов, имеет смысл не замалчивать этот шаг.

Конечно, исследование рынка стоит недешево, поэтому, пока вы будете копаться в собственных карманах, чтобы добиться успеха, вы, вероятно, будете искать средства, чтобы помочь. Вы не собираетесь предлагать венчурным капиталистам, у которых есть немного больше, чем идея, которую вы нацарапали на обратной стороне салфетки, поэтому финансирование на предварительном этапе часто называют раундом «друзья и семья». .

Совет: рекомендуется как можно раньше решить все необходимые партнерские соглашения, авторские права или другие юридические вопросы. Ожидание более позднего этапа для решения юридических вопросов может стать дорогостоящим и сложным.

2. Посевной этап

После того, как вы провели анализ и заложили основу для своего стартапа, пришло время посеять семена для построения вашего бизнеса.

Это объяснение из Investopedia прекрасно описывает этап посева: 

«Вы можете думать о «посевном» финансировании как о части аналогии с посадкой дерева. Эта ранняя финансовая поддержка в идеале является «семенем», которое поможет развитию бизнеса. Мы надеемся, что при достаточном доходе и успешной бизнес-стратегии, а также настойчивости и преданности инвесторов компания вырастет и превратится в «дерево»».0003

Этот этап знаменует собой официальное начало долевого финансирования вашего стартапа. И это очень важно, потому что у вас может быть лучшая идея, которую когда-либо видела ваша отрасль, но это ничего не значит, если у вас нет капитала для ее поддержки. Недостаток денег или неспособность привлечь новый капитал — основная причина неудачи стартапов: 38% из них уступают денежным проблемам.

К настоящему моменту у вас уже есть минимально жизнеспособный продукт (MVP), и вы хотите превратить MVP во что-то, готовое к выходу на рынок. Вам также потребуется финансовая поддержка для маркетинговых стратегий, найма людей на ключевые роли и проведения дополнительных исследований рынка, чтобы улучшить соответствие вашего продукта рынку. Думайте об этом как о стадии разработки вашего стартапа.

На этом этапе вам также следует подумать о страховых полисах, которые позволят вам идти на риск, чтобы помочь вашему бизнесу процветать. Использование страховых полисов для передачи риска может помочь сделать ваш бизнес более привлекательным для потенциальных партнеров и инвесторов, что поможет вашему стартапу выйти на стабильный и безопасный путь роста. (И помните, что вам понадобится компенсация работникам, как только вы начнете нанимать сотрудников. )

Поскольку капитал начинает играть очень важную роль на посевной стадии, вам нужно будет искать пожертвования не только у своей семьи и друзей. Потенциальные инвесторы стартапов на посевной стадии включают инкубаторы, краудфандинг и бизнес-ангелов. Поскольку инвесторы берут на себя значительный риск, инвестируя в ваш стартап на этом этапе, они будут ожидать долю в бизнесе в обмен на свой финансовый вклад. И если вам интересно, что другие компании часто привлекают на этом этапе, то в 2020 году медиана инвестиций в посевной раунд составила 1 миллион долларов, а медианная предварительная оценка — 6 миллионов долларов.

3. Серия A Этап

Немногие термины более синонимичны миру стартапов, чем серия A. И на то есть веские причины. Этот этап является большим достижением и знаменует собой первый раунд венчурного финансирования вашей компании.

После того, как стартап разработал свой продукт или услугу, создал клиентскую базу и получил стабильный поток доходов, он может перейти к финансированию Серии А для расширения и оптимизации своих предложений. Этот этап знаменует собой первый раунд венчурного финансирования для вашей компании.

На этапе серии А очень важно иметь бизнес-план, который будет приносить долгосрочную прибыль. Слишком часто предприниматели приходят с отличной идеей, которая на раннем этапе вызывает большой интерес, но у них нет плана ее монетизации в долгосрочной перспективе, что приводит к ее упадку. Так что вам нужно освежить в памяти такие вещи, как стратегии сбора средств и совершенствование вашей презентации, прежде чем вы начнете звонить потенциальным инвесторам.

Имейте в виду, что на данном этапе инвесторы хотят услышать больше, чем просто отличную идею. Они хотят услышать о стартапе с жизнеспособной бизнес-стратегией, чтобы стать прибыльным. Проще говоря, они хотят знать окупаемость инвестиций. И это понятно, учитывая, что в последние годы инвестиции серии А выросли, достигнув в среднем 13 миллионов долларов в 2021 году. По состоянию на 2021 год средняя предварительная оценка стартапов серии А составляла 24 миллиона долларов.

Такой резкий скачок в финансовых взносах означает, что на данном этапе вам следует уделить первоочередное внимание получению дополнительной страховки. Когда дело доходит до сбора средств, большинство институциональных инвесторов, таких как фирмы венчурного капитала, требуют в качестве части перечня условий, что страховой полис директоров и должностных лиц (D&O) должен быть оформлен до завершения финансирования.

Если вы не совсем уверены, что вам нужно, ознакомьтесь с нашим сравнительным отчетом по страхованию стартапов, чтобы узнать, что другие компании покупают и платят за свою страховку.

Анализ расходов на страхование стартапов

Индекс вертикального страхования Embroker

Сколько вы платите за страховку? Вы покупаете правильную политику? Узнайте, что делают основатели, и тенденции, которые вы, возможно, не видели.

Скачать отчет

Послушайте, мы не будем делать вид, что этот этап легкий. Реальность такова, что многие стартапы, прошедшие успешный посевной раунд, не могут заинтересовать инвесторов во время раунда серии А. На самом деле, только около 7,5% компаний, получающих начальное финансирование, получают финансирование Серии А. Это требует много работы, но ваша компания будет иметь хорошие возможности для будущего успеха и роста, если вы добьетесь успеха на этом этапе.

4. Стадия роста

Если вы дошли до стадии роста, похлопайте себя по спине. Вы преодолели череду взлетов и падений на американских горках в первые годы создания своей компании. Теперь, когда вы доказали рыночный спрос на свой продукт или услугу, вы нацелились на дальнейшее масштабирование операций.

Стадия роста начинается после того, как получает финансирование Серии А и включает инвестиции Серии B и C. На данный момент ваша компания выросла за пределы своего потенциала и показала способность и ожидание достичь запланированных целей, принося доход. Средняя предварительная оценка стартапов серии B составляла 40 миллионов долларов по состоянию на 2021 год и 68 миллионов долларов для стартапов серии C.

Ни для кого не секрет, что вычислить масштабирование бывает непросто, и вы, несомненно, вернетесь к той поездке на американских горках. Но готовность и желание измениться и адаптироваться может помочь избежать потенциально катастрофических ситуаций и воспользоваться открывающимися возможностями. Только не торопитесь с масштабированием слишком быстро. Исследование Startup Genome показало, что 74% быстрорастущих стартапов терпят неудачу из-за преждевременного масштабирования.

И среди всего этого роста не забывайте о своем продукте или услуге, которые должны будут адаптироваться к росту вашей компании и улучшаться, чтобы стать привлекательными для большего числа клиентов.

Часть операций по масштабированию означает, что вашей команде придется расти. Поэтому вам нужно начать расширять свою команду за пределы необходимых ролей, привлекая более специализированные таланты. И, к счастью, теперь у вас есть средства (и репутация) для найма талантливых людей, которые помогут вывести вашу компанию на новый уровень.

Как и большинство основателей, до этого момента вы, вероятно, носили 14 разных шляп. Но вы больше не можете быть генеральным директором, директором по маркетингу, отделом кадров и техподдержки компании. В результате вам нужно будет передать некоторые задачи другим членам команды, чтобы вы могли сосредоточиться на руководстве компанией на этом важном этапе.

5. Поздняя стадия

Поздравляем! Если вы достигли этой фазы, ваш стартап является надежной и прибыльной компанией.

Несомненно, сейчас все выглядит НАМНОГО иначе, чем в годы вашей посевной стадии, и есть большая вероятность, что люди больше не рассматривают вашу компанию как стартап. На данный момент ваш бизнес хорошо известен в отрасли, с проверенной репутацией продуктов или услуг, лояльной клиентской базой и полностью укомплектованной командой. По сути, это мечта каждого основателя.

Этот этап ставит основателей на распутье с точки зрения следующего шага. Вы можете настаивать на дальнейшем расширении, вводя новые продукты или услуги, выходя на новые рынки или приобретая новые продукты. Но сначала вам нужно будет подумать, сможет ли бизнес поддерживать больший рост и где вы возьмете средства для расширения. Если это так, вы можете запланировать стратегию выхода.

Одним из вариантов финансирования дальнейшего роста, который вы можете рассмотреть, является выход на биржу. Для многих основателей выход на биржу — идеальный финал для их стартапа. Конечно, это только один путь, и многие стартапы так и не достигают стадии IPO (первичное публичное размещение акций). Однако, если IPO находится на столе, вам нужно тщательно рассмотреть все последствия выхода на биржу (что определенно не будет легкой прогулкой), чтобы решить, является ли это правильным решением для вашей компании на данном этапе. И отказ от IPO не означает, что ваша компания обречена — достаточно взглянуть на Cargill, одну из крупнейших частных компаний в США, годовой доход которой в 2021 году составил 134 миллиарда долларов9.0003

Даже если ваша компания не готова к IPO, вы можете обнаружить, что жаждете перемен и хотите двигаться дальше. После всей крови, пота и слез (хотя, надеюсь, не буквально), которые вы вложили в создание своего бизнеса с нуля, возможно, стоит извлечь выгоду из ценности вашего творения. Другие варианты включают продажу компании более крупной корпорации или слияние с ней.

Важно помнить, что нет установленного графика прохождения различных этапов. Некоторые стартапы могут так никогда и не выйти за пределы этапа начального финансирования, другие могут потратить годы, пытаясь вырасти за пределы Серии А, некоторые могут быть куплены другими компаниями раньше, а некоторые избранные (они же единороги) могут увидеть экспоненциальный рост, который катапультирует их по этапам. Это то, что лучше всего подходит для вашей компании.

Однако, независимо от того, сколько времени займет путь вашей компании, знание различных этапов жизненного цикла стартапа может помочь вам извлечь выгоду из возможностей и оптимизировать свои шансы на успех.

Дополнительные советы и рекомендации по бизнесу см. в информационном бюллетене Embroker Startup.

Какие этапы стартапа? | Startups.com

Нам всем нравится вести себя так, будто мы заново изобретаем колесо здесь, в Стране стартапов. И иногда (может быть, даже очень часто) так оно и есть. Мир стартапов резко изменил то, как работает мир бизнеса: от привилегий для компаний до обслуживания клиентов и до того, что все вдруг подумали, что офис с открытой планировкой менее угнетает, чем офис с кабинками.

(Спойлер: это не так.)

Мы также изобрели новое понимание этапов стартапа. Конечно, это не полное переосмысление колеса бизнес-стадии — возможно, «эволюция» — лучшее описание того, как мы пришли к определению стадий стартапа. Но есть части этой «новой модели», которые, безусловно, уникальны для нашего конкретного способа ведения дел. И одна из этих частей — концепция «стартапа на ранней стадии».

Запуск на ранней стадии. Этот термин часто используется, в том числе и в этой публикации. На самом деле он настолько вездесущ, что со временем потерял свое значение. (Аналогично, как утверждают некоторые, само слово «стартап».) Оно относится к той категории терминов, которые лучше всего определить как «вы знаете это, когда вы это знаете».

Что, по сути, ничего не определяет.

Итак, давайте поговорим о стартапах на ранней стадии. Что подходит? Что не так? Что вы можете ожидать на этом этапе стартапа? И какие еще этапы стартапа вы можете ожидать за время существования вашей компании?

Запуск на ранней стадии: определение

Ха, шучу! Вы же не думали, что это будет так просто, не так ли? Я уже говорил вам, что ранняя стадия — одна из самых сложных для определения стадий стартапа. В зависимости от того, кого вы спрашиваете, «ранняя стадия» может включать в себя все, от первого электронного письма, которое основатель отправляет после того, как у него появилась отличная идея, только для компаний, которые еще не привлекли деньги, до всего, вплоть до Серии А.

Другие люди дают более конкретные определения.

«С моей точки зрения, стартапы на ранней стадии, как правило, требуют денег, запуская раннюю разработку продукта», — рассказывает Startups. co Ли М. фон Краус, доктор философии, эксперт по остановке стартапов в Clarity и наставник стартапов. «Это включает в себя уточнение первоначальных идей, создание MVP, настройку альфа-тестирования и получение полезных данных от этого тестирования. В зависимости от результатов теста, возможно изменение идеи и повторение. В конце концов, цель состоит в том, чтобы проверить масштабируемый продукт таким образом, чтобы можно было собрать убедительную презентацию и демонстрацию, чтобы получить инвестиции и перейти к следующим шагам».

Понял? Для Ли в основном все предварительное финансирование является «ранней стадией» — и как только вы получите эти деньги, вы перейдете к посевной стадии. Для других «посевная стадия» означает все предварительное финансирование, а затем вы переходите к «ранней стадии». Видите, как быстро это сбивает с толку?

Вот контрольный список определения ранней стадии стартапа, данное Ли:

1. Уточнение первоначальных идей.
2. Создайте MVP.
3. Провести альфа-тестирование.
4. Получите полезные данные из альфа-тестирования.
5. (Возможно) изменить идею и повторить шаги с первого по четвертый.
6. Проверка масштабируемого продукта.
7. Создайте презентацию и демонстрацию, чтобы обезопасить инвестиции.
8. Надежные инвестиции.
9. ВПЕРЕД!

Для автора бестселлеров и основателя стартапа Кента Густавсона, доктора философии, определение стартапа на ранней стадии звучит несколько более поэтично.

«Ранняя стадия стартапа подобна первым дням весны, когда растения растут как сумасшедшие», — говорит Кент Startups.co. «Или скачок роста прыщавого подростка с коленями и прыщами, который за год вырастает на фут. «Ранняя» часть такого стартапа подразумевает риск, неопределенность, но также и возможность. Как в «ранняя пташка получает червяка».

Но для Кента ранняя стадия — это не просто получение «червя» или, говоря языком стартапа, финансирование. (И клиенты. И управление пространством.)

«Это также может соответствовать «раннему периоду» художника или музыканта», — говорит он. «Их искусство часто более простое, более идеологическое и очень важное для наследия этого художника. При всем при этом я рассматриваю стартап «на ранней стадии» как дальновидную идею с его MVP, которая впервые привлекает сторонников и клиентов».

То, что Кент имеет в виду своим романтическим описанием ранней стадии стартапа, может понять любой основатель, у которого было более одной компании.

Хотя начать работать, несомненно, сложно — вы работаете долгие часы и тратите кучу денег без каких-либо гарантий выплаты — есть что-то действительно прекрасное в тех первых днях. Вы делаете то, что хотите, а не то, что, по мнению других, вы должны делать. Вероятно, у вас еще нет клиентов, инвесторов или, может быть, даже соучредителей, которые дышат вам через плечо.

Мир по-прежнему добрый, а не тот, где вас закрыли или вашу компанию разобрали. Что-то вроде, как говорит Кент, «пара в медовый месяц».

У Брайана Раббена — руководителя группы Google и наставника по развитию 500 Startups — есть другое, более техническое определение. Для него ранняя стадия стартапа — это «предпродажная подготовка продукта» и хотя бы одно из следующих дополнительных условий:

1. Менее 10 сотрудников.
2. Невозможно платить всем сотрудникам, включая учредителей, конкурентоспособную заработную плату.
3. Предварительная серия А.
4. Предприбыльное/венчурное финансирование

И, наконец, у автора бестселлеров и профессора предпринимательства Северо-Западного университета Майка Мойера есть собственное определение ранней стадии стартапа.

«Компания на ранней стадии — это компания, в которой участники рискуют своим личным вкладом времени, денег, идей, средств, отношений, материалов или оборудования», — говорит Майк Startups.co. «В большинстве случаев компании, у которых достаточно денег, доходов или инвестиций, чтобы предоставить участникам компенсацию по рыночной ставке, не считаются на ранней стадии».

Стартап на ранней стадии: определение (на этот раз по-настоящему)

Если вы внимательно прочитаете эти определения, то заметите один общий знаменатель: деньги. От тщательно продуманных шагов Ли до стихов Кента и требований Брайана к описанию Билла — все они, похоже, согласны с тем, что стартап на «ранней стадии» — это предварительное (крупное) финансирование.

Как пела Синди Лаупер в далеком 1984 году, деньги меняют все. И хотя инструменты, которые в конечном итоге приведут к стартапам, тогда даже не придумали, урок применим. Как только у вас появится финансирование, вы перейдете к следующему этапу стартапа.

Мы можем спорить о деталях того, что составляет «раннюю стадию», если не считать того, что мы плохо разбираемся в деньгах — и я бы сказал, что это комбинация всех определений, изложенных выше, — но давайте согласимся, что «ранняя стадия» означает пред- финансирование.

А как насчет других этапов стартапа?

Определение других этапов стартапа также может стать нечетким. Давайте посмотрим, что говорят об этом наши специалисты.

«Люди часто изображают жизненный цикл стартапа в виде простой дуги или кривой, — говорит Кент. «Это чушь, насколько я понимаю. Я думаю, что это гораздо больше похоже на крутой утес вверх, а затем довольно резкий спуск вниз, имеющий форму горки. Предстоит проделать массу работы, толкая метафорический валун вверх по склону этой скалы. А когда на вершине есть тонна кинетической энергии, и как основатель, вы должны выяснить, как и когда столкнуть этот валун вниз по склону, потому что он будет продолжать катиться, пока не приведет либо к катастрофе, либо к успеху. ».

Итак, следуя этой метафоре с валуном, Кент предлагает пять стадий стартапа:

Стадия №1: Видение

«Первым шагом будет великое видение, необходимое для успешного стартапа, создание решения важной проблемы. ”

Этап № 2: Тяжелая работа

«Чрезвычайно тяжелая работа и самоотверженность помогают стартапу накапливать кинетическую энергию».

Этап № 3: Позиционирование

«Основатель и его/ее команда должны затем спланировать, как подтолкнуть стартап вниз по склону, зная, что им придется держаться за валун, когда он катится с горы».

Стадия № 4: Запуск

Этап № 5: Переориентация

«Наконец, как только этот стартап израсходует свою кинетическую энергию и остановится где-то внизу, самая важная часть жизненного цикла — это сказать, где мы сейчас, и куда мы пойдем дальше?»

Как мы уже говорили: Кент немного поэт. Но изображения отлично подходят для любого основателя, который пытается более визуально ориентироваться или пытается понять, как может выглядеть курс на будущее. Однако не у всех так работает мозг, поэтому вот еще две (чуть более резкие и сухие) интерпретации.

Для Ли существует пять этапов стартапа:

Стадия №1: Ранняя стадия

Стадия №2: Стадия посева

Стадия №3: Рост и становление

Стадия №4: Стадия зрелости

Стадия #5: Приобретение

Довольно ясно, правда? Вы начинаете на ранней стадии, получаете финансирование, переходите на посевную стадию, развиваетесь, созреваете, и кто-то выкупает вас. (Если бы реальность была такой простой!)

У Брайана есть еще более упрощенная интерпретация стадий стартапа, которую он получил от своего наставника Брайана Бальфура.

К ним относятся:

Стадия № 1: Развитие

Стадия № 2: Переход

Стадия № 3: Рост

В этой модели стартапы находят соответствие продукта/рынка на этапе развития, обнаруживают свои рычаги роста на этапе перехода фазе роста, и включают свои рычаги роста в фазе роста. Обратите внимание, что в «модели стадий Брайана» в стартапе вообще нет упоминания о финансировании. Это сильно отличается от других моделей, которые мы рассматривали.

В конечном счете, эти категории неоднозначны, потому что, за исключением официальных этапов финансирования, этапы стартапа на самом деле не нуждаются в особом кодировании. Хотя это может помочь каждому отдельному основателю понять, каковы следующие шаги, нет жестких или быстрых правил, которые говорят, что вы должны делать это конкретно на этом конкретном этапе вашего стартапа.

Но, знаете ли, люди любят системы. Итак, если вы находитесь на этой полусомнительной ранней стадии своего стартапа — конечно, предварительное финансирование — почему бы не потратить некоторое время и не подумать о том, какой из них лучше всего подходит для вас? Это мог быть Кент; это мог быть Брайан; это может быть система Ли или какая-то другая система, которую мы здесь даже не рассматривали. В этом прелесть Startup Land: мы устанавливаем свои собственные правила.

5 этапов развития стартапа: пошаговое руководство

Истории успеха не равны историям чудес. В вашей ленте наверняка полно сказок о 18-летних, которые успешно проходят все этапы стартапа и зарабатывают на своих идеях миллионы. На самом деле этот процесс имеет свои темные стороны.

В мире, где, казалось бы, уже все придумано, уникальная идея ничего не стоит и бесполезна, если ее не отточить. Итак, независимо от того, является ли ваша бизнес-идея предшественником в целевой нише или разумной альтернативой успешной CRM, вы должны развивать ее.

Вы можете выбрать один из нескольких подходов к развитию стартапа. Довольно формальный подход состоит в том, чтобы определить развитие стартапа по стадиям его жизненного цикла: раннее предприятие, серия А и рост. Каждая из них охватывает ряд видов деятельности.

Их цели:

• доказать, что стартап может масштабироваться (раннее предприятие),
• инициировать процессы масштабирования (серия A)
• построить базу для расширения и прибыльности (рост).

Вы можете положиться на эти три или определить этапы создания стартапа на основе собственной стратегии.

В этой статье мы определяем пять этапов запуска, через которые вам, скорее всего, придется пройти. Это прямой путь от многообещающей идеи до хорошо зарекомендовавшей себя компании. Однако, чтобы этот переход произошел, вы должны принять меры. Готовый?

Этапы стартапа сделаны правильно

Успешный стартап — это путь от идеи к росту, и вы должны знать путь, по которому пойдете. Тем не менее, это исполнение важнее всего. Чтобы пройти каждый этап стартапа, нужно учитывать несколько моментов на каждом из этих этапов:

• Активный поиск возможностей масштабирования. После того, как у вас будет солидный MVP, начнется масштабирование, но это не значит, что вы должны игнорировать его раньше. Планируя функции и пытаясь найти соответствие продукта рынку, имейте в виду, что если вы планируете расширяться в будущем, вам потребуются инвестиции. Удовлетворение этому на каждом этапе разработки — половина успеха.

• Составьте бизнес-план. Это будет развиваться и совершенствоваться по мере развития вашей стартовой идеи. Как и в случае с масштабированием, подойдите к своему бизнес-плану на ранних этапах, чтобы вы могли представить свою идею инвесторам, потенциальным партнерам и всем заинтересованным лицам, когда бы они ни спросили об этом.

• Задокументируйте все, что можно задокументировать. От самого базового обзора вашей бизнес-идеи до найма и масштабирования — постарайтесь задокументировать все, что связано с вашим стартапом, в письменной форме. Это сэкономит время позже, улучшая и развивая ваш бизнес в будущем.

Теперь, когда вы знаете правила игры, давайте пройдемся по этапам стартапа.

1. Исследования

Как мы уже упоминали ранее, в мире стартапов всегда есть место для новых явлений. Основатели Airbnb, два дизайнера и инженер, говорят, что на заре компании у них не было общего видения — в основном потому, что они были сосредоточены на дизайне и проектировании, а не на развитии бизнеса. И да, это две совершенно разные вещи.

Когда мы говорим о стартапах, мы имеем в виду такие компании, как Airbnb. Благодаря уникальной концепции «аренды жилья, где чувствуешь себя как дома», Airbnb практически с нуля создала новую нишу. Так что к этому следует относиться как к исключению, а не как к правилу.

Читайте также:Как создать онлайн-рынок с нуля

Мы рекомендуем на этапе запуска вашей идеи сосредоточить внимание на стратегии, управлении рисками и четком видении, разделяемом всей командой. Являетесь ли вы новичком или опытным предпринимателем, не позволяйте своей страсти торопить вас без плана. Вот два ключевых момента, которые следует учитывать во время исследования:

Имейте план исследования

Согласно Entrepreneur, так называемый подход Келлера предполагает движение в четырех направлениях при изучении вашей бизнес-идеи: компания, клиент, конкурент и сотрудники.

План должен точно описывать, что должно быть достигнуто, прежде чем вы начнете создавать MVP. Это может быть список экспертов, с которыми вы хотите поговорить, четкий образ ваших целевых клиентов, исследование конкуренции или сочетание нескольких целей.

Заполнить пробел

Изучите, что могут предложить ваши конкуренты, и сосредоточьтесь на том, чего у них нет. Независимо от того, насколько успешен бизнес, всегда есть пробелы — то, что потенциально может быть полезно для вашей целевой аудитории.

Допустим, вы создаете приложение для iOS или Mac, а ваши основные конкуренты доступны только в Apple Store. Это возможность для вашего приложения появиться на дополнительных платформах. Например, для приложений Mac есть служба подписки Setapp, а для приложений iOS вы можете рассмотреть Fliptopia. Разместите свой продукт на платформах, которые не используют ваши конкуренты. Ориентация на пробелы — самый быстрый способ попасть в зону лидерства.

2. От идеи к MVP

Как только у вас появится гипотеза о вашем будущем продукте, сосредоточьтесь на ее проверке. Минимально жизнеспособный продукт (MVP) — это обязательный набор функций, который позволяет вам протестировать продукт на вашей целевой аудитории без каких-либо сложных инженерных разработок. Минимум усилий — максимум обратной связи. С MVP вы можете увидеть практическое влияние вашего продукта на реальный мир, а затем усовершенствовать его.

Airbnb начинался как простой веб-сайт со списками, предназначенный для участников конференции IDSA, которая проходила в Сан-Франциско в 2007 году. Основатели Airbnb заметили, что все отели были перебронированы на даты конференции, и решили создать быстрое решение. Так развивался главный мировой гостиничный сервис — решая конкретную проблему для относительно небольшой группы участников конференции.

Первый сайт Airbnb был дешевым, и его даже сложно сравнить с тем, что предлагает сервис сейчас. Но, как показывает опыт, ваш MVP не должен спасать мир. Одной практической проблемы, для которой у вас есть решение, будет достаточно.

Вот основные шаги для создания вашего MVP:

Определите временную шкалу

Нет единого мнения о том, сколько времени вы должны потратить на создание MVP. Некоторым компаниям 6 месяцев будет недостаточно, а другие могут подготовить их за неделю. Планируйте с учетом ваших особенностей и размера вашей команды. Помимо кодирования, запланируйте некоторое время для измерения результатов и помните, что обратная связь является ключом к продвижению вперед.

Убедитесь, что у вас есть необходимый опыт

Многие небольшие стартапы имеют ограниченный бюджет на начальных этапах развития. Тем не менее, создание компании без MVP — это смертный приговор. Если вы не можете позволить себе нанять штатную команду, рассмотрите возможность аутсорсинга разработки мобильных приложений для создания первого прототипа вашего продукта. После того, как вы подтвердили свою идею, вы можете либо продолжить работу с аутсорсинговыми провайдерами, либо набрать команду.

У вас также есть возможность нанять технического директора, ответственного за создание MVP. Обычно это работает с хорошо финансируемыми компаниями и продуктами, которые требуют специальной технической экспертизы.

Задавайте вопросы

Не ждите, пока люди подскажут вам правильные идеи. Вместо этого задавайте вопросы, на которые вам нужны ответы. Вы можете использовать короткий опрос или провести серию интервью с пользователями, чтобы получить уточненную обратную связь. Собранные вами идеи будут очень полезны для дальнейшего развития вашего продукта.

3. Привлечение внимания

Прекрасные вещи случаются со стартапами на этапе развития. Скорее всего, именно тогда вы приобретете своих первых клиентов, и, надеюсь, это будут ваши самые лояльные. Сосредоточьтесь на расширении клиентской базы, продолжая собирать отзывы.

Airbnb использовала умные лайфхаки для роста на этапе тяги, что в некоторой степени компенсировало отсутствие первоначальных исследований. Стартап сотрудничал с Craigslist, онлайн-платформой для листинга стоимостью 1 миллиард долларов, чтобы создать простую инфраструктуру публикации. Эта интеграция открыла дверь для огромной толпы — хозяев и владельцев, которые могли легко размещать свои предложения на веб-сайте.

Вот несколько советов для вашего технологического стартапа:

• Броский брендинг: придайте своему продукту индивидуальность, чтобы он был узнаваем среди целевой аудитории.

• Рекламные акции: чтобы привлечь клиентов, вы должны представить свой продукт тысячам. В зависимости от того, где ваши целевые клиенты потенциально могут вас искать, выберите несколько разных каналов продвижения.

• Партнерство и рекомендации: найдите тех, кто может помочь вам рассказать миру о продукте, который вы создаете. Более того, люди доверяют рекомендациям больше, чем рекламе. Так что этот подход может оказаться успешным.

4. Назад к началу: Финальные доработки

Если вы все сделали правильно, количество клиентов должно увеличиться. Беседуя с ними, вы узнаете, что клиенты больше всего любят в вашем продукте. Используйте это. Постарайтесь максимально расширить ценность, стоящую за вашим продуктом. Общие сценарии на этом этапе включают следующее:

• Избавьтесь от функций, которые не конвертируются.

• Наймите профессионалов, которые помогут вам усовершенствовать самые сильные стороны бренда. Например, если все дело в пользовательском интерфейсе, вам понадобится дизайнер-суперзвезда.

• Больше инвестируйте в продвижение своих отличных функций.

5. Стремление к зрелости

Чтобы совершить скачок от стартапа к зрелому бизнесу, вы должны быть готовы к смелым действиям. Однако даже самые лучшие приемы роста не принесут вам успеха в одночасье. Среднее время, необходимое для того, чтобы стартап превратился в устоявшийся бизнес, составляет 3 года. Никаких обходов, никаких мгновенных результатов.

Чтобы пройти этапы технологического стартапа, наберитесь терпения и работайте над тем, чтобы сделать жизнь вашей целевой аудитории лучше — шаг за шагом:

• Исследуйте партнерские отношения, которые могут увеличить ваш доход. Через год после запуска Airbnb перешла на Amazon Web Services — это решение помогло им сократить операционные расходы и получить выгоду от надежной интеграции Amazon. Посмотрите, что там для вас.

• Иметь систему для измерения ROI. На этом этапе развития стартапа вы (надеюсь) столкнетесь с ростом доходов. Убедитесь, что у вас есть инструменты для измерения вашего успеха — это поможет вам сохранить положительные тенденции в будущем. Airbnb выбрала комбинацию Datadog и PagerDuty для измерения доходов, собирая показатели из 15 различных систем в одном месте.

• Привлечь финансирование. Если на данный момент вам все еще не хватает ресурсов для развития вашей компании, сосредоточьтесь на привлечении внешнего финансирования. В зависимости от истории вашего бизнеса и текущей оценки, как зрелого бизнеса, вы можете рассмотреть традиционные срочные кредиты или кредитные линии для бизнеса. Другой вариант — сосредоточиться на привлечении инвесторов. Они не просто дают вам деньги, они также дают полезные советы.

Подводя итог, можно сказать, что в основе роста стартапа лежат планирование и настойчивость. От идеи до стадии роста проведите свой продукт через серию действий, которые помогут ему развиваться. Оправдывайте ожидания ваших клиентов вместо того, чтобы пытаться убить свои слабые места. Поймите основы стартапа, но будьте готовы изменить их, чтобы превзойти конкурентов. Наконец, измеряйте все, что вы делаете.

Помните, что у вас есть все необходимое для успешного путешествия. Просто убедитесь, что вы не прыгаете в вещи, которые выходят за рамки вашего опыта. Воспользуйтесь услугами по разработке стартапов, наймите технического директора или проконсультируйтесь с людьми, которые уже прошли этот путь раньше.

За последние пять лет команда Clockwise Software работала со многими стартапами, представляющими различные отрасли. Мы видели, как стартапы успешны, и видели, как они терпят неудачу, и мы готовы поделиться накопленным опытом.

Программное обеспечение по часовой стрелке было признано Clutch лучшим веб-разработчиком. Ознакомьтесь с нашими обзорами, чтобы узнать больше о том, как мы работаем.

Вам нужна рука помощи, чтобы воплотить в жизнь вашу стартап-идею?

Начните с консультации специалиста! Мы предоставим вам подробную смету вашего проекта

Свяжитесь с нами

Мы также преобразуем наш опыт в полезные статьи. Не пропустите наш контент, который может помочь вашему продукту завоевать мир! Подпишитесь на нашу рассылку, и мы будем присылать вам свежие статьи каждый месяц.

3 основных этапа успешного стартапа

Когда я начинал в мире бизнеса, стартапы были редкостью и считались очень рискованными. Разработка стартапа была сложной, дорогой и требовала больших капиталовложений и планирования. В результате большинство компаний росло очень медленно — во многих отраслях потребовались десятилетия, чтобы закрепиться или занять разумную долю рынка.

С тех пор мир стартапов взорвался. Перенесемся в сегодняшний день, и культура стартапов прославляется как основной способ предоставления инновационных продуктов или услуг, решения проблем, создания богатства, построения карьеры и стимулирования экономики. Благодаря наличию технологий, опыта и капитала практически каждый может составить бизнес-план и основать компанию.

Давайте сделаем шаг назад и расширим определение стартапа и его развития, рассмотрим его ключевые этапы и обсудим, как долго стартап остается стартапом.

Что такое стартап?

Стартап обычно определяется как новый бизнес, созданный для решения проблемы определенного сегмента клиентов. Термин «стартап» относится к любому типу предпринимательского предприятия, которое создается для быстрого масштабирования.

За последнее десятилетие я работал с сотнями стартапов в качестве консультанта, инвестора, члена правления и специалиста по стратегии продаж. Как и все предприятия, стартапы проходят этапы роста, которые можно определить и оценить на предмет эффективности.

Одним из моих наставников в мире стартапов является Дэвид Скок, генеральный партнер Matrix Partners и один из первых членов совета директоров HubSpot. По словам Дэвида, стартапы можно разделить на следующие три этапа:

1. Поиск подходящего продукта для рынка.
2. Создайте воспроизводимую, прибыльную и масштабируемую модель продаж.
3. Расширяйте бизнес.

Я называю этапы по-разному, однако применяются те же общие категории.

Этапы стартапа

1. Идея и формирование бизнеса.
2. Подтверждение концепции.
3. Масштабирование бизнеса.

Предприниматели создают компании по разным причинам, некоторые хотят заработать много денег, другие хотят решить бизнес-задачу, а некоторые просто хотят работать на себя, а не на начальника. Независимо от намерений предпринимателя, большинство компаний следуют очень похожему процессу масштабирования, проходя следующие этапы.

1. Идея и формирование бизнеса.

Это считается первым шагом для стартапа на ранней стадии. На этом этапе команда основателей разрабатывает идею и составляет краткий бизнес-план для объяснения программы.

Создание успешного стартапа в 2022 году

• Название компании
• URL-адрес веб-сайта или домен
• Дата регистрации

Теперь ответьте на следующие вопросы, чтобы закрепить свои первоначальные бизнес-цели:

1. Вы работаете в этом бизнесе полный рабочий день? Если нет, то почему?
2. Есть ли у вас знания в конкретной области, которые дадут вам конкурентное преимущество при создании этой компании?
3. Почему вы хотите создать эту компанию? Ответьте на следующие вопросы: Какую проблему вы хотите решить? Почему вы хотите решить эту проблему сейчас? Думали ли вы о личных и профессиональных последствиях становления предпринимателем?
4. Какую компанию вы хотите построить?
5. Каковы цели компании на ближайшие 12-24 месяца?
6. У вас есть соучредитель? Какова их роль?
7. У вас есть краткий бизнес-план, описывающий структуру и будущий рост вашего бизнеса? В этом посте вы найдете пошаговые инструкции по составлению бизнес-плана.
8. Нашли ли вы трех консультантов, с которыми вы можете периодически встречаться и которые могут помочь вам масштабироваться?
9. Как вы узнаете, что вы доказали, что концепция компании соответствует поставленным целям? Как вы будете измерять успех?
10. Есть ли у вас доступ к капиталу, чтобы работать в компании полный рабочий день?

Цель этого этапа — определить, что вы собираетесь делать, и конкурентное преимущество компании, уточнить основные предположения и начать приобретать клиентов. Выбор первоначальной команды стартапа, создание веб-сайта, продажа и предоставление вашего продукта или услуги редко срабатывают в реальной жизни так, как вы думаете, что это будет в вашем бизнес-плане.

На этом этапе компания доказывает, что существует рынок для продукта или услуги, которые она производит, что они могут конкурировать на указанном рынке и зарабатывать деньги на реализации.

2. Доказательство концепции.

Следующим этапом является проверка концепции или фаза набора оборотов. Это когда компания начинает совершенствовать свою первоначальную идею и создавать предсказуемый, устойчивый бизнес.

Стадия подтверждения концепции обычно включает в себя внесение необходимых улучшений в продукт и заполнение линейки продуктов. Внутри компании многие стартапы также стремятся расширить свои команды по продажам и маркетингу, выбрать идеальную личность клиента на основе их улучшенного продукта и определить корпоративную культуру, которая обеспечит устойчивое преимущество.

Этот этап также обычно включает начальный раунд финансирования в размере от 1 до 2 миллионов долларов США для финансирования этого роста. Цель этого этапа — получить хорошую основу для демонстрации того, что компания может выполнить свой бизнес-план и приближается к росту и сохранению прочной клиентской базы.

3. Масштабирование бизнеса.

Заключительный этап стартапа — проверка бизнес-модели или этап масштабирования. Именно здесь стартап-компания возьмет основную группу предпринимателей, добавит дополнительный капитал и перейдет к масштабному развитию компании.

В зависимости от бизнеса это может потребовать открытия дополнительных офисов, добавления дополнительных предложений в линейку продуктов и создания команды разработчиков. На этом этапе запуска должно быть достаточно данных, чтобы четко сформулировать конкурентное преимущество и продемонстрировать, как использовать это преимущество для еще более широкой клиентской базы.

Этот этап обычно включает в себя инвестиционный раунд серии А, проводимый компанией венчурного капитала, который дает рекомендации и поддержку, чтобы помочь компании превратиться в устоявшуюся и устойчивую организацию.

Независимо от того, на какой стадии разработки находится ваш стартап, вам может быть интересно, как долго ваш стартап будет считаться стартапом — давайте обсудим это ниже.

Как долго бизнес считается стартапом?

Вопрос о том, как долго стартап считается стартапом, задавался с самого начала стартапов.

Как бы хорошо это ни было, однозначного ответа нет, но некоторые пытались дать ответы на этот вопрос, например, Алекс Вильгельм из TechCrunch, который придумал правило 50-100-500. Вильгельм говорит, что ваш бизнес больше не считается стартапом, если: 

• Ваш доход составляет 50 миллионов долларов (на 12 месяцев вперед),
• 100 и более сотрудников,
• Ваш бизнес стоит более 500 миллионов долларов, на бумаге или в других источниках.

Другие относятся к таким вещам, как соответствие продукта рынку, рост и общее мышление компании.

Соответствие рынку

Поскольку большинство стартапов стремятся взорвать рынок с помощью продукта или услуги, которые уникальным образом решают проблемы клиентов, успех не всегда гарантирован. Однако, как только ваш продукт занимает место на рынке и постоянно стимулирует продажи, ваш бизнес подтверждается потребностью в том, что вы предлагаете, и вы больше не пытаетесь вписаться в рынок.

По сути, вы добились соответствия продукта рынку и больше не только начинаете.

Рост

Предположим, что ваш бизнес успешно вырос, основываясь только на определении масштаба вашего бизнеса (например, получение значительного дохода, увеличение числа сотрудников, несколько раундов финансирования, расширение и т. д.). В этом случае вы, возможно, больше не будете стартапом, поскольку вы согласились с приведенным выше определением стартапа: предпринимательское предприятие, созданное для масштабирования.

Образ мышления

Другим важным фактором, который следует учитывать при классификации вашего бизнеса, является ваше мышление после определенного периода.

Стремление к быстрому росту вашего бизнеса сменяется начальным мышлением на стратегии, которые помогут вам поддерживать рост с течением времени (например, удержание клиентов и лояльность), — это признак того, что ваше деловое мышление меняется.

Принятие стандартных методов ведения бизнеса, таких как создание специальных отделов с назначенными лицами, поскольку у большинства стартапов не всегда есть капитал или даже время для таких вещей.

Вам слово

В общем и целом, развитие стартапа может быть трудным. Если вы надеетесь начать процесс, у HubSpot для стартапов есть полезные ресурсы для основателей стартапов, которые занимаются развитием своих компаний. Ознакомьтесь с пособием по развитию стартапов, чтобы узнать, как мы превратили HubSpot из стартапа в публичную компанию.

Темы:

Стартапы

Не забудьте поделиться этим постом!

Пять стадий роста малого бизнеса

Обучение на испанском языке

Ler em português

На первый взгляд кажется безнадежной задачей систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей. Малые предприятия сильно различаются по размеру и способности к росту. Они характеризуются независимостью действий, различными организационными структурами и различными стилями управления.

Однако при ближайшем рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на сходных этапах их развития. Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая улучшает наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой и заканчивая компьютерным программным обеспечением с доходом 20 миллионов долларов в год. компания с темпом роста 40% в год.

Подробнее о

4 типа малого бизнеса и почему каждый из них важен

Для владельцев и менеджеров малого бизнеса такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновить существующую компьютерную систему или нанять и обучить менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь в прогнозировании ключевых требований на различных этапах — например, чрезмерные временные затраты владельцев в период запуска и необходимость делегирования и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся больше и сложнее.

Система также обеспечивает основу для оценки влияния существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на бизнес. Речь идет об исключении дивидендов из-под двойного налогообложения, которое могло бы сильно помочь прибыльному, зрелому и стабильному бизнесу вроде похоронного бюро, но совершенно не помогло бы новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.

Мы начали с концепции стадий роста, вытекающей из работы Стейнмеца и Грейнера. Мы внесли два первоначальных изменения, основываясь на нашем опыте работы с небольшими компаниями.

Первая модификация была расширением независимой (вертикальной) переменной размера, используемой в других стадийных моделях — см. Приложение I, включающее совокупность добавленной стоимости (продажи за вычетом внешних закупок), географического разнообразия и сложности. ; переменная сложности включала количество проданных производственных линий, степень использования различных технологий в продуктах и ​​процессах их производства, а также скорость изменения этих технологий.

Таким образом, производитель с объемом продаж 10 миллионов долларов, продукция которого базируется в быстро меняющейся технической среде, находится выше по вертикальной шкале («больше» с точки зрения других моделей), чем оптовый торговец спиртными напитками с годовым объемом продаж 20 миллионов долларов. . Точно так же компания с двумя или тремя операционными подразделениями сталкивается с более сложными проблемами управления и, следовательно, находится выше по шкале, чем сопоставимая в других отношениях компания с одним операционным подразделением.

Второе изменение было в этапах или горизонтальном компоненте каркаса . Из настоящего исследования мы узнали, что вначале предприниматель полностью поглощен выживанием бизнеса, и если бизнес выживает, он имеет тенденцию развиваться в сторону децентрализованной линии и организации персонала, характеризуемой как «большой бизнес» и являющейся предметом большинства исследований. ^* В результате получилась четырехэтапная модель: (1) Выживание, (2) Прорыв, (3) Взлет, (4) Большая компания.

Чтобы протестировать модель, мы получили 83 ответа на анкету, разосланную 110 владельцам и менеджерам успешных небольших компаний с объемом продаж от 1 до 35 миллионов долларов. Эти респонденты участвовали в программе управления небольшой компанией и читали статью Грейнера. Их попросили как можно лучше определить фазы или этапы, через которые прошли их компании, охарактеризовать основные изменения, которые произошли на каждом этапе, и описать события, которые привели к этим изменениям или вызвали их.

Предварительный анализ данных анкеты выявил три недостатка в нашей первоначальной модели:

Во-первых, гипотеза «рост или неудача», заложенная в модели и в других, оказалась недействительной. Некоторые из предприятий прошли через период выживания, а затем вышли на плато, оставаясь по существу того же размера. с некоторыми незначительно прибыльными и другими очень прибыльными, в течение периода от 5 до 80 лет.

Во-вторых, существовала ранняя стадия периода выживания, на которой предприниматель усердно работал только для того, чтобы существовать — чтобы получить достаточное количество клиентов, чтобы стать настоящим бизнесом или перевести продукт из экспериментальной стадии в массовое производство с адекватным уровнем качества. .

Наконец, несколько ответов касались компаний, которые не были созданы с нуля, а были приобретены на стадии стабильного выживания или успеха (и либо плохо управлялись, либо управлялись для получения прибыли, а не для роста), а затем перешли в режим роста. .

Редакция

Мы использовали результаты этого исследования, чтобы пересмотреть нашу предварительную структуру. Полученная структура показана на рисунке II. Затем мы применили эту пересмотренную структуру к ответам на вопросник и получили результаты, которые побудили нас работать с пересмотренной моделью:

Джон А. Уэлш и Джерри Ф. Уайт, «Признание и взаимодействие с предпринимателем», Advanced Management Journal, лето 1978 г.

Наконец, эта структура помогает бухгалтерам и консультантам диагностировать проблемы и подбирать решения для небольших предприятий. Проблемы шестимесячной компании из 20 человек редко решаются с помощью рекомендаций, основанных на 30-летней производственной компании из 100 человек. В первом случае планирование денежных потоков имеет первостепенное значение; для последнего наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.

Разработка основы малого бизнеса

Различные исследователи на протяжении многих лет разрабатывали модели для изучения предприятий (см. Приложение 1). Каждый из них использует размер бизнеса в качестве одного измерения и зрелость компании или стадию роста в качестве второго измерения. Хотя эти схемы полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.

Во-первых, они исходят из того, что компания должна вырасти и пройти все этапы развития или погибнуть при попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние стадии возникновения и роста компании. В-третьих, эти схемы характеризуют размер компании в основном с точки зрения годового объема продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или производственных технологий.

Чтобы разработать структуру, подходящую для малого и растущего бизнеса, мы использовали сочетание опыта, поиска в литературе и эмпирических исследований. (См. вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этой работы, описывает пять стадий развития, показанных на рис. 2. Каждая стадия характеризуется показателем размера, разнообразия и сложности и описывается пятью управленческими факторами: стилем управления, организационным структура, объем формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе. Мы изображаем каждую стадию на рис. 3 и подробно описываем каждую в этой статье.

Этап I: Существование

На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и поставка продукта или услуги, на которые заключен контракт. Среди ключевых вопросов следующие:

• Можем ли мы привлечь достаточно клиентов, поставлять наши продукты и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?
• Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или опытного производства к гораздо более широкой базе продаж?
• Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительные потребности в деньгах на этом начальном этапе?

Организация простая — все делает хозяин и непосредственно руководит подчиненными, которые должны быть не ниже средней компетентности. Системы и формальное планирование минимальны или вообще отсутствуют. Стратегия компании — просто остаться в живых. Собственник занимается бизнесом, выполняет все важные задачи, является основным поставщиком энергии, направления, а с родственниками и друзьями — капитала.

Weekly Hotlist

Обзор самых популярных идей и советов Harvard Business Review.

Компании на стадии существования варьируются от недавно открытых ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного признания со стороны клиентов или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными. В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда заканчивается стартовый капитал, и, если им повезет, продают бизнес по стоимости его активов. (См. конечную точку 1 на рис. 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требований бизнеса к их времени, финансам и энергии, и они увольняются. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями Стадии II.

Приложение 4. Эволюция малых компаний

Стадия II: Выживание

Достигнув этой стадии, компания продемонстрировала, что она является работоспособным хозяйствующим субъектом. У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, ключевая проблема смещается от простого существования к соотношению между доходами и расходами. Основные вопросы заключаются в следующем:

• В краткосрочной перспективе можем ли мы получить достаточно денежных средств, чтобы обеспечить безубыточность и покрыть ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?
• Можем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до размера, достаточно большого, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получать экономическую отдачу от наших активов и труда?

Организация по-прежнему проста. В компании может быть ограниченное количество сотрудников, подчиненных менеджеру по продажам или главному мастеру. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а вместо этого выполняет довольно четко определенные приказы владельца.

Разработка систем минимальна. Формальное планирование — это в лучшем случае прогнозирование наличности. Основной целью по-прежнему является выживание, а владелец по-прежнему является синонимом бизнеса.

На этапе выживания предприятие может вырасти в размерах и прибыльности и перейти к этапу III. Или он может, как это делают многие компании, какое-то время оставаться на стадии выживания, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на рис. 4), и в конце концов выйти из бизнеса, когда владелец сдастся или уйдет на пенсию. В эту категорию входят магазины «мама и папа», а также производственные предприятия, которые не могут продавать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маргинальных предприятий развили достаточную экономическую жизнеспособность, чтобы в конечном итоге быть проданными, как правило, с небольшим убытком. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.

Стадия III: Успех

На этой стадии собственникам предстоит решить, использовать ли достижения компании и расширять ее или сохранить ее стабильной и прибыльной, создав основу для альтернативной деятельности собственника. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию как платформу для роста — компанию подстадии III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании — делая ее подстадией III-D. Компания. (См. Приложение 3.) За отстранением может стоять желание основать новые предприятия, баллотироваться на политические посты или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, поддерживая бизнес более или менее в статус-кво.

Подэтап III-D

На подэтапе «Успех-Отключение» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и проникновение на товарный рынок для обеспечения экономического успеха и получает среднюю или выше среднего прибыль. Компания может оставаться на этой стадии сколь угодно долго, если изменение внешней среды не уничтожит ее рыночную нишу, а неэффективное управление не снизит ее конкурентоспособность.

Организационно компания стала достаточно большой, чтобы во многих случаях требовать от функциональных менеджеров выполнения определенных обязанностей, выполняемых владельцем. Менеджеры должны быть компетентными, но не обязательно самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежные средства в изобилии, и главная задача состоит в том, чтобы избежать их утечки в периоды процветания в ущерб способности компании противостоять неизбежным трудным временам.

Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно контролер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют базовые финансовые, маркетинговые и производственные системы. Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, чтобы, по сути, поддерживать статус-кво.

Weekly Hotlist

Обзор самых популярных идей и советов Harvard Business Review.

По мере взросления бизнеса он и владелец все больше расходятся, в некоторой степени из-за деятельности владельца в другом месте и в некоторой степени из-за присутствия других менеджеров. Многие компании подолгу находятся на подэтапе «успех-отключение». Ниша товарного рынка некоторых не позволяет расти; это относится ко многим предприятиям сферы услуг в малых и средних, медленно растущих сообществах, а также к держателям франшизы с ограниченными территориями.

Другие владельцы действительно выбирают этот маршрут; если компания может продолжать адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать существовать как есть, быть продана или слита с прибылью, или впоследствии стимулироваться к росту (конечная точка 3 на графике 4). Для владельцев франшизы этот последний вариант потребует покупки других франшиз.

Если компания не сможет приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х и начале 1980-х годов, она либо свернется, либо вернется к незначительному выживанию (конечная точка 4 на рис. 4).

Подэтап III-G

На подэтапе Успех-Рост владелец консолидирует компанию и распределяет ресурсы для роста. Владелец берет деньги и установленную кредитоспособность компании и рискует всем этим, финансируя рост.

Исследователи бизнеса разработали ряд моделей за последние 20 лет, которые стремятся очертить стадии корпоративного роста.

Джозеф В. Макгуайр, опираясь на работу У.В. Ростоу по экономике, ^* , сформулировал модель, согласно которой компании проходят через пять стадий экономического развития: ^†

1. Традиционная небольшая компания.

2. Планирование роста.

3. Взлет или вылет из существующих условий.

4. Стремление к профессиональному менеджменту.

5. Массовое производство, характеризующееся «рассеиванием целей и интересом к благосостоянию общества».

Лоуренс Л. Стейнмец предположил, что для того, чтобы выжить, малый бизнес должен пройти четыре стадии роста. Стейнмец предполагал, что каждый этап заканчивается критическим этапом, с которым необходимо справиться, прежде чем компания сможет перейти к следующему этапу. ^§ Его этапы и фазы следующие:

1. Прямой надзор. Простейший этап, по окончании которого собственник должен стать менеджером, научившись делегировать полномочия другим.

2. Надзорный надзор. Чтобы двигаться дальше, менеджер должен уделять внимание росту и расширению, управлять растущими накладными расходами и сложными финансами и научиться становиться администратором.

3. Косвенный контроль. Чтобы расти и выживать, компания должна научиться делегировать задачи ключевым менеджерам и справляться с уменьшающейся абсолютной нормой прибыли и раздутым персоналом на среднем уровне.

4. Дивизиональная организация. На данном этапе компания «пришла» и имеет ресурсы и организационную структуру, которые позволят ей оставаться жизнеспособной.

К. Роланд Кристенсен и Брюс Р. Скотт сосредоточились на развитии организационной сложности в бизнесе по мере его развития в отношениях между продуктом и рынком. Они сформулировали три этапа, через которые проходит компания по мере роста ее общего размера, количества продуктов и расширения охвата рынка: ^‡

1. Единое управление без специализированных организационных частей.

2. Единое управление с такими функциональными частями, как маркетинг и финансы.

3. Несколько операционных единиц, таких как подразделения, которые действуют на рынке от своего имени.

Наконец, Ларри Э. Грейнер предложил модель корпоративной эволюции, в которой бизнес-организации проходят через пять фаз роста, совершая переход от малого к большому (в продажах и сотрудниках) и от молодого к зрелому. ^|| Каждая фаза отличается эволюцией от предыдущей фазы, а затем революцией или кризисом, который ускоряет скачок в следующую фазу. Каждая эволюционная фаза характеризуется определенным управленческим стилем, а каждый революционный период — доминирующей управленческой проблемой, с которой сталкивается компания. Эти фазы и кризисы показаны на рис. 19.0003

*В.В. Ростоу, . Этапы экономического роста (Кембридж, Англия: издательство Кембриджского университета, 1960).

† Джозеф В. Макгуайр, Факторы, влияющие на рост производственных фирм (Сиэтл: Бюро бизнес-исследований, Вашингтонский университет, 1963).

§ Лоуренс Л. Стейнмец, «Критические этапы роста малого бизнеса: когда они происходят и как их пережить», Business Horizons, , февраль 1969 г., с. 29.

‡К. Роланд Кристенсен и Брюс Р. Скотт, 9 лет0732 Обзор курсовых занятий (Лозанна: IMEDE, 1964).

|| Ларри Э. Грейнер, «Эволюция и революция как рост организаций», HBR, июль–август 1972 г., с. 37.

В число важных задач входит обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не превышал свой источник наличных денег, и подготовка менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует от менеджеров по найму смотреть на будущее компании, а не на ее текущее состояние.

Системы также следует устанавливать с учетом предстоящих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, осуществляется в форме бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает собственника. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем в аспекте разъединения на этом этапе.

В случае успеха рота III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста перед принятием стратегии роста. Если компания III-G потерпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. Если нет, то переход на стадию выживания может быть возможен до банкротства или аварийной продажи.

Этап IV: Взлет

На этом этапе основные проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, самые важные вопросы находятся в следующих областях:
Делегирование. Может ли владелец делегировать другим ответственность за повышение эффективности управления быстрорастущим и все более сложным предприятием? Кроме того, будет ли это действие настоящим делегированием с контролем за исполнением и готовностью видеть допущенные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?
Наличные. Будет ли их достаточно для удовлетворения больших потребностей, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое соотношение заемных и собственных средств) и денежного потока, который не будет подорван неадекватным контролем расходов или необдуманными инвестициями, вызванными нетерпение хозяина?

Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно в сфере продаж или производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной бизнес-средой. Системы, напряженные ростом, становятся все более изощренными и экстенсивными. Оба 9Осуществляется 0732 оперативное и стратегическое планирование с привлечением конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминирует как присутствие владельца, так и контроль над запасами.

Это ключевой период в жизни компании. Если владелец принимает вызовы растущей компании как в финансовом, так и в управленческом плане, она может стать крупным бизнесом. Если нет, его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно скоро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто выводит бизнес на стадию успеха, терпят неудачу на стадии 4, либо потому, что они пытаются слишком быстро расти и заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия. заставить компанию работать (синдром всеведения).

Конечно, компания может пройти этот этап быстрого роста без первоначального руководства. Часто предпринимателя, основавшего компанию и выведшего ее на стадию успеха, вольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.

Если компании не удастся добиться больших успехов, она сможет сократить расходы и продолжить свою деятельность в качестве успешной и существенной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на рис. 4). Или он может вернуться к этапу III (конечная точка 6) или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться к этапу выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу. (Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале XIX века.80s.)

Стадия V: Зрелость ресурсов

Наибольшей заботой компании, вступающей на эту стадию, является, во-первых, консолидация и контроль финансовых выгод, вызванных быстрым ростом, и, во-вторых, сохранение преимуществ малого размера, в том числе гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна достаточно быстро расширять управленческий персонал, чтобы устранить неэффективность, которую может создать рост, и сделать компанию профессиональнее, используя такие инструменты, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат, — и делать это, не подавляя свои предпринимательские качества.

Компания на стадии V имеет персонал и финансовые ресурсы для детального оперативного и стратегического планирования. Управление децентрализовано, адекватно укомплектовано и опытно. И системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разные, как в финансовом, так и в оперативном плане.

Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если она сможет сохранить свой предпринимательский дух, она станет грозной силой на рынке. Если нет, он может вступить в своего рода шестую стадию: окостенение.

Окостенение характеризуется отсутствием новаторских решений и избеганием рисков. Кажется, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля рынка, покупательная способность и финансовые ресурсы обеспечивают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдет серьезное изменение в окружающей среде. К сожалению для этих предприятий, обычно их быстро растущие конкуренты первыми замечают изменения в окружающей среде.

Ключевые факторы управления

Несколько факторов, важность которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении конечного успеха или неудачи.

В нашем исследовании мы выявили восемь таких факторов, из которых четыре относятся к предприятию и четыре к собственнику. Четыре, которые относятся к компании, следующие:

1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.
2. Кадровые ресурсы, связанные с количеством, глубиной и качеством людей, особенно на уровне управления и персонала.
3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информации, так и систем планирования и контроля.
4. Бизнес-ресурсы, в том числе отношения с клиентами, доля рынка, отношения с поставщиками, процессы производства и распределения, технологии и репутация, все это дает компании положение в своей отрасли и на рынке.

Четыре фактора, относящиеся к владельцу, следующие:

1. Цели владельца для себя и для бизнеса.
2. Операционные способности владельца при выполнении важных работ, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распространением.
3. Управленческие способности и готовность владельца делегировать ответственность и управлять деятельностью других.
4. Стратегические способности владельца смотреть за пределы настоящего и сопоставлять сильные и слабые стороны компании со своими целями.

По мере перехода бизнеса от одной стадии к другой важность факторов меняется. Мы могли бы рассматривать факторы как чередующиеся по трем уровням важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны иметь высокий приоритет; во-вторых, факторы, явно необходимые для успеха предприятия и заслуживающие внимания; и в-третьих, факторы, не вызывающие непосредственного беспокойства у высшего руководства. Если мы классифицируем каждый из восьми перечисленных выше факторов в зависимости от их важности на каждом этапе развития компании, мы получим четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)

Меняющиеся требования

Изменяющийся характер управленческих задач становится очевидным при рассмотрении примера 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес строится на талантах владельца: умении продавать, производить, изобретать и т. д. Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Однако способность владельца делегировать полномочия находится в самом низу шкалы, поскольку сотрудников, которым можно делегировать, немного, если они вообще есть.

По мере роста компании к продажам, производству или инжинирингу присоединяются другие люди, которые сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на выполнение и больше времени на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой другими людьми, что означает делегирование полномочий. Неспособность многих основателей перестать делать что-то и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подстадиях III-G и IV.

Собственник, обдумывающий стратегию роста, должен понимать изменения в личной деятельности, которые влечет за собой такое решение, и анализировать управленческие потребности, указанные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, обдумывающий начать бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или разработка с самого начала, а также управление денежными средствами и планирование курса бизнеса — требования, которые требуют много энергии и приверженности.

Значение денежных средств меняется по мере изменения бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс в начале, становится легко управляемым на этапе успеха и снова становится главной проблемой, когда организация начинает расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании на Этапе III должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на Стадию IV.

Вопросы людей, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (этап IV). Эти ресурсы должны быть приобретены несколько раньше стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Соответствие деловых и личных целей имеет решающее значение на этапе существования, потому что владелец должен признать и примириться с большими финансовыми и временными энергетическими требованиями нового бизнеса. Некоторые находят, что эти требования превышают их возможности. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, совпадение целей не имеет значения на этапе II.

На стадии успеха наступает второй серьезный период достижения цели. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительных каникул сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение о том, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые требования различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.

Наконец, бизнес-ресурсы — это основа успеха; они включают в себя создание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних стадиях. На более поздних стадиях легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, относительная значимость этого фактора снижается.

Меняющаяся роль факторов ясно иллюстрирует необходимость гибкости владельца. Непреодолимая озабоченность наличными весьма важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей почти любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и отнять время у руководства в периоды успеха и роста. «Делать» по сравнению с «делегированием» также требует гибкого управления. Цепляние за старые стратегии и старые способы плохо служит компании, которая вступает в стадию роста, и может даже оказаться фатальной.

Как избежать проблем в будущем

Даже поверхностный взгляд на Приложение 5 показывает, какие требования предъявляет к предприятию стадия взлета. Почти каждый фактор, кроме «способности владельца делать», имеет решающее значение. Это этап действия и потенциально больших наград. Глядя на эту выставку, владельцы, которые хотят такого роста, должны задать себе вопрос:

• Есть ли у меня качество и разнообразие людей, необходимых для управления растущей компанией?
• Есть ли у меня сейчас или будут ли у меня в ближайшее время системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?
• Есть ли у меня склонность и способность делегировать принятие решений своим руководителям?
• Достаточно ли у меня наличных денег и кредитной способности, а также есть ли у меня склонность рисковать всем ради быстрого роста?

Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется способность делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз движения денежных средств (или большая сумма наличных денег). Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления персоналом, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, именно поэтому некоторые опытные люди из крупных компаний не могут стать успешными предпринимателями или менеджерами в небольших компаниях. Они привыкли делегировать и недостаточно хорошо умеют это делать.

Применение модели

Эту схему можно использовать для оценки всевозможных ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями. Возьмем случай с франшизами. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства стартовых ситуаций. Они часто имеют следующие преимущества:

• Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.
• Наличие сложных информационных и управляющих систем.
• Рабочие процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.
• Продвижение и другая поддержка запуска, например, идентификация бренда.
• Они также требуют относительно высокого стартового капитала.

Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет солидный, дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти этапы существования и выживания, на которых терпят крах многие новые предприятия, и выйти на ранние этапы успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно составляют:

• Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.
• Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.
• Потенциал для последующего отказа, поскольку сущность входит в стадию III без опыта созревания стадий I и II.

Один из способов роста с помощью франчайзинга — приобретение нескольких подразделений или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.

Другим кажущимся исключением являются высокотехнологичные стартапы. Это широко известные компании, такие как предприятия по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании по разработке лазеров, которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества. Предприниматели и инвесторы, которые их запускают, часто рассчитывают, что они будут расти довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала почти с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут привнести в организацию системы планирования и операционные системы компании стадии III или стадии IV вместе с внешним советом директоров для надзора за инвестициями.

Предоставленные ресурсы позволяют этому объекту перейти через Стадию I, пройти Стадию II, пока продукт не появится на рынке, и достичь Стадии III. На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-основателя, и внешние интересы капитала могут диктовать смену руководства. В таких случаях компания быстро переходит в Стадию IV и, в зависимости от компетентности специалистов по разработке, маркетингу и производству, достигает большого успеха или дорогостоящего провала. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые, так и высокотехнологичные компании, связаны с несоответствием навыков решения проблем основателей и требованиям, которые «вынужденная эволюция» предъявляет к компании.

Помимо крайних примеров франшизы и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при ближайшем рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора. и на другом этапе в отношении других. Например, одна компания имела избыток денежных средств периода контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как владелец пытался контролировать всех (этапы I или II). В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но ему не нравился медленный рост компании (подэтап III-G).

Хотя фактор редко опережает или отстает от компании в целом более чем на одну ступень, дисбаланс факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одной из основных проблем в небольшой компании является тот факт, что как проблемы, с которыми приходится сталкиваться, так и навыки, необходимые для их решения, меняются по мере роста компании. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.

Стадия развития компании определяет управленческие факторы, с которыми необходимо иметь дело. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и готовить себя и свои компании к более поздним вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены значительным изменениям.