Стартап проекта: Стартап: что это такое, как начать прибыльный бизнес, как привлекать инвестиции

Стартап: что это такое, как начать прибыльный бизнес, как привлекать инвестиции

Стартап — это новый финансовый проект, цель которого — быстро окупить вложенные инвестиции и получить прибыль.

Как отличить стартап от малого бизнеса

Понятие «стартап» часто применяют неправильно. Кто-то называет так любой новый бизнес, другие понимают под стартапом новый интернет-проект. На самом деле есть весьма значимое отличие.

Стартап — это временная форма организации, которая всегда ищет воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. Идея развивается с нуля, а главная цель стартапа — найти источники прибыли. 

Бизнес или компания — это организация постоянная. Она использует масштабируемую бизнес-модель, которую можно повторить. При этом изначально известен способ заработка и метод его реализации. 

Получается, что основное отличие в том, что компании применяют готовую бизнес-модель, а стартапы только ищут таковую.

 

Представьте, что вы открываете новый ресторан. Вы заранее знаете, как будет выглядеть ваша бизнес-модель: привлечение клиента – заказ – получение оплаты. Каких-либо инноваций в плане обслуживания клиентов не предвидится. Возможный рост состоит в увеличении числа клиентов и расширении ресторана. Фактически это обычный бизнес, хоть и новый.

Для сравнения приведём пример ресторанного стартапа. Это компания McDonald’s, которая стала одной из крупнейших в мире. А началось всё с того, что два брата открыли ресторан с разнообразным меню и обслуживанием автомобилей. Несколько позже бизнес-модель была изменена на ресторан самообслуживания. Причём в меню были включены быстрые блюда и доступные всем 15-центовые гамбургеры.

Спустя 15 лет был открыт первый McDonald’s по франшизе. Ещё через 11 лет братья продали свои права Фреду Тернеру, организовавшему McDonald’s System, Inc. Сегодня у компании более 36 000 ресторанов в более чем 100 странах. McDonald’s нашли инновационную идею ресторанного франчайзинга, которая ранее не использовалась. Она позволила масштабировать бизнес с возможностью повтора бизнес-модели.

Стартап часто ассоциируют с технологиями, изобретениями и техническими инновациями. В действительности такой проект можно организовать абсолютно в любой сфере деятельности (пример — вышеупомянутый McDonald’s). Само название «стартап» происходит от английского «start up», что в переводе означает «запускать» и подразумевает начало процесса. Необязательно, чтобы проект был связан с какими-то инновациями. Основной признак компаний-стартапов — фокус на новых бизнес-моделях и быстром росте.

 

Социальная сеть Facebook* — один из наиболее известных стартапов. Первоначально проект создали как внутреннюю сеть Facemash для студентов Гарвардского университета, где можно было оценивать студенческие фото. После скандала с незаконным использованием фото проект закрыли а позже преобразовали в платформу TheFacebook*, доступную только для Гарварда. Здесь можно было загрузить фотографию, поделиться своими интересами и связаться с другими людьми.

После привлечения солидных инвестиций платформу усовершенствовали, переименовали в Facebook* и открыли доступ для студентов колледжей и старшеклассников. Быстрый рост аудитории и дополнительные инвестиции привели к открытию глобального доступа для всех пользователей. Окупаемость проекта обеспечило привлечение рекламодателей. Так посредством постоянных поисков была найдена успешная бизнес-модель, которая позволила Facebook* достичь быстрого роста.

Резюмируем. Что отличает стартап от обычного бизнеса:

• Новизна проекта. Как правило, компания-стартап — новичок на рынке, порой даже не обладающий зарегистрированной организационной формой. 
• Минимальные стартовые затраты. Зачастую компании-стартаперы не располагают собственным капиталом и развиваются за счёт сторонних инвестиций. 
• Уникальная идея бизнеса. Основой стартапа становится идея, которая ранее не использовалась и которая открывает новый источник полезности для клиентов.  
• Быстрый рост. Стартап стремительно развивается, выбирая наиболее эффективную стратегию продвижения на рынке. 

Какие типы стартапов существуют

По наукоёмкости можно выделить два типа стартапов: 

1. Классические проекты. Основой становятся простые идеи, переработанные и воплощённые в иной форме. Например, известный продукт дорабатывают и расширяют его функционал. 
2. Инновационные проекты. За основу принимают полезные новые открытия. В такие проекты необходимо вложить немало средств на первоначальном этапе — идею нужно доработать и реализовать. 

Классифицировать новые проекты можно по рынкам сбыта и некоторым особенностям продукции. 

Основные варианты стартапов: 

«Удачная копия». Это успешные проекты, повторяющие наработки иностранных стартаперов. Заимствованные идеи дополняют деталями с учётом интересов и потребностей целевой аудитории.

Пример стартапов-копий — это соцсети. Например — социальная сеть «ВКонтакте». Она создана по тому же типу, что и Facebook*. Идея создания «ВКонтакте» возникла у Павла Дурова после разговора со школьным другом и будущим инвестором Вячеславом Мирилашвили, который в период учебы в США познакомился с Facebook*. 

«Агрессивный пришелец». Стартапы этого вида стараются завоевать рынок и потеснить конкурентов за счёт привлекательных свойств продукта или более выгодной цены. 

Пример агрессивного стартапа — скидочный сервис Biglion. При появлении на рынке компании пришлось конкурировать с «акулой» купонного бизнеса — Groupon. Biglion завоевали  рынок благодаря периодическим скидкам до 90%. 

«Тёмная лошадка». Это проекты с туманной перспективой будущего развития. Для таких стартапов сложно просчитать потенциальную прибыль, что создаёт определённые риски для создателей и инвесторов. 

Например — Airbnb. Два друга решили заработать на оплате квартиры. Они предлагали желающим ночлег на чердаке своего дома на надувных матрасах. Когда парни поняли, что идея востребована, они решили открыть компанию и привлечь инвесторов. Из 15 человек не согласился никто. Создатели новой компании продолжили работу, постепенно им удалось найти инвесторов и стать крупнейшим сервисом по краткосрочному бронированию жилья. 

Как развиваются стартапы

Процесс развития стартапов обычно состоит из нескольких этапов. 

1. Pre-seed

Создатели чётко представляют идею, но ещё не знают, как её реализовать и развить для получения прибыли. 

2. Seed

Изучают рынок и конкурентов, составляют план развития и готовят запуск. При необходимости на этом этапе начинают поиск инвесторов. 

3. Прототип

Создают рабочую модель продукта, которая обладает основными функциями. Главное, чтобы эти функции решали проблему или закрывали потребность потенциального клиента. 

4. Альфа-версия

Созданный прототип тестируют, выявляют недоработки и устраняют их. При необходимости вносят дополнения. 

5. Закрытая бета-версия

Практически готовый продукт представляют небольшой аудитории, чтобы получить обратную связь. Во время такого дополнительного тестирования собирают мнения и пожелания пользователей/клиентов. 

6. Открытая бета-версия

Итоговую версию «выпускают в мир». Теперь создатели раскручивают проект, привлекают аудиторию и масштабируют бизнес. 

Некоторые стартапы игнорируют определённые стадии развития. Например, сразу после разработки прототипа запускают открытую бета-версию. 

Ещё один важный этап, который часто совсем не учитывают при планировании — это способ выхода стартапа. Создателям необходимо изначально определить, каким они видят будущее своего стартапа — переход в традиционный бизнес, продажа или запуск на фондовом рынке. Эта информация особенно важна для потенциальных инвесторов, которые хотят уверенности в рентабельности своих вложений. 

Кто и как финансирует стартапы

Успешные стартапы редко возникают из проектов, самостоятельно финансируемых создателями. Если за счёт собственных вложений основателю удаётся довести продукт до момента выхода на рынок, то на масштабирование бизнеса нужны более серьёзные деньги. И чаще всего нужных денежных сумм у создателей нет. На помощь приходят инвесторы, которых привлекает перспектива большой прибыли. Рассмотрим наиболее популярные источники финансирования стартапов. 

Бутстрэппинг

Метод bootstrap или бутстрэппинг выбирают стартаперы, которые не хотят зависеть от каких-либо инвесторов. При этом способе проект финансируется за счёт собственного капитала, кредитов или ссуд. 

Обычно с помощью бутстрэппинга создают прототип продукта или минимально жизнеспособный продукт (MVP). Преимущество данного метода — в сохранении независимости от внешних инвесторов. Однако масштабировать бизнес и расти дальше очень сложно. После подтверждения востребованности продукта большинство стартаперов вынуждены искать дополнительные источники инвестирования.

 

Пример стартапа, созданного за счёт бутстрэппинга — сервис Sand Sign. Суть проекта в том, что любой желающий может заказать фото с надписью на песке, сделанной на любом пляже мира.

Архивная копия страницы Sand Sign от 04.06.2011

Создатель проекта придумал идею, вдохновившись пляжами Коста-Рики. Затраты потребовались только на создание сайта, который сделали и запустили всего за 4 дня.

FFF-инвесторы

Инвестиции от FFF (Friends, Family, Fools) подразумевают получение средств от семьи, друзей и «дураков». В данном случае «дураками» называют людей, которые не имеют опыта в инвестировании и не понимают всех возможных рисков. 

Поддержку от FFF обычно используют на начальной стадии проекта. На полученные деньги создают жизнеспособный продукт, который уже можно представить профессиональным инвесторам.

 

Проект «Будист» — пример стартапа за «свои кровные». Это социальный сервис, призванный помочь людям не просыпать по утрам: одни участники назначают время звонка, а другие звонят им, чтобы разбудить вовремя. Первоначально проект создавался на средства основателей, но сразу после запуска «социальный будильник» победил на конкурсе стартапов Harvest и получил множество других наград. Это уже позволило привлечь сторонние инвестиции.

Архивная копия страницы budist.ru от 26.04.2011

Сейчас «Будист» прекратил своё существование в прежнем образе. Из локального московского сервиса он перерос в часть международного проекта Wakie.

Бизнес-ангелы

К бизнес-ангелам относят частных лиц, которые вкладывают собственные деньги в стартап на раннем этапе в обмен на оговоренный процент прибыли или долю в бизнесе. 

Размер инвестиций обычно варьируется от нескольких десятков до сотен тысяч долларов. Но на этом этапе у стартапа уже должен быть готовый продукт и первые результаты тестирования. Привлечённые средства используют на дополнительные тестирования, доработку бизнес-модели и масштабирование идеи.

 

LinguaLeo — стартап, обязанный своим успехом ангельским инвестициям. Создатели сервиса ожидали, что запуск продукта принесёт им необходимый капитал на развитие. Но этого не произошло, и проект пришлось временно закрыть. Но представление LinguaLeo на конкурсе начинающих проектов помогло создателям познакомиться с бизнес-ангелами, которые инвестировали в сервис 200 тысяч долларов.

Архивная копия страницы LinguaLeo от 19.12.2012

Изначально с помощью LinguaLeo можно было изучать только английский язык. Сейчас пользователям доступно несколько языков. Из небольшого сервиса LinguaLeo превратился в международный проект.

Посевные инвестиции

Посевная стадия предполагает переход от частных инвестиций к получению средств от венчурных фондов. На этом уровне финансирование исходит от инвестиционных предприятий, направленных на работу с инновационными проектами и стартапами. 

Размер инвестиций может достигать нескольких миллионов долларов. Но и требований у инвесторов больше. Они оценивают не столько ожидаемую прибыль проекта, сколько общий потенциал продукта и команды. При этом венчурные инвесторы могут потребовать участия в управлении и обеспечения возможности влиять на значимые решения. 

Цель венчурных инвесторов — помочь компании собственными знаниями и вывести проект на успешные продажи. Полученные деньги стартапы направляют на масштабирование бизнеса и ускорение роста.

 

Сервис Avito — проект, добившийся успеха благодаря венчурным инвестициям. При запуске сервиса создателям пришлось столкнуться с многочисленными конкурентами. Потенциальные инвесторы не особо верили в перспективность проекта. Однако по мере усовершенствования бизнес-модели основателям удалось заинтересовать венчурные фонды и привлечь солидный капитал.

Архивная копия страницы Avito от 02.11.2012

Например, первая венчурная инвестиция составила 10 млн долларов в обмен на контрольный пакет акций. Позже привлекли многомиллионные инвестиции и от других фондов. Осенью 2019 года онлайн-доску бесплатных объявлений Avito оценили в 4 млрд. долларов.

Публичное предложение

IPO, или первое публичное предложение — это желаемая «вершина» для любого стартапа. На этой стадии компания выходит на фондовый рынок и начинает первичную продажу акций. 

В результате IPO компания обретает статус «публичной». Доступ к её акциям получает широкий круг инвесторов. Компания получает следующие преимущества: 

• определение объективной рыночной стоимости компании; 
• улучшение репутации перед кредиторами и партнёрами; 
• повышение эффективности бизнеса благодаря прозрачности деятельности; 
• использование собственных акций в качестве альтернативы денежным средствам; 
• возможность вторичных размещений для финансирования новых проектов. 

Главная цель IPO — привлечение более крупных инвестиций, которые можно вложить в развитие бизнеса. После выхода на IPO компания попадает в список крупнейших мировых бирж, что положительно сказывается на престиже. Проект становится более привлекательным для инвесторов и вызывает больше доверия.

 

Самый дорогой стартап Uber почти с начала своего создания активно привлекал инвестиции со стороны. Компания за весь период своей работы привлекла 20 млрд долларов от 162 инвесторов.

Презентация Uber для инвесторов сообщает, что компания работает в 69 странах мира

В 2019 году Uber разместила акции на бирже при оценке компании в $82 млрд. По итогам IPO компания привлекла 8,1 млрд долларов. Ей удалось продать 180 млн акций. По мере увеличения стоимости компании доля отдельных инвесторов увеличилась в сотни раз. Например, долю основателя Amazon Джеффа Безоса оценивают в 400 млн долларов при первоначальной инвестиции около 3 млн долларов.

Инвесторы финансируют стартапы не из благих побуждений. Их цель — увеличить вложенный капитал. У любого инвестора есть свои критерии отбора, но самые важные это:

• продукт; 
• команда; 
• размер рынка; 
• стадия пребывания стартапа. 

Недостаточно предложить инвестору хороший продукт. Важно располагать командой, которая способна «завоевать мир». Например, венчурный капиталист Марк Састер в своей публикации о важных для инвесторов вещах уточняет, что для инвестора станет чудом вернуть инвестиции, если он изначально разочарован командой.

От доли охваченного рынка и текущей стадии развития стартапа зависит объём инвестиций. Чем быстрее растёт и масштабируется стартап, тем на больший приток вложений можно рассчитывать.

Что касается видов финансирования, то есть два основных варианта:

• Веерное финансирование. Инвесторы начинают вкладывать средства в проект на самых ранних стадиях. Такие инвестиции сопряжены с высокими рисками, но они могут обернуться высокой окупаемостью. 
• Отложенное финансирование. В этом случае инвестор и стартап договариваются о стадии начала финансирования и доле от прибыли для инвестора. Как правило, началом инвестирования становится относительно стабильное положение стартапа, когда уже можно оценить потенциал проекта. Этот вариант более перспективен для инвесторов, поскольку сопряжён с минимальными рисками. 

Как создать стартап

Нет двух одинаковых историй создания успешных стартапов. У каждого нового проекта свой собственный путь. Однако в общих чертах процесс запуска стартапа выглядит так: 

1. Идентифицируйте проблему. Определите потребность аудитории, которую закроет ваш продукт. 
2. Исследуйте рынок. Узнайте, действительно ли людям необходимо ваше решение и выясните, нет ли на рынке похожего решения проблемы. 
3. Создайте решение. Придумайте вариант решения проблемы с использованием инновационных технологий или благодаря новому подходу к организации бизнес-процессов. 
4. Организуйте команду. Найдите единомышленников, которые вдохновятся вашей идеей и будут готовы к её совместному воплощению. 
5. Ищите способ реализации. На данном этапе тестируют спрос продукта на рынке, презентуют идею инвесторам и разрабатывают бизнес-модель, которая обеспечит быстрый и стабильный рост проекта.  

Создавая стартап, не стоит ожидать стремительного успеха. До того, как идея начнёт приносить прибыль, проект не раз столкнётся с трудностями. 

По статистике 90 % стартапов терпят неудачу. Основные причины: 

• Неэффективное управление привлечёнными средствами. Например, компания непродуманно использует инвестиции или привлекает слишком много инвесторов, которые со временем потребуют отдачи. 
• Юридические проблемы. Это может быть неправильное оформление деятельности или нарушение определённых законов при производстве продукта. 
• Неспособность противостоять конкурентам. Компания так надеется на успех продукта, что начинает игнорировать конкуренцию на рынке и своевременно не реагирует на действия конкурентов. 
• Плохая бизнес-модель. Если у компании есть только оптимистичный путь развития, то рано или поздно она столкнётся с проблемами. Важно предусмотреть варианты действий и на тот случай, если что-то пойдёт не по сценарию. 

Как email-маркетинг может помочь в развитии стартапа

Любой стартап нуждается в активном продвижении. Но в большинстве случаев на разработку чёткого маркетингового плана нет времени и финансов. На начальном этапе работа стартапа — это практически круглосуточная разработка продукта, обеспечение продаж и поиск инвесторов. В зависимости от бюджета для онлайн-продвижения проекта используют SEO, SMM и контекстную рекламу. 

Email-маркетинг может стать для стартапа малозатратным и эффективным инструментом продвижения, который можно использовать даже при отсутствии серьёзного капитала. Основные затраты — это оплата email-платформы. Всё остальное — разработку концепции, создание писем, отправку рассылки и прочее можно делать самостоятельно. 

Задачи стартапа, с решением которых поможет email-маркетинг: 

• Собрать базу потенциальных клиентов. Проананонсируйте запуск продукта на своём сайте или стороннем ресурсе и предложите подписаться на рассылку, чтобы следить за развитием проекта. 
• Сформировать лояльную аудиторию. Создавайте письма, полезные аудитории и формируйте общество, заинтересованное в вашем продукте.  
• Протестировать модель развития. Проводите в письмах опросы, чтобы выявить потребности аудитории, проверяйте идеи и гипотезы, получайте обратную связь.
• Привлечь инвестиции. Расскажите, как потенциальные клиенты могут поучаствовать в развитии проекта. Создайте реферальную программу по привлечению партнёров и предложите дополнительные скидки участникам. Опишите выгоды потенциальных партнёров. 
• Запустить предпродажи. Предложите бронирование покупки продукта по сниженной стоимости на ранней стадии развития проекта. 
• Проинформировать аудиторию об этапах проекта. Подогревайте интерес аудитории, рассказывая о том, что происходит с вашим продуктом. 

Email-маркетинг способен оказать серьёзную поддержку в продвижении стартапа. При небольших затратах можно привлечь огромную аудиторию и обеспечить интерес к продукту.

 

Компания Harry’s — бренд, специализирующийся на продаже мужских бритвенных принадлежностей. Основатели потратили много времени на исследование рынка и создание идеального продукта, но на момент запуска не могли привлечь клиентов. Тогда они решили запустить email-рассылку.

Первые письма отправили на email родственников, друзей и знакомых из контактов сотрудников команды. В них компания рассказала о предстоящем запуске продукта и просила поделиться со своими близкими людьми ссылкой на сайт.

Шаблон письма для первых подписчиков

Компания создала двухстраничный минисайт для сбора email-адресов подписчиков. На сайте было очень мало информации о продукте. Пользователи могли лишь понять, что это связано с мужским бритьём. Компания создавала интригу и готовила аудиторию к чему-то грандиозному.

Первая страница сайта Harry’s для сбора email

После заполнения формы подписчики попадали на страницу реферальной программы: пользователи, поделившиеся ссылкой через email, Facebook* и Twitter бронировали товар в подарок.

Страница реферальной программы Harry’s

При этом систему вознаграждений разработали с учётом количества привлечённых рефералов. Чем больше рефералов — тем ценнее приз.

Ценность вознаграждения для рефералов возрастала с ростом числа приглашённых

Всего за неделю email-кампании Harry’s удалось привлечь 100 тысяч подписчиков против ожидаемых 3-15 тысяч. Если на момент запуска команда Harry’s состояла всего из 10 человек, то сейчас количество сотрудников выросло до 600 человек. Ассортимент компании также значительно увеличился: от бритвенного станка до целого ряда бритвенных принадлежностей.

Исследования показывают, что из тех стартапов, которым удаётся удержаться на рынке, лишь 40% действительно приносят прибыль и только 33% стартапов доходят до 10-летней отметки. Ключевым фактором успеха становится понимание рынка. Важно создать продукт, который действительно нужен целевой аудитории. Необходимо выделиться на фоне конкурентов. И самое важное — нужно привлечь профессиональных сотрудников и опытных наставников, которые помогут сделать проект успешным.

Главные мысли

Стартап: что это такое, как начать прибыльный бизнес, как привлекать инвестиции

Стартап — это новый финансовый проект, цель которого — быстро окупить вложенные инвестиции и получить прибыль.

Как отличить стартап от малого бизнеса

Понятие «стартап» часто применяют неправильно. Кто-то называет так любой новый бизнес, другие понимают под стартапом новый интернет-проект. На самом деле есть весьма значимое отличие.

Стартап — это временная форма организации, которая всегда ищет воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. Идея развивается с нуля, а главная цель стартапа — найти источники прибыли. 

Бизнес или компания — это организация постоянная. Она использует масштабируемую бизнес-модель, которую можно повторить. При этом изначально известен способ заработка и метод его реализации. 

Получается, что основное отличие в том, что компании применяют готовую бизнес-модель, а стартапы только ищут таковую.

 

Представьте, что вы открываете новый ресторан. Вы заранее знаете, как будет выглядеть ваша бизнес-модель: привлечение клиента – заказ – получение оплаты. Каких-либо инноваций в плане обслуживания клиентов не предвидится. Возможный рост состоит в увеличении числа клиентов и расширении ресторана. Фактически это обычный бизнес, хоть и новый.

Для сравнения приведём пример ресторанного стартапа. Это компания McDonald’s, которая стала одной из крупнейших в мире. А началось всё с того, что два брата открыли ресторан с разнообразным меню и обслуживанием автомобилей. Несколько позже бизнес-модель была изменена на ресторан самообслуживания. Причём в меню были включены быстрые блюда и доступные всем 15-центовые гамбургеры.

Спустя 15 лет был открыт первый McDonald’s по франшизе. Ещё через 11 лет братья продали свои права Фреду Тернеру, организовавшему McDonald’s System, Inc. Сегодня у компании более 36 000 ресторанов в более чем 100 странах. McDonald’s нашли инновационную идею ресторанного франчайзинга, которая ранее не использовалась. Она позволила масштабировать бизнес с возможностью повтора бизнес-модели.

Стартап часто ассоциируют с технологиями, изобретениями и техническими инновациями. В действительности такой проект можно организовать абсолютно в любой сфере деятельности (пример — вышеупомянутый McDonald’s). Само название «стартап» происходит от английского «start up», что в переводе означает «запускать» и подразумевает начало процесса. Необязательно, чтобы проект был связан с какими-то инновациями. Основной признак компаний-стартапов — фокус на новых бизнес-моделях и быстром росте.

 

Социальная сеть Facebook* — один из наиболее известных стартапов. Первоначально проект создали как внутреннюю сеть Facemash для студентов Гарвардского университета, где можно было оценивать студенческие фото. После скандала с незаконным использованием фото проект закрыли а позже преобразовали в платформу TheFacebook*, доступную только для Гарварда. Здесь можно было загрузить фотографию, поделиться своими интересами и связаться с другими людьми.

После привлечения солидных инвестиций платформу усовершенствовали, переименовали в Facebook* и открыли доступ для студентов колледжей и старшеклассников. Быстрый рост аудитории и дополнительные инвестиции привели к открытию глобального доступа для всех пользователей. Окупаемость проекта обеспечило привлечение рекламодателей. Так посредством постоянных поисков была найдена успешная бизнес-модель, которая позволила Facebook* достичь быстрого роста.

Резюмируем. Что отличает стартап от обычного бизнеса:

• Новизна проекта. Как правило, компания-стартап — новичок на рынке, порой даже не обладающий зарегистрированной организационной формой. 
• Минимальные стартовые затраты. Зачастую компании-стартаперы не располагают собственным капиталом и развиваются за счёт сторонних инвестиций. 
• Уникальная идея бизнеса. Основой стартапа становится идея, которая ранее не использовалась и которая открывает новый источник полезности для клиентов. 
• Быстрый рост. Стартап стремительно развивается, выбирая наиболее эффективную стратегию продвижения на рынке.  

Какие типы стартапов существуют

По наукоёмкости можно выделить два типа стартапов: 

1. Классические проекты. Основой становятся простые идеи, переработанные и воплощённые в иной форме. Например, известный продукт дорабатывают и расширяют его функционал. 
2. Инновационные проекты. За основу принимают полезные новые открытия. В такие проекты необходимо вложить немало средств на первоначальном этапе — идею нужно доработать и реализовать. 

Классифицировать новые проекты можно по рынкам сбыта и некоторым особенностям продукции. 

Основные варианты стартапов: 

«Удачная копия». Это успешные проекты, повторяющие наработки иностранных стартаперов. Заимствованные идеи дополняют деталями с учётом интересов и потребностей целевой аудитории.

Пример стартапов-копий — это соцсети. Например — социальная сеть «ВКонтакте». Она создана по тому же типу, что и Facebook*. Идея создания «ВКонтакте» возникла у Павла Дурова после разговора со школьным другом и будущим инвестором Вячеславом Мирилашвили, который в период учебы в США познакомился с Facebook*.  

«Агрессивный пришелец». Стартапы этого вида стараются завоевать рынок и потеснить конкурентов за счёт привлекательных свойств продукта или более выгодной цены. 

Пример агрессивного стартапа — скидочный сервис Biglion. При появлении на рынке компании пришлось конкурировать с «акулой» купонного бизнеса — Groupon. Biglion завоевали  рынок благодаря периодическим скидкам до 90%. 

«Тёмная лошадка». Это проекты с туманной перспективой будущего развития. Для таких стартапов сложно просчитать потенциальную прибыль, что создаёт определённые риски для создателей и инвесторов. 

Например — Airbnb. Два друга решили заработать на оплате квартиры. Они предлагали желающим ночлег на чердаке своего дома на надувных матрасах. Когда парни поняли, что идея востребована, они решили открыть компанию и привлечь инвесторов. Из 15 человек не согласился никто. Создатели новой компании продолжили работу, постепенно им удалось найти инвесторов и стать крупнейшим сервисом по краткосрочному бронированию жилья.  

Как развиваются стартапы

Процесс развития стартапов обычно состоит из нескольких этапов. 

1. Pre-seed

Создатели чётко представляют идею, но ещё не знают, как её реализовать и развить для получения прибыли. 

2. Seed

Изучают рынок и конкурентов, составляют план развития и готовят запуск. При необходимости на этом этапе начинают поиск инвесторов. 

3. Прототип

Создают рабочую модель продукта, которая обладает основными функциями. Главное, чтобы эти функции решали проблему или закрывали потребность потенциального клиента. 

4. Альфа-версия

Созданный прототип тестируют, выявляют недоработки и устраняют их. При необходимости вносят дополнения. 

5. Закрытая бета-версия

Практически готовый продукт представляют небольшой аудитории, чтобы получить обратную связь. Во время такого дополнительного тестирования собирают мнения и пожелания пользователей/клиентов.  

6. Открытая бета-версия

Итоговую версию «выпускают в мир». Теперь создатели раскручивают проект, привлекают аудиторию и масштабируют бизнес. 

Некоторые стартапы игнорируют определённые стадии развития. Например, сразу после разработки прототипа запускают открытую бета-версию. 

Ещё один важный этап, который часто совсем не учитывают при планировании — это способ выхода стартапа. Создателям необходимо изначально определить, каким они видят будущее своего стартапа — переход в традиционный бизнес, продажа или запуск на фондовом рынке. Эта информация особенно важна для потенциальных инвесторов, которые хотят уверенности в рентабельности своих вложений. 

Кто и как финансирует стартапы

Успешные стартапы редко возникают из проектов, самостоятельно финансируемых создателями. Если за счёт собственных вложений основателю удаётся довести продукт до момента выхода на рынок, то на масштабирование бизнеса нужны более серьёзные деньги. И чаще всего нужных денежных сумм у создателей нет. На помощь приходят инвесторы, которых привлекает перспектива большой прибыли. Рассмотрим наиболее популярные источники финансирования стартапов. 

Бутстрэппинг

Метод bootstrap или бутстрэппинг выбирают стартаперы, которые не хотят зависеть от каких-либо инвесторов. При этом способе проект финансируется за счёт собственного капитала, кредитов или ссуд. 

Обычно с помощью бутстрэппинга создают прототип продукта или минимально жизнеспособный продукт (MVP). Преимущество данного метода — в сохранении независимости от внешних инвесторов. Однако масштабировать бизнес и расти дальше очень сложно. После подтверждения востребованности продукта большинство стартаперов вынуждены искать дополнительные источники инвестирования.

 

Пример стартапа, созданного за счёт бутстрэппинга — сервис Sand Sign. Суть проекта в том, что любой желающий может заказать фото с надписью на песке, сделанной на любом пляже мира.

Архивная копия страницы Sand Sign от 04.06. 2011

Создатель проекта придумал идею, вдохновившись пляжами Коста-Рики. Затраты потребовались только на создание сайта, который сделали и запустили всего за 4 дня.

FFF-инвесторы

Инвестиции от FFF (Friends, Family, Fools) подразумевают получение средств от семьи, друзей и «дураков». В данном случае «дураками» называют людей, которые не имеют опыта в инвестировании и не понимают всех возможных рисков. 

Поддержку от FFF обычно используют на начальной стадии проекта. На полученные деньги создают жизнеспособный продукт, который уже можно представить профессиональным инвесторам.

 

Проект «Будист» — пример стартапа за «свои кровные». Это социальный сервис, призванный помочь людям не просыпать по утрам: одни участники назначают время звонка, а другие звонят им, чтобы разбудить вовремя. Первоначально проект создавался на средства основателей, но сразу после запуска «социальный будильник» победил на конкурсе стартапов Harvest и получил множество других наград. Это уже позволило привлечь сторонние инвестиции.

Архивная копия страницы budist.ru от 26.04.2011

Сейчас «Будист» прекратил своё существование в прежнем образе. Из локального московского сервиса он перерос в часть международного проекта Wakie.

Бизнес-ангелы

К бизнес-ангелам относят частных лиц, которые вкладывают собственные деньги в стартап на раннем этапе в обмен на оговоренный процент прибыли или долю в бизнесе. 

Размер инвестиций обычно варьируется от нескольких десятков до сотен тысяч долларов. Но на этом этапе у стартапа уже должен быть готовый продукт и первые результаты тестирования. Привлечённые средства используют на дополнительные тестирования, доработку бизнес-модели и масштабирование идеи.

 

LinguaLeo — стартап, обязанный своим успехом ангельским инвестициям. Создатели сервиса ожидали, что запуск продукта принесёт им необходимый капитал на развитие. Но этого не произошло, и проект пришлось временно закрыть. Но представление LinguaLeo на конкурсе начинающих проектов помогло создателям познакомиться с бизнес-ангелами, которые инвестировали в сервис 200 тысяч долларов.

Архивная копия страницы LinguaLeo от 19.12.2012

Изначально с помощью LinguaLeo можно было изучать только английский язык. Сейчас пользователям доступно несколько языков. Из небольшого сервиса LinguaLeo превратился в международный проект.

Посевные инвестиции

Посевная стадия предполагает переход от частных инвестиций к получению средств от венчурных фондов. На этом уровне финансирование исходит от инвестиционных предприятий, направленных на работу с инновационными проектами и стартапами. 

Размер инвестиций может достигать нескольких миллионов долларов. Но и требований у инвесторов больше. Они оценивают не столько ожидаемую прибыль проекта, сколько общий потенциал продукта и команды. При этом венчурные инвесторы могут потребовать участия в управлении и обеспечения возможности влиять на значимые решения.  

Цель венчурных инвесторов — помочь компании собственными знаниями и вывести проект на успешные продажи. Полученные деньги стартапы направляют на масштабирование бизнеса и ускорение роста.

 

Сервис Avito — проект, добившийся успеха благодаря венчурным инвестициям. При запуске сервиса создателям пришлось столкнуться с многочисленными конкурентами. Потенциальные инвесторы не особо верили в перспективность проекта. Однако по мере усовершенствования бизнес-модели основателям удалось заинтересовать венчурные фонды и привлечь солидный капитал.

Архивная копия страницы Avito от 02.11.2012

Например, первая венчурная инвестиция составила 10 млн долларов в обмен на контрольный пакет акций. Позже привлекли многомиллионные инвестиции и от других фондов. Осенью 2019 года онлайн-доску бесплатных объявлений Avito оценили в 4 млрд. долларов.

Публичное предложение

IPO, или первое публичное предложение — это желаемая «вершина» для любого стартапа. На этой стадии компания выходит на фондовый рынок и начинает первичную продажу акций. 

В результате IPO компания обретает статус «публичной». Доступ к её акциям получает широкий круг инвесторов. Компания получает следующие преимущества: 

• определение объективной рыночной стоимости компании; 
• улучшение репутации перед кредиторами и партнёрами; 
• повышение эффективности бизнеса благодаря прозрачности деятельности; 
• использование собственных акций в качестве альтернативы денежным средствам; 
• возможность вторичных размещений для финансирования новых проектов. 

Главная цель IPO — привлечение более крупных инвестиций, которые можно вложить в развитие бизнеса. После выхода на IPO компания попадает в список крупнейших мировых бирж, что положительно сказывается на престиже. Проект становится более привлекательным для инвесторов и вызывает больше доверия.

 

Самый дорогой стартап Uber почти с начала своего создания активно привлекал инвестиции со стороны. Компания за весь период своей работы привлекла 20 млрд долларов от 162 инвесторов.

Презентация Uber для инвесторов сообщает, что компания работает в 69 странах мира

В 2019 году Uber разместила акции на бирже при оценке компании в $82 млрд. По итогам IPO компания привлекла 8,1 млрд долларов. Ей удалось продать 180 млн акций. По мере увеличения стоимости компании доля отдельных инвесторов увеличилась в сотни раз. Например, долю основателя Amazon Джеффа Безоса оценивают в 400 млн долларов при первоначальной инвестиции около 3 млн долларов.

Инвесторы финансируют стартапы не из благих побуждений. Их цель — увеличить вложенный капитал. У любого инвестора есть свои критерии отбора, но самые важные это:

• продукт; 
• команда; 
• размер рынка; 
• стадия пребывания стартапа. 

Недостаточно предложить инвестору хороший продукт. Важно располагать командой, которая способна «завоевать мир». Например, венчурный капиталист Марк Састер в своей публикации о важных для инвесторов вещах уточняет, что для инвестора станет чудом вернуть инвестиции, если он изначально разочарован командой.

От доли охваченного рынка и текущей стадии развития стартапа зависит объём инвестиций. Чем быстрее растёт и масштабируется стартап, тем на больший приток вложений можно рассчитывать.

Что касается видов финансирования, то есть два основных варианта:

• Веерное финансирование. Инвесторы начинают вкладывать средства в проект на самых ранних стадиях. Такие инвестиции сопряжены с высокими рисками, но они могут обернуться высокой окупаемостью. 
• Отложенное финансирование. В этом случае инвестор и стартап договариваются о стадии начала финансирования и доле от прибыли для инвестора. Как правило, началом инвестирования становится относительно стабильное положение стартапа, когда уже можно оценить потенциал проекта. Этот вариант более перспективен для инвесторов, поскольку сопряжён с минимальными рисками. 

Как создать стартап

Нет двух одинаковых историй создания успешных стартапов. У каждого нового проекта свой собственный путь. Однако в общих чертах процесс запуска стартапа выглядит так: 

1. Идентифицируйте проблему. Определите потребность аудитории, которую закроет ваш продукт. 
2. Исследуйте рынок. Узнайте, действительно ли людям необходимо ваше решение и выясните, нет ли на рынке похожего решения проблемы. 
3. Создайте решение. Придумайте вариант решения проблемы с использованием инновационных технологий или благодаря новому подходу к организации бизнес-процессов. 
4. Организуйте команду. Найдите единомышленников, которые вдохновятся вашей идеей и будут готовы к её совместному воплощению. 
5. Ищите способ реализации. На данном этапе тестируют спрос продукта на рынке, презентуют идею инвесторам и разрабатывают бизнес-модель, которая обеспечит быстрый и стабильный рост проекта. 

Создавая стартап, не стоит ожидать стремительного успеха. До того, как идея начнёт приносить прибыль, проект не раз столкнётся с трудностями. 

По статистике 90 % стартапов терпят неудачу. Основные причины: 

• Неэффективное управление привлечёнными средствами. Например, компания непродуманно использует инвестиции или привлекает слишком много инвесторов, которые со временем потребуют отдачи.  
• Юридические проблемы. Это может быть неправильное оформление деятельности или нарушение определённых законов при производстве продукта. 
• Неспособность противостоять конкурентам. Компания так надеется на успех продукта, что начинает игнорировать конкуренцию на рынке и своевременно не реагирует на действия конкурентов. 
• Плохая бизнес-модель. Если у компании есть только оптимистичный путь развития, то рано или поздно она столкнётся с проблемами. Важно предусмотреть варианты действий и на тот случай, если что-то пойдёт не по сценарию. 

Как email-маркетинг может помочь в развитии стартапа

Любой стартап нуждается в активном продвижении. Но в большинстве случаев на разработку чёткого маркетингового плана нет времени и финансов. На начальном этапе работа стартапа — это практически круглосуточная разработка продукта, обеспечение продаж и поиск инвесторов. В зависимости от бюджета для онлайн-продвижения проекта используют SEO, SMM и контекстную рекламу.  

Email-маркетинг может стать для стартапа малозатратным и эффективным инструментом продвижения, который можно использовать даже при отсутствии серьёзного капитала. Основные затраты — это оплата email-платформы. Всё остальное — разработку концепции, создание писем, отправку рассылки и прочее можно делать самостоятельно. 

Задачи стартапа, с решением которых поможет email-маркетинг: 

• Собрать базу потенциальных клиентов. Проананонсируйте запуск продукта на своём сайте или стороннем ресурсе и предложите подписаться на рассылку, чтобы следить за развитием проекта. 
• Сформировать лояльную аудиторию. Создавайте письма, полезные аудитории и формируйте общество, заинтересованное в вашем продукте. 
• Протестировать модель развития. Проводите в письмах опросы, чтобы выявить потребности аудитории, проверяйте идеи и гипотезы, получайте обратную связь.
• Привлечь инвестиции. Расскажите, как потенциальные клиенты могут поучаствовать в развитии проекта. Создайте реферальную программу по привлечению партнёров и предложите дополнительные скидки участникам. Опишите выгоды потенциальных партнёров. 
• Запустить предпродажи. Предложите бронирование покупки продукта по сниженной стоимости на ранней стадии развития проекта. 
• Проинформировать аудиторию об этапах проекта. Подогревайте интерес аудитории, рассказывая о том, что происходит с вашим продуктом. 

Email-маркетинг способен оказать серьёзную поддержку в продвижении стартапа. При небольших затратах можно привлечь огромную аудиторию и обеспечить интерес к продукту.

 

Компания Harry’s — бренд, специализирующийся на продаже мужских бритвенных принадлежностей. Основатели потратили много времени на исследование рынка и создание идеального продукта, но на момент запуска не могли привлечь клиентов. Тогда они решили запустить email-рассылку.

Первые письма отправили на email родственников, друзей и знакомых из контактов сотрудников команды. В них компания рассказала о предстоящем запуске продукта и просила поделиться со своими близкими людьми ссылкой на сайт.

Шаблон письма для первых подписчиков

Компания создала двухстраничный минисайт для сбора email-адресов подписчиков. На сайте было очень мало информации о продукте. Пользователи могли лишь понять, что это связано с мужским бритьём. Компания создавала интригу и готовила аудиторию к чему-то грандиозному.

Первая страница сайта Harry’s для сбора email

После заполнения формы подписчики попадали на страницу реферальной программы: пользователи, поделившиеся ссылкой через email, Facebook* и Twitter бронировали товар в подарок.

Страница реферальной программы Harry’s

При этом систему вознаграждений разработали с учётом количества привлечённых рефералов. Чем больше рефералов — тем ценнее приз.

Ценность вознаграждения для рефералов возрастала с ростом числа приглашённых

Всего за неделю email-кампании Harry’s удалось привлечь 100 тысяч подписчиков против ожидаемых 3-15 тысяч. Если на момент запуска команда Harry’s состояла всего из 10 человек, то сейчас количество сотрудников выросло до 600 человек. Ассортимент компании также значительно увеличился: от бритвенного станка до целого ряда бритвенных принадлежностей.

Исследования показывают, что из тех стартапов, которым удаётся удержаться на рынке, лишь 40% действительно приносят прибыль и только 33% стартапов доходят до 10-летней отметки. Ключевым фактором успеха становится понимание рынка. Важно создать продукт, который действительно нужен целевой аудитории. Необходимо выделиться на фоне конкурентов. И самое важное — нужно привлечь профессиональных сотрудников и опытных наставников, которые помогут сделать проект успешным.

Главные мысли

Управление корпоративными проектами и управление стартапами

Стартапы играют в покер, крупные компании играют в шахматы.

Эта цитата Дона Доджа, защитника разработчиков в Google, описывает разницу между стартапом и предприятием для менеджеров проектов.

Стартапы играют в игру вероятностей. Как и в случае с игроками в покер, лучшие постоянно выигрывают, но иногда проигрывают любителям. В управлении стартап-проектами вам нужно отличное исполнение, но правда в том, что даже лучшие предприниматели могут потерпеть неудачу. Как и в случае с шахматами, корпоративная система управления проектами должна быть гораздо более стратегической, планировать на два шага вперед и брать на себя меньший риск.

Не все черно-белое

Одно предостережение, прежде чем мы углубимся в эту тему, заключается в том, что существуют самые разные компании. Можно ли назвать компанию со 100 сотрудниками стартапом? Что, если она вырастет до 200 или 300 сотрудников? Иногда в СМИ Uber все еще называют стартапом, однако сейчас в Uber работает 12 000 сотрудников. Еще одно отличие заключается в том, что стартап, созданный студентами, сильно отличается от стартапа серийных предпринимателей с более чем 20-летним профессиональным опытом, которые, возможно, ранее работали на предприятии и привнесли оттуда лучшие практики в свои стартапы.

Таким образом, существует множество случаев, начиная от совместного стартапа с 5 людьми и транснациональной корпорации с офисами по всему миру. Хотя эта статья в основном будет посвящена двум крайностям, отнеситесь ко всему этому с долей скептицизма и критически подумайте, применимы ли выводы к вашей конкретной ситуации.

Startup vs. Enterprise

С учетом этой оговорки давайте попробуем определить две крайности, чтобы заложить основу для нашего обсуждения. Для целей настоящей статьи характеристики startup are:

• Совместно расположенная команда (~1-50 сотрудников), где вы, как правило, знаете всех своих коллег по именам.
• Роли определены свободно.
• Соучредители очень активно принимают большинство решений.
• Компания теряет деньги, и взлетно-посадочной полосы осталось немного — выживание — главная проблема.

На другом конце спектра предприятие будет выглядеть так:

• Несколько отделов и мест.
• Вы хорошо знаете только своих непосредственных коллег и общаетесь с несколькими людьми из других отделов.
• У каждого есть четкие обязанности и иерархия.
• Компания может быть публичной.
• Прибыльность и краткосрочное выживание, скорее всего, не являются проблемой.

Управление стартап-проектом

Менеджер проекта ≈ Менеджер по продукту

Теоретически, обязанности менеджеров проектов существенно отличаются от обязанностей менеджеров по продуктам. Однако в условиях стартапа эти две роли обычно переплетаются. Если вы руководитель проекта, стартапы, скорее всего, дадут вам гораздо больше обязанностей, чем то, что вы обычно выполняете на предприятии.

Возможности для менеджеров стартап-проектов

Быстрые решения и большой эффект

В управлении стартап-проектами довольно легко принимать важные решения, так как не так много зависимостей с точки зрения процессов, других команд, клиентов и т. д. Кое-что так же важно, как нанять нового коллегу, сменить домашнюю страницу, добавить новые функции или продлить срок, которые могут быть на расстоянии одной встречи или разговора в Slack. Это расширяет возможности руководителя проекта и создает чувство автономии.

Стартап — это хорошее место, где можно опробовать свои идеи и вырасти профессионально. Вы можете попробовать новый инструмент управления проектами, который, по словам вашего друга, используется в его компании. Как насчет перехода от Scrum к Kanban? Что бы вы ни делали быстрее, отвечает генеральный директор. Что вы думаете о внедрении этого нового чат-бота, который позволяет запрашивать вашу Google Analytics на естественном языке? Для этого вам не нужен разработчик, объясняет ваш технический директор за обедом. На предприятии все это были бы отдельные, большие и длительные инициативы, управляемые выделенным менеджером проекта.

Все делается быстро

Жизненный цикл разработки в стартапах намного короче, чем на предприятиях. У вас может быть идея сегодня, а на следующей неделе что-то будет готово. Унаследованного кода не так много, поэтому разработчики не жалуются на то, что кодовая база нуждается в рефакторинге, и, таким образом, они могут быстро выдавать результаты. Это позволяет вам быть в постоянном цикле обратной связи с вашими клиентами и быть по-настоящему гибким.

Простота адаптации или поворота

Та же скорость доставки и отсутствие зависимостей позволяет команде запуска быстро менять курс. Известный пример — PayPal. За первые 15 месяцев с момента своего создания в качестве решения для «криптографии для телефонов» Paypal менялась 5 раз. Рынок платежей быстро менялся, и PayPal смогла превзойти eBay, которая разрабатывала собственное платежное решение под названием Billpoint. Гибкость PayPal позволила ему завоевать доверие покупателей и продавцов eBay, что в конечном итоге привело к тому, что eBay приобрела Paypal.

Текучие процессы

Обычно не так много строгих процессов и процедур для работы людей в стартапе. Многое остается на здравый смысл и внутренние переговоры. Это одна из основных причин, почему упомянутые выше пункты действительно работают, т. е. вы можете быстрее принимать решения и не нуждаетесь в бесчисленных подписях. Конечно, это неизбежный компромисс, который вызывает другие проблемы в будущем, как мы увидим позже в этой статье. Тем не менее, для стартапа, который ищет продукт, соответствующий рынку, и пытается превзойти более крупных и финансируемых конкурентов, это разумный компромисс.

Проблемы для менеджеров проектов в стартапах

Обязанности определены не полностью

Гибкий процесс позволяет принимать быстрые и интуитивно понятные решения. Это гладкое плавание, когда все идет хорошо, однако обратная сторона приводит к ошибкам и хаотичной среде. В разбивке процесс — это, по сути, контрольный список — какие шаги необходимо предпринять для достижения результата. Процессы обычно возникают в результате какой-то неудачи, когда коллеги начинают обвинять друг друга в том, что о чем-то не позаботились, а компания инициирует создание процесса для упрощения принятия решений в четко определенные шаги, чтобы снизить риск возникновения таких проблем в работе. будущее.

Например, новая версия привела к сбою веб-сайта клиента. Все в компании знали о готовящемся релизе, но никто не сообщил клиенту. Должен ли менеджер проекта или менеджер по работе с ключевыми клиентами связываться с командой разработчиков клиента? Должен ли технический директор быть более активным? После бурного обсуждения участники соглашаются, что в следующий раз конкретные сотрудники будут нести ответственность за определенные действия перед выпуском, чтобы этого больше не повторилось.

Этот пример представляет собой микрокосм того, как стартап превращается в корпорацию. По мере того, как сложность стартапа растет день ото дня, такие решения принимаются, и двусмысленность устраняется из повседневных операций. Однако до тех пор, пока это состояние не будет достигнуто, обычно совершается много болезненных ошибок.

Слабая переговорная способность

Как руководитель проекта в стартапе вы, скорее всего, будете участвовать во внешних переговорах. Соучредители могут приглашать вас на более поздние встречи с клиентами, чтобы представить техническую или продуктовую сторону презентации. Во время этой встречи может возникнуть много вопросов и новых требований, и руководитель проекта должен быть уверен, что не согласует результаты слишком рано. Соучредители могут хотеть завоевать потенциального клиента и соглашаться на его условия еще во время встречи, не осознавая в полной мере стоимость новых позиций бэклога. Клиент может использовать тот факт, что у вашего стартапа не так много времени, чтобы заставить вас взять на себя больше, чем вы можете сделать в разумных пределах.

Менеджер проекта должен быть в состоянии дать отпор и попросить дополнительное время для оценки новых требований с командой разработчиков. Получив хотя бы приблизительные оценки от команды, представьте их сооснователям и обсудите, есть ли смысл соглашаться на новые условия сделки.

Ярлыки создают унаследованные проблемы

В стартапе очень легко находиться в постоянном режиме MVP. Как руководитель проекта, очень заманчиво подтолкнуть команду разработчиков к тому, чтобы она согласилась на более сжатые сроки и сокращала пути для пунктов дорожной карты. С соучредителями, которые постоянно находятся у вас за спиной, это кажется почти необходимым. Однако, как говорится в народной поговорке, с большой силой приходит и большая ответственность. Если вы злоупотребите этой силой, в конце концов ваша команда начнет сталкиваться с устаревшими проблемами. И это не значит, что когда-нибудь в будущем — вы, вероятно, столкнетесь с ними, пока еще находитесь в режиме запуска.

Допустим, ваша компания решила создать страницу со списком товаров. Он должен иметь несколько фильтров, чтобы сузить результаты. Он также должен иметь параметры сортировки на основе различных атрибутов. Первоначальная оценка слишком велика, и вы пытаетесь сузить список необходимых фильтров и параметров сортировки. В итоге получается, что большую часть оценки составляет вся система — поиск и возврат результатов. Вы спрашиваете, есть ли способ быстрее доставить более простую версию. Один разработчик предлагает использовать стороннее решение с ежемесячной подпиской. Другие разработчики говорят о проблемах с зависимостями и устаревших проблемах. Для вас это звучит идеально, потому что вы получаете свой MVP быстрее, а позже подписку можно отменить, если вы решите отказаться от проекта. Скрам-мастер соглашается использовать стороннее решение только в том случае, если у них есть возможность переписать код, если проект не будет отменен.

Однако реальность такова, что это соглашение почти никогда не выполняется, если скрам-мастер фактически не ставит задачу технического долга в более позднем спринте и не защищает ее, когда придет время. Если первоначальный отзыв о странице со списком был положительным, естественной реакцией руководителя проекта будет разработка дополнительных функций, поскольку MVP был всего лишь тестом. Через 6 месяцев вы достигаете точки, когда добавление новых функций становится очень дорогостоящим, но рефакторинг становится еще более дорогостоящим, а затем появляются другие приоритеты, которые становятся более важными и затмевают первоначальные намерения.

Ложное срабатывание

Ложное срабатывание в случае управления ИТ-проектом будет иметь место, когда ваша команда разрабатывает MVP, а вы принимаете первоначальный положительный отзыв как доказательство соответствия продукта рынку. Это может произойти еще раньше, когда заинтересованное лицо скажет вам: «Я представил наше решение крупнейшему клиенту в нашей отрасли, и они сказали, что обязательно купят его у нас». Вы его разрабатываете, а потом его у вас фактически не покупают.

Ложные срабатывания — большая проблема, но есть способ их смягчить. Стив Кон, основатель Validately, предлагает вам проверить спрос на ваше решение. Есть три сигнала, которые могут вам помочь:

1. Готовы ли ваши клиенты тратить деньги еще до того, как вы предоставите полное решение? Заключение контракта перед поставкой решения, вероятно, является лучшим подтверждением, которое вы можете получить.
2. Готовы ли ваши клиенты тратить время на разработку решения? Время – деньги, и у всех есть бесконечный список невыполненных задач. Чем активнее клиент взаимодействует с вами в выяснении требований, вовлекая в обсуждение других своих коллег, тщательно тестируя MVP и предоставляя исчерпывающую обратную связь, тем больше вероятность, что вы на правильном пути.
3. Готовы ли ваши клиенты использовать свою репутацию для вашего продвижения? Будь то в социальных сетях, на профессиональном мероприятии или в любой другой форме, когда клиент продвигает вас, он предоставляет вам свою репутацию, которая подтверждает его неподдельный интерес.

Управление заинтересованными сторонами

Наиболее важными заинтересованными сторонами стартапа менеджера проекта обычно являются соучредители. Как мы видели в части возможностей, соучредители могут обеспечить быстрое принятие решений на основе здравого смысла. Однако проблема в том, что многие соучредители довольно часто полагаются на свои инстинкты при принятии решений. Это особенно верно для соучредителей, которые работали в определенной отрасли в качестве профессионалов в этой области и теперь решили создать ИТ-решение для решения проблемы, с которой они сами столкнулись в своей работе.

Глубокое знание рынка чрезвычайно полезно для любого стартапа, однако при создании дорожной карты нельзя полагаться только на него. Стремление большинства стартапов — создать решение, которое будет масштабироваться на международном уровне. Даже если на одном рынке работает несколько компаний, они не обязательно будут решать свои проблемы одним и тем же путем. Соучредитель может хорошо знать, как работала его предыдущая компания, но это не значит, что он знает, как другие компании, особенно в других странах, решали те же проблемы.

Соучредители чаще всего придерживаются своих убеждений и нуждаются в независимом руководителе проекта, чтобы уравновесить их взгляды. Задача менеджера проекта — информировать соучредителей о важности принятия решений на основе данных и гибкой разработки на ранних этапах открытия продукта.

Управление проектами на предприятии

Менеджер проекта ≠ Менеджер по продукту

По мере того, как стартап развивается и становится крупным предприятием, роли различных должностей становятся все более и более определенными по мере того, как работа становится более конкретной. Даже на предприятии бывают случаи, когда менеджеры проектов и менеджеры по продуктам пересекаются. Однако менеджер проекта, как правило, больше сосредотачивается на операционных аспектах проекта, тогда как менеджер по продукту отвечает за его выполнение.

Офис управления проектами (PMO)

По мере роста компании растет и ее портфель проектов. К нам присоединяются новые менеджеры проектов, которые приносят с собой новые инструменты и методологии управления проектами. Сначала все становится немного хаотичным, и возникает потребность в офисе управления проектами (PMO). PMO занимается жизненным циклом управления проектами и может либо распространять, либо внедрять лучшие практики по всей компании.

Как руководитель проекта на предприятии вам придется взаимодействовать с PMO. Каждый PMO отличается, но из вещей, с которыми вы можете столкнуться:

• Заполнение различных форм для запуска и закрытия проекта.
• Отправка бюджетов на проверку.
• Предоставление регулярных обновлений прогресса.
• Получение подписей по вехам или различным этапам процесса.

Для менеджера проекта, который уже много занимается планированием и отслеживанием, многие требования PMO могут показаться ненужной волокитой, особенно если они начинают замедлять проект. Хотя эта бюрократия может быть источником разочарования, инициативный менеджер проекта может минимизировать накладные расходы и даже извлечь выгоду для проекта из PMO:

• Заранее обратитесь к PMO, чтобы выяснить требования к отчетности. Затем их можно сопоставить с материалами, произведенными во время выполнения проекта, чтобы сэкономить время.
• Будьте чемпионом процесса. Предоставьте PMO обратную связь о том, как можно изменить процессы, чтобы облегчить жизнь руководителям проектов. Одна из основных целей PMO — помочь менеджеру по продукту быть эффективным.
• Используйте PMO для помощи, когда ваш проект сталкивается с проблемами. PMO имеет представление обо всех проектах в масштабах всей компании и имеет опыт решения различных проблем или рисков, возникающих в ходе выполнения проекта. Используйте их знания в своих интересах.

Возможности для менеджеров проектов на предприятии

Доверие

Стабильность и долгосрочное планирование предприятий демонстрируют доверие клиентов и партнеров. Люди, которые хотят взаимодействовать с вашей компанией, ищут хороший послужной список — вы можете выполнять свои обещания и имеете большой опыт в своей области знаний. Это одно из самых больших преимуществ предприятия перед стартапами. Это облегчает поиск новых клиентов и партнеров.

Это доверие позволяет вам лучше интегрироваться с клиентом. Как поставщик технологий вы помогаете своим клиентам, а они, в свою очередь, могут корректировать свои собственные планы в соответствии с вашими, чтобы иметь возможность предоставлять новые функции как можно скорее. Таких отношений было бы очень трудно достичь стартапу, поскольку стартапы очень изменчивы и им трудно доверять.

Легче собрать требования

Предприятие имеет гораздо большее присутствие на рынке по сравнению со стартапом. По мере того, как компания растет, а работа становится все более специфической, нанимается все больше и больше профильных специалистов. В то же время, чтобы сохранить видение, все больше и больше опытных руководителей высшего звена присоединяются к компании. Все эти люди обладают огромным пониманием рынка, к которому менеджер проекта может легко получить доступ и использовать его при сборе требований пользователей.

Это также может быть большим преимуществом для личного развития PM. Наличие большого количества контактов в вашем распоряжении поможет вам задействовать их всякий раз, когда вам нужно повлиять на другие заинтересованные стороны внутри предприятия или убедиться, что вашему проекту уделяется достаточно внимания на более высоких позициях в компании.

Другую группу коллег, которые могут помочь вам с требованиями пользователей, можно найти в отделах продаж, управления учетными записями или в группах поддержки клиентов. Люди, работающие там, ежедневно общаются с клиентами и могут предоставить вам множество отзывов о потребностях и разочарованиях пользователей. Однако всегда помните о том контексте, из которого исходит эта обратная связь. Например, группа поддержки клиентов может иметь дело с людьми, которые используют ваш продукт, в то время как продавцы и менеджеры по работе с клиентами могут иметь дело с высокопоставленными руководителями, которые принимают решения о покупке, но фактически не используют ваше программное обеспечение.

Построить или купить

Возможность, которой нет у стартапов, — это рост за счет слияний и поглощений (M&A). В 2018 году по всему миру было заключено рекордное количество сделок M&A. Большая часть этой тенденции — мега-сделки, такие как недавнее приобретение AT&T компании Time Warner за 85 миллиардов долларов. Тем не менее, согласно исследованию Harvard Business Review, часть сделок невелика с точки зрения оценки и приносит более высокую прибыль. Существует множество небольших стартапов с одноточечными решениями, и руководители проектов на предприятиях должны помнить, что иногда имеет смысл выкупить их, а не пытаться скопировать их решение. Менеджер проекта может не принимать решения для такого сценария, но может быть тем, кто предложит этот вариант на столе.

Проблемы для руководителей проектов на предприятии

Утверждения занимают больше времени

По мере роста компании растет и иерархия отчетности. Возникает множество отделов, процессов и процедур. Разработаны рекомендации по бренду. Необходимо учитывать юридические риски, которые иногда упускают из виду в стартапах. Предложение по совместному пресс-релизу с новым партнером может занять пару недель, прежде чем будут собраны все необходимые согласования.

Это означает, что руководитель проекта должен планировать гораздо больше заранее и быть более усердным. Тем не менее, всегда есть специальные и неожиданные ситуации, когда вам нужно получить все утверждения как можно быстрее. Хорошие отношения с другими отделами в таких ситуациях будут иметь большое значение. Руководитель проекта, способный помочь нуждающимся, взамен, скорее всего, получит благосклонность коллег.

Недопонимание

«Ничего не предполагать» должно быть девизом руководителя проекта. По мере роста сложности внутри компании работа менеджера проекта усложняется с точки зрения поддержания эффективной коммуникации внутри проектной команды и за ее пределами. Давайте посмотрим на пример сценария.

Вашей команде нужна пара новых значков для новых функций, над которыми они работают. Во время обеда вы неожиданно встречаете руководителя группы дизайнеров и рассказываете ей об иконках. Она говорит, что сейчас они работают над похожими иконками, и скоро они будут готовы. Во время стендапа на следующий день вы передаете информацию команде и просите их связаться с командой дизайнеров, когда им потребуются значки. Эти функции должны появиться через 4 недели, поэтому все предполагают, что иконки будут готовы к этому времени. Разработчики ставят заглушки для иконок и только во время QA кто-то замечает, что забыли их заменить. Они изо всех сил стараются связаться с командой дизайнеров, которая на самом деле отложила создание этих значков из-за других неотложных задач. Никто из вашей команды не связался с ними, и руководитель группы дизайнеров предположил, что вам больше не понадобятся значки. Руководящие принципы бренда не позволяют вам переходить к производству с какими-либо случайными значками, и ваша команда остается сидеть с готовыми функциями, не в состоянии их развернуть.

Работа руководителя проекта на предприятии наполнена такими моментами, которые созрели для недопонимания. Здесь можно использовать две стратегии:

• Используйте ретроспективу, чтобы выяснить вместе с командой, может ли новый процесс помочь избежать подобных ошибок в будущем. Возможно, решение в этом сценарии — вести список всех зависимостей от других команд с еженедельным обзором и последующими действиями.
• Чрезмерная связь. Как правило, хорошей стратегией для менеджера проекта является сообщать больше, чем вы считаете нужным. Выработайте привычку проверять людей, спрашивая краткие новости в те короткие моменты, когда вы ждете лифта или идете к машине. Это хороший способ сделать так, чтобы меньше вещей проскальзывало сквозь трещины.

Двигайтесь медленно и ничего не ломайте

Чем старше кодовая база, тем сложнее становится разрабатывать новые функции. Менеджер проекта может начать замечать, что небольшие стартапы быстрее выходят на рынок с новыми инновациями и превосходят их.

В то же время, отражая проблемы со стороны небольших стартапов, предприятия также должны опасаться конкурентов аналогичного размера. По мере взросления стартапов одноточечные решения становятся полноценными платформами с различными функциями и вариантами использования. Паритет функций с другими крупными предприятиями-конкурентами становится проблемой.

В качестве руководителя проекта на предприятии вам придется принимать решения: заниматься ли инновациями и создавать новые ценностные предложения для своих клиентов или пытаться достичь паритета по функциональности с вашими конкурентами. Однако в большинстве случаев вы не сможете принимать такие решения самостоятельно, и вам придется работать над тем, чтобы повлиять на множество заинтересованных сторон, чтобы они приняли эти решения за вас. Это может быть неприятно, особенно если эти заинтересованные стороны менее разбираются в цифровых технологиях и не знакомы с функциями, которые вы пытаетесь убедить их создать.

Заключение

В этой статье мы обсудили, как базовая механика стартапа и предприятия создает возможности и проблемы для руководителя проекта. В стартапе менеджер проекта, скорее всего, возьмет на себя множество функций менеджера по продукту, но на предприятии эти две роли четко разделены. Имейте в виду, что каждая компания уникальна, и не все обсуждаемые темы применимы к каждой ситуации, поэтому в различных средах руководитель проекта должен использовать различные качества и навыки управления проектами.

Напомню, в стартапе гибкие процессы, а руководитель проекта может быстро принимать решения и оказывать большое влияние на компанию в целом. Жизненные циклы разработки намного короче, что позволяет руководителю проекта оставаться гибким и иметь возможность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Руководитель проекта в стартапе также сталкивается со значительными трудностями. Не полностью определенные обязанности могут привести ко многим проблемам по мере роста стартапа. Клиенты и соучредители могут подталкивать менеджера проекта к тому, чтобы он взял на себя больше, чем команда может сделать в разумных пределах. После этого в дорожную карту могут быть внесены различные ярлыки, что в будущем приведет к унаследованным проблемам. Соучредители стартапа очень активно определяют дорожную карту. Их убеждения, однако, могут привести к ложным срабатываниям, и руководитель проекта должен уметь оперировать данными и быть гибким, чтобы смягчить эти проблемы.

Со стороны предприятия руководитель проекта может использовать доверие и послужной список компании для установления хороших рабочих отношений с внешними сторонами. Легче собирать требования от опытных руководителей и коллег, которые регулярно взаимодействуют с клиентами. Наконец, офис управления проектами, несмотря на ограничения, может помочь смягчить проблемы и управлять рисками, возникающими во время выполнения проекта.

Проблемы управления корпоративными проектами неизбежно связаны с размером компании. Различные утверждения и подписания означают, что руководитель проекта должен очень тщательно планировать и привлекать PMO, чтобы не замедлять выполнение проекта. Вероятность недопонимания возникает по мере того, как вовлекается все больше и больше людей и отделов, и это необходимо смягчить, внедрив правильные процессы. Наконец, жизненные циклы разработки удлиняются, и руководителю проекта приходится конкурировать как со стартапами, так и с другими предприятиями на рынке.

Таковы основные различия между этими двумя средами, в которых работают менеджеры проектов. Понимая эти проблемы, мы можем лучше предсказать, с чем мы можем столкнуться при переходе из одной среды в другую.

Понимание основ

• Что определяет начинающую компанию?

  Стартап в самом широком смысле — это любая новая компания. Когда мы говорим об ИТ-стартапах, мы обычно имеем в виду небольшую компанию, которая пытается найти продукт, соответствующий рынку, и собрать деньги. В нем будет от 1 до 50 сотрудников и, вполне вероятно, будет цифровой бизнес с большим потенциалом роста.

• Что является примером предприятия?

  Предприятие — это крупная, устоявшаяся компания с несколькими отделами и отделениями. Часто имеет более одного бизнес-подразделения. Хорошо известными примерами предприятий в области технологий могут быть Microsoft, Google, Cisco и IBM.

• Что такое проекты корпоративного уровня?

  Проекты уровня предприятия, скорее всего, предполагают координацию с несколькими отделами или командами. У него будет выделенный бюджет и ресурсы для реализации проекта. В команду будут вовлечены все необходимые специалисты для завершения проекта, и проект, вероятно, продлится от нескольких месяцев до пары лет9.0004

Как освоить этап запуска проекта?

Начало нового проекта может быть очень захватывающим, но в то же время вы должны заранее проявить должную осмотрительность, чтобы убедиться, что вы начинаете с правильного подхода. В начале проекта объем планирования и требуемой работы может показаться огромным. Могут быть сотни действий или задач, которые необходимо эффективно выполнять в правильной последовательности.

Это факт, что если вы разбьете свой проект на несколько этапов, вам будет легче справляться с проектной деятельностью и предпринимать правильные шаги для эффективного управления ею.

Институт управления проектами (PMI) делит проект на пять этапов, таких как этап инициации или запуска, этап планирования, этап выполнения, этапы мониторинга и контроля и, наконец, этап закрытия. Это деление может помочь вам структурировать свои усилия и организовать их в ряд управляемых и логичных шагов. Эти пять фаз вращаются вокруг цикла, который широко известен как жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта представляет собой последовательность этих пяти фаз, начиная с инициации и заканчивая закрытием. Каждый проект имеет определенное начало и конец, цели или задачи проекта, действия и результаты. Жизненный цикл проекта обеспечивает базовую основу действий, которые должны быть выполнены в проекте, независимо от конкретной выполняемой работы.

Здесь мы обсудим только запуск проекта или этап инициации проекта.

• Фаза запуска/инициации проекта

Как мы видим, инициация проекта является первой и, несомненно, самой важной фазой жизненного цикла проекта. Если он выполнен правильно, то он прокладывает путь к успешному завершению проекта в рамках выделенного времени и бюджета.

Этап инициации проекта включает в себя необходимые шаги, которые необходимо предпринять до утверждения проекта, а затем его планирования и выполнения. Конечная цель состоит в том, чтобы определить проект на высоком уровне и связать его с бизнес-кейсом, который вы хотите решить.

На этапе инициации создается и определяется проект. Ключевые параметры проекта, такие как устав проекта, объем, цели, заинтересованные стороны и ожидания от проекта, также определяются на этом этапе.

Давайте кратко рассмотрим эти параметры один за другим:

• Создание устава проекта

На этапе инициации вам необходимо создать устав проекта или, другими словами, документ об инициации проекта (PID). в котором излагаются цель и требования проекта. Кроме того, он также включает такие детали, как потребности бизнеса, вовлеченные заинтересованные стороны, объем, задачи и общие цели. Он предоставляет руководителям проектов основу для определения проектных решений и обеспечения их соответствия стратегическим целям организации.

• Определение содержания проекта

Содержание проекта включает цели проекта, бюджет, график и результаты. Хотя масштаб может меняться со временем, вы должны определить масштаб на ранней стадии, чтобы установить ожидания со всеми заинтересованными сторонами.

• Постановка целей проекта

Постановка целей и задач проекта поможет вам избежать потенциальных рисков и привести проект к успеху. Имея четкий набор целей, проектная группа также будет придерживаться намеченного пути, поскольку каждый член команды будет точно знать, над чем он работает. Цели проекта должны быть SMART, как они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ориентированными на время.

• Вовлечение заинтересованных сторон

Вы, как руководитель проекта, должны обеспечить участие всех важных заинтересованных сторон на раннем этапе и при принятии ключевых решений по проекту. Большинство руководителей проектов часто упускают из виду этот аспект, считая его менее важным, поэтому важно учитывать всех, на кого может повлиять план проекта, его результаты и результаты, или кто может быть заинтересован в нем. Заинтересованные стороны проекта могут быть внутренними и внешними. Чтобы поддерживать прозрачность на протяжении всего проекта, вы должны быть оснащены необходимыми инструментами и методами для эффективного общения с заинтересованными сторонами.

•   Четкое определение ожиданий

Четкое определение целей проекта, сроков, ресурсов и результатов является ключом к успеху проекта. Заранее приложив необходимые усилия, сообщив о потенциальных рисках и проблемах заинтересованным сторонам, а затем выполняя проектную деятельность с полной самоотдачей, вы окажете большое влияние на успех проекта.

Шесть важных вопросов, на которые необходимо ответить на начальной стадии

Проекты могут быть как простыми, так и сложными. С изменением масштаба и размера проекта меняется его сложность, что может повлиять на все стороны, участвующие в проекте. Вот несколько важных вопросов, на которые вы можете ответить, чтобы начать любой проект лучше.

я. Что необходимо сделать на этом раннем этапе, чтобы повысить вероятность успеха проекта?

Этот вопрос заставляет вас задуматься о том, что нужно сделать прямо сейчас. Часто вначале, особенно в крупных проектах, люди сосредотачивают все свои усилия на планировании. Хотя планирование, безусловно, важно, иногда существуют действия, отличные от «планирования», которые необходимо выполнить заблаговременно.

ii. Какие ключевые навыки и люди необходимы для завершения проекта?

Мы не можем выполнить проект самостоятельно без специальной проектной группы. Поэтому привлечение в команду нужных людей с нужными навыками имеет решающее значение и должно быть сделано как можно скорее.

iii. Как я могу повлиять на членов команды проекта, чтобы они оставались приверженными проекту?

Это очень важный аспект. Вам нужно сообщить цели членам вашей команды и дать им понять, почему вы хотите, чтобы они были в вашей команде, роли, которые они могут играть, и повлиять на них, чтобы они выбрали участие, когда у них есть другие конкурирующие интересы и возможности.

iv. Каковы основные результаты проекта?

Ключевой частью любого плана проекта является определение результатов. Ответ на этот вопрос является важной частью планирования вашего проекта, и его иногда упускают из виду, поскольку люди сосредотачиваются только на результатах, не рассматривая основные результаты на этом пути.

v. Насколько подробным должен быть план проекта на данном этапе?

Подумайте о сложности проекта, количестве задействованных людей, навыках и опыте этих людей. Все эти факторы могут повлиять на решение о том, насколько подробным будет ваш план. Сделайте свой план достаточно подробным, чтобы люди четко понимали результаты и знали, что от них ожидается.

VI. Какие шаги необходимо предпринять на данном этапе для ограничения проектных рисков?

Вам нужно подумать об окончании проекта. Представьте, какие препятствия и узкие места могут мешать успешному завершению проекта. Затем сделайте шаг назад и спросите себя, как вы можете устранить препятствия, преодолеть блокпосты и устранить препятствия прямо сейчас. Это один из лучших вариантов использования вашего времени на начальном этапе, т. е. предпринять шаги по сокращению или устранению этих вещей до того, как они могут привести к остановке или задержке вашего проекта.

Роль и значение менеджера проекта на этапе инициации

Менеджер проекта — это лицо, ответственное за руководство проектом. Другими словами, менеджеры проектов являются инициаторами проекта. Они гарантируют, что проект будет завершен в указанные сроки и доставлен клиенту без каких-либо недостатков. Менеджер проекта занимается всеми аспектами проекта от инициации до закрытия.

На этапе запуска или инициации проекта руководитель проекта сосредотачивается на разработке инфраструктуры проекта, необходимой для выполнения проекта, и на прояснении устава и объема проекта. Разработка инфраструктуры проекта может быть простой задачей в проекте с низким уровнем сложности.

Для выполнения указанных задач на более ранней стадии руководитель проекта должен обладать сочетанием технических, управленческих и межличностных навыков.